MARCO DE DESARROLLO DE

COMPETENCIAS PARA EL
ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
(PMCD)

PRESENTADO POR:
• VIVIANA SANABRIA
• KATHERIN CAMACHO
• PEDRO LONDOÑO

GESTIÓN DE PROYECTOS EMPRESARIALES

• WILSON JAVIER CASTRO TORRES
 INTRODUCCIÓN
 El Marco de Desarrollo de Competencias para el
Administrador de Proyectos (PMCD) Proporciona un marco
para la definición, evaluación y desarrollo de las
competencias del gerente de proyecto basado en la premisa
de que las competencias tienen un efecto directo en el
rendimiento.
 Define las dimensiones clave de la
competencia e identifica las
competencias con mayor probabilidad
de afectar el desempeño del gerente de
proyecto.
 El marco PMCD proporciona una visión general de las
habilidades y comportamientos que uno necesitaría para
desarrollar la competencia como gerente de proyectos.
 GRADO DE IMPACTO

Características Contexto y
Tipo de
Del Madurez de la
proyecto
proyecto Organización
 PROPÓSITO DEL MARCO PMCD
 Fue desarrollado para proporcionar a individuos y
organizaciones un estándar u orientación sobre cómo
evaluar, planificar y gestionar el desarrollo profesional de
un Project Manager.

 Definir las dimensiones claves de las competencias del

gerente de proyectos así como aquellas que son las más
probables de impactar en la performance del Gerente de
Proyectos.

El PMCD Framework está patrocinado por el Project

Management Institute (PMI) y se lanzó por primera vez en
2002.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI®)
 Es una asociación sin fines de lucro,
líder en el área de Gerencia de
Proyectos, dedicada al progreso de la
excelencia y al fomento de la aplicación
efectiva de la ciencia y la práctica de
Gerencia de Proyectos.

 Establecido en 1969 y localizado en Filadelfia,

Pennsylvania, actualmente está presente en 125 países,
con más de 90,000 miembros, organizados en 188 Capítulos
(120 capítulos en Estados Unidos y 68 en el resto del
mundo).
 EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL MARCO
PMCD
Proporcionar una guía para la evaluación de la Competencia
del Gerente del Proyecto.

Está dirigido a un Project Manager que

 Tiene el conocimiento necesario, practica la gestión de

proyectos, habilidades y la experiencia representada en el
Project Management Professional.
 Ha demostrado competencia de conocimiento al aprobar
recientemente un examen adecuado.
 Es capaz de proporcionar evidencia del Desempeño y las
competencias personales identificadas en el Marco.
 Es un Gerente de Proyecto con 3-4 años de experiencia en
la gestión de proyectos medianos o grandes.
 PÚBLICO OBJETIVO
 Este marco sirve como referencia para que los gerentes y
organizaciones de proyectos establezcan y desarrollen
competencias de gestión de proyectos. Esto incluye, pero no
está limitado a:

 Gerentes de proyecto
 Gerentes de gerentes de proyecto
 Miembros de una oficina de gestión de proyectos
 Los gerentes responsables de establecer y desarrollar la
competencia del gerente del proyecto
 Educadores que enseñan gestión de proyectos y otros temas
relacionados
 Formadores que desarrollan programas educativos de gestión de
proyectos
 Consultores de la industria de gestión de proyectos y programas
 Personal de recursos humanos, organizaciones y equipos
 Gerencia sénior
 ¿QUÉ ES COMPETENCIA?
 La competencia se puede definir como un conjunto de
conocimientos, actitudes, habilidades y otras características
personales relacionadas que afectan una parte importante
del trabajo, se correlacionan con el desempeño en el
trabajo, se pueden medir según estándares bien aceptados
y se pueden mejorar a través del entrenamiento y
desarrollo.

 Cuando se aplica a la gestión de proyectos, la competencia

es la capacidad de realizar actividades dentro de un
entorno de proyecto a los estándares esperados y
reconocidos.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI)
 Establece en su estándar global Marco de Desarrollo de
Competencias del Gerente de Proyectos (PMCD
Framework) tres dimensiones de competencias claves que
impactan en el desempeño del Gerente de Proyecto, a las
cuales se agregan otras dos dimensiones referidas al tipo de
organización, y al tipo de mercado e industria.
 COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTOS
 Definidas como el conocimiento y la comprensión
que el Gerente de Proyecto brinda al proyecto.
Incluye los conceptos, los procesos, las
herramientas, y las técnicas, de las nueve áreas
de conocimiento de la Guía del PMBOK® del
PMI:
 Integración
 Alcance
 Tiempo ‘‘lo que el gerente de
 Costo proyectos sabe sobre
 Calidad gestión de proyectos’’
 Recursos Humanos
 Comunicaciones
 Riesgos Subcontrataciones
 COMPETENCIAS DE DESEMPEÑO

 Definidas como la habilidad natural, o adquirida, de ser

capaz de desempeñar las actividades de Administración de
Proyectos con el nivel de desempeño esperado, generando
resultados esperados y demostrando la aplicación y
ejecución de los conocimientos adquiridos.

