Gestión de Proyectos Unid.#1

GESTIÓN DE PROYECTOS
CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL- 8/1- 2018-2
ING. DENNIS RODRÍGUEZ, MS.c

GESTIÓN DE PROYECTOS - ING. DENNIS RODRÍGUEZ, MS.C.
¿ Cuál es tu proyecto de vida ?

“Todos los grandes logros de la humanidad, desde la construcción de
las grandes pirámides hasta el descubrimiento de una cura para la
poliomielitis o poner a un hombre en la Luna, comenzaron con un
proyecto”

PROYECTO
" Es un desafío temporal que se enfrenta para crear un único producto o servicio. Todo proyecto
tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto limitado "
" Es toda idea, designio o plan concebido con el propósito de realizar algo, tangible o intangible,
que se fundamenta y se respalda en la realización de estudios previos de factibilidad. Su alcance
depende del tipo, la complejidad y la importancia de cada proyecto "
" Es una iniciativa única con un principio y un final, llevada a cabo por personas para alcanzar
las metas establecidas dentro de los parámetros de costo, plazo y calidad "

PROYECTO DE INVERSIÒN :
" Es una propuesta técnica y económica para resolver un problema de la sociedad

utilizando los recursos humanos, materiales y tecnológicos disponibles mediante un
documento escrito que comprende una serie de estudios que permiten al inversionista
saber si es viable su realización "
GESTIÓN DE PROYECTOS - ING. DENNIS RODRÍGUEZ, MS.c.

OTRAS DEFINICIONES :
• ONU :
“ Conjunto de antecedentes y elementos de juicio que permiten estimar la conveniencia de
asignar recursos a la producción de determinados bienes o servicios”
• CEPAL : ( 2005) “ Conjunto de acciones planificadas que se ejecutarán en un tiempo

preestablecido con el objeto de lograr un resultado específico acorde con la línea de acción que le
corresponda ”
• PMI : “ Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio

único. Así el resultado final buscado puede diferir con la misión de la organización que la emprende, ya
que el proyecto tiene determinado específicamente un plazo y el esfuerzo es temporal ”
• PMI :
( 2004) “ En los términos mas sencillos, un proyecto es un esfuerzo único de carácter
temporal, un conjunto con principio y fin ”

• PMI : ( GUIA DEL PMBOK- 2004) “ La gestión de proyectos es la aplicación de los conocimientos,
habilidades herramientas y técnicas para una amplia gama de actividades a fin de cumplir con los
requisitos de un proyecto en particular ”
• CIF : ( UNIVERSIDAD DE LOS ANDES- 2007) “ Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y

coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología
definida, para lo cual precisa un equipo de personas idóneas, así como otros recursos cuantificados en
forma de presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados sin contravenir las normas y
buenas prácticas establecidas, y cuya programación en el tiempo responde a un cronograma con una
duración limitada ”
• Definiciones.org: ( 2006) “ Conjunto de obras que incluyen las acciones del sector público
necesarias para alcanzar los objetivos y metas en un programa o subprograma de inversión, tendientes
a la creación, ampliación o conservación de patrimonio nacional. Permite identificar el origen de los
recursos que requiere la ejecución de los proyectos de inversión física, necesarios para la construcción,
ampliación o remodelación de inmuebles y los estudios de preinversión, ya sean por contratos o por
administración ”
• PMI : ( Proyect Management Institute) Institución líder en el mundo,
dedicada a impulsar la gestión de proyectos.
• PMBOK: ( Proyect Management Body of Knowledge) Cuerpo de

conocimiento de la gerencia de proyectos
• PMP : ( Proyect Management Professional) Certificación para gerente

de proyectos profesionales
• MS PROYECT : ( Microsoft Proyect )

• Aunque hay varias definiciones generales del término proyecto, se debe
reconocer, en primer lugar, que los proyectos son distintos a otros procesos
organizacionales. En general, un proceso se refiere a las actividades en curso, el
día tras día en que una organización opera, como puede ser la producción de
bienes y servicios
• Los procesos utilizan los sistemas existentes, los activos y las capacidades de
manera continua. Los proyectos, por el contrario, normalmente ocurren por fuera
del mundo de las empresas orientadas a los procesos.
• En algunas industrias como la de la construcción el día tras día de los procesos se
centra en la CREACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS.

Un proyecto seguramente requerirá tareas repetitivas. En general, las tareas suelen
confundirse con los proyectos, ya que ambos tienen en común que los llevan a cabo
personas, están limitados por recursos escasos ( tiempo, dinero, etc. ) y necesitan ser
planificadas y controladas.
“ SI USTED ESTÁ CON MIL PROYECTOS, SEGURAMENTE SE TRATA DE MIL
TAREAS”
La principal diferencia entre tarea y proyecto radica en que las tareas son repetitivas y se
mantienen en el tiempo, mientras que los proyectos son únicos y temporales. Las tareas
repetitivas no deben catalogarse como proyectos.

La principal meta de un proyecto es satisfacer la necesidad del cliente. más allá de esta
similitud fundamental, las características de un proyecto ayudan a diferenciarlo de otras
tareas de la organización
Un proyecto puede considerarse una serie de actividades y tareas que :
1.- Tienen un objetivo específico que se completará con determinadas especificaciones.
2.- Tienen definida la fecha de inicio y de terminación.
3.- Tienen fondos limitados ( si aplica )
4.- Consume recursos humanos y no humanos ( es decir, dinero, personas, equipos)
5.- Es multifuncional ( es decir, afecta varias líneas funcionales )

• Un proyecto es un trabajo organizado para lograr una meta predefinida u objetivo que
requiere recursos y esfuerzo; es un emprendimiento único ( es común hacer algo que
nunca se ha realizado y por tanto arriesgado) que tiene un presupuesto y un cronograma.
• Probablemente la definición más simple se encuentra en los Fundamentos para la
Gerencia de Proyectos ( Proyect Management Body of Knowledge, PMBOK Guide ) del
Instituto para la Gerencia de Proyectos ( Proyect Management Institute : PMI ). El PMI es
la mayor asociación profesional de Gerencia de proyectos en el mundo, con más de
380.000 miembros en todo el mundo en 2012
• En el PMBOK Guide, un proyecto se define como :
" Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio

único "

ELEMENTOS DE UN PROYECTO
• Los proyectos son complejos y únicos que se realizan una sola vez.
• Los proyectos están limitados por presupuesto, cronogramas y recursos.
• Los proyectos se desarrollan para resolver un objetivo claro o conjunto de objetivos.
• Los proyectos están enfocados al cliente

DEFINICIÓN DEL PROYECTO
• Para iniciar exitosamente un proyecto, es fundamental contar con una definición del
mismo: una definición clara y concisa del proyecto es la base para desarrollar un plan de
proyecto confiable.
• En este sentido nos referimos a la necesidad de identificar el propósito del mismo, sus
objetivos, su alcance y sus metas, y determinar, además, la estructura de trabajo, cuál
será el resultado del proyecto una vez finalizado y los problemas que éste deberá
resolver.
• Es posible que, en el momento de asignar un proyecto, no se describan al líder del mismo

sus características de forma correcta y acabada. En este caso, será su responsabilidad el
realizar las averiguaciones necesarias para contar con una definición clara del proyecto
antes de su inicio.

• Antes de comenzar la planificación, el gerente del proyecto, debe conocer las respuestas
a las siguientes preguntas :
• 1.- ¿Cuáles son los objetivos del proyecto? Esta pregunta le servirá para definir qué
resultados finales del proyecto se buscan.
• 2.- ¿ Para quién es el proyecto ? Es decir, quién va a utilizar los resultados que se
obtengan del proyecto y con qué propósito.
• 3.- ¿ Qué problemas serán resueltos mediante el proyecto? Esta respuesta se refiere a los
resultados obtenidos. Para asegurarse de que el resultado final será de utilidad, es
fundamental conocer qué problemas pasados o presentes resolverá este proyecto.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS PROYECTOS
1.- Son esfuerzos ad hoc con un ciclo de vida definido.
2.- Son bloques constructivos para el diseño y ejecución de las estrategias
organizacionales
3.- Son responsables de los productos, servicios y procesos organizacionales
novedosos y mejorados
4.- Ofrecen una filosofía y una estrategia para la gerencia del cambio
5.- La gerencia de proyectos implica traspasar fronteras funcionales y
organizacionales

6.- Las funciones tradicionales de gestión como planeación, motivación, dirección y
control se aplica a la gerencia de proyecto.
7.- El principal resultado de un proyecto es la satisfacción de las necesidades del

cliente, según las limitaciones técnicas, de costos y de planeación de objetivos.
8.- Los proyectos finalizan después de la culminación exitosa de sus objetivos de
desempeño.

