Estrategia empresarial

Conversaremos sobre las diferencias entre la estrategia y la

táctica, sobre la utilidad de planificar nuestros negocios.
Revisaremos un ciclo de análisis interno del negocio, del entorno
competitivo y colaborativo, junto a las herramientas básicas de
análisis estratégico y planteamiento de estrategias a partir de las 5
fuerzas competitivas de Porter.  

Joan R. Sánchez Tuomala

Socio Director
joan@proquame.com.es
“… Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, 6 de ellas me
las pasaría afilando mi hacha.”
Abraham LINCOLN, sobre la preparación

“Un plan no es nada. Pero la planificación lo es todo.”

Dwight D. EISENHOWER, sobre lo importante del proceso
QUE ENTENDEMOS POR
ESTRATEGIA EN EMPRESA…
 5 tareas para una estrategia

1. Fomentar una visión

estratégica
2. Fijar objetivos
3. Desarrollar una
estrategia para
conseguir los
resultados esperados
4. Ejecutar la
estrategia escogida
5. Evaluar, monitorizar y
corregir
FUENTE: http://www.slideshare.net/nusantara99/strategic-planning-for-managers
1. Cultivando una visión estratégica
• ¿Qué misión y visión
tenemos?
• ¿Cómo vemos a nuestra
empresa en el futuro en
relación a la tecnología, el
producto/servicio o el
cliente?
• ¿Tendencias en nuestro
sector?
• “¿Qué quieres ser de
mayor?”
2. Fijar objetivos
• De los deseos a las
concreciones
• Ojo! Que lo que no se
mide, no se puede
mejorar
• Vamos a usar la
metodología SMART ¿?
Método S.M.A.R.T.
¿Cómo deben ser los objetivos?
1. Specific (específico): definir bien
el qué, quien, cómo, cuando y
donde.
2. Measurable (concreto): que
puede ser medido.
3. Attainable (alcanzable): evitar
metas imposibles, evitar la
desmotivación, ni tanto ni tan
calvo.
4. Realistic (realista): de acuerdo a
nuestra misión y recursos.
5. Time-Based (temporal): definir y
acotar el tiempo. Acotando el
comienzo y final.
 Fijar objetivos sobre 4 pilares estratégicos
Mejorar el valor/acción a largo plazo

Mejorar la eficiencia en costes Hacer crecer los ingresos

Finanzas Finanzas

Cliente Cliente

Construir productos
Mejorar la cuota de Potenciar imagen
de alto
mercado de marca
rendimiento

Procesos Internos Procesos Internos

Alcanzar la Gestionar el
Gestionar la crecimiento Buena política
excelencia descontrolado -
demanda (CRM) ambiental
operativa innovación

Crecimiento y aprendizaje Crecimiento y aprendizaje

Desarrollar Construir una Expandir las

competencias cultura de habilidades con la
estratégicas aprendizaje tecnología
 3. Desarrollar una estrategia para
conseguir los resultados esperados
• Ofrecer respuestas a preguntas
fundamentales (del modelo de
negocio)
• La estrategia se preocupa de:
– Cómo crecemos
– Cómo satisfacer a los clientes
– Cómo competir con nuestros
rivales
– Cómo responder a cambios en
los mercados
– Cómo organizarnos
– Cómo alcanzar objetivos
estratégicos y financieros
 Estrategia vs Táctica

Estrategia Táctica

largo plazo corto plazo

reflexión acción

arte proceso, sistema

perseverar mudar
4. Ejecutar la estrategia escogida

• Tarea de gestión
(normalmente vinculada a
dirección)
• Delegar: Planes de acción
con responsable y fechas
previstas
• No delegar: la supervisión y
control de resultados
(cuadro de mando) y la
comunicación de los
avances en la estrategia
5. Evaluar la estrategia

