DIPLOMADO DE ACTUALIZACION

EN BANCO DE SANGRE
Aplicación de principios de Lean en los
servicios de Medicina Transfusional
Susan F. South, M.A.O.M., MT(ASCP) SBB
Aplicación de principios de Lean en los
servicios de Medicina Transfusional
Agenda
 Objetivos de aprendizaje
 Necesidades de negocio que
frecuentemente se expresan
 Historia de Lean
 Fundamentos de Lean
 Aplicaciones de Lean en Medicina
Transfusional
 Factores para un cambio exitoso
Objetivos de aprendizaje
Objetivos de aprendizaje
 Describir 3 de 7 de las necesidades más frecuentes en los
servicios de Medicina Transfusional
 Listar 4 de 8 desperdicios que pueden ser identificados
con análisis de valor-agregado
 Describir como la falta de flujo impacta la calidad y la
cantidad de trabajo en servicios de transfusión
 Listar resultados típicos cuando los principios Lean son
aplicados a la capacidad, productividad o TER (Tiempo de
Entrega de Resultados)
 Identificar el factor más importante para lograr un cambio
exitoso
Necesidades de negocio que
frecuentemente se expresan
Necesidades de negocio que frecuentemente
se expresan en Medicina Transfusional

 Optimizar recursos escasos, incluyendo mano de obra,

espacio y dinero
 Disminuir potencial de errores en procesos actuales
 Simplificar procesos actuales e identificar redundancias
 Mejorar servicios a médicos y otros involucrados
 Absorber aumentos de volumen de trabajo
 Consolidar plataformas
 Reducir estrés en el personal
Necesidades de negocio que frecuentemente
se expresan en Medicina Transfusional

¿Cuáles son sus necesidades de negocio más

importantes?

¿Qué cambiaría si pudiera?

Exploremos como es que Lean puede ayudar con esos

problemas
Historia y antecedentes de Lean
Lean no es un concepto nuevo
La historia de Lean comienza a fines
de el siglo XIX con el inventor japonés,
Sakichi Toyoda.
Observaba como su mamá se
esclavizaba todo el día en un telar de
tejer giratorio
Él inventó un telar de mano y después
el primer telar impulsado por vapor.
Sakichi Toyoda Después, inventó un mecanismo para
detener el telar cuando se rompiera un
hilo
Lean no es un concepto nuevo

Él creo el Taller de Telares Automáticos

Toyoda, la empresa “padre” del grupo
Toyota.
Él y su hijo formaron la Corporación
Toyota en 1930.
Surgieron tres principios:
- Ingenio en los oficios
- Búsqueda de la perfección
Sakichi Toyoda
- Encajar con la sociedad
Lean no es un concepto nuevo

Henry Ford Taiichi Ohno (Toyota)

Uso conceptos de Lean en 1913 Se dio cuenta a mediados de la década de
para crear: 1940 que “para ponerse a la par con los
- Mejora contínua Americanos…….tenían que aprender las
- Flujo formas de hacer las cosas de los
Americanos”
Orígenes del término Lean

El témino “Manufactura Lean/Esbelta”

fue usado por primera vez por
Womack, Jones Ross, para describir
el éxito del Sistema de Producción
Toyota en:
La Máquina Que Cambió Al Mundo,
publicado en 1990

PUNTO CLAVE: No todas las plantas Japonesas eran “LEAN”,

y LEAN no puede atribuirse sólo a cultura de un país o
educación.
Historia de Lean

 Toyota ha estado desarrollando Lean por más de 50 años

– Da crédito a Henry Ford, famoso fabricante de autos de EE.UU.
– Un largo viaje y mejora contínua durante el tiempo
– El término Sistema de Producción Toyota o SPT no se usó si no
hasta finales de la década de 1980
Porque Toyota hace Lean

 Toyota no hace Lean por hacer Lean

– El foco es las metas de la sociedad, haciendo contribuciones
duraderas
– Crear ganacias a largo plazo y un negocio sustentable