TIPOS DE PROYECTOS
Existen varios tipos de proyectos, y ellos se diferencia en función de sus
características y objetivos distintivos. Los principales son :
PROYECTOS DE INVERSIÒN
- Proyectos de infraestructura física: Están conformados por el conjunto de obras e
instalaciones que representa la base material sobre la cual se asienta y se realiza algo y
tienen como objetivo crear condiciones facilitadoras e impulsoras para el desarrollo
económico y social, como eléctricas, carreteras y puentes, sistemas de comunicaciones,
obras para servicios públicos, edificios para la industria y comercio, etc.
- Proyectos productivos: Tienen como objetivo crear, instalar y operar una capacidad
transformadora de insumos para producir bienes, utilizados para atender necesidades de
consumo y están conformados por los siguientes sectores principales : Agricultura y pesca;
Industria minería y turismo; Ciencia y tecnología .
- Proyectos de desarrollo social: Son aquellos destinados a satisfacer necesidades
sociales de la población, y en especial los siguientes sectores: Saneamiento, educación,
salud, desarrollo urbano, medio ambiente, inversión social.
- Proyectos de estudio de preinversión :Corresponden al costo destinado a la realización
de estudios específicos de proyectos ( perfil, prefactibilidad, factibilidad ) y, de otros
estudios o tareas, previo la ejecución de proyectos, con el fin de medir y conocer
racionalmente su grado de factibilidad y conveniencia.
- Proyectos de reforma y modernización del estado : Son proyectos que tienden
fundamentalmente al fortalecimiento institucional de los órganos que conforman el estado,
que incluyen la modernización de todos los poderes del mismo.

• PROYECTOS RELACIONADOS CON GENERACIÒN DE INGRESOS
Los proyectos de inversión pueden ser de dos tipos : i) proyectos generadores de
ingresos y ii) proyectos no generadores de ingresos.
En ambos casos es necesario establecer el sistema de control interno adecuado que
contemple, entre otras cosas, la seguridad de los activos y el uso adecuado y
eficiente de los fondos del proyecto, y precisar los procesos de programación,
ejecución, control y evaluación del proyecto.
En cada tipo de proyecto hay diferencias importantes, en cuanto al enfoque y alcance
del sistema financiero, especialmente con relación a la información financiera
requerida para la administración eficiente del proyecto.
Los proyectos generadores de ingresos habitualmente son ejecutados por entidades

del sector privado o por entidades del sector público que generan ingresos. Estas
entidades son generalmente entes autónomos o semiautónomos con facultad para
fijar sus políticas financieras.
Los proyectos no generadores de ingresos son ejecutados principalmente por entidades
gubernamentales y están regidos por la reglamentación del gobierno, mediante
asignaciones presupuestaria, sistema de contabilidad y control

SELECCIÓN DEL PROYECTO
El proyecto no puede surgir de la simple voluntad del inversionista ; en su selección se debe
tener en cuenta que el plan preliminar propuesto cumpla con los objetivos de desarrollo del
país y que además sea :
- Coherente a nivel conceptual y relevante para las necesidades y capacidades nacionales
- Técnicamente racional
- Atrayente para los beneficiarios futuros
- Realizable a nivel operativo y de gestión, e institucionalmente sostenible.
- Viable financiera y económicamente

- Sostenible para el medio ambiente
- Jurídicamente factible
CONCEPTO DE DESARROLLO
•" Proceso que conduce a la propagación y evolución de la

economía, que ha de reflejarse en incremento de los bienes y
servicios que se producen en un país, el cual se mide en
términos de producto interno bruto o ingreso per cápita que
conlleva a un incremento en el mejoramiento económico, social
e institucional «

IMPORTANCIA DE LA ELABORACIÓN DE
PROYECTOS
• La ejecución de proyectos productivos constituye el motor del desarrollo de una región o
país, razón por la cual las instituciones financieras de orden regional nacional e
internacional tienen como objetivos la destinación de recursos para la financiación de
inversiones que contribuyen al crecimiento económico y beneficios sociales .
• En la asignación de recursos que generen beneficio para la comunidad se tienen en
cuenta factores como:
• - Condiciones puramente crediticias: requisitos, garantías referencias , etc..

• - Operaciones factibles y rentables para el inversionista: mercado, rentabilidad, riesgo, etc.
• - Operaciones adecuadas para la economía del país: social y económicamente.

• En el sector público se tiene en cuenta para la selección :
• - Incremento del PIB, per cápita.
• - Creación de empleos.
• - Promoción de un desarrollo social y regional equilibrado
• - Diversificación de la actividad económica
• En el sector privado se tiene en cuenta :
• - Tasa elevada de rentabilidad
• - Recuperación rápida y asegurada de la inversión.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
EN GENERAL, LOS PROYECTOS SE DIVIDEN EN DISTINTAS FASES CON EL OBJETO
DE HACER MAS EFICIENTE LA ADMINISTRACIÓN Y EL CONTROL.
1. Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto; se establecen sus

objetivos; se integran equipos; se asignan las principales responsabilidades.
2. Etapa de planeación: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para determinar

qué implicará el proyecto, cuándo se programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad
debe mantenerse y cuál será el presupuesto.

3. Etapa de ejecución: una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el aspecto
físico como en el mental. Se elabora el producto físico (un puente, un informe, un programa de
software). Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificación como medios de control
del proyecto. ¿El proyecto está dentro de lo programado, dentro de lo presupuestado y cumple
con las especificaciones? ¿Cuáles son los pronósticos para cada una de estas medidas? ¿Qué
revisiones/ cambios se necesitan?

4. Etapa de entrega: comprende dos actividades: entregar el producto del proyecto al cliente y
volver a desplegar los recursos del proyecto. Lo primero puede comprender la capacitación del
cliente y la transferencia de documentos. Lo segundo implica, por lo general, la liberación del
equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y encontrar nuevas asignaciones para los
integrantes del equipo

.

En la figura se muestra un ciclo genérico, por lo general, el ciclo de vida
del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas: definición,
planeación, ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en el
momento en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a
poco, pero llegan a un punto máximo y luego caen hasta la entrega del
proyecto al cliente.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
“ La administración de proyectos eficiente ahorra recursos y facilita la
entrega del producto final en tiempo y forma ”
Las herramientas de administración de proyectos sirven para proporcionar a los miembros

del equipo de trabajo la estructura, la flexibilidad y el control necesarios para alcanzar
resultados extraordinarios a tiempo y dentro del presupuesto

La administración eficiente del proyecto implica la utilización de procesos de gestión para las
etapas de inicio, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.
En el siguiente grafico se puede observar la interacción posible de los procesos de un proyecto.
Estas interacciones de procesos son solamente un ejemplo. Cada proyecto en particular
tendrá su propio esquema de procesos que podrá diferir del presentado en el grafico

ETAPAS DEL PROYECTO
Inicio
Planificación
Control Ejecución
Cierre

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

SE LOGRA MEDIANTE LA APLICACIÓN E INTEGRACIÓN ADECUADAS DE LOS 47
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, AGRUPADOS DE MANERA LÓGICA,
CATEGORIZADOS EN CINCO GRUPOS DE PROCESOS.
Estos cinco Grupos de Procesos son:

• Inicio,
• Planificación,
• Ejecución,
• Monitoreo y Control, y
• Cierre.

STAKEHOLDERS O INTERESADOS
• Los stakeholders o interesados son todas aquellas personas que serán afectadas por el
proyecto en función de sus intereses particulares. Entre los principales interesados se
pueden mencionar: el director del proyecto, los clientes, la organización, los miembros del
equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad y los inversores.
• En general estos grupos suelen tener intereses contrapuestos. Por ejemplo, los inversores
pueden querer un producto innovador de bajo costo y los técnicos, solicitar altas
inversiones en investigación y desarrollo.
• Uno de los desafíos que debe enfrentar el buen director de proyectos consiste en resolver
los intereses contrapuestos de los interesados a favor de la necesidades del cliente.

