Sunteți pe pagina 1din 52

COMUNICARE

MANAGERIALĂ
1
SCOPUL
OBIECTIVELE
ROLURILE
FUNCŢIILE
FORMELE

comunicării manageriale

2
De ce comunică managerii?

SCOP

 informare corectă , eficace şi eficientă, (pe verticală, şi


pe orizontală), în vederea realizării în condiţii optime a
solicitărilor interne şi externe, în concordanţă cu
obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite.

3
De ce comunică managerii?

Obiective : cele 3 nevoi ale angajatului:


nevoia de a şti
nevoia de a înţelege
nevoia de a se exprima

CUM?
Prin mesaje: clare, concise (cod)
transmise: rapid şi nedeformat
(canal)
fluente; permit feed-back-ul
Prin descentralizarea luării deciziilor
4
Rolul managerului în procesul de comunicare

Autoritate formală şi
poziţie

Roluri Roluri Roluri


informaţionale interpersonale decizionale

-Monitor -Figură -Antreprenor


-Difuzor reprezentativă -Factor de
-Purtător de -Lider soluţionare a
cuvânt -Legătură conflictelor
-Factor de
alocare a
resurselor
5
Ce fac managerii?

6
Chiar comunică tot timpul?

 planificare/previziune
- determină principalele obiective, resursele şi
mijloacele necesare realizării lor

La baza întocmirii prognozelor, planurilor şi


programelor se află un amplu proces de culegere de
informaţii, documentare, prelucrare şi procesare a
informaţiilor, de fapt, un proces comunicaţional.

7
Chiar comunică tot timpul?

 organizarea
- se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală, gruparea acestora pe posturi,
formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor
personalului.

Presupune construirea sistemului informaţional


intern şi extern, primirea, solicitarea şi utilizarea
feed-back-ului.

8
Chiar comunică tot timpul?

 antrenarea-motivarea
- personalul organizaţiei este determinat să contribuie
la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe
baza luării în considerare a factorilor care îl
motivează.

Sentimentele angajaţilor faţă de muncă şi faţă de


recompensele care o însoţesc depind foarte mult de
eficacitatea comunicării cu managerii sau cu şefii
direcţi şi, în general, de eficacitatea comunicării din
cadrul organizaţiei.

9
Chiar comunică tot timpul?

 coordonarea
- se armonizează deciziile şi acţiunile personalului
organizaţiei şi ale subsistemelor sale
coordonarea bilaterală - comunicare de tip linear, între
manager şi subordonat, în vederea obţinerii unui
feed-back operativ; (are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp)
coordonarea multilaterală - comunicare de tip reţea,
implicând un număr mare de subordonaţi care intră
în contact, în schimb de informaţii cu managerul; se
realizează de regulă în cadrul şedinţelor.

10
Chiar comunică tot timpul?

 control-evaluare
- măsurarea performanţelor organizaţiei,
subsistemelor şi componentelor acesteia şi
compararea cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive

Controlul bazat pe evaluare şi exercitat prin corecţie se


obiectivează în activităţi ce au la bază procese de
comunicare: evaluarea performanţelor angajaţilor,
redactarea de rapoarte de activitate, formularea de
măsuri ce se impun a fi adoptate.

11
Funcţiile comunicării manageriale

1. informare 6. motivare

7. promovarea
2. transmitere culturii
organizaţionale
de decizii

3. influenţare 4. instruire 5. creare de imagine

12
Funcţiile comunicării manageriale

 trebuie privite şi înţelese în mod unitar şi


intercondiţionat, orice supradimensionare sau
subdimensionare a unei funcţii în raport cu
celelalte necorespunzând realităţii.
 Nevoia unei bune comunicări trebuie văzută ca o
necesitate în dublu sens, astfel încât conducerea
să-i poată ţine la curent pe angajaţi cu planurile şi
politicile care îi interesează, iar angajaţii să poată
recţiona prompt, prin formularea de păreri privind
propunerile şi acţiunile conducerii.
 O schimbare nu poate fi gestionată corect fără a
înţelege frământările celor afectaţi de ea, fiind
nevoie de un sistem eficient de comunicare pentru
a înţelege şi influenţa aceste preocupări.

13
Ce doreşte conducerea să spună?

 în primul rând, să-i facă pe angajaţi să înţeleagă şi


să accepte ceea ce preconizează aceasta să
întreprindă în domeniile care îi afectează;
 în al doilea rând, să-şi asigure adeziunea
angajaţilor pentru obiectivele şi planurile
organizaţiei;
 în al treilea rând, să le arate angajaţilor contribuţia
pe care trebuie să o aducă la succesul acestor
planuri.