• En base a indicadores,
organizados en un cuadro
de mando (sencillo)
• Evaluaciones parciales por
trimestres (el cambio
requiere su tiempo)
• Evaluaciones finales (un
ciclo estratégico = 4-5 años
en función del mercado)
• Cambios significativos
requieren de acciones
correctivas y ajustes.
Jerarquía estratégica: ALINEAR
CÓMO CONSTRUIMOS NUESTRA
ESTRATEGIA DE EMPRESA…
la estrategia como un proceso
Análisis
estratégico de
la situación
EXTERNA:
mercado,
competencia
¿Que opciones
¿Cuál es la mejor
estratégicas reales
estrategia?
tenemos?
Análisis
estratégico de
la situación
INTERNA de la Podemos aplicar:
empresa 1.Test del ajuste
2.Test de ventaja
competitiva
3.Test de rendimiento
escogiendo nuestra estrategia
 5 fuerzas competitivas de Porter

BARRERAS de entrada en Poder de negociación del

el mercado CLIENTE
RIVALIDAD en el
mercado
Amenaza de SUSTITUTOS Poder de negociación del
PROVEEDOR
rivalidad del mercado
barreras para entrar
productos o servicios sustitutos
poder de negociación: cliente
poder negociación: proveedor
estrategias genéricas de Porter
 estrategia vs fuerzas competitivas
LIDERAZGO EN
COSTES
BARRERAS DE Podemos bajar precios como
represalia a entrantes nuevos en
ENTRADA el mercado
PODER DE CLIENTE Podemos bajar precios a clientes
con alto poder de negociación
para persuadirlos
PODER DE Podemos aislar mejor el efecto
de los proveedores con gran
PROVEEDOR poder de negociación
AMENAZA DE Tenemos el argumento de
precios competitivos frente a
SUSTITUTOS nuestros sustitutos
RIVALIDAD Mejor posición frente a nuestros
rivales para competir en precios
Una competencia central (core) se identifica a través de: 1) Nos da acceso potencial a una gran variedad de mercados; 2) Hace una
contribución significativa a los factores del producto que mejor valora el cliente; 3) Es difícilmente imitable por los rivales.
DIFERENCIACIÓN
A mayor lealtad de nuestros
clientes, podemos desanimar la
entrada de nuevos competidores
Los clientes grandes con poder
de negociación lo reducen
porque tienen menos
alternativas próximas
Mejor posición para trasladar
costes de producción (de
proveedores) a nuestros clientes
Mejoramos el ‘relacional’ con
nuestro cliente a través de los
atributos de diferenciación,
reduciendo la amenaza de
sustitución
La lealtad a la marca nos permite
obtener clientes de nuestros
rivales
SEGMENTACIÓN
ENFOQUE A NICHO
La segmentación nos hace
fuertes en competencias
centrales (core competencies)
Los clientes grandes con poder
de negociación lo reducen por
no tener otras opciones
Los proveedores tienen poder
debido a ‘bajos volúmenes de
compra’ pero la segmentación
nos permite trasladar al cliente
La especialización en productos y
servicios, y centrarnos en
nuestras competencias centrales
nos protege de los sustitutos
Los rivales no encajan con las
necesidades de nuestro
segmento o nicho
 el cliente no es una variable FIJA:
¿siempre tiene razón? ¿nos interesa
retenerlo a toda costa?...
Retención Perfiles de clientes:
NO SI Terroristas: se quejan, optan
Satisfacción

por la competencia y hablan

mal del servicio.
TERRORISTAS REHENES Rehenes: frustrados, quieren
NO

dejar la empresa pero no

pueden.
Mercenarios: atraídos pos la
empresa a través de
promociones y precios
especiales.
MERCENARIOS APÓSTOLES
SI

Apóstoles: promocionan la
empresa, aportan
sugerencias, e informan
sobre nuestra competencia.

Fuente: Luis Mª Huete, prof. IESE & Harward Bussiness School HBS. Services Interes Groups.
 debemos conectar con el cliente:
mapa de empatía…
Lo que el cliente piensa y siente: ¿Qué es lo
importante para el cliente? ¿Cuáles son sus
miedos, sus sueños, sus deseos…?

Lo que el cliente Lo que el cliente oye:

ve: ¿Cómo es el ¿Cuáles son sus
entorno del cliente? influencias?