• Por otra parte, si bien las fases iniciales del proyecto son las que requieren menor nivel de
actividad o costo, es precisamente en estas etapas cuando los interesados tienen mayor
poder para influenciar sobre el alcance, la calidad, los tiempos y costos del proyecto.
• “ Para asegurar el fracaso del proyecto, sólo intente

quedar bien con todo el mundo”

LA RESTRICCIÓN TRIPLE
• Todo proyecto está limitado por tres restricciones básicas : tiempo, costo y alcance. Estas
restricciones en su conjunto son lo que se denomina la restricción triple del proyecto.
• El Director del proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses
contrapuestos de cuatro variables : alcance, tiempo, costos, y calidad. Esta última suele
ser incluida por algunos autores dentro del alcance del proyecto. Sin embargo,
analizaremos la variable calidad en forma separada del alcance. Cabe destacar que de
las cuatro variables, sólo tres se podrán fijar a la vez.

GUIA: COMO ELABORAR UN PROYECTO
• Qué--------------Quieres hacer-----------------Descripción y Finalidad.
Por qué-----------Lo quieres hacer-------------Fundamentación.
Para qué---------Se quiere hacer--------------Objetivos.
Cuánto------------Quieres conseguir-----------Metas.
Dónde-------------Se quiere hacer--------------Localización Física.

• Cómo--------------Se va a hacer-----------------Actividades y Tareas.
Cuándo-----------Se va a hacer-----------------Calendario.
A quienes--------Va dirigido----------------------Destinatarios.
Quienes-----------Lo van a hacer---------------Recursos Humanos.
Con qué-----------Se va a hacer----------------Recursos Materiales.
Con qué-----------Se va a costear--------------Recursos Financieros.

DISEÑO DEL PROYECTO
1.- Nombre o titulo de un proyecto.
2.- Descripción: Explicación breve del proyecto.
3.- Fundamentación: Razones por las que se necesita realizar el proyecto.
4.- Finalidad: Que problema social se contribuye a resolver con el logro de los
objetivos del proyecto.

5.- Objetivos: Que se espera conseguir del proyecto en caso de que tenga éxito.
6.- Resultados: Que logros relacionados con los objetivos pueden garantizarse a corto, medio y largo
plazo.
7.- Destinatarios directos e indirectos: A quien va dirigido el proyecto.
8.- Productos: Que instrumentos y materiales deben adquirirse o producirse para conseguir los objetivos
del proyecto.

9.- Localización: Lugar en donde se va a realizar el proyecto, regiones a las que a afectar, etc.
10.- Actividades, tareas y metodología: Que tipo de acciones formaran parte del proyecto y como se
realizarán.
11.- Calendario: En cuanto tiempo se realizaran las actividades y se lograran los resultados previstos.
12.- Recursos: Que recursos humanos y financieros se necesitan para realizar las actividades y lograr
el objetivo propuesto y como van a conseguirse.

• 13.- Presupuesto: Que gastos van a realizarse y , si acaso, que ingresos
pueden obtenerse con la realización del proyecto.
14.- Responsables y estructura administrativa: Quien ejecutara el

proyecto.( No necesario depende el proyecto a realizar)
15.- Evaluación: Que métodos e indicadores se van a utilizar para

garantizar en el futuro la correcta realización de las actividades previstas

OBJETIVOS Y GENERALIDADES DEL ESTUDIO DE
MERCADO
• MERCADO: Área en que confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda
para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados

• Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la
posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos
existentes en el mercado.
• Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva
unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a
determinado precio.
• Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes
y servicios a los usuarios.
• Como último objetivo , talvez el mas importante, pero por desgracia
intangible , dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre
de ser o no aceptado en el mercado.

• Una demanda insatisfecha clara y grande no indica siempre que pueda penetrarse
con facilidad en el mercado, ya que éste puede estar en manos de un monopolio u
oligopolio.
• Un mercado en apariencia saturado indicará que no es posible vender una cantidad
adicional a la que normalmente se consume.

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE FUENTES
PRIMARIAS
• Las fuentes primarias de información están constituidas por el propio usuario
o consumidor del producto, de manera que para obtener información de él es
necesario entrar en contacto directo, ésta se puede hacer en tres formas:
• 1.- Observar directamente la conducta del usuario. Es el método de
observación , que consiste en acudir a donde está el usuario y observar su
conducta. Este método se aplica normalmente en tiendas de todo tipo, para
observar los hábitos de conducta de los clientes al comprar. No es muy
recomendable como método, pues no permite investigar los motivos reales de
la conducta.
•.
• 2.- Método de experimentación. Aquí el investigador obtiene información
directa del usuario aplicando y observando cambios de conducta. Por
ejemplo, se cambia el envase de un producto ( reactivo) y se observa si por
ese hecho el producto tiende a consumirse mas ( o menos); es decir se llama
método experimental porque trata de descubrir relaciones causa- efecto . En
dicho método el investigador puede controlar y observar las variables que
desee.

• Para obtener información útil en la evaluación de un proyecto, estos
métodos se emplean frecuentemente, pues ambos se utilizan en productos
ya existentes en el mercado.
• 3.- Aplicación de un cuestionario al usuario. Si en la evaluación de un
producto nuevo lo que interesa es determinar que le gustaría al usuario
consumir y cuáles son los problemas actuales en el abastecimiento de
productos similares, no existe mejor forma de saberlo que preguntar
directamente a los interesados por medio de un cuestionario.

• Sin importar la manera que se use, existen principios básicos para el diseño
de un cuestionario. Los expertos sostienen que la elaboración de un buen
cuestionario ( si se considera bueno el que al ser aplicado permita obtener
la información que se desea), no necesariamente tiene que estar a cargo
de un especialista, ya que hacerlo es más de sentido común que de
conocimientos; es decir, es más un arte que una ciencia.

REGLAS ELEMENTALES QUE SE APLICAN EN LA
ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS
• A) Sólo haga preguntas necesarias, si se hacen más de las debidas se aburrirá el

entrevistado.
• B) Si la persona que aplica y analiza el cuestionario no es un experto en el área,
deberá hacer preguntas sencillas y directas, tales como listas de verificación,
selección múltiple, ordenación, indicación de porcentaje y otras.
• C) Nunca haga preguntas del tipo “ que opina acerca de ”, porque la evaluación de
estas respuestas sí está reservada sólo para expertos , ya que cada entrevistado
puede dar una respuesta distinta por lo que no resulta sencillo ordenarlas,
clasificarlas ni analizarlas.

• D) Nunca se realicen preguntas personales que puedan molestar al entrevistado,
tales cómo “ qué edad tiene”, “ ingresos exactos”, etc.
• E) Use un lenguaje que cualquier persona entienda y nunca se predisponga al
entrevistado para que dé la respuesta que el encuestador quiere; debe
permitírsele que responda en forma espontánea.
• Es recomendable que primero se hagan preguntas sencillas que interesen al
entrevistado a continuar y, después , las que requieran un poco más de esfuerzo
para contestar. Al final pueden hacerse las preguntas de clasificación como
edad, sexo, ingresos, y es poco recomendable preguntar el nombre y el domicilio
del entrevistado.

• El cuestionario puede aplicarse en dos formas:
• 1.- Dárselo al entrevistado para que él lo conteste, o
• 2.- Sólo hacerle las preguntas cuyas respuestas irá anotando el
entrevistador

PROCEDIMIENTO DE MUESTREO Y
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
• Muestreo: Selección de una pequeña parte estadísticamente determinada,
para inferir el valor de una o varias características del conjunto
• Conviene señalar que existen dos tipos generales de muestreo : el
probabilístico y el no probabilístico
• En el primero, cada uno de los elementos de la muestra tiene la misma
probabilidad de ser entrevistado; y en el muestreo no probabilístico , la
probabilidad no es igual para todos los elementos del espacio muestral.

• Aunque pareciera que el muestreo probabilístico es el más usado en las
investigaciones de mercado, esto no es así.
• Un estudio de mercado siempre está enfocado a investigar ciertas características
de , por ejemplo, empresas, productos y usuarios; es decir, antes de iniciar la
investigación, siempre se hace una estratificación.
• Aunque se investiguen características que pueda tener toda la población , tales
como usar calzado, fumar, hábitos de vestir, y otros, siempre se estratifica antes
de encuestar. No se debe confundir por ejemplo, con investigar el porcentaje de
gente que fuma, porque esto no sería una investigación de mercado . Una
investigación acerca de los fumadores tendría como primera pregunta si la
persona fuma y seguiría con una serie de cuestionamientos sobre sus gustos,
marcas, estrato social, etc.

