DIAGNOSTICO INTERNO

(ANALISIS AMOFHIT)
AMOFHIT
AMOFHIT
-- Administración
Administración
-- Marketing
Marketing
-- Operaciones
Operaciones
-- Finanzas
Finanzas
-- RRHH
RRHH
-- Informática
Informática
-- Tecnología
Tecnología
 MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATEGICO
FORMULACION / PLANEAMIENTO ESTRATEGICO IMPLEMENTACION/DIRECCION CONCLUSIONES

AUDITORIA
AUDITORIAEXTERNA
EXTERNA
-- Análisis
AnálisisPeste
Peste
-- Factores
Factorescalves
calvesde
deéxito
éxito competitividad
competitividad
-- Análisis
Análisisde
de
competidores
competidores(MPC)
(MPC) Intereses
Intereses
organizacionales
organizacionales -- Estructura
Estructura
organizacional
organizacional
Establecimiento de:
Establecimiento de: E.IN -- Políticas
Políticas
Visión
-- Visión Objetivos
Objetivos -- Recursos
Recursos
Misión
-- Misión Objetivos de
Objetivos de PROCESO de
decorto
corto -- Motivación SITUACION
Motivación
Situación largo plazo
largo plazo ESTRATEGICO
Valores
-- Valores E. EX plazo
plazo -- Responsabilidad
Responsabilidad FUTURA
actual
Código de
-- Código de ética
ética social
social
-- Medio ambiente
Medio ambiente
-- Ecología
Ecología
Principios
Principios
AUDITIRIA
AUDITIRIAINTERNA
INTERNA cardinales
cardinales
-- Administración
Administración
-- Marketing
Marketing
-- Operaciones
Operaciones
-- Finanzas
Finanzas ANALISIS PESTE
-- RRHH
RRHH ANALISIS AMOFHIT FACTORES DE EXITO - Político
-- Informática
Informática - Liderazgo - Económico
-- Tecnología
Tecnología comprometido - Social
- Cultura organizacional - Tecnológico
permeable, adaptable - Ecológico
al cambio y proactiva

EVALUACION Y CONTROL
 AUDITORIA INTERNA
“La difícil situación que atraviesan algunas empresas se debe a una serie de
factores que son manejados por un sistema defectuoso que pueden ser
controlados por la organización”