 No comenzó con la definicón de SPT (Sistema de

Producción Toyota)
– Lás prácticas se desarrollaron con el tiempo
– TPS se definió formalmente a inicios de 1980’s
Qué es Lean y qué no es

 Principios Lean
 8 Formas de
Desperdicio
 Importancia del Flujo
Lean no es…

 Una solución rápida

 El “nuevo sabor del mes” de la Kanban

calidad
 Actividades de limpieza o de aseo
del hogar Cont. Flow

 Sólo herramientas
 Iniciativa para hacer recortes de
personal
Lean es…

 Enfoque sistematizado, estructurado y metódico para resolver

problemas de procesos complejos
 Creación de flujo continuo y eliminación de desperdicio
 Punto de partida en un viaje de mejora continua
La meta de Lean es:

Entregar lo que el cliente quiere y valora, de la manera correcta

y en el momento correcto, a la primera vez, sin tiempos de
espera, interrupciones o barreras.

El valor se define desde la perspectiva del cliente -

que es lo que el cliente quiere del proceso
Definiciones de Lean
Valor: siempre es definido por el cliente

Actividades de valor agregado Actividades de No valor agregado

Actividades que cambian la forma, talle Actividades que consumen tiempo o
o función del material o información recursos, pero que no contribuyen
para cumplir con los requerimientos del para cumplir los requerimientos del
cliente, desde la primera vez. cliente.
Definiciones de Lean
Actividades de No valor agregado
Actividades que consumen tiempo o recursos, pero que no contribuyen para cumplir los
requerimientos del cliente

8 Tipos de desperdicio
 Sobre Producción.... Producir más de lo que necesitas
 Espera………….... Las cosas no ocurren cuando deberían
 Transportación.….. Mover cosas a diferentes ubicaciones
 Inventario……….... Tener cosas en inventario aún cuando no se requieran
 Procesamiento…. Hacer más de lo necesario en un proceso
 Movimiento……….... Movimiento excesivo dentro de un proceso
 Defectos……….….. Resultado final no cumple las expectativas
 Intelecto………..…. Potencial Humano desperdiciado
8 Tipos de desperdicio
Ejemplos Servicios de Medicina Transfusional

 Defectos • Poner la etiqueta en un tubo incorrecto

 Sobreproducción • Extraer toda la sangre a las 4am
• Tubo esperando en centrífuga
 Espera
• Caminar grandes distancias desde área de
 Transportación recepción hasta procesamiento
 Inventario • Reactivos y suministros en exceso y obsoletos
 Procesamiento • Papeleo innecesario o hacer comprobación
cruzada innecesario a más sangre de la solicitada
 Movimiento
• Caminar 80 pies hacia y de una copiadora
 Intelecto • Personal buscando cosas o no contribuyendo con
ideas de mejora
 Qué es Lean:
Pensamiento Lean

1. Definir el valor en los ojos del cliente

2. Identificar el flujo de valor y eliminar los
desperdicios
3. Hacer que el valor fluya cuando el cliente lo
pida (“pull” o “halar”)
4. Involucrar y dar poder a los empleados
5. Mejorar continuamente persiguiendo la
perfección
La meta es lograr Flujo
 Acciones que crean valor sin:
– Interrupciones
– Esperas
Tienda de Sandwiches
– Barreras o desviaciones
 Claves para hacer que los productos / procesos fluyan:
– Co-localizar operaciones a través de la cadena de valor
– Ir hacia tamaño más pequeño posible de lote
 La meta final es flujo individual, balanceo del trabajo y
operación flexible
Hablaremos de flujo en diferentes tiendas de sanguiches cuando
exploremos a más detalle el concepto de flujo dentro de unos minutos
Disminución de flujo es el enemigo de Lean
Impacto de flujo disminuido o falta de flujo
 TER aumenta ya que las muestras se acumulan y el tamaño de lotes
entre procesos aumenta
– Tiempo de espera entre procesos tiene el mayor impacto en TER
– Aumenta las re-inspecciones y re-separaciones
 Aumenta el potencial de error en la medida en que aumenta el número
de muestras entre pasos de procesamiento
 No hay PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas)