14
Cum trebuie să spună?

Comunicarea dinspre conducerea managerială trebuie


să se refere la :
 planuri
 intenţii
 propuneri

(cu posibilitatea unor discuţii cu angajaţii şi a


feedback-ului din partea acestora)
 rezultate

15
Ce vor angajaţii să audă?

problemele care le afectează interesele:


schimbarea metodelor şi condiţiilor de muncă, a
procedurilor de lucru, în general a factorilor care le
influenţează siguranţa, confortul sau beneficiile a
ceea ce au în momentul prezent sau a oportunităţilor
de „achiziţie”.

16
De unde vor angajaţii să audă?

Studiul lui Gary Johns:


- Clasificarea surselor după preferinţe

Locul 1: şeful direct


Ultimul loc: bursa noutăţilor (zvonurile etc.)

- Clasificarea surselor după frecvenţa reală


Locul 1: şeful direct
Locul 2: bursa noutăţilor

17
COMUNICAREA MANGERIALĂ ŞI
CULTURA ORGANIZAŢIEI

18
Cultură comunicaţională – cultură organizaţională

Subsistemele organizaţiei
 funcţional
 social
 cultural

 comunicaţional

relaţii de interdependenţă şi condiţionare

19
Cultură comunicaţională – cultură organizaţională

Subsistemul cultural însumează totalitatea ideilor,


cunoştinţelor, regulilor, standardelor, valorilor,
manifestărilor, premiselor ce definesc modul în care
se desfăşoară munca şi cel de tratare a oamenilor.

Prin subsistemul cultural se asigură


cultura organizaţională .
.

20
Cultură comunicaţională – cultură organizaţională

Subsistemul comunicaţional reprezintă ansamblul de


date şi informaţii ce circulă pe canale de comunicare
formale sau informale, prin circuite şi fluxuri
informaţionale în cadrul unei organizaţii şi între
organizaţie şi mediul extern, precum şi modalitatea
de transmitere a acestora.

La nivelul subsistemului comunicaţional se realizează


cultura comunicaţională.

21
Subculturile organizaţiei

Subcultura instituţională
- convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament
al angajaţilor
- elemente ce reflectă caracteristicile şi condiţiile
definitorii ale activităţilor pe care aceştia le
realizează
Influenţa acestor caracteristici şi condiţii se reflectă
asupra activităţii realizate de angajaţii dintr-o
organizaţie , şi asupra modului în care se realizează
comunicarea între aceştia, fapt ce va impune în timp
crearea unei culturi comunicaţionale cu caracter
instituţional.

22
Subculturile organizaţiei

Subcultura profesională
- ansamblul de norme, valori, credinţe, aspiraţii,
comportamente ce reflectă specificul principalelor
categorii de angajaţi după profesiunea pe care o au
şi după nivelul de pregătire.

În mod evident, în funcţie de specificul acestei


profesiuni, cultura comunicaţională va gestiona un
vocabular format din termeni specifici respectivei
profesiuni

23
Tipuri de culturi organizaţionale

- caracterizează organizaţiile de
Cultura de tip putere dimensiuni mici , cu scop unic
sau limitat, impunând existenţa
unei birocraţii minime
- control centralizat
-deciziile se iau ca rezultat al
puterii şi influenţei şi nu pe baze
procedurale, de merit sau logice

Comunicarea are loc în cea mai mare parte de sus în


jos, are caracter prescriptiv, este o comunicare
directă şi asertivă.
24
Tipuri de culturi organizaţionale

-sectoare funcţionale puternice


Cultura de tip rol
-controlul este exercitat prin
L proceduri numeroase, formalizarea
operaţiunilor, standarde şi reguli,
definirea strictă a posturilor,
autoritatea conferită poziţiilor
importante din ierarhie, modalităţi
precise de comunicare..

Comunicarea este formalizată, dirijată, cu feed-back


redus, urmărind circuitul ierarhic.
25
Tipuri de culturi organizaţionale

Cultura de tip sarcină


Este orientată spre
J,j realizarea unei anumite
sarcini, proiect sau
obiectiv.

Comunicarea este puternic interactivă, eficientă


şi eficace, cu un climat comunicaţional bazat de
cooperare.

26
Tipuri de culturi organizaţionale

Cultura de tip persoană


Accentul cade pe individ şi nu pe
organizaţie.
Organizaţia este subordonată
individului, ea are doar rolul de a-i
servi şi a-i ajuta pe membrii ei,
promovându-le interesele proprii,
fără un obiectiv global.