Lo que le beneficia: Lo que le frena:

¿Qué es lo que quiere ¿Qué obstáculos y
alcanzar? ¿Cómo mide retos tiene el
el éxito nuestro cliente? cliente?
 tendencia: co-ompetencia
• Nalebuff&Brandenburger:
– Proviene de la tª de juegos (dilema
del prisionero)
– Combina las ventajas de la
competencia + cooperación
– Se trata de hacer crecer el
mercado y cambiar tu entorno
competitivo (cambiar el juego)
• Hamel&Prahalad:
– Fomentar una “cuota de
oportunidad”
– Estableciendo “objetivos
extendidos” (stretch goals) y
construyendo sus “competencias
Fuentes:
centrales” (core competencies).
Barry Nalebuff, Adam Brandenburger
Gary Hamel; C.K. Prahalad
the value net (Nalebuff)
2 HERRAMIENTAS PARA TRABAJAR
LA ESTRATEGIA
 DAFO
Debilidades (internas)
Puntos débiles en la
organización (áreas de
mejora)
Fortalezas (internas)
Puntos fuertes en la
organización (a mantener y
potenciar)
Análisis interno de la organización
Amenazas (externas)
Aspectos que pueden
empeorar nuestra situación
Oportunidades (externas)
Aspectos que podemos
aprovechar para mejorar
nuestra posición
Análisis externo del entorno
 Cómo trabajar un DAFO
• Debemos identificar el QUE de nuestra
situación actual para proyectarla en el
FUTURO (planificación por objetivos).

• Tenemos que reflexionar el POR QUE (las

causas) de nuestra posición actual. Podemos
hacer un diagrama CAUSA-EFECTO
reflexionando sobre estas causas de las D, A, F
y O.
 Cómo trabajar un DAFO
• 1 ª fase (expansiva): lluvia de ideas (1 persona = 1
idea) sobre cada uno de los aspectos D, A, F y O. Las
ideas deben argumentarse.

• 2 ª fase (sintética): debate y discusión sobre cada uno

de los puntos planteados. Consenso en relación a un
cuadro DAFO que refleja la opinión de la
organización.

• 3 ª fase (sintética): análisis de las causas y posibles

efectos de la descripción DAFO anterior. Centrarse en
los problemas pero analizando también los puntos
fuertes.
 DAFO
MATRIZ
Amenazas Oportunidades
DAFO

Puntos Gestión defensiva Gestión ofensiva

fuertes

Puntos Supervivencia Reorientación

débiles
 Diagramas de causa-efecto (Hisikawa)
Herramienta que se utiliza para mostrar la
relación entre una característica o
resultado de un proceso y sus factores
causales potenciales.
Facilita la reflexión sobre el proceso y cómo
controlar los factores causales
principales.
Se emplea para:
- Resolución de problemas.
- Análisis de las acciones correctivas.
- Entender las reclamaciones de clientes.
- etc ...
La motivación e implicación del grupo de
personas que participe hará mejorar las
reflexiones hechas y las soluciones
aportadas.
¿Cómo trabajamos con Isikawa?
1. Identificar claramente qué problema
queremos analizar (proviene del DAFO).
2. Identificar los factores causales
(materiales, maquinaria, medidas,
métodos, recursos humanos ...) en grupos
3. Construir la raspa de pescado situando a
la cabeza el efecto o problema que
analizamos
4. Desarrollar los diferentes factores causales
(en sub-causas agrupadas)
5. Analizar estos grupos de causas, su
importancia, su interacción y las acciones
correctoras o preventivas a tomar.
PARA ACABAR… ALGUNAS IDEAS
CLAVE
Gracias por el interés.
Joan R. Sánchez Tuomala
Socio Director de ProQuaMe
joan@proquame.com.es

Especialista en gestión organizativa de empresas y administraciones

públicas con especial hincapié en recursos humanos, gestión por
procesos y gestión de calidad, promoviendo estándares de
calidad EFQM, planificación estratégica y método BELBIN para
diseño de equipos.
He desarrollado mi carrera profesional cumpliendo responsabilidades
de dirección económica, gestión de calidad, planificación y
servicios generales en el Consell Insular de Menorca (1999-2004)
y he sido profesor asociado del Departamento de Ciencias
Económicas de la Universidad Pompeu Fabra (UPF) e
investigador del Centro de Investigación en Economía y Salud
(CRES) entre 1996 y 1999.
Máster en Gestión y Administración Pública (programa conjunto UAB
y UPF) 1995-1997

+ Información de mi perfil en redes sociales:

LINKEDIN: http://es.linkedin.com/in/joansancheztuomala
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