Flujo individual

Lotes
Impacto de flujo disminuido o falta de flujo

Complejidad de los procesos y

potencial de error en servicios de
transfusión
 Estado actual de proceso:
Pruebas pre-transfusión manuales y automatizadas
Suppliers
Coagulation factors &/or
Patient
RhIG II Customers
Receive Blood Units
Specimens from
Donor Units into 4C Inventory of
Inpatients &
Stock Inventory RBCs
Outpatients II Blood Component
Blood Donor Units Units Return and/or
Final DIsposition

II
Tubes
Prepare
Pull Segments for Segments/RBC
Donor Unit II
Donor Unit Confirmatory Units
Order Entry and Suspensions for
Specimen Receipt Confirmatory I Confirmatory I ABO/D Testing Crossmatching &
ABO/D Testing Manual Tube Tagging Units
ABO/D Testing
EXM Blood Component
I.S. Issue
II AHG
Tubes
II
Tubes

T&S Testing
II Automated
Sort and Distribute Instrument Ab I.D. Testing Ag Testing
Tubes
II (Extended
Tubes Patient

T&S Testing
Phenotyping) General Process Flow for
II Manual Tube Pretransfusion Testing
Tubes II
Tubes

ABO/D Testing Ag Testing

II Manual Tube (Donor Units)
Patient Specimen
Tubes

Blood Donor Unit

Cord Blood Testing
II Manual Tube
Tubes

Multiples puntos de espera

y alto potencial de error
Prenatal Testing
II Manual Tube
Tubes
Tabla resumen de pasos de proceso y
oportunidades de defectos para procesos T&S
Ejemplo: Paso de proceso 1 para Type & Screen (T&S) de 2-células

Intervención
Consequencia de defecto o Oportunidades de
Paso # Paso de proceso Defecto potencial Potencial de
intervención defectos
Operador
Info paciente
Tubos etiquetados Pruebas hechas en muestra
incorrecta (n = 7) y
con información incorrecta de paciente o
posiblemente
1 de paciente y de reactivo incorrecto colocado 14
información de
reactivos / en tubos - interpretación /
pruebas
pruebas resultado errónea
equivocada (n = 7)

7 Tubos:
Anti-A, -B, -D, células A1, células
B, reagent screening cell I and
cell II
 Tabla resumen de pasos de proceso y
oportunidades de defectos para procesos T&S

Summary Table
Tabla resumen of Process
de pasos Steps
de proceso and Defect de
y oportunidades Opportunities for T&S de
defectos para procesos Process
T&S

Categoría Number of
Número deHigh-Level
pasos Number of
Número deDefect
ops % Reduction
% Reducción enin Defect
Category
Process Steps
principales deOpportunities
defecto Opportunities
oportunidades de defecto
Manual Tube 2-Cell
18 112 15%
Screen
Manual Tube 3-Cell
18 132 0%
Screen
Manual Column
10 58 56%
Agglutination
ProVue 4 7 95%

Esto es el mínimo de oportunidades de defectos

Estado actual de proceso:
Pruebas pre-transfusión manuales y automatizadas
Suppliers
Coagulation factors &/or
Patient
RhIG II Customers
Receive Blood Units
Specimens from
Donor Units into 4C Inventory of
Inpatients &
Stock Inventory RBCs
Outpatients II Blood Component
Blood Donor Units Units Return and/or
Final DIsposition

II
Tubes

Hay formas de mejorar estos procesos

Pull Segments for
Donor Unit
I complejos, Prepare
Segments/RBC
Suspensions for
Donor Unit
Confirmatory
I
Units

buscar formas de mejorar el flujo y disminuir el

Order Entry and
Specimen Receipt
I I
Confirmatory Confirmatory
ABO/D Testing Crossmatching &
ABO/D Testing Manual Tube Tagging Units
ABO/D Testing
EXM Blood Component
I.S. Issue

potencialI de error
II I
AHG
Tubes
Tubes

T&S Testing
II Automated
Sort and Distribute Instrument Ab I.D. Testing Ag Testing
Tubes
II (Extended
Tubes Patient