Comunicarea are un caracter informal, se


bazează pe cooperare. 27
FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE

28
Comunicarea în organizaţie

Comunicarea în interiorul unei instituţii sau, mai


simplu spus, comunicarea internă este un proces ce
presupune crearea şi schimbul de mesaje în
interiorul sistemului de relaţii interdependente ce se
creează între compartimentele acesteia.

Factori de influenţă: structura ierarhică, raportul


formal/informal, procedurile de lucru, barierele de
comunicare şi climatul comunicării

29
Comunicare formală/informală

Comunicarea formală decurge prin canale prestabilite,


(comunicarea luând forma rapoartelor, notelor,
circularelor, prezentărilor, şedinţelor), conform
structurii ierarhice şi procedurilor de lucru.

Comunicarea informală reprezintă acel trafic de


informaţii, fără vreo utilitate directă sau imediată.
(De altfel este cunoscut faptul că în orice structură se
vehiculează o cantitate mare de informaţii fără nicio
legătură cu activităţile specifice )

30
Climatul comunicării

Climat defensiv COMUNICAREA

Evaluativ bazată pe judecăţi de


valoare
Control din raţiuni strategice
Neutralitate indiferenţă reciprocă
Superioritate Ierarhică
Certitudine categorică

31
Climatul comunicării

COMUNICAREA
Climat deschis

Descriptiv orientată spre conţinut

Orientare urmăreşte stabilirea de


puncte de vedere comune
Spontaneitate Neimpusă
Empatie din ataşament
Egalitate pe picior de egalitate
Provizorat în termeni provizorii

32
Comunicarea cu exteriorul organizaţiei

Managerul, în calitate de reprezentant al organizaţiei


trebuie, să ofere explicaţii, să combată, să se
justifice, să se apere în faţa beneficiarilor serviciilor
sale, presei şi opiniei publice.

“Avocaţii managerului” – Purtătorul de Cuvânt


Biroul de Relaţii Publice

33
COMUNICAREA ŞEF - SUBORDONAT

34
Bariere de comunicare

 Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor


de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu
subordonaţii lor, deoarece statutul pe care îl au îi
determină să manifeste dorinţa clară de a comunica
mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau
un statut superior.

Deseori, această tendinţă nu are nici un fel de legătură


cu pregătirea profesională a subalternilor.

Fără îndoială că salariaţii percep aceasta atitudine


defensivă a şefilor şi încep să oprească fluxul
informaţiilor, ceea ce contribuie la o comunicare
slabă.

35
Bariere de comunicare

 Stările conflictuale ale rolului


Prin prisma relaţiilor cu cei din jur (subordonaţi, egali
sau superior ierarhic) managerul are roluri şi statute
diferite, pentru fiecare din statute, trebuind să-şi
adapteze stilul de comunicare.
Rolul de conducător presupune ca acesta să
îndeplinească atât funcţiuni de serviciu, cât şi de
suport socio-emoţional, adică să dirijeze şi să
controleze munca subordonaţilor şi simultan să
acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor
acestora.

Mulţi şefi au dificultăţi în echilibrarea acestor


două solicitări ale rolului lor.

36
Bariere de comunicare

Efectul de cocoloşire exprimă tendinţa paternalistă a


managerilor, care consideră angajaţii ca pe nişte
copii, fără viziune şi fără idei, care trebuie permanent
îndrumaţi şi controlaţi.

Efectul este vizibil şi la subordonaţi: aceştia pot avea


rezerve în a aduce veşti proaste şefului, de teama de
a nu provoca reacţii negative ale acestuia.

La fel se întâmplă cu salariaţii care vor să- şi


impresioneze şefii pentru a obţine o
avansare; aceştia au motive puternice să reţină
veştile proaste.

37
Diferenţe de comunicare

Şefii şi subordonaţii percep adesea diferit următoarele


aspecte:
 modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă
de cum ar trebui s-o facă;
 cât durează să înveţi ceva;
 cât de importantă este leafa pentru subordonat;
 câtă autoritate are subordonatul;
 capacitatea profesională a subordonatului;
 performanţele subordonatului şi obstacolele în calea
acestora;
 stilul de conducere al şefului.

