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“LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE” DE: JOHN GODFREY


SAXE El tercero se aproximó al animal,
Eran seis hombres de Indostán
Muy dispuestos a aprender Y cuando el azar lo hizo atrapar
Y fueron a contemplar a un elefante Entre su manos la retorcida trompa
(Aunque ninguno podía ver) Alzó la cabeza para anunciar:
Esperando todo que al observar “Ya veo. ¡El Elefante
Satisfarían lo que era su parecer A una serpiente se asemeja, sin
dudar!”
El primero se acercó al Elefante
Y sin poderlo evitar El cuarto extendió la mano con
Contra su ancho y firme flanco cayó. ansiedad
De inmediato empezó a bramar: Y en torno de la rodilla palpó.
“Dios me bendiga, pero el Elefante “A lo que más se parece esta
A una pared se asemeja en verdad”. maravillosa bestia
Es muy evidente para mi”, proclamó;
El segundo al palpar el colmillo, “Está claro que el Elefante
Exclamó: “¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí ¡A un árbol se asemeja, cómo no!”
Tan curvado, suave y afilado?”
Está muy claro para mi El quinto fue a dar con la oreja,
Esta maravilla de Elefante Él dijo: “Hasta la persona más ciega
¡A una lanza se asemeja y es así!” Sabe a que se parece más esto.
Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
2
¡A un abanico se asemeja!”
“LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE” DE: JOHN
GODFREY SAXE
El sexto apenas había empezado
A la bestia a tantear
Cuando la movediza cola
A su alcance acertó a pasar.
“Ya veo”, exclamó, “el Elefante
¡A una soga se asemeja en verdad!”

Y así estos hombres de Indostán


Largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenía su opinión
Aparte de la dureza y el vigor.
Y aunque en parte todos tenían razón,
¡A la vez todos cometían un error!

Moraleja
Con frecuencia en las guerras teológicas
Los contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendió,
Y parlotean sobre un Elefante
¡Que ninguno de ellos vio!

3
INTRODUCCIÓN.-

Estrategia Los Autores:


M. A. y L.
“Animal muy
Complejo” 10 enfoques
distintos
Importante en la
actividad directiva Califican a cada una de
las Escuelas
Definida de una
forma y usada de otra
Resultado = Elefante Completo
Desarrollada por medio
de las 5 “p”

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1. Plan

2. Patrón

3. Posición

LAS CINCO “P” DE LA


4. ESTRATEGIA
Perspectiva

5. Poder (Estratagema)

5
PLAN-PROYECTADO

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PATRÓN-PREMEDITADAS

7
POSICIÓN

8
PERSPECTIVA

9
PODER

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MODELO BÁSICO DE LA ESTRUCTURA DE LA
ESTRATEGIA

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EVALUACIÓN-PRUEBAS

 Coherencia
 Consonancia

 Ventaja

 Viabilidad

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LISTADO DE VARIABLES AMBIENTALES

 Cambios:
 Sociales

 Gubernamentales

 Económicos

 Competitivos

 Proveedores

 Mercado

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LISTADO DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS

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PREMISAS DE LAS ESCUELAS
 La formación de la estrategia debería ser un proceso deliberado de
pensamiento consiente
 La responsabilidad por el control y el pensamiento debe descansar
en el directivo principal
 El modelo de formación de estrategia debe mantenerse simple e
informal
 Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un
proceso de individualismo
 El proceso de diseño esta finalizado cuando las estrategias aparecen
completamente formuladas como perspectiva
 Estas estrategias deben ser explicitas, por lo que no pueden perder
su simpleza
 Finalmente, solo después de que estas estrategias únicas, maduras,
explicitas y simples han sido completamente formuladas , pueden
procederse a su aplicación.

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LAS 10 ESCUELAS

DEL SAFARI A LA ESTRATEGIA

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10 ESCUELAS DE PENSAMIENTO

ESCUELA… LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO…

1. DE DISEÑO DE CONCEPCIÓN

2. DE PLANIFICACIÓN FORMAL

3. DE POSICIONAMIENTO ANALÍTICO

4. EMPRESARIAL VISIONARIO

5. COGNOSCITIVA MENTAL

6. DE APRENDIZAJE EMERGENTE

7. DE PODER DE NEGOCIACIÓN

8. CULTURAL COLECTIVO

9. AMBIENTAL REACTIVO

10. DE CONFIGURACIÓN DE TRANSFORMACIÓN

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Cecilia

ESCUELA DE DISEÑO-CONCEPCIÓN
ESCUELA DE PLANIFICACIÓN-FORMAL

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1.- LA ESCUELA DE DISEÑO.-
“LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE
CONCEPCIÓN”

Ajusta las Capacidades


Responsable del Internas con las
La más Influyente FODA o SWOT Posibilidades Externas