T&S Testing
Phenotyping) General Process Flow for
II Manual Tube Pretransfusion Testing
Tubes II
Tubes

ABO/D Testing Ag Testing

II Manual Tube (Donor Units)
Patient Specimen
Tubes

Blood Donor Unit

Cord Blood Testing
II Manual Tube
Tubes

Multiples puntos de espera

y alto potencial de error
Prenatal Testing
II Manual Tube
Tubes
Qué es Lean:
Calidad

 Calidad de origen
 Usar métodos a prueba de error
 Prevenir errores o defectos
 Fomentar soluciones de raíz a los
problemas
– No confiar sólamente en inspecciones
Ejemplos en el día a día del uso de los
métodos a prueba de error

Mangueras de gas equipadas con conectores que se separan

y rápidamente detienen el flujo de gasolina.
Qué significa usar métodos a prueba de error
en la industria de la salud
Meta Global: Reducir errores médicos

“El error humano es inevitable.

Nunca podemos eliminarlo” …..

Podemos eliminar problemas en el sistema que hacen más

probable que ocurran”
Liam Donaldson
WHO World Health Alliance
for Patient safety

Source: USA Today

August 24, 2005
Qué es Lean:
Estandares
 Trabajo Estandarizado:
– La forma actual para completar una actividad con el resultado
adecuado, seguridad y calidad
 Base para mejora contínua
Falta de ubicaciones estandarizadas para
colocar herramientas

Estaciones de trabajo no hechas en

forma estándar

Estaciones de trabajo personalizadas y

que contienen elementos que cargan el
área de trabajo
Falta de Trabajo Estandarizado
Extraccionistas

Falta de organización de herramientas y estandarización

Qué es Lean:
Mejora contínua
 Palabra Japonesa para mejora contínua es “kaizen” y
quiere decir “cambiar en forma permanente”
 En un sistema Lean, siempre hay una mejor manera
 La mejora contínua es la sangre del trabajo estandarizado
 Cíclo PDCA es un concepto similar (Planear, Hacer,
Checar, Actuar)
Planear

Mejora
Actuar Hacer
Contínua

Checar
Trabajo Estandarizado y Mejora Contínua

Sin procesos estables y estandarizaos no es posible

tener mejoras sostenibles
DESEMPEÑO

Proyecto
Lean inicial

ESTANDARIZACIÓN

GESTION TRADICIONAL

TIEMPO
Qué es Lean:
Gestión Visual
 5S: Seiri (Separar), Seiton (Almacenar), Seiso (Limpiar),
Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Mantener)
 Seguridad siempre es un punto central en 5S
 Un lugar para todo y todo en su lugar
 Meta es:
• Eliminar desperdicio
• Identificar condiciones anormales
• Impulsar la mejora
Condición inicial tipica en 5S

 Mala utilización del espacio  No hay trabajao estandar o áreas de

 Amontonamiento trabajo estandar
 Faltantes e inventarios ocultos  Flujo de producto deficiente
 Mala organización del trabajo y de áreas
de trabajo y de almacén
Ejemplos de condiciones de 5S

Siempre
acomodado

Siempre listo
Qué es Lean:
Gestión Visual
 Controles Visuales
– ¿Puede una persona normal que venga de fuera identificar
que ocurre?
– ¿Hay señales claras?

¿Es fácil ver si la situación en

esta estación es normal o
anormal?
¿Puedes ver que hay una
prueba CBC urgente bajo esta
torre de papel?
Ejemplo de buenos controles visuales
Qué es Lean:
Flujo

 Foco en reducir el tiempo para completar una orden

– Tiempo de ciclo
– Tiempo de respuesta
 Acomodamiento claro y visual, fácil darse cuenta qué
sucede
 Alinear operaciones en secuencia
 Requiere cambios en procesos, cambios en layout
Mal flujo: Restaurante McDonalds

Cocina

Caja Caja Caja

Buen flujo:
Restaurantes de Sanguiches Quiznos y Subway

 Flujo de clientes y
producto en una sóla
dirección
 Horno fluye en Quiznos
 Velocidad de producción
ajustable con más gente
en horarios pico
Qué es Lean:
Flujo