• Si se examina más casos de investigación de mercado con base en
encuestas, se encontrará siempre una estratificación preliminar implícita, y
esto es un muestreo no probabilístico.
• Por tanto, el probabilístico queda fuera de aplicación en la evaluación de
proyectos. Esta teoría es muy interesante y de gran aplicación en control
de calidad, donde el universo de la muestra es finito y conocido.
• Para calcular el tamaño de la muestra se deben tomar en cuenta algunas
de sus propiedades y el error máximo que se permitirá en los resultados.
Para el cálculo de n ( tamaño de la muestra), se puede emplear la
siguiente fórmula:
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EVALUAR UN PROYECTO DEBE SER LA IDENTIFICACIÓN DE LA
DEMANDA Y DE LOS POSIBLES BENEFICIOS. LA COMPRENSIÓN DE ESTOS FACTORES ES
CLAVE PORQUE ÉSTOS DETERMINAN SI LA INVERSIÓN EN VERDAD SE JUSTIFICA - YA SEA
PORQUE LAS PERSONAS QUIERAN COMPRAR EL PRODUCTO EN EL CASO DE PROYECTOS
DESTINADOS A LA GENERACIÓN DE INGRESOS, O DEBIDO A QUE LA INVERSIÓN
CONTRIBUYE A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA, EN EL CASO DE PROYECTOS SOCIALES,
MEDIOAMBIENTALES Y DE APOYO. EN PARTICULAR, EL NIVEL DE LA DEMANDA DEFINE LA
MAGNITUD DE LA INVERSIÓN (Y POR CONSIGUIENTE, EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN Y
LOS COSTOS OPERATIVOS), ASÍ COMO OTRAS CARACTERÍSTICAS (V.G. TECNOLOGÍA,
INGREDIENTES, ESTACIONALIDAD) QUE SE ANALIZARÁN CON MAYOR DETALLE MÁS
ADELANTE.

CÓMO ESTIMAR LA DEMANDA Y LOS BENEFICIOS
El Punto de partida para evaluar un proyecto debe ser la identificación de la

demanda y de los posibles beneficios. La comprensión de estos factores es clave
porque éstos determinan si la inversión en verdad se justifica - ya sea porque las
personas quieran comprar el producto en el caso de proyectos destinados a la
generación de ingresos, o debido a que la inversión contribuye a mejorar la calidad
de vida, en el caso de proyectos sociales, medioambientales y de apoyo. En
particular, el nivel de la demanda define la magnitud de la inversión (y por
consiguiente, el volumen de producción y los costos operativos), así como otras
características(tecnología,ingredientes,materiales,estacionalidad,etc )

• El método para estimar la demanda variará según el producto o servicio
ofrecido. El caso más sencillo es el de los productos no perecibles que
cuentan con una amplia demanda (por ejemplo, arroz, trigo y maíz), no
obstante, también analizaremos cómo determinar la demanda para
productos perecibles, especializados o innovadores, así como, para
servicios.

• Además, trataremos brevemente acerca de los costos asociados con la comercialización
del producto o prestación de servicios.
Incluso aquellos proyectos cuyo objetivo no es la producción de bienes o servicios
comerciales dependen de la demanda. ¿Cuál es el propósito de construir una escuela sino
hay niños que se beneficien de la misma? La demanda puede no expresarse en términos
monetarios, como sería con un kilo de queso o una camisa, pero definitivamente ésta debe
existir. En estos casos el desafío es identificar a los usuarios o beneficiarios potenciales y
las alternativas con que éstos cuentan. En ocasiones puede incluso ser necesario estimar el
valor de los beneficios que los usuarios reciben.

A. CÓMO ESTIMAR LA DEMANDA EN LA PRESENCIA DE
MERCADO
• El mercado es clave para toda inversión que se hace con la intención de generar ingresos y
ganancias. La medida de la demanda para un producto o servicio será la cantidad de personas que
lo compran o hacen uso del mismo. Ningún proyecto destinado a la generación de ingresos puede
sostenerse a sí mismo si no consigue responder a las demandas del mercado. Esto significa que,
cuando se elabora un producto o se presta un servicio y se lo coloca en el mercado, el producto
debe cumplir con las características que los usuarios buscan, en términos de volumen, precio,
embalaje, calidad, y oferta estacional, entre otros factores. Si esto se consigue, el producto o
servicio se vende y el dinero generado se emplea para continuar con las operaciones y para cubrir
los costos de la inversión.
• .

• La evaluación de la demanda (existente o potencial) para un servicio o producto propuesto, debe,
por lo tanto, ser el primer paso que se tome para determinar si una inversión es factible o no.

• La evaluación de la demanda no determina únicamente la factibilidad general de la inversión y con frecuencia
la magnitud de la producción, sino que además puede tener un impacto importante en las características del
producto a ser generado, la tecnología aplicada, los insumos que se pueden utilizar (por ejemplo, cierto tipo de
agroquímicos); y la programación de actividades. Por consiguiente, toda propuesta de inversión que carezca de
un estudio explícito de mercado es, por definición, inadecuada.

• Las tareas necesarias para evaluar la demanda del mercado varían,
dependiendo del tipo de producto o servicio analizados. Se pueden identificar
cuatro categorías generales de bienes y servicios, cada una presenta sus propias
características y requiere un enfoque distinto para evaluar la demanda. Estas
categorías son:
• a) Productos básicos no perecibles
• b) Productos básicos perecibles
• c) Productos innovadores o especializados
• d) Servicios.

B. CÓMO ESTIMAR LA DEMANDA EN LA AUSENCIA DE
MERCADO
• Un cálculo confiable de los niveles de la demanda y de los precios puede ser difícil de
conseguir. No obstante, en la ausencia de mercados para los productos generados por la
inversión, la estimación de la demanda es aún más compleja. Cuando un producto se
vende, se puede decir que los compradores de éste son sus clientes o beneficiarios, y la
demanda corresponde al número de productos que se vende a estos clientes. Un factor
muy importante es que se puede asumir que el mercado proveerá una indicación clara
acerca del valor del producto, y así facilitará la estimación de los beneficios . No obstante,
si el producto es la protección de un ecosistema o una campaña para vacunar a los niños,
entonces ¿Quiénes son los beneficiarios? ¿Cuál es el nivel de la demanda? ¿Qué valor se
puede asignar a los productos o servicios generados?

• Quienes diseñan y financian proyectos de inversión que generan beneficios sin mercados
de consumidores directos como, carreteras, dispensarios médicos, reforestación, etc.
enfrentan este problema. Se han escrito muchos documentos sobre el tema para proponer
complejas metodologías para dar una respuesta a estas preguntas.
• Claro está, cuando se manejan proyectos de 10 000 dólares EE.UU. o 100 000 dólares
EE.UU., no se puede alcanzar el mismo nivel de detalle que alcanza un proyecto dirigido a
rehabilitar el sistema nacional de salud, que cuenta con un presupuesto que puede superar
los 100 millones de dólares EE.UU. Sin embargo, aun cuando se preparan proyectos a
pequeña escala, es necesario como mínimo determinar y estimar los niveles de demanda y
beneficios previstos de la inversión.

1. ¿QUIÉNES SON LOS BENEFICIARIOS Y CUÁL ES EL
NÚMERO DE LOS MISMOS?
• Antes de analizar el nivel de la demanda, es necesario primero determinar quiénes son los
beneficiarios. En algunos casos la respuesta puede ser clara; los beneficiarios de un centro de salud
son aquéllos que van en busca de atención médica, pero, esto no siempre es tan fácil de determinar.
¿Se debería excluir a las personas que viven en la zona, pero que no tienen necesidad de los
servicios en un año en particular? Tal vez son beneficiarios simplemente porque se benefician de la
disponibilidad de las instalaciones, aunque no han tenido la ocasión de utilizarlas.