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1.- LA ESCUELA DE DISEÑO.-
“LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE
CONCEPCIÓN”

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1.- LA ESCUELA DE DISEÑO.-
“LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE
CONCEPCIÓN”
 Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un
proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la
organización se concilia con la situación externa del ambiente.
 Base: Arquitectura como metáfora.
 En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
 Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil
en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y
visionario.
 Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad.
La Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente
compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en
ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia
(comportamiento o forma de hacer las cosas).
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2.- LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN.-
“LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL”

•Formulación
Guiada por un Grupo mecánica
de Planificadores
•Produce partes; el
•CEO Ensamble y el
Proceso Moderno
y Progresista
Resultado

Modelo Antiguo

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2.- LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN.-
“LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL”

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2.- LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN.-
“LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL”

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2.- LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN.-
“LA CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO FORMAL”

 Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la


situación hasta la ejecución de la estrategia.

 Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema

 En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”

 Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los


analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la
medida. Control.

 Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo


de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la
plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia
es en parte un arte.

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Fernanda

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO-ANALÍTICO
ESCUELA EMPRESARIAL- VISIONARIO

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3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo
la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa
industria.

Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.

En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”

Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia,


permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática,
contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos
verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de
desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.

Limitaciones: Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales.


Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los
números. 27
3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Matriz B.C.G. (1975)
Potencial de crecimiento de la empresa

Alto
Estrella Incógnita ?
Bajo Vaca
Perro
lechera

Alto Bajo
Actual participación en el mercado de la empresa

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3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Análisis del microentorno de Porter

Competidores Barreras
Barreras Potenciales
de Salida
de
Entrada
Competidores
de la industria
Proveedores Compradores
Intensidad de la
rivalidad

Sustitutos

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3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Estrategias genéricas de Porter (1985)
Tamaño de los segmentos apuntados

Liderazgo Liderazgo en
Grande diferenciación
en costos

Chico Enfoque Enfoque


en costos diferenciado

Menor costo Diferenciación

Pilar de la ventaja competitiva

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3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA

Actividades
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
de Apoyo
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
MARGEN
ADQUISICIONES
Actividades LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
primarias DE DE SALIDA Y VENTAS
ENTRADA

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4 ESCUELA EMPRESARIAL
La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO

Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder
carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de
los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.

Base: Economía.

En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto del Estrategia.”

Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede


ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas.
Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización.
Deliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles.

Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto


de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al
líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores,
visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es
un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
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4 ESCUELA EMPRESARIAL
Pensamiento estratégico como algo visual – Mintzberg (1991)

Al costado

Desde arriba Más allá

A través
Hacia atrás Hacia delante

Desde abajo Al costado

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4 ESCUELA EMPRESARIAL
LIDERAZGO VISIONARIO

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Nélida Huanca Ajata

ESCUELA COGNOSCITIVA- MENTAL


ESCUELA DEL APRENDIZAJE-EMERGENTE

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5 ESCUELA COGNOSCITIVA
La creación de estrategia como un proceso MENTAL

Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se


concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él
procesa la información.

Base: Psicología.

En resumen: “Lo veré cuando lo crea.”

Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del


estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la
realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de
un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son
imperfectas

Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico


concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir
procesos estratégicos colectivos.

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5 ESCUELA COGNOSCITIVA
Estilos cognoscitivos – Myers (1962)

Extroversión (vigorizado por el Introversión (vigorizado por el


mundo exterior) mundo dentro de la propia cabeza)

Sensitividad (la información proviene Intuición (la información proviene de


de confiar en los sentidos) captar los patrones esenciales)

Pensamiento (confiar en el análisis Sentimientos (confiar en lo que se


para las decisiones) siente para las decisiones)

Criterio (vivir de una manera Percepción (vivir de una manera


planificada, ordenada, controlada) flexible, espontánea)

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6 ESCUELA DE APRENDIZAJE

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6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE
Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que
trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan de acción
general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos
pequeños, pues una organización se adapta, o “aprende”.

Base: Educación, teoría del aprendizaje.

En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”

Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en


la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna
necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en
condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.

Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer
cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en
todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas
sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un
abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender.
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6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
Procesos de estrategias según estrategias
Estrategia como

Plan Planificación Visión


premeditado

Patrón Empresas Aprendizaje


emergente
de Riesgo

Conjunto de posiciones Perspectiva unificada

Estrategia como
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6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)

Socialización Externalización
Conocimientos
tácitos
de

Conocimientos
explícitos
Internalización Combinación

Conocimientos tácitos Conocimientos explícitos

a
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6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje
organizacional (1997)
Nivel Proceso Información recibida /
resultados
Experiencias
Intuición Imágenes
Individual Metáforas
Lenguaje
Interpretación Mapa cognitivo
Conversación / Diálogo
Grupo Compresión compartida
Integración Adaptación mutua
Sistemas interactivos
Planes / rutinas / normas
Organización
Institucionalización Sistemas diagnósticos
Reglas y procedimientos
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Coni

ESCUELA DE PODER-DE NEGOCIACION


ESCUELA CULTURAL.COLECTIVO

43
7 ESCUELA DE PODER

44
7 ESCUELA DE PODER
La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN
Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el
juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que
predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o
en alguna organización externa (macro).

