2.

Análisis Externo

¿Cuál es nuestra situación
actual?
¿Hacia dónde se quiere ir?
¿Cómo vamos a llegar?
La estrategia de una
compañía consiste en las
medidas competitivas y los
planteamientos comerciales Plan de Acción
con que los administradores
compiten de manera Ventaja Competitiva
fructífera, mejoran el
desempeño y hacen crecer
el negocio

Planificación Estratégica: Búsqueda de

una o más ventajas competitivas de la
Misión Proceso de organización y la formulación y puesta
Administración en marcha de estrategias permitiendo
Visión crear o preservar sus ventajas, todo
Estratégica esto en función de la misión y de sus
Valores objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles

Objetivos Aplicar y ejecutar

FODA la estrategia
Diseñar la Estrategia
Análisis Externo e Evaluar el
Interno desempeño
 La formulación de estrategias inicia con un análisis de
las fuerzas que conforman la competencia que existe en
la industria donde se desarrolla la empresa.
 La meta es entender las oportunidades y las amenazas
 OPORTUNIDADES:
 Surgen cuando una empresa puede aprovechar las
condiciones de su ambiente para formular e implementar
estrategias que le permitan ser más rentable.

 AMENAZAS
 Se presentan cuando las condiciones del ambiente externo
ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio.
 SEGMENTOS DE MERCADO
DIVERSOS GRUPOS

INDUSTRIA
GRUPO DE COMPAÑIAS
SECTOR

DE CLIENTES DE UN
QUE OFRECEN MERCADO QUE SE
PRODUCTOS O PUEDEN
GRUPO DE SERVICIOS QUE SON
INDUSTRIAS DIFERENCIAR ENTRE
SUSTITUTOS SI CON BASE EN SUS
MUY CERCANOS ENTRE SI DIFERENTES
RELACIONADAS (SATISFACEN LAS ATRIBUTOS Y
MISMAS DEMANDAS
NECESIDADES) ESPECIFICAS

Los competidores más

cercanos son los que Los segmentos de
atienden las mismas mercado están
necesidades del cliente dentro de la Industria
 Sector de la
computación

Industria de Industria de Industria de los

componentes de herramientas de programas de
computación computación computación

Industria de Industria de
computadoras computadoras
centrales personales

Segmento del
mercado de PC
portátiles

Segmento del
mercado de PC
de escritorio

Segmento del
mercado de
servidores
 Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las compañías
de la industria son los proveedores.
 Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y los
compradores de los productos de la industria
 Las necesidades básicas del cliente que son atendidas por un
mercado definen los límites de una industria.
 Son importantes para no verse afectados por proveedores que
satisfacen las mismas necesidades
 Ejemplo: Coca Cola
 Durante mucho tiempo se consideró parte de la Industria de las Bebidas
gaseosas, cuando en realidad pertenecía a la industria de las bebidas
refrescantes. Al aumentar la demanda por el agua embotellada y por las
bebidas de frutas se redujo la demanda del refresco. Coca Cola pudo
responder con rapidez. Casi pasa por alto el rápido crecimiento de las
bebidas refrescantes.
 Herramientas para llevar a cabo el análisis competitivo de las
industrias

 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATEGICOS

 ANALISIS DE LOS CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES

 Es un modelo estratégico elaborado por Michael Porter.
 Establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro
de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio.
 La estructura del sector se manifiesta en las fuerzas competitivas,
su comprensión revela los orígenes de la rentabilidad y brinda un
marco para anticiparse y enfrentarse a la competencia
 Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para
contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala
mayor a la industria, el macro entorno.
 Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus
clientes, y obtener rentabilidad.
 Amenaza
de nuevos
entrantes

Amenaza de Rivalidad Poder de

productos o entre los negociación
servicios competidores de los
sustitutos existentes compradores

Poder de
negociación de
los proveedores
 Cuánto más intensa sea cada fuerza, más limitada
será la capacidad de las empresas establecidas de
aumentar precios y obtener más ganancias.
 Una fuerza poderosa puede considerarse una AMENAZA
porque deprime las ganancias
 Una fuerza débil puede considerarse una OPORTUNIDAD
porque permite a una empresa tener más ganancias.