Layout base Layout Lean

Lean se trata de hacer las cosas que hacen sentido

Qué es Lean:
Foco en tiempo de cíclo

 Producción en masa se enfoca en eficiencias

 Lean se enfoca en tiempo y flujo
– Obliga a que se solucionen los problemas y hayan mejoras
– Mejora la calidad y costo
 Tiempo de entrega se reduce con flujo individual
Flujo individual reduce TER
70
85% reduction in TAT from Stk-RCV
60
Batch
One Piece Flow
50

40 39.4
Minutes

30

20

10
5.9

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AVG
Sticks
Qué es Lean:
Gestión de materiales

 Condiciones típicas no-Lean:

– Mucho material Falta de procesos
estandatizados
– Escacez de material
• Urgencias
– Materiales desorganizados
• Desperdicio de movimientos buscando artículos
• Desperdicio por tiempo perdido
– Artículos duplicados
Mala gestión de inventario

Información para ordenar y

puntos de re-orden no
indicados

PEPS ( primeras entradas

primeras salidas) no se
sigue en inverntario con
caducidades
Mala gestión de inventario

Suministros vencidos Suministros vencidos y/o exceso

Caducidad: 8-2005 Caducidad :12-27-1974
Mal uso de 5S y Manejo de Materiales
Control de materiales con sistema de tarjetas
(Kanban)
Correcta organización
de suministros

Retirar tarjeta kanban

Colocar tarjeta
kanban en
ubicación correcta

Punto de reorden

Artículos a ordenar
Bueno uso de 5S y manejo de materiales
Qué es Lean:
Foco en procesos

Ve dónde el proceso se lleva a cabo y

observa el proceso como si fueras el
cliente (con los ojos del cliente)
 Ir al proceso

“La agricultura se ve muy fácil cuando tu arado

es un lápiz y te encuentras a mil kilómetros del
campo”

- U.S. President Dwight D. Eisenhower

Qué es Lean:
Foco en procesos
 Actividad del producto:
– ¿Qué le ocurre a la cosa que está
atravesando el proceso, desde la
perspectiva de ese artículo?
– ¿Cuáles de las tareas en realidad
son de valor agregado?
– ¿Qué tan largo es el tiempo de
entrega de resultados (TER)??
– ¿Qué porcentaje del tiempo de ciclo
consiste en actividades de valor
agregado?
Qué es Lean:
Foco en procesos
 Actividad del operador o
persona haciendo el trabajo:
– Desde la perspectiva de la
persona, ¿que porcentaje del
trabajo (del tiempo total
disponible para trabajar) es de
valor agregado?
– ¿Dónde es que la persona
impacta en la variación (calidad,
tiempo de entrega, etc.) en el
proceso y producto?
Análisis de Valor Agregado in Servicio
Pre-Transfusional
Ejemplos de Servicio de Transfusiones
Análisis de Valor-agregado para flujo de
muestras
 Tubos de sangre / muestras son seguidos, desde llegada hasta
resultado final, y los pasos de proceso son catalogados:

Definición de pasos de procesamiento

Transportación: Moverse de un área a otra, por cualquier razón

Inspección: Revisar que las muestras están correctas (i.e. etiqueta y colocado de etiqueta, interferencias, etc

Procesamiento: Valor agregado- cambio en forma, talle /ajusteo función (i.e. etiquetado, centrifugación, análisis

Processing: No-Valor Agregado – no cambia forma talle o función (.e. marcar etiqueta, trasvase,
repeticiones)
Almacenaje: Espera entre procesos (i.e. esperar ser llevado a centrifuga, esperar en una centrifuga que se ha
detenido, esperando a ser colocado en analizador)
Ejemplo de análisis de muestra:
Type & Screen (T&S) Manual de rutina
Tiempo total en lab = 0:58:39
Activity of the Product by Department / Area Description