38
Stiluri de conducere şi de comunicare
înalt
Comportament S3 S2 Comportament
- înalt suportiv - înalt suportiv
. - redus directiv - înalt directiv

ANTRENAREA SUPORTIVITATEA

S
U
P
O
DIRECTIVITATEA DELEGAREA
R
T
I
V

Comportament Comportament
-redus suportiv S4 S1 - înalt directiv
- redus directiv - redus suportiv

Redus Înalt
V

T
C
E
R

D
I

39
STILURI PERSONALE DE COMUNICARE

. Dominanţă

Reactivit ANALITIC DIRECTIV


ate
afectivă

AMABIL EXPRESIV

40
STILUL ANALITIC

 Reacţie lentă
 Efort maximal pentru organizare
 Centrat asupra procesului
 Preocupare minimă pentru emoţiile si sentimentele
interlocutorului
 Cadrul de referinţă este istoric
 Prudenţă în acţiune
 Tendinţa de a evita implicarea personală
 Nevoia de adevăr şi pertinenţă

41
STILUL DIRECTIV

 Reacţii rapide
 Efort maximal pentru a controla
 Centrat asupra sarcinii
 Preocupare minimă, analiza şi reflexia teoretică
 Prezentul este cadrul de referinţă
 Acţiune directă

 Nevoia de control

42
STILUL AMABIL

 Reacţie moderată
 Efort maximal pentru a intra in relatie
 Centrat asupra persoanei
 Preocupare minimă pentru logica formală
 Prezentul este cadrul de referinţă
 Acţiune de suport
 Tendinţa de a evita conflictele
 Nevoia de cooperare şi de acceptare

43
STILUL EXPRESIV

 Reacţie puternică
 Efort maximal pentru a se implica
 Centrat asupra interacţiei
 Preocupare minimă pentru rutină şi conformitate
 Viitorul este cadrul de referinţă
 Impulsivitate in acţiune
 Tendinţa de a evita insolenţa
 Nevoia de stimulare şi interacţiune

44
STILURI INCOMPATIBILE

analitic - expresiv;
directiv - amabil;
directiv-expresiv

STILURI COMPATIBILE

directiv - analitic
analitic - amabil
amabil - expresiv

45
COMUNICAREA CORECTIV POZITIVĂ,
BAZA MANAGEMENTULUI COMUNICARII

1. comunicarea explicită (directă) constă în capacitatea


celui care transmite mesajul de a comunica
receptorului exact ceea ce a dorit.

Nevoia de informaţii suplimentare duce la


circularitatea comunicării.

46
COMUNICAREA CORECTIV POZITIVA,
BAZA MANAGEMENTULUI COMUNICARII

2. comunicarea secundară (indirectă) reprezintă


capacitatea de a te plasa deasupra problemei, de a
lua partea implicită şi a o plasa în partea explicită.

3. comunicarea focalizată (centrată pe problemă, nu pe


persoană)
- când apare o dificultate în schimbul informaţiei,
interlocutorul devine obiectul conversaţiei, iar scopul
este uitat

47
Principii de comunicare corectivă pozitivă

DA

 punerea de acord cu salariatul asupra momentului


discuţiei („aş dori să stăm de vorbă despre o
problemă, când ne putem întâlni?”);

 comunicarea orientată pe problemă („iată ce anume ai


făcut”);

 comunicarea descriptivă (care sunt consecinţele acelui


comportament şi ce a trebuit să fac ca să împiedic
alte consecinţe?);

48
Principii de comunicare corectiva pozitiva
DA

comunicarea validantă („sunt sigur că, ţinând seama


de experienţa pe care o ai, există posibilitatea de a
studia situaţia şi de a găsi o soluţie mai bună”);
comunicarea specifică (pentru a prevedea ce este de
făcut dacă pe viitor se va ivi o situaţie
asemănătoare)
comunicarea cu ascultare („dacă într-un astfel de caz
ai face lucrurile altfel”? – sfat; care ar fi acţiunile
posibile într-o astfel de situaţie? - fără sfat).

49
Principii de comunicare corectivă pozitivă

NU
 actionarea pripită (acţionând la furie sau, dacă
salariatul este ocupat, riscaţi să acţionaţi stângaci);
 comunicarea orientată pe persoană („iată ce fel de
persoană eşti”);

 comunicarea evaluativă („eşti lenes, incompetent”)

50
Principii de comunicare corectivă pozitivă

NU
 comunicarea invalidantă („acest gen de persoană
este inacceptabil în organizaţia noastră”);

 comunicarea globală („trebuie să-ţi schimbi


comportamentul”);

 comunicarea inchisă („trebuie să te corectezi, sau


să faci faţă consecinţelor. Iată ce mă aştept să faci
pe viitor…”);

51
Nu uitaţi!!!!
CUI?
CE?
DE CE?
CUM?
CÂND?

spuneţi

52