• La experiencia ha demostrado que cuando una vía de acceso rural se construye o mejora, uno de los
mayores impactos resultantes es el incremento de la producción agrícola. Además de facilitar el
transporte de los productos a mercados fuera de la zona, una carretera también permite la entrega
de insumos, y permite al personal de extensión el acceso a la zona. Además puede ayudar a los
niños a llegar a las escuelas y a los enfermos trasladarse para recibir atención médica. Por
consiguiente, los beneficiarios no se restringen simplemente a aquéllos que conducen camiones o
autobuses en la carretera; los beneficiarios más importantes son, en lugar de esto, aquéllos que
viven y trabajan cerca de la misma.

• En algunos casos, se puede argumentar que el país entero, y ciertamente el
mundo entero, se puede tener en cuenta como beneficiario. Esta es la
lógica que apoya a un nuevo tipo de proyecto en el que los países ricos,
que generan grandes cantidad de gas de anhídrido carbónico (que se
produce por actividades de fábricas y otro tipo de industrias), pagan a los
países menos desarrollados para proteger e incrementar sus áreas
boscosas, en donde los árboles y otros tipos de vegetación convierten estos
gases en madera y otros materiales orgánicos. De esta manera, los
beneficiarios de estos proyectos incluyen a personas que viven en
continentes distantes.
• No se pueden esperar impactos tan grandes como estos de un proyecto pequeño.
No obstante, los proyectos que incluyen infraestructura y la conservación de
recursos naturales, con frecuencia benefician a las personas que viven fuera del
área. Por ejemplo un proyecto para la protección y conservación de los
manglares puede beneficiar a los productores de camarón (debido a que las
larvas de camarón viven en los manglares), al sector turístico (pues los manglares
albergan una cantidad abundante de vida silvestre) y a los productores agrícolas
de la región (pues los manglares actúan como zonas de amortiguamiento para
proteger a las zonas agrícolas de tormentas, erosión, etc.)

• A fin de resolver el problema de los beneficiarios directos e indirectos, y al mismo
tiempo, mantener simples los procedimientos de preparación de propuestas, la
metodología RuralInvest requiere un estimado de dos números para los proyectos
que no cuentan con mercados directos para sus productos.
• Primero, se debe estimar el número de beneficiarios directos del proyecto, esto
incluye, tanto empleados (v.g. maestros de escuela, enfermeras en los centros de
salud, guardabosques, personal de mantenimiento, etc.) así como, clientes y otros
usuarios directos (pacientes, alumnos de la escuela, conductores de vehículos).

• Puede ser difícil determinar esta cifra para una inversión que todavía no se
ha realizado. Con frecuencia es necesario aprender de la experiencia de
otros. Por ejemplo, puede ser que no se tenga idea del número de pacientes
que pueden utilizar los servicios de un nuevo dispensario médico; no obstante,
se puede investigar la experiencia previa de otros dispensarios de tamaño
similar (hablando con personal del Ministerio de Salud o de ONG que se
dedican a este tipo de actividades).

• En segundo lugar, se debe estimar el número de personas indirectamente afectadas por la
inversión. Esta tarea consiste, en su versión más simple, en calcular la población en un área
determinada (v.g.
5 Km.), a partir del sitio donde se localiza la inversión. Este método probablemente es el
más adecuado para clínicas, infraestructura vial, electrificación, etc. Sin embargo,
recuerde, no es lógico decir que la población entera de una Provincia o Departamento es
un beneficiario indirecto de un pequeño centro de salud a cargo de una sola enfermera.
En el caso de actividades como la protección de una cuenca hidrográfica o de una ladera,
se debe intentar estimar el número de habitantes que se pueden ver afectados por la
inversión, ya sea río abajo o al interior del valle, etc.

2. CÓMO ESTIMAR EL VALOR DE LOS BENEFICIOS
• Una vez que se ha determinado la población de beneficiarios directos e
indirectos, el siguiente desafío es cuantificar el impacto, es decir, determinar el
valor de los beneficios resultantes. Es importante comprender que el tipo y grado
de beneficio no será siempre igual para todos los usuarios. Las personas que
viven cerca del área donde se ubica el proyecto pueden beneficiarse más que
otras. Así mismo, el ejemplo de la protección de manglares muestra claramente
que los beneficios para los distintos tipos de usuarios - los pescadores de
camarón, el sector turístico y los agricultores- pueden ser completamente
diferentes.

• Aunque existen excepciones, los problemas que se derivan de la
cuantificación de beneficios (v.g. el valor de la educación, o del tratamiento
médico que salva la vida de una persona) son por lo general demasiado
complejos para realizarse en la evaluación de un proyecto a pequeña escala.
No obstante, existen casos en los que es posible ofrecer una aproximación
(ver el ejemplo en el cuadro que se presenta al final de esta sección),
especialmente si hay datos comparativos de otras inversiones, o de otro
grupo o entidad que ha llevado a cabo un estudio reciente sobre este tema.

• Las dificultades presentes al calcular el valor preciso de los beneficios no
justifican el dejar de lado este cálculo. Es de importancia vital dar a la
entidad financiera algún tipo de descripción de la naturaleza y magnitud de
los beneficios previstos. En ausencia de este análisis, es muy posible que ésta
escoja financiar una propuesta alternativa, en la que los solicitantes dan una
mejor explicación de los beneficios previstos.

3. OTRAS CONSIDERACIONES
• El cálculo de beneficios asume que la inversión se mantendrá en funcionamiento el

tiempo suficiente para generarlos. Este es el punto en que entra en juego la
importancia de tomar en cuenta las necesidades y costos de manutención.
• Además es importante recordar que pueden existir beneficios que se deriven
simplemente del hecho de que la inversión se realizó, en términos de la creación
de trabajo para la construcción y preparación de la misma. Si la inversión generó
varios puestos de trabajo durante este período, es importante indicar este
beneficio de manera clara en el documento de propuesta.

• EJERCICIO: Suponga se desea investigar la demanda actual del champú a partir de encuestas,
considerando que no existen estadísticas oficiales ni particulares para este producto. Se sigue
el siguiente procedimiento:
• - Se encuesta a una muestra piloto de al menos 30 personas
• - De acuerdo al teorema del límite central, la distribución de alguna de las propiedades de
este tamaño de muestra tiende a una distribución normal, es decir no está sesgada, que es lo
que se busca en una investigación de mercado.
• El objetivo de cuantificar la demanda de un producto mediante encuesta, obliga a que dentro
de la misa se incluyan preguntas sobre el consumo del producto a través del tiempo.
• Suponga que la encuesta piloto arroja como resultado que una persona adulta consume un
promedio de 5 litros de champú por año y que la desviación estándar del consumo es de 2,1
litros.
•

• Esto supone que un hombre con poco pelo consumiría tan solo 5 - 2,1= 2,9 litros
de champú al año, y que una mujer con una cabellera abundante consumiría hasta
7,1 litros del producto al año.
• El nivel de confianza generalmente aceptado es de 95% que significa que en la
cuantificación de la demanda se tiene el 95% de certeza de que la media de
consumo obtenida en la muestra ( 5 litros/año/persona) estará dentro de tres
desviaciones estándar de la media poblacional, la cual siempre es desconocida,
esto es, nadie sabe con absoluta certeza cuál es el consumo promedio del champú
por persona al año , pero la fórmula otorga al investigador 95% de certeza de
que eso suceda.
• La fórmula contiene el error permisible, que es el que el investigador de mercado
quiere respecto a que la media poblacional esté alejada de la media muestral.
En el ejemplo el error se fijó en 40%
• Hay que observar dos aspectos de la fórmula. Si la desviación estándar
obtenida en el muestreo piloto es baja, el número de encuestas también será
bajo. En términos prácticos esto significa que la gente consume este producto en
límites muy estrechos, por lo cual no harán falta tantas encuestas para tener 95%
de certeza de que la media poblacional estará dentro de dos desviaciones
estándar de la media muestral.
• Lo opuesto, es decir, que se obtuviera una desviación estándar muy elevada por
medio de encuesta piloto, significa que le gente consume determinado producto
de manera irregular, por lo que es necesario realizar gran cantidad de encuestas
para tener una certeza de los resultados.

• Por otro lado, si el error que se asigna es muy bajo, se elevará
considerablemente el número de encuestas, es decir si el investigador casi
no se quiere equivocar al cuantificar la demanda, tendrá que hacer
muchas más encuestas. Por lo tanto al aplicar la fórmula :
n= 106
• Si el investigador quisiera un error en la cuantificación de la demanda de
tan sólo el 5%, la cantidad de encuestas se elevaría hasta 6776 en el
ejemplo.

CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOS EFICAZ
• La Administración de proyectos es a primera vista, una disciplina engañosa en
cuanto a que hay una lógica inherente en la progresión de elaborar una
afirmación del alcance del proyecto, desarrollar una red, agregar recursos,
finalizar un plan y cumplir con las fechas de vencimiento.
• Sin embargo, cuando de veras se trata de poner en marcha y completar los
proyectos, esta lógica desaparece pronto y los administradores de proyecto
encuentran un mundo mucho mas desastroso, lleno de inconsistencias y paradojas.
Los administradores de proyectos eficientes deben ser capaces de tratar con la
naturaleza contradictoria de su trabajo. Algunas de estas contradicciones se listan
a continuación:

• Innovar y mantener la estabilidad
• Ver la imagen completa mientras se ensucia las manos
• Alentar a los individuos para estimular al equipo
• Manos fuera/ manos dentro
• Flexible pero firme
• Lealtades de equipo frente a lealtades organizacionales

CARACTERÍSTICAS Y HABILIDADES QUE DEBE TENER UN
ADMINISTRADOR DE PROYECTO.
• 1.- PENSADOR DE SISTEMAS

• 2.- INTEGRIDAD PERSONAL
• 3.- SER PROACTIVO
• 4.- ELEVADA INTELIGENCIA EMOCIONAL
• 5.- PERSPECTIVA GENERAL DE NEGOCIOS
• 6.- ADMINISTRACIÓN EFICAZ DEL TIEMPO
• 7.- POLÍTICO HÁBIL
• 8.- OPTIMISTA

TRABAJO EN CLASE:
DESARROLLAR CON SU COMPAÑERO DE PROYECTO
• 1.- CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE DIRIGIR UN PROYECTO Y ADMINISTRARLO

• 2.- POR QUÉ ES IMPORTANTE CONSTRUIR UNA RELACIÓN ANTES DE
NECESITARLA ?
• 3.- CUÁL DE LAS OCHO HABILIDADES O CARCATERÍSTICAS ASOCIADAS CON
SER UN ADMINISTRADOR DE PROYECTO EFICIENTE ES LA MAS IMPORTANTE y
POR QUÉ ? CUAL ES LA MENOS IMPORTANTE Y POR QUÉ?

ANALISIS DE CASO:
PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN VERDÚ
• Usted es el siguiente administrador del proyecto de construcción de VERDÚ. Hasta ahora ,
el proyecto está adelantado en el programa y por debajo del presupuesto. En parte usted
atribuye esto a la buena relación de trabajo que tiene con los carpinteros, gasfiteros,
albañiles, electricistas y operadores de máquina que trabajan para su organización. Más
de una vez les ha pedido que den el 110 % y ellos han respondido.
• Un Domingo por la tarde usted decide manejar por el sitio para mostrárselo a su hijo.
Mientras señala diversas partes del proyecto, descubre que faltan varias piezas de un
equipo costoso de la bodega de almacenamiento. Cuando usted empieza a trabajar el
lunes, está a punto de discutir el asunto con un supervisor cuando se da cuenta de que todo
el equipo faltante regresó a la bodega . Qué debe hacer ? Por que ?

GERENCIA DEL RIESGO
• Los proyectos operan en un entorno lleno de incertidumbre. Hay
incertidumbre sobre la financiación del proyecto, disponibilidad de los
recursos necesarios o problemas técnicos; la lista es interminable. Esta
incertidumbre es la base de los riesgos del proyecto y de la necesidad de
participar en la gerencia del riesgo.
• La gerencia del riesgo, que reconoce la capacidad de un proyecto para
ejecutarse con problemas, se define como “el arte y la ciencia de identificar,
analizar y dar respuesta a los factores de riesgo a lo largo de la vida de un
proyecto, manteniendo el mejor interés en el logro de sus objetivos.”

• La diferencia entre los proyectos que fracasan, y los que, en últimas, son exitosos
no tiene nada que ver con el hecho de que unos carezcan de los problema que
otro tiene. La clave está en los planes para enfrentar los problemas una vez estos
se presentan.
• El riesgo del proyecto puede definirse simplemente como “ cualquier evento que
pueda afectar negativamente la viabilidad de un proyecto”
• Wideman define el riesgo del proyecto como “ un estimativo de la probabilidad de
pérdida generada por una gran cantidad de circunstancias no deseadas”
• En estas definiciones se reconoce que pueden presentarse muchos eventos, tanto
dentro como fuera del control de la organización, para frustrar nuestros mejores
esfuerzos para completar con éxito los proyectos.

• La gerencia del riesgo consiste en anticipar, al comienzo del proyecto, el surgimiento de
situaciones inesperadas más allá del control del gerente de proyectos. Estas situaciones
socavan gravemente el éxito de un proyecto. En términos generales, para el gerente, el
proceso de gerencia de riesgos incluye las siguientes preguntas :
• - ¿ Qué es probable que suceda? ( la probabilidad y el efecto)
• -¿ Qué se puede hacer para minimizar la probabilidad o el efecto negativo de estos
eventos?
• -¿ Qué señales indicarán la necesidad de tal acción? ( Es decir ¿qué pistas debo buscar
activamente?).
• - ¿ Cuáles son los posibles resultados de estos problemas y cómo debo reaccionar
anticipadamente?

EL RIESGO DEL PROYECTO SE BASA EN UNA ECUACIÓN SIMPLE:
RIESGO = ( PROBABILIDAD DEL EVENTO)(CONSECUENCIA DEL EVENTO)
• En otras palabras, todos los riesgos se deben evaluar en función de dos elementos
distintivos: la probabilidad de que el evento se produzca y las consecuencias o el efecto
de su ocurrencia.
• Riesgo y oportunidades son lados opuestos de la misma moneda; la oportunidad surge
de las circunstancias favorables del proyecto y el riesgo de eventos adversos.
• A principios de la vida de un proyecto, el riesgo y la oportunidad son altos. El concepto
puede considerarse valioso y las oportunidades son fuertes, tanto como los riesgos. Este
resultado se debe a la incertidumbre básica a principios del ciclo de vida de un proyecto.

GERENCIA DEL RIESGO: UN PROCESO DE CUATRO
ETAPAS
• La gerencia sistemática de riesgos comprende cuatro etapas distintas:
• - 1.- Identificación del riesgo : proceso de determinar los factores de riesgo
específicos que razonablemente pueden afectar su proyecto.
• - 2.- Análisis de probabilidad y de consecuencias : el efecto potencial de estos
factores de riesgo está determinado por la probabilidad de que ocurra y por el
efecto que tendrían sobre el proyecto si se presentaran.
• - 3.- Estrategias de mitigación de riesgos : las medidas adoptadas para
minimizar el efecto potencial de los factores de riesgo y se consideran
suficientemente peligrosas para el proyecto.
• - 4.- Control y documentación :la creación de una base de conocimiento para
futuros proyectos basados en las lecciones aprendidas.
1.- IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
• - Riesgo financiero
• - Riesgo técnico
• - Riesgo comercial
• - Riesgo de ejecución
• - Riesgo legal o contractual
• Después de entender las categorías generales de riesgo, usted desearía anticipar
algunas de la formas más comunes de riesgo en los proyectos. La siguiente lista,
no exhaustiva, ofrece un conjunto de algunos de los tipos más comunes de riesgos
a que pueden exponerse la mayoría de los proyectos.
• - Ausentismo
• - Resignación
• - Personal separado por la gerencia
• - Personal adicional/ habilidades no disponibles
• - Capacitación no tan efectiva como se desea.
• - Especificaciones iniciales pobres o incompletas.
• - Se multiplican las órdenes de trabajo o de cambios debido a diversos
problemas.
• - Mejoras que toman más tiempo de lo esperado.