RR

SP

FD
0:00

0:07

0:14

0:21

0:28

0:36

0:43

0:50

0:57
II
B Storage Inspección
BetweenInspection
Inspection
Process
E Storage End of Process
NV
NV
FG Storage No Valor
FinishedAgregado
Non-Value Added
Non-Value Added
Good
I
B
B Almacenaje
Inspection
Storage
Storage
NV Non-Value Added
TT
RM Storage Transportation
Transportation
Transportación
Raw material
T Transportation
VA
VA
VA Value-Added Value-Added
Value-Added
Valor Agregado
Ejemplo de análisis de flujo de la muestra
T&S Trauma
Distancia – 204 pies
Puntos de contacto– 8 por 3 personas
Punto de espera – 7
 Ejemplo de análisis de flujo de la muestra:
T&S Rutina
Tiempo Total =
FLUJO DE PROCESO DE PRODUCTO ACTUAL
Type and ScreenRutina 5 horas 40 min 24 secs
TTIEMPO TOTAL NO •La prueba se pidió como urgencia pero
procesó como rutina porque no había una
TIEMPO TOTAL VALOR VALOR AGREGADO
AGREGADO 1.8%
8.2%
orden de sangre

TIEMPO TOTAL
ALMACENAJE
90.0%

SR

I Inspection
Inspección
0:00

1:12

2:24

3:36

4:48
NV Non-Value Added
No Valor Agregado
B Storage
Almacenaje
T Transportation
Transportación
VA Value-Added
Valor Agregado
Análisis de valor agregado de operador
 Operadores representativos son observados, cada paso del
proceso es categorizado

Definición de pasos de proceso

Valor-Agregado: Cambio en forma, talle/ajuste o función del tubo

Desperdicio Requerido para procesar el tubo pero que no cambia la forma, talle/ajuste o
requerido función del tubo
Desperdicio puro Tiempo de espera o actividad no relacionada al tubo u otra función del trabajo
Ejemplo análisis de flujo de proceso de
operador:
Pruebas automatizadas

Valor-Agregado No VA pero No VA / Desperdicio

requerido puro
Re-suspending
Re-suspender red Handling
Manejo despecimens
muestras Standing in front
Esperar frente of a
a una
algutinados
cell células
agglutinates máquina esperando
machine, watchingait
rojas que termine
complete work.
Mixing reactants
Mezclado reactivos Loading Instruments
Cargar instrumentos Waiting
Esperar afor
la printer
impresorato
finish
Making differential
Hacer laminilla Managing necessary
Hacer el papelo Waiting
Esperar afor
quesamples
las
diferencial
slide / dif
/ manual requerido
paperwork to arrive at
muestras the lab
lleguen al
manual
differential laboratorio
Interpretation
Interpretación de of a Re-stocking supplies
Resurtir suministros Shuffling,
Re-organizando tubos
result (not(no
resultado re-organizing tubes or
o papeles relacionados
inspección)
inspection) paperwork
Ejemplo análisis de flujo de proceso de operador:

Pruebas automatizadas
Análisis de Operaciones
Resumen Tecnologo grupo #1

Valor Agregado:
5%
Análisis de Operaciones
Resumen del desperdicio requerido estimado
Desperdicio Tecnologo Grupo 1 Operaciones
Requerido: Manuales
95% 10%
Partes:
1%
Computadora:
37%
Manejo
Llamadas por telefóno Material:
5%
Inspección:
3%
Otros:
42% Caminar:
2%
Ejemplo análisis de flujo de proceso de
operador: Pruebas Manuales
AnálisisAnalysis
de Operaciones
of Operations
Resumen de Trabajo
Summary Of CurrentActual
Work
Valor
Value Added:
1% tiempo en espera
agregado
1%
1%

Pure Waste:
Desperdicio
1%
puro
1%

Desperdicio
Required Waste:
Análisis
Analysis de Operaciones
of Operations
Requerido
98% Resumen
Summary de Desperdicio
of Current Requerido
Required Waste
98%
Computer:
Computador Manual
Operación
7%
7% Operation:
Manual
20%
20%
Paper:
Papel
27%
27%
Material
Inspección y papel representan 52% Manejo
Handling:
Materiales

de desperdicio requerido 5%5%

Walk:
Caminar Inspect:
Inspección
6%6% 35%
35%
Ejemplo análisis de flujo de proceso de
operador: Pruebas Manuales
Approx. 3,816 pies (1,163 metros) en un turno