CRISIS MALES SINTOMAS CAUSAS

“Problema” Efecto que se Raíz u origen

daño visualiza del problema

Lo que se debe Datos observados de Lo que se debe

enfrentar la investigación entender y analizar
MALES
 Llamados también “males endémicos”.
Entre los principales males tenemos:
-El cortoplacismo y el especialismo.
-No contar con una visión, misión y objetivos estratégicos claros.
-No creer en el planeamiento estratégico.
-Escasa comunicación y coordinación entre áreas funcionales
-Carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y entre ellas.
-Administración por funciones y no por resultados.
-Falta de motivación, capacitación e innovación.
-Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes estamentos de la organización.
-No diferenciar entre costo, gasto y cargar directamente al producto incrementando el
precio.
-Predominancia de excesos, desperdicios, mermas, seguridades innecesarias.
-Impaciencia al aplicar nuevas estrategias, pensando en que los logros deben ser
instantáneos.
-Actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de que se va a trabajar
mas por la misma remuneración.
SINTOMAS
 Efecto que se visualiza y muestra el problema situacional de la empresa dentro del sector
industrial asociado. Estos son los principales:
- Cantidad y calidad de la cartera de clientes: aumento o disminución.
- Subutilización de la capacidad instalada o capacidad ociosa
- Crecimiento anormal se existencia con inventarios en exceso.
- Perdida de rentabilidad
- Flujo de caja insuficiente
- Perdida de participación de mercado
- Perdida de directivos y funcionarios claves
- Tecnología atrasada en comparación con al de los competidores
- Poca motivación personal y baja moral en la organización.
- Exceso de mermas, desperdicios y de seguridades innecesarias.
- Aumento de productos defectuosos
- Precauciones excesivas que se toman los proveedores.
CAUSAS
 Gerencia inadecuada. No solo del gerente general sino detodo funcionario que maneje
recursos
 Ausencia de análisis y monitoreo de los cambios en el entorno, en la competencia y en la
demanda.
 Deficiente control financiero
 Desarrollo de productos y servicios no competitivos
 Estructura inadecuada de costos
 Estados financieros tardíos, agragados y distorcionados
LA EVALUACION INTERNA
 Lo importante para el proceso estratégico no es lo operacional sino los aspectos estratégicos
que derivan de su análisis.
 La finalidad es encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las
debilidades.
 Lo mas importante para una organización es encontrar sus competencias distintivas, es decir
aquellas que difícilmente pueden ser imitadas por la competencia.
 Las principales áreas funcionales a ser auditadas (AMOHFHIT) en todo el negocio deben ser
identificadas a través de la evaluación interna. Estas son: Establecimiento de:
Establecimiento de:
Visión
-- Visión
1. Administración y Gerencia ( A). Misión
-- Misión
2. Marketing y ventas & investigación de mercado (M). Valores
-- Valores
Código de
-- Código de ética
ética
3. Operaciones & Logística e infraestructura (O).
4. Finanzas & contabilidad (F).
5. Recurso Humanos & cultura (H ) AUDITIRIA
AUDITIRIAINTERNA
INTERNA
6. Sistemas de información & comunicaciones (I) - - Administración
Administración
-- Marketing
Marketing
7. Tecnología & investigación y desarrollo (T). -- Operaciones
Operaciones
-- Finanzas
Finanzas
-- RRHH
RRHH
-- Informática
Informática
-- Tecnología
Tecnología
PASOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA INTERNA
1. Involucrar a los gerentes y empleados claves de las diversas áreas funcionales de la
organización.
2. Reunir y asimilar la información de las diferentes áreas funcionales, es decir se realiza un
análisis AMOFHIT
3. Realizar una serie de reuniones para identificar las fortalezas y debilidades mas importantes
de la organización.
4. Obtener una lista en orden de prioridad de los factores críticos de éxito solicitando a los
gerentes que los califiquen por importancia desde “1” para la fortaleza/debilidad mas
importante, hasta 20 para la fortaleza/debilidad menos importante.
AMINISTRACION Y GERENCIA (A)
1. El objetivo de la administración es manejar los aspectos operacionales aumentando la
productividad para poder competir en los diferentes mercados globales.
2. La gerencia no es solamente manejar los aspectos operacionales sino también los
estratégicos.
Las variables a considerar en la auditoria de la gerencia son:
a. Reputación de la alta dirección y sus gerentes
b. Efectividad en la toma de decisiones
c. Practicas de responsabilidad social
d. Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de decisiones.
e. Calidad y experiencia del equipo directivo.
f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales
g. Sistema de planeamiento estratégico
h. Gestión de la red de contactos
i. Imagen y prestigio de la organización
 CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN: Administración o Gerencia

SIC (I) I&D (I)

- Materiales
- Mano de obra Operaciones(O) - Producto - Calidad
- Maquina
7M - proceso C3T - Cantidad
- Medioambiente
recursos 4P - Planta - Costos
- Métodos - personal - Tiempo
- Mentalidad
- Moneda

- Logística de - Bienes y/o

salida
- Logística de
- Insumos e
indirectos
RRHH (H) servicios
entrada

Marketing
Finanzas(F) (M)
-producto
- ROA -Plaza
- ROE 4P
-Precio
Gerencia -Promoción

Administración - Servicio
(A) posventa

Infraestructura
MARKETING Y VENTAS & INVESTIGACION DE MERCADO (M)
Las variables a considerar son:
a. Concentración de las ventas por producto o consumidores.
b. Balance beneficio/costo de los bienes o servicios
c. Política de precios: Flexibilidad de precios y descuentos.
d. Participación de mercado.
e. Conocimiento de las necesidades del consumidor
f. Red de ventas y y gestión de los canales de distribución
g. Cantidad y calidad de líneas de producción: bienes y servicios
h. Calidad del servicio al cliente y servicio posventa
i. Comunicaciones integradas
j. Creatividad, eficiencia y efectividad de la publicidad y de las promociones.
k. Investigación de mercados: métodos usados.
l. Investigación de mercados: para el desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados.
m. Análisis del consumidor y sus preferencias.
n. Ventas de los productos: bienes y servicios
 CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN: Marketing y ventas & Investigación
de mercado
SIC (I) I&D (I)

- Materiales
- Mano de obra Operaciones(O) - Producto - Calidad
- Maquina
7M - proceso C3T - Cantidad
- Medioambiente
recursos 4P - Planta - Costos
- Métodos - personal - Tiempo
- Mentalidad
- Moneda