 La estructura del sector es el resultado de un

conjunto de características económicas y técnicas
que determinan la fortaleza de cada fuerza
competitiva

 La potencia de las 5 fuerzas puede cambiar a medida

que cambian las condiciones de la industria
 Riesgo de que entren competidores potenciales, empresas que no compiten pero
que tienen el potencial para hacerlo

 Cuanto más fácil sea entrar a la industria, mayor será la amenaza, depende de
cómo son las barreras de entrada

 Cuando no hay amenaza de entrada, las empresas establecidas pueden

aprovechar para aumentar precios y obtener mayores ganancias

 Cuánto más altos sean los costos que deban enfrentar los competidores
potenciales para entrar en una industria mayores serán las barreras que impidan
la entrada y más débil será la fuerza competitiva

Más débil la fuerza  Menos

costos barreras probabilidad de
competitiva
nuevos
competidores
Economías de Escala
• Cuando los costos unitarios disminuyen a medida que se aumenta la producción.
• Desalientan la entrada al obligar al posible entrante a ingresar en gran escala.

Requisitos de Capital
• La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder competir puede
impedir la entrada de nuevos competidores

Costos para los clientes por cambiar de proveedor

• Cuando para el cliente significa costos en tiempo, energía o dinero el cambiar de producto
de una empresa establecida

Acceso desigual a canales de distribución

• Será difícil entrar mientras más limitados sean los canales mayoristas o minoristas

Lealtad a la marca

Normas Oficiales
• Normas que no permitan la competencia (requerimientos de licencias, restricciones a las
inversiones extranjeras, patentes)
 La manera en que potenciales entrantes perciban la posible
reacción de los actores establecidos influye en la decisión de entrar
o no a un sector.
 Los posibles candidatos temerán represalias si:
 Los actores establecidos han respondido enérgicamente en el pasado a
nuevos entrantes
 Los actores establecidos poseen recursos para defenderse (efectivo,
crédito disponible, capacidad productiva disponible)
 Cuando los actores establecidos pueden bajar precios para mantener su
cuota del mercado
 El crecimiento del sector es lento, por lo que los recién llegados solo
pueden ganar mercado quitándolo a los establecidos

 El desafío es hallar formas de superar las barreras de entrada sin

anular, mediante una pesada inversión, la rentabilidad de participar
en el sector
 Lucha competitiva entre las empresas establecidas en la
industria para ganar participación de mercado
 El grado de rivalidad determinará el nivel de ganancias en
la industria
 Rivalidad más intensa: reduce precios e incrementa costos, lo
que disminuye las ganancias (Amenaza para la rentabilidad)
 Rivalidad menos intensa: las empresas pueden tener la
oportunidad de aumentar precios o reducir gastos, lo cuál
genera un mayor nivel de ganancias

 La competencia puede estar basada en: precios, producto,

gastos de publicidad y promoción, servicio al cliente,
servicio post-venta.
 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ESTA EN
FUNCIÓN DE 4 FACTORES
1. Estructura 3. Condiciones 4. Barreras para
2. La rivalidad
competitiva de la de los costos: evitar la salida
depende del
industria: (factores
nivel de De acuerdo a los económicos,
Se refiere a la demanda de costos fijos de las
estratégicos, y
distribución de número los empresas así será
y tamaño de las la rivalidad emocionales)
consumidores
empresas
• Inversiones en
Industria Fragmentada: Rivalidad intensa:
Se reduce la rivalidad: activos que no
• Ninguno con poder sobre cuando los costos
cuando hay demanda pueden venderse
el precio (guerra de fijos son elevados, la
creciente de los clientes • Elevados costos
precios) rentabilidad está
nuevos, ya que todas fijos de salida
• Barreras bajas para evitar ligada al volumen de
pueden vender más (pagos por
la entrada ventas, y al deseo de
• Es una Amenaza despido,
aumentar este
Mayor rivalidad: prestaciones,
volumen
Industria Consolidada: cuando se reduce la pensiones, etc.)
• Con poder sobre el precio demanda de los clientes • Adhesión
• Un movimiento existentes o salen emocional
competitivo de una de clientes , ya que se • Dependencia
ellas influye directamente lucha por conservar la
económico de un
en la participación de sus participación de
mercado
solo sector de la
rivales
Amenaza industria
 Los compradores pueden ser:
 Clientes finales
 Distribuidores al menudeo o mayoreo
 Capacidad para negociar la disminución de los precios que cobran las
compañías en la industria o de aumentar los costos demandando una mejor
calidad del producto o servicio, haciendo que los participantes del sector se
enfrenten, todo en perjuicio de la rentabilidad

Compradores poderosos:
lograr disminuir precios y
aumentar costos para Compradores débiles: las
aumentar ganancias compañías de la industria
(Amenaza) pueden subir precios o bajar
costos aumentando sus
niveles de ganancia
 Pocos compradores o cada uno compra en volúmenes
que son grandes en relación con el tamaño de las
empresas que venden el producto