¿Cuál consideras que es el impacto del layout / planta

física en el proceso y en la gente?
Observaciones de proceso de operador:
Ejemplo
Operators -
5 operadores
approx.
durante 15
aprox.
15minutes
minutos
Refrig Freezer

Pro Pro
vue vue

Malos layouts causan mayor congestión, estrés, aumentan

potencial de error y reducen la capacidad y la eficiencia.
 Resultados típicos
Aplicación de Lean en
Servicios de Transfusión
Proyectos Lean – Beneficios Típicos1
 Tiempo entrega resultados (TER) - reducción 20-60%
 Requerimiento de espacio (piso)- reducción 10-40%
 Capacidad - Mejora aprovechamiento 20-30%
 Productividad - Mejora 20-50%

• Reasignación de funciones
• Definición de deberes y
áreas de trabajo
• Cambiar > 80% volumen de
pruebas a platadforma ProVue

1. Data on file: ValuMetrix® Services case studies

Proyectos Lean – Beneficios Típicos1
 Inventario - reducción 10-30%
 Aumento de calidad por medio de reducción de defectos
- 20-75% reducción de defectos
 Ahorros financieros - por lo general en miles de dólares
 Lugar de trabajo organizado / carga de trabajo
manejable

• Reasignación de funciones
• Incorporación de controles visuales
• Desarrollo e implementación de áreas
de trabajo y de trabajo estandarizado
• Midiendo y monitoreando cambios

1. Data on file: ValuMetrix® Services case studies

Proyectos Lean – Otros beneficios

 Reducción en estrés de empleados

 Nueva forma de pesnar en quién, cómo, porqué
dónde y cuándo hacer las cosas
 Aumento en capacidad organizacional para
crear y hacer cambios

1. Data on file: ValuMetrix® Services case studies

Aplicación de Lean en Servicios de
Transfusión

Cuando uses conceptos y herramientas Lean para

idenficiar y rediseñar procesos, espera obtener
resultados de mejora dramáticos
 Factores clave para el éxito
Aplicación de Lean a Servicios de Transfusión
Factores clave para el éxito :

 Liderazgo  Selección del equipo

 Visión  Plan implementación
 Comunicación
Factores clave para el éxito :
Liderazgo y visión

¿Cuál fue primero,

la visión o el
liderazgo?!
Los Líderes necesitan una visión

Propósito de la visión:
 Clarifica la dirección del cambio
 Motiva a los empleados a moverse en la dirección correcta
 Coordina el movimiento de diferentes personas rápida y
eficientemente

Una visión es un sentido

compartido de un estado
futuro deseable y
alcanzable
Factores clave para el éxito: Visión
La Visión debe ser:
 Simple
 Creíble
 Convincente
 Liderazgo con el ejemplo
 Aceptada por los empleados
Factores clave para el éxito :
Liderazgo

Liderazgo:
 Establece rumbo / dirección El cambio
organizacional
 Involucra y alinea recursos
exitoso es 70 a 90%
 Motiva e inspira liderazgo y 10 a
 Produces cambio significativo 30% gestión.
Factores clave para el éxito :
Liderazgo

Liderazgo:
Es casi imposible
 Establece rumbo / dirección
obtener resultados
 Involucra y alinea recursos
sobresalientes sin
 Motiva e inspira
liderazgo
 Produces cambio significativo
 Para lograr resultados
inspiradores con Lean, debes
tener inspiración y la
inspiración únicamente llega
por medio del liderazgo
Factores clave para el éxito :
Comunicación

 Regla 7 X 7 Razón #1 por la

 Caminar el camino cuál los esfuerzos
de cambio fallan:
 Retar status quo
Permitir demasiada
autocomplacencia
Factores clave para el éxito:
Selección del equipo
• Grupo reducido de personal
– 5 a 15 (depende del alcance del proyectot)
• Habilidades que se complementen
– Experiencia funcional
– Resolución de problemas
– Toma de decisiones
– Pensamiento inovador
– Habilidades interpersonales
Composición del equipo