- Logística de - Bienes y/o

salida
- Logística de
- Insumos e
indirectos
RRHH (H) servicios
entrada

Marketing
Finanzas(F) (M)
-producto
- ROA -Plaza
- ROE 4P
-Precio
Gerencia -Promoción

Administración - Servicio
(A) posventa

Infraestructura
OPERACIONES & LOGISTICA E INFRAESTRUCTURA (O)
Las variables a considerar son:
a. Costos de fabricación en relación con la industria y los competidores: materiales directos,
mano de obra directa e indirectos de fabricación.
b. Suministro de materiales directos e indirectos y de productos terminados.
c. Sistema de control de inventarios
d. Facilidades de ubicación y diseño de planta
e. Economías de escala.
f. Eficiencia técnica y energética
g. Capacidad de producción y eficiencia de fabricación
h. Eficacia de las tercerizaciones
i. Grado de integración vertical
j. Efectividad de los procesos en el control de calidad, cantidad, diseño y de los costos
k. Seguridad e higiene laboral
 CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN: Operaciones & logística e
infraestructura
SIC (I) I&D (I)

- Materiales
- Mano de obra Operaciones(O) - Producto - Calidad
- Maquina
7M - proceso C3T - Cantidad
- Medioambiente
recursos 4P - Planta - Costos
- Métodos - personal - Tiempo
- Mentalidad
- Moneda

- Logística de - Bienes y/o

salida
- Logística de
- Insumos e
indirectos
RRHH (H) servicios
entrada

Marketing
Finanzas(F) (M)
-producto
- ROA -Plaza
- ROE 4P
-Precio
Gerencia -Promoción

Administración - Servicio
(A) posventa

Infraestructura
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)
Las variables a considerar son:
a. Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y
crecimiento.
b. Nivel de apalancamiento operativo y financiero
c. Costo de capital en relación con la industria y los competidores
d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo
e. Estructura de costos
f. Situación tributaria.
g. Capital de trabajo
h. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital
i. Relaciones con accionistas e inversionistas.
j. Cartera de morosos
k. Situación patrimonial
l. Dimensionamiento financiero
AUDITORIA EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
AUDITORIA EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
AUDITORIA EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
AUDITORIA EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
 CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN: finanzas y contabilidad

SIC (I) I&D (I)

- Materiales
- Mano de obra Operaciones(O) - Producto - Calidad
- Maquina
7M - proceso C3T - Cantidad
- Medioambiente
recursos 4P - Planta - Costos
- Métodos - personal - Tiempo
- Mentalidad
- Moneda

- Logística de - Bienes y/o

salida
- Logística de
- Insumos e
indirectos
RRHH (H) servicios
entrada

Marketing
Finanzas(F) (M)
-producto
- ROA -Plaza
- ROE 4P
-Precio
Gerencia -Promoción

Administración - Servicio
(A) posventa

Infraestructura
RECURSOS HUMANOS & CULTURA (H)
Las variables a considerar son:
a. Competencias y calificaciones profesionales.
b. Selección, capacitación y desarrollo profesional
c. Disponibilidad y calidad de mano de obra
d. Costos laborales en relación con la industria y los competidores
e. Nivel de remuneraciones y de beneficios
f. Efectividad de los incentivos al desempeño
g. Nivel de rotación y ausentismo
h. Políticas de tercerización.
i. Estructura organizacional
j. Calidad del clima laboral
k. Cultura organizacional
 CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN: Recursos Humanos & cultura

SIC (I) I&D (I)

- Materiales
- Mano de obra Operaciones(O) - Producto - Calidad
- Maquina
7M - proceso C3T - Cantidad
- Medioambiente
recursos 4P - Planta - Costos
- Métodos - personal - Tiempo
- Mentalidad
- Moneda

- Logística de - Bienes y/o

salida
- Logística de
- Insumos e
indirectos
RRHH (H) servicios
entrada

Marketing
Finanzas(F) (M)
-producto
- ROA -Plaza
- ROE 4P
-Precio
Gerencia -Promoción

Administración - Servicio
(A) posventa

Infraestructura
SISTEMAS DE INFORMACION & COMUNICACIONES (I)
Las variables a considerar son:
a. Oportunidad y calidad de la información para marketing, finanzas, operaciones, logística y
RRHH.
b. Información para la toma de decisiones de la gerencia.
c. Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios
d. Información para la gestión de calidad y costos
e. Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la informacion
f. Sistemas de comunicaciones interna y externa.
g. Redes y administración
h. Sistemas de seguridad
 CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN: Sistemas de información &
comunicaciones
SIC (I) I&D (I)