• A pesar de que las categorías generales y los tipos comunes de riesgo de las
listas anteriores son buenos puntos de partida, también vale tener en cuenta los
riesgos comunes, específicos de la industria en la que se trabaja el proyecto. Se
dispone de una serie de métodos para, tanto cualitativos como cuantitativos, para
identificar los factores de riesgo específicos de la industria, que incluyen :
• - Reuniones de lluvia de ideas.
• - Opinión de expertos.
• - Historia
• - Evaluaciones múltiples ( o basadas en el equipo)

VARIABLES COMUNES DE RIESGO
• - Riesgos de mercado: Probabilidad de que el volumen previsto de ventas o el
precio real para el nuevo proyecto no se materialice o sea inferior a la previsión
inicial.
• - Riesgos políticos : Expropiación, cambios legislativos o reglamentarios
discriminatorios que regulan los códigos de impuestos y leyes ambientales;
disturbios políticos, huelgas, guerras, acciones terroristas etc.
• - Riesgos técnicos : Probabilidad de que el proyecto no alcance los estándares
técnicos requeridos, fabrique productos de calidad inferior o tenga costos de
operación excedidos.
• - Riesgos de financiación Probabilidad de que los ingresos del proyecto no sean
lo suficiente para pagar las deudas y por tanto no se pueda obtener una
financiación apropiada para el proyecto.
• - Riesgos de impacto ambiental: Probabilidad de que el proyecto genere
impactos ambientales adversos y sobrepase los límites aceptables.
• - Riesgo de costo: Probabilidad de que las estimaciones de los costos hayan sido
inexactas o demasiado optimistas , lo cual dará lugar a la asignación de fondos
insuficientes para completar el proyecto.
• - Riesgo de programación : Probabilidad de que el proyecto rebase su
duración prevista.
• - Riesgos de calidad ( funcionalidad) Probabilidad de que el proyecto no pueda
entregar los resultados esperados, o que estos no funcionen adecuadamente o
resulte en un consumo ineficiente del recurso.

•- Riesgo gerencial: Probabilidad de que los sistemas de control de
gerencia y estructuras organizativas que se han desarrollado y operan
juntos en el proyecto, no tengan un buen desempeño.
•- Riesgo de integración ( interesados): Probabilidad de que los
participantes del proyecto tales como patrocinador, promotor ( o cliente) y
operador no puedan trabajar en asociación .
•- Actos de Dios : Probabilidad de que se presenten eventos fuera de
control del equipo de proyecto.

• GERENCIA DE PROYECTOS : COMO LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA
• JEFFREY PINTO .- TERCERA EDICION - 2015

2.- ANALISIS DE PROBABILIDAD Y DE IMPACTO
• El proceso de identificación de los riesgos consiste en contemplar una estimación
razonable de la probabilidad de que cada uno de estos eventos ocurra . Podemos
construir una MATRIZ DE EFECTO DEL RIESGO similar a la que se muestra en la
siguiente figura:
• Consecuencias
• BAJA ALTA
• ALTA
Probabilidad
BAJA

• La matriz refleja todos los riesgos del proyecto identificados, cada uno se prioriza
de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y con las consecuencias más
graves posibles que podrían presentarse en el proyecto, determinadas por el
equipo del proyecto o por la organización patrocinadora.
• La probabilidad combinada con las consecuencias proporciona una idea del
efecto del riesgo. Con este esquema de priorización, el equipo del proyecto
estará en capacidad de centrar su atención en los factores de más riesgo, según
su incidencia en el proyecto.
• La siguiente figura muestra una matriz de efecto del riesgo utilizada en varias
empresas de FORTUNE 500.

CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
CONSECUENCIAS
BAJA MEDIA ALTA
ALTA D
Probabilidad
MEDIA
B
BAJA
C A

FACTOR DE RIESGO CONSECUENCIA PROBABILIDAD EFECTO POTENCIAL
A. PERDIDA DEL ALTA BAJA MODERADO

FISCALIZADOR
PRINCIPAL
B. FRACASO TECNICO ALTA MEDIA SERIO
C. RECORTE DE MEDIA BAJA MENOR

PRESUPUESTO
D. COMPETIDOR ALTA ALTA SERIO

PRIMERO EN EL
MERCADO

• Tenga en cuenta que, en lugar de una clasificación de máximos y mínimos , esta alternativa
cuenta con tres niveles: alto , medio y bajo.
• Esta matriz se refina aún más mediante la clasificación de efecto del riesgo, ya sea como
grave, moderado o mayor. La razón fundamental para el empleo de esta matriz mas
completa, es generar una priorización que permita enfrentar los diversos riesgos.
• Después de que un equipo de proyectos ha trabajado y completado una matriz detallada,
está mejor equipado para reconocer los tipos de riesgos a los que se expone el proyecto
y la “criticidad” de cada uno de los riesgos , en términos de su efecto potencial sobre el
rendimiento del proyecto. Evidentemente, los tipos de riesgos más relevantes para la
planeación del proyecto, son aquellos que el equipo clasifica con alta probabilidad de
ocurrencia ( probabilidad) y alto potencial de perjudicar al proyecto ( efecto negativo)

• La figura anterior muestra como se pueden clasificar los riesgos del
proyecto, en función de su efecto potencial de riesgo. El equipo identifica
en primer lugar los factores de riesgo y luego evalúa su efecto a través de
la matriz. Usted puede ver como se utiliza en este ejemplo el esquema de
clasificación alto, bajo y moderado

3.- ESTRATEGIAS DE MITIGACIÓN DE RIESGO
• Hay cuatro opciones que una organización puede adoptar para decidir la
forma de abordar los riesgos del proyecto:
• 1) Aceptar el riesgo
• 2) Minimizar el riesgo
• 3) Compartir el riesgo
• 4) Transferir el riesgo

1) ACEPTAR EL RIESGO
• Una de las opciones que el equipo del proyecto siempre debe tener en cuenta es
si el riesgo es suficientemente fuerte como para justificar cualquier acción.
• Una cantidad de riesgos de naturaleza relativamente menor puede estar
presente en un proyecto como rutina. Sin embargo, debido a que la probabilidad
de su ocurrencia es tan pequeña o que las consecuencias de su impacto son
mínimas, pueden catalogarse como aceptables y se ignoran. En este caso, la
decisión de “no hacer nada” es un cálculo razonado, no el resultado de la falta
de atención o de la incompetencia.
• Del mismo modo, para muchos tipos de proyectos, algunos riesgos son simplemente
parte de la ecuación y deben aceptarse.

2) MINIMIZAR EL RIESGO
• Considere los desafíos que enfrenta Boeing Corporation en el desarrollo de
nuevos fuselajes de avión, como el modelo 787, un prototipo en desarrollo. Cada
aeronave contiene millones de piezas individuales, la mayoría de las cuales se
deben adquirir de los proveedores.
• Un método empleado por Boeing para minimizar el riesgo en la calidad de los
proveedores, es insistir en que todos los proveedores importantes deben mantener
un contacto directo y permanente con los equipos de evaluación de la calidad de
Boeing. Además, en el examen de un nuevo proveedor potencial , Boeing insiste
en el derecho de intervenir en el proceso de producción del proveedor con el
fin de garantizar que la calidad que resulta de todas las piezas de proveedores
cumpla sus exigentes estándares.
3) COMPARTIR EL RIESGO
• El riesgo puede distribuirse proporcionalmente entre los miembros del proyecto.
Dos ejemplos de riesgo compartido incluyen la investigación y desarrollo
realizados por la Agencia Espacial Europea y el consorcio AIRBUS.
• 4) TRANSFERIR EL RIESGO
• En algunas circunstancias, cuando es imposible cambiar la naturaleza del riesgo,
ya sea mediante la eliminación o la minimización, se puede trasladar los riesgos
ligados al proyecto a otra parte. Esta opción, transferir el riesgo a terceros
siempre que sea posible, reconoce que incluso en los casos en que el riesgo no
pueda reducirse , es posible que la organización del proyecto no tenga que
aceptarlo, siempre que exista un medio razonable para transferir el riesgo.

LISTADO DE RIESGOS IDENTIFICADOS EN PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN
• Variación del costo de la mano de obra
• Cláusulas asesinas tipificadas en los contratos
• Contratista no participa en la etapa de diseño del proyecto
• Diferencia/Incongruencia entre medidas en planos y en campo
• Contratación de otros contratistas
• Deficiencia en la logística y procura de materiales críticos
• Capacidad de la empresa es superada por el volumen de trabajo
• Presencia de entes municipales y vecinos
• Alteración de precios ante un nuevo gobierno.
• Falta de supervisión permanente en campo

ESTIMACIÓN DE COSTOS Y PRESUPUESTOS EN
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

• ¿Cuánto vale ejecutar un proyecto de construcción? La pregunta del millón. Para
ello habrá que estimar los costos. Creo que es atribuible a Tom DeMarco una cita
que refleja la dificultad de responder a la pregunta planteada:
• “Una estimación es la predicción más optimista con una probabilidad distinta
de cero de ser cierta”
• La gestión de costos comienza con la estimación de los mismos, que se considera,
uno de los procesos más importantes que se llevan a cabo a lo largo de un
proyecto. ¿Exagerado?
• En el siguiente post reflexionaremos sobre la importancia de la estimación de
costos y la elaboración del presupuesto de un proyecto de construcción.