 Los productos del sector son estandarizados o no se

diferencian entre si

 Los compradores deben asumir pocos costos para

cambiar de producto

 Los compradores pueden amenazar con integrarse hacia

atrás en el sector y fabricar ellos mismos si las empresas
que venden el producto generan demasiadas utilidades
 Proveedores: organizaciones que proporcionan insumos
(materiales, servicios, mano de obra) a las empresas
 Tienen poder cuando tienen la capacidad para aumentar los
precios a los insumos o elevar de otro modo los costos de la
industria

Proveedores poderosos: logran

elevar los costos en una
industria, cobrar precios más
altos, y por lo tanto reducir las
ganancias de la misma.
(Amenaza)
Proveedores débiles: las compañías
de la industria tienen la oportunidad
de lograr una rebaja de precios en los
insumos y demandar insumos de
mayor calidad.
 Cuando los grupos de proveedores está más
concentrado que el sector al cuál le vende

 Cuando no dependen fuertemente del sector para sus

ingresos

 Los participantes del sector deben de asumir costos por

cambiar de proveedores

 Los proveedores ofrecen productos que son

diferenciados o no existe un substituto para lo que
ofrecen
 Productos de diferentes negocios o industrias
que pueden satisfacer necesidades
semejantes de los clientes

Muchos Sustitutos
Cercanos: son una
amenaza, limitan el precio Pocos Sustitutos Cercanos: es
que se puede cobrar y una fuerza competitiva débil, las
limitan la rentabilidad empresas pueden aumentar el
precio y obtener ganancias
adicionales
 Ofrece un atractivo trade-off de precio o
desempeño respecto del producto del sector

 El costo para el comprador por cambiar al

sustituto es bajo

 Las estrategias deben de poner especial

atención a los cambios en otros sectores que
podrían transformarlos en atractivos sustitutos
donde antes no lo eran.
 Ayuda a los creadores de la estrategia a evaluar si la
intensidad de la competencia permite una buena
rentabilidad
 Promueve el pensamiento estratégico para mejorar el
ajuste de la estrategia de la empresa al carácter
competitivo del mercado
 Buscar posiciones que blinden a la empresa de las
presiones competitivas
 Emprender acciones para modificar las fuerzas
competitivas en favor de la empresa
 Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las
presiones competitivas sean débiles
 Son grupos de empresas dentro de la misma industria pero que se
diferencian en la forma en que posicionan estratégicamente sus
productos.
 Cada una sigue un modelo de negocios similar al que intentan
aplicar otras que forman parte del grupo, aunque diferente del
modelo de negocios que siguen empresas de otros grupos
 Diferentes modelos de negocios:
 Canales de distribución
 Segmentos del mercado
 Calidad de productos
 Liderazgo tecnológico
 Servicio al cliente
 Política de fijación de precios
 Política de publicidad y promoción
 1) Ayudan a una empresa a identificar las barreras de
movilidad que protegen a un grupo del ataque de
otros grupos.

 2) Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya

posición competitiva pueda ser marginal o imprecisa.

 3) Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las

estrategias de las empresas.

 4) Son útiles para pensar en las implicaciones de cada

tendencia del sector en cada grupo estratégico.
 Alto Ferrari Ayuda a
Lamborghini
Porsche
determinar
cuáles son los
Espacio para el
Mercedes competidores
BMW
Precios texto cercanos y
Toyota
cuáles son
Ford
lejanos
Mapa Honda
Estratégico: Nissan
Hyundai
Es una técnica Skoda Kia Geely
para exhibir las JWC
Great
posiciones Wall
Bajo
competitivas o
en el mercado Bajo Amplitud de la línea de Alto
que ocupan las productos
empresas
rivales en una
industria
 Los competidores más cercanos de una empresa se encuentran en su grupo
estratégico
 Las empresas que integran un grupo estratégico siguen un modelo de negocios
semejante, por lo que los clientes tienen a ver sus productos como sustitutos entre sí.

 Diferentes grupos estratégicos pueden tener una posición diferente respecto a

cada una de las fuerzas competitivas
 Cada grupo puede enfrentarse a oportunidades y amenazas diferentes

 Permite investigar las diferencias estratégicas y operativas entre las empresas.

 Profundiza el análisis de la competencia entre firmas de las misma industria.

 Permite identificar a los grupos fuertes y débiles.

 Una industria tiene un solo grupo estratégico
cuando todos los vendedores tienen
estrategias idénticas y posiciones comprables
en el mercado

 Una industria puede tener tantos grupos

estratégicos como competidores haya
cuando cada rival tenga un planteamiento
competitivo distinto, y ocupe una posición en
el mercado sustancialmente diferente