- Materiales
- Mano de obra Operaciones(O) - Producto - Calidad
- Maquina
7M - proceso C3T - Cantidad
- Medioambiente
recursos 4P - Planta - Costos
- Métodos - personal - Tiempo
- Mentalidad
- Moneda

- Logística de - Bienes y/o

salida
- Logística de
- Insumos e
indirectos
RRHH (H) servicios
entrada

Marketing
Finanzas(F) (M)
-producto
- ROA -Plaza
- ROE 4P
-Precio
Gerencia -Promoción

Administración - Servicio
(A) posventa

Infraestructura
TECNOLOGIA & INVESTIGACION Y DESARROLLO (T)
Las variables a considerar son:
a. Tecnología de punta en productos y procesos.
b. Numero de innovaciones en productos y procesos
c. Capacidad de adopción de nuevas tecnología
d. Plantas piloto, automatismo y sistemas informáticos de diseño y producción
e. Competencias tecnológicas en relación con la industria y competidores.
f. Investigación y desarrollo en productos y procesos.
g. Patentes, marcas registradas y protecciones legales
h. Capacidades tecnológicas del personal de la organización.
 CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN:TECNOLOGIA & INVESTIGACION Y
DESARROLLO (T)
SIC (I) I&D (I)

- Materiales
- Mano de obra Operaciones(O) - Producto - Calidad
- Maquina
7M - proceso C3T - Cantidad
- Medioambiente
recursos 4P - Planta - Costos
- Métodos - personal - Tiempo
- Mentalidad
- Moneda

- Logística de - Bienes y/o

salida
- Logística de
- Insumos e
indirectos
RRHH (H) servicios
entrada

Marketing
Finanzas(F) (M)
-producto
- ROA -Plaza
- ROE 4P
-Precio
Gerencia -Promoción

Administración - Servicio
(A) posventa

Infraestructura
 RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Y ECOLOGICA

En términos estratégicos se puede definir como:

“La labor que debe cumplir una organización o persona, tanto en corto y largo
plazo, en favor del equilibrio económico, social y ambiental”
 Es un elemento adicional que debe considerarse en el análisis del INTORNO la
cual afecta a la organización no solo en el presente, sino también en el futuro.
 Debe ser evaluada en cada una de las áreas del ciclo operativo durante el
análisis AMOFHIT.
 la responsabilidad Social puede ser vista desde varios enfoques:
a. Corporativo (RSC)
b. Empresarial (RSE)
c. Organizacional (RSO)
d. Entre otras modalidades
Matriz de Evaluación de
Factores Internos (MEFI)
MATRIZ MEFI
Resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio.
PASOS PARA SU DESARROLLO.
1. Hacer una lista de los factores (fortalezas y debilidades) determinantes mas relevantes del
análisis AMOHFIT.
2. Se deben usar entre 20 y 30 factores.
3. Primero se debe anotar las fortalezas y luego las debilidades.
4. Se debe asignar los pesos (0=no importante; 1=muy importante).
5. El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo para que la
organización sea exitosa en la industria donde compite.
6. Es recomendable usar pesos múltiplos de 0.5
7. Asignar un valor o calificación entre 1 y 4 a cada factor. Este valor corresponde a la
respuesta actual de la estrategia de la organización con respecto al factor de evaluación.
MATRIZ MEFI.
8. Los valores son: 4= fortaleza mayor; 3= fortaleza menor; 2= debilidad menor; 1= debilidad
mayor.
9. Las calificaciones están orientadas a la organización mientras que los pesos están orientados
al éxito de una organización en la industria.
10. Las fortalezas reciben valores de 4 o 3 y las debilidades de 1 o 2.
11. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.
12. Sumar los pesos ponderados de cada factor y determinar el peso ponderado total de las
fortalezas, debilidades y de la organización.
13. El puntaje mas alto posible es .0 el promedio 2.5
14. Los puntajes ponderados por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones debiles,
mientras que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican una posición
interna fuerte.
15. Las fortalezas y debilidades sin factores controlables por la gerencia.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS(MEFI)
EJERCICIO PRACTICO