Hay que cuidarse de:

!A las tortugas
les encanta ir
despaaaacio!
Factores clave para el éxito :
Planeación

Sin un plan, . . . . .
. . . . es sólo una ilusión.
Componentes de plan de implementación

 Caso de negocio

 Plan de implementación debe

incluir:
• Involcuramiento del empleado
• Planes de comunicación
Objeciones al plan de implementación

 Muy dificil
 Toma mucho tiempo
 Muy estricto
 Muy académico
 No hay suficientes recursos
Factores clave para el éxito :

 Liderazgo  Selección del equipo

 Visión  Plan implementación
 Comunicación  Liderazgo

Liderazgo es el factor para lograr una

implementación Lean exitosa. El éxito
del cambio inicia y se sostiene con un
liderazgo efectivo.
Donde empezar

 Elegir un área definida

– Revisar todo el proceso Lean
– Crear un modelo para inspirar a otros
 ¿Dónde /cuál es su mayor problema?
– ¿Preocupaciones de calidad?
– ¿Capacidad?
– ¿Tiempos de entrega?
Rol de Líderes a nivel Ejecutivo / Dirección

 Hacer compromisos con empleados

– No despidos como resultado de Lean
• Si hay personas que salen, no re-contratar
• Re-asingar empleados a actividades Lean
– Crecer el negocio sin aumentar número de
empleados
Qué es Lean:
Un viaje

 No es un viaje de un día para otro

 No es un destino o evento que ocurre
sólo una vez
 No eres repentinamente
“suficientemente Lean”
 Es difícil hacerlo adecuadamente
La gente debe querer cambiar

No puedes obligar a alguien a ser

más productivo, a optimizar
alguna tecnología o equipo
determinado, o a apoyar una
iniciativa de cambio.
La gente debe querer cambiar

Hay un viejo dicho que

dice que “puedes hacer
que el caballo llegue
hasta el agua pero no
puedes hacerlo beber”
La gente debe querer cambiar

Dos ranas en una hoja de lirio

Matemáticas de ranas

South SF. The 360o Nature of Change Implementation and the Essential Three Ds for Successful
and Sustainable Change. Clinical Leadership & Management Review, 2004: 107-111.
Matemáticas de ranas

South SF. The 360o Nature of Change Implementation and the Essential Three Ds for Successful
and Sustainable Change. Clinical Leadership & Management Review, 2004: 107-111.
La gente debe querer cambiar

Todos son responsables de

que el cambio sea
exitoso

No hay neutralidad cuando

hay cambio
 Resumen
Aplicación de Lean en Servicios de
Transfusión
Aplicaciones de Lean en Operaciones de los
Servicios de Transusión

Todo es un proceso
Con todo proceso, hay una
oportunidad para Lean
Aplicaciones de Lean en Operaciones de los
Servicios de Transusión

Lean provee una plataforma para una mejora

continua y sostenible.
Aplicaciones de Lean en Operaciones de los
Servicios de Transusión

Siempre encontramos el tiempo para lidiar con

re-trabajos y apagar fuegos, pero parece que
nunca podemos encontrar el tiempo para hacer
las cosas bien a la primera.
Lean Significa Cambio

Es una locura creer que el

cuidado de la salud
mejorará si nosotros no
estamos dispuestos a
cambiar la forma en que
pensamos y actuamos.
Recursos de Lean
Recursos básicos de Lean
• Servicios de Consultoría ValuMetrix
– www.valumetrixservices.com
• Institute for Healthcare Improvement
– www.ihi.org
• Libro Pensamiento Esbelto de Womack & Jones
• The Toyota Way de Jeffrey Liker
• The Elegant Solution de Matthew May
• “Fixing health care from the inside, today” de Steven Spear,
Harvard Business Review
• “Decoding the DNA of the Toyota Production System” de Steven
Spear, Harvard Business Review
Gracias…