Base: Ciencia política.

En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”

Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación.


Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por
completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede
ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista.
Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido
y para hacer un análisis de los Stakeholders.

Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa


despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a
no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel
del poder en la formación de la estrategia. 45
7 ESCUELA DE PODER
Juegos políticos en las organizaciones – Mintzberg (1989)

Juego de:
1. La insurrección 10. Los rivales de campo

2. La contrainsurrección 11. Los candidatos estratégicos

3. Patrocinio 12. Silbato

4. Alianzas 13. Los pichones

5. Creación de imperios
6. Presupuesto
7. Pericia
8. Dominación
9. Managers de línea vs. personal
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7 ESCUELA DE PODER
Teorías de los juegos – Coopetition - Adam Brandenburger and Barry
Nalebuff (1990)

Modelo PARTS
Players (Jugadores)
Added Values (Valores agregados)
Rules (Reglas)
Tactics (Tácticas)
Scope (Alcance)
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7 ESCUELA DE PODER
Teorías de los juegos – Análisis de los Jugadores

Entorno
Institucional

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8 ESCUELA CULTURAL
La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO

Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen


dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso
fundamentalmente colectivo y cooperativo.

Base: Antropología.

En resumen: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del árbol.”

Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias


y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la
estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de
valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante
fusiones y adquisiciones.

Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser


empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben
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transformarse las cosas.
8 ESCUELA CULTURAL
5 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg
(1996)

1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)


2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor,
nada de aprendizaje.
3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber
nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es
mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)
4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos
(en particular, contrate y despida empleados así como compra y
vende máquinas… todo es una “cartera”)
5. Hágalo todo en 5 sencillos pasos

50
Karina

ESCUELA AMBIENTAL-REACTIVO
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN-DE
TRANSFORMACIÓN

51
9 ESCUELA AMBIENTAL
La creación de estrategia como un proceso REACTIVO

Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por


el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la
escuela ambiental lo ve como un agente.

Base: Biología.

En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”

Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la


estrategia.

Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y


agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia.
Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco
realista.
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9ESCUELA AMBIENTAL
Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)
ESTRATEGIAS TÁCTICAS EJEMPLOS
Hábito Seguir normas invisibles, dadas por sentadas

Aquiescencia Imitación Remendar modelos institucionales

Acatamiento Obedecer reglas y aceptar las normas

Equilibrio Equilibrar las expectativas de las múltiples partes

Concesiones Pacificación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales

Negociación Negociar con las partes interesadas institucionales

Ocultamiento Disimular la disconformidad

Evitación Intercesión Aflojar los lazos institucionales

Escape Cambiar de objetivos, actividades o dominios

Indiferencia Pasar por alto normas y valores explícitos

Desafío Reto Cuestionar reglas y requisitos

Ataque Acometer contra las fuentes de presión institucional

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10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN

Propuesta: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la


organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.

Base: Contexto.

En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”

Contribuciones: La estrategia y la forma de organización


(desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser
reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta
configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo
en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de
determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias.
Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto
proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí
misma tiene varias configuraciones.
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10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN

Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un


número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el
ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones,
usted está torciendo la realidad para explicarla.

55
10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995)

2
6 Conservación
5
Cadena
creativa Liderazgo
carismático

7
Decisión
1
Management 3
8
estratégico Crisis
Acción
empresarial

56
Mishelly

ESCUELA DE LA ESTRATEGIA

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LA BESTIA ENTERA

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SAFARI A LA ESTRATEGIA
Mapa del espacio de la creación de la estrategia

Imprevisible, Teoría evolutiva y del caos Cognitivo


Ambiental
confuso Aprendizaje
Teoría institucional
Mundo externo visto como

Poder (micro)
Maniobras
estratégicas,
estrategia negociada Cultural

Intraempresarial
Análisis de Configuración Poder (macro)
partes
Cambio
interesadas
revolucionario

Posicionamiento
Diseño Empresarial
Compresible, Planificación
Controlable
Racional Natural
Proceso interno propuesto como 59
“…ADEMÁS DE
INVESTIGAR SUS
PARTES, DEBEMOS
PRESTAR MÁS
ATENCIÓN A TODA LA
BESTIA… NUNCA LA
ENCONTRAREMOS,
NUNCA LLEGAREMOS A Henry Mintzberg.60