‘‘lo que el gerente de

proyectos
puede hacer o lograr
al aplicar sus
conocimientos de
gestión de proyectos.’’
 COMPETENCIAS PERSONALES

 Definidas como los comportamientos, actitudes y

características personales que contribuyen a la capacidad
de una persona para gerenciar un proyecto. Estas
competencias personales se combinan con las competencias
de conocimientos y de desempeño.

‘‘Cómo se comporta
el gerente del
proyecto al realizar el
proyecto o la
actividad.’’
COMPETENCIAS ABORDADAS POR EL MARCO
PMCD
Las tres dimensiones de la competencia
- Conocimiento, Rendimiento y Personal
se demuestran de diferentes maneras:

 La competencia del conocimiento se puede demostrar

aprobando un examen con credenciales apropiadas.

 La competencia de desempeño se puede demostrar

mediante la entrega exitosa de proyectos.

 La competencia personal puede ser demostrada por el

comportamiento del gerente de proyecto al entregar
proyectos exitosos.
 MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE UN
PROJECT MANAGER
 El examen PMP ® de PMI se desarrolla con procesos
globales y está alineado con estándares internacionales
como ISO 17024.
 El examen PMP ® se basa en investigaciones
fundamentales, utiliza procesos rigurosos y se actualiza
regularmente.

La Especificación de Examen PMP ® detalla las competencias

de conocimiento que se requerirán para aprobar el
PMP ®examen.
 PLAN DE DESARROLLO Y CARRERA EN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Podemos definir seis niveles estándares para describir los
roles en la carrera de Administración de Proyectos, a saber:

A) Miembro del Equipo de Proyecto.

B) Líder de Proyecto / Gerente de Proyecto I (Junior)
C) Gerente de Proyecto II
D) Gerente de Proyecto III (Senior)
E) Gerente de Programas / Gerente de Área de Proyectos / Gerente
de PMO.
F) Gerente de Portafolio / Gerente de División Proyectos / Director
de Proyectos / Director de PMO

o PMO (Project Management Office)

 La guía para cada competencia requerida que se aplica en
términos generales en las organizaciones comprende los
siguientes niveles de criticidad:

 4. CRÍTICO: comparada con otras competencias, ésta

es esencial para el desempeño eficaz en el puesto.

 3. MUY IMPORTANTE: comparada con otras

competencias, ésta es siempre
necesaria para el desempeño eficaz en el
puesto.
 2. IMPORTANTE: comparada con otras
competencias, ésta es a menudo
necesaria para el desempeño eficaz en el
puesto.
 1. ALGO IMPORTANTE: comparada con otras competencias,
ésta ayuda pero no es necesaria para el desempeño eficaz en el
puesto.
 0. NO IMPORTANTE: comparada con otras competencias, ésta
tiene poca o ninguna relevancia para el desempeño eficaz en el
puesto.
 A su vez se deben considerar las competencias requeridas para los
seis roles enunciados según el Modelo de Gestión por
Competencias del PMI:
 Se establecen cinco grados de criticidad para cada competencia
establecida.

Relación entre Modelo de Gestión por Competencias del PMI (PMCD

Framework) y el Plan de Desarrollo del Gerente de Proyecto
 IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
 Para el Project Manager, la programación de un proyecto
implica un reto difícil. Los riesgos de la administración de
proyectos son altos. Los costos excedentes y las demoras
innecesarias ocurren debido a la programación y el control
deficientes.

Al final de haber identificado y desarrollado sus competencias

el Project Manager estará en la capacidad innata de:
 PLANEACIÓN DEL PROYECTO

 Esta fase incluye el establecimiento

de metas, la definición del proyecto,
y la organización del equipo.
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

 En esta fase se relacionan las

personas, el dinero y los suministros
con actividades específicas, y se
establece la relación de las actividades
entre sí.
 CONTROL DEL PROYECTO

 Aquí la empresa supervisa

recursos, costos, calidad y
presupuestos. También revisa o
cambia los planes y asigna los
recursos para satisfacer las
demandas de costo y tiempo.
 RENDIMIENTO Y ÉXITO DEL PROYECTO

 La ilustración de Componentes del éxito del FACTORES

proyecto muestra cómo la competencia del
gerente del proyecto proporciona la base
para el desempeño general del proyecto.
Claridad en la definición
de objetivos.
 El rendimiento del proyecto se define
como la medida en que el proyecto se lleva a
Utilización de una
cabo según lo planificado en términos de metodología.
objetivos, tiempo y restricciones financieras,
y la política y los procedimientos de la
organización. Precisión en la
planificación.

Compromiso de los
participantes.
 EN CONCLUSIÓN
 Los gerentes de proyecto tienen
alto perfil en la empresa con una
serie de competencias y criterios
de desempeño altamente
desarrollados y calificados,
responsables de asegurar:

1. Todas las actividades necesarias se completen en la

secuencia adecuada y a tiempo.
2. El proyecto esté dentro del presupuesto.
3. El proyecto cumpla sus metas de calidad.
4. Las personas asignadas al proyecto reciban la motivación,
dirección e información necesarias para hacer su trabajo.
5. Los gerentes de proyecto deben ser buenos instructores y
comunicadores, capaces de organizar actividades de una
variedad de disciplinas.
GRACIAS...
EJERCICIO NO. 1
EJERCICIO NO. 1
 EJERCICIO NO. 2

Caso estudio
empresa
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