LOS COSTOS DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
• Uno de los aspectos más relevantes de los que suelen incidir en los proyectos de
construcción es el costo de ejecución. Sin duda, ya desde antes de empezar el proyecto es
el factor decisivo, pero aun siéndolo… ¡hay que pronosticarlo! Qué difícil…
• No sé qué es más difícil, el arte de la ingeniería civil en sí o el arte de transformarla en
números y dar con el precio justo (presupuesto)
• Al principio del ciclo de vida de los proyectos se elaboran unas estimaciones de costos
que, conforme se obtiene más información, se irán afinando y detallando. Para determinar
los costos, se debe simular el proyecto. Hay que cuantificar los materiales que se indican
en los planos, verificar su disponibilidad en obra, el personal de que se dispone, etc.
• La estimación de costos sirve para dar una idea cercana del costo final de la obra, pero
¡Hay que esperar hasta el final para conocer lo que ha costado el proyecto!
PROCESOS DE ESTIMACIÓN DE COSTOS Y
PRESUPUESTOS EN PROYECTOS EN CONSTRUCCIÓN
• Según la Guía del PMBOK (Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos del
Project Management Institute) la gestión de los costos de un proyecto incluye los siguientes
procesos:
• Estimar los Costos: desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios
para completar el proyecto.
• Determinar el Presupuesto: sumar los costos estimados para establecer una línea base de
costo autorizada.
• Controlar los Costos: monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

• Estos tres procesos podrían agruparse en dos, ya que La estimación de
costos y presupuestos en proyectos de construcción se llevan a cabo en una
fase de planificación y el control de los costos es un proceso más lineal, el
cual se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
• Centrándonos en los procesos que nos interesan para el post, en base a las
definiciones de la guía PMBOK, se exponen las ideas principales de los
procesos en cuestión:

• Estimación de costos: se trata de una predicción cuantitativa, en forma de
moneda, de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del
proyecto. Los costos se estiman para todos los recursos requeridos para el
proyecto, es decir, personal, materiales, servicios, instalaciones,
equipamiento, etc. Para obtener esta estimación de costos de todas las
actividades, se usarán diferentes herramientas (estimación paramétrica,
ascendente, por tres valores, análisis de reserva, etc.) y se debe contar con
unas bases, como es conocer el proyecto y sus actividades, su cronograma,
los riesgos, etc.

• Determinación del presupuesto: consiste en sumar el costo estimado de todas las
actividades o paquetes de trabajo y poder establecer una línea base o plan de
referencia de costos. El presupuesto del proyecto constituye los fondos autorizados
para ejecutar el proyecto.
• Control de costos : se harán en base a este presupuesto autorizado y su línea
base correspondiente. En este proceso también se obtienen los requisitos de
financiamiento, si los hubiera.
• Según las necesidades, el tipo y volumen del proyecto, la estimación de costos y
la determinación de un presupuesto base pueden convertirse en un mismo proceso.
También será variable el número de personas que intervengan en estos procesos

• Las herramientas para estimar los costos también variarán según, por
ejemplo, la fase en la que se encuentre el proyecto o el grado de
definición del mismo en esa fase concreta. La guía PMBOK habla de estos
procesos dentro de la planificación del proyecto, pero también se pueden
dar previos al inicio del mismo, como podría ser el caso de la
determinación del presupuesto para una licitación. Habría que ver,
dependiendo de la estructura de la organización y de la entidad del
proyecto, si, incluso la preparación de la licitación forman parte del
proyecto o futuro proyecto, o son, por el contrario, un proyecto en sí, o si ni
tan siquiera se introducen en ninguno de estos supuestos.

• Veamos dos ejemplos para ver algunas de las casuísticas expuestas.
Confrontemos dos proyectos de construcción de muy diferente entidad en
los que los clientes, respectivamente, han solicitado una oferta para la
realización de unos servicios determinados. Lo veremos con un trabajo
sencillo, ambos proyectos tienen como objetivo la renovación y saneamiento
de suelos en distintas edificaciones, ambos están en la misma fase y en
ambos se necesita una oferta para su ejecución:

• CASO 1:
• Renovación de suelo de un edificio de oficinas y con locales comerciales, con un
total de 10.000 m2 de obra. Empresa “R-Suelos” especializada en revestimiento
de suelos con asfalto y acabados de suelos, con una plantilla fija de 20
trabajadores. El grado de definición del proyecto es alto, pero la solución exigida
está aún abierta y hay una gran variedad de suelos y técnicas. La oferta se
prepara dentro del departamento de estudios. En este caso se ofrecen dos
variables de solución. En el proceso de estimación de costos de actividades lo
realizarán 3 personas. Esta estimación será revisada por un responsable de
departamento para dar el visto bueno o hacer modificaciones. Finalmente se
obtiene una oferta económica que será presentada al cliente.

• CASO 2:
• Renovación de suelo de una vivienda unifamiliar, con un total de 160 m2 de obra.
Alberto es arquitecto técnico y ejerce como profesional liberal del sector de la
construcción. El grado de definición de los trabajos es alto y la solución que
quiere el cliente es única. Se realizará una estimación de costos que constituirá el
propio presupuesto y oferta económica que será entregada al cliente.
• Objetivo cumplido. Los clientes ya tienen su oferta. Supongamos ahora que, en
una fase posterior, en ambos casos, las ofertas son aceptadas (o elegidas) y se
oficializa el encargo. Para llevar a cabo la contratación de los servicios, el cliente
necesita un presupuesto oficial y detallado, en el cual se defina exactamente
cuáles serán los servicios por los que pague y cuánto dinero pagará por ellos.

• CASO 1:
• En “R-Suelos” entran en juego otros departamentos para poder detallar los costos
y obtener un presupuesto de contratación. El departamento técnico evaluará las
diferentes soluciones para ejecutar la obra. El departamento de compras hablará
con proveedores para obtener los precios más exactos posibles. El departamento
de estudios, con las soluciones técnicas más óptimas verá qué medios y recursos
necesita, qué puede hacer la propia empresa, qué debe subcontratar, etc.
Finalmente, con la información trabajada, se está en disposición de realizar una
estimación de costos detallada. Con esta estimación, se estudian los requisitos de
financiación del proyecto, los cuales pasarán a formar parte de la línea base de
costos, distribuida a lo largo del tiempo. Con este plan de referencia de costos se
puede aportar el presupuesto final del proyecto, el cual será contractual.

• Caso 2:
• Para obtener el presupuesto detallado y exacto por el cual se
comprometerá a ejecutar el proyecto, Alberto será el encargado de
evaluar las soluciones técnicas, hablar con proveedores y contratistas, y
optimizar el precio que se llevará a contrato. Este presupuesto servirá
como base de costos para evaluar económicamente el proyecto a lo largo
del tiempo y nos aportará, si los hubiera, los requisitos de financiación.

• Tal y como hemos visto, según el tipo de proyecto, su entidad y volumen, y
según la organización o persona que lo lleva a cabo, los procesos de
estimación de costos y elaboración de presupuestos contarán con un número
determinado de personas, serán dos procesos en sí o estarán unificados y
se llevarán a cabo de diferentes maneras. Pero tendrán una cosa en común:
la importancia de esos números. El presupuesto en contrato se convertirá, ni
más ni menos, en el dinero que el cliente desembolsa y el dinero que la
empresa o el profesional reciben por ejecutar la obra.

LA IMPORTANCIA DE LA PRIMERA ESTIMACIÓN Y LA
INFLUENCIA SOBRE LOS COSTOS
• Si había una frase que se repetía en las clases de mi época de universidad, la
cual estaba en boca de muchos profesores, era <<al final, todo se reduce a
dólares>>. En un proyecto, en el ámbito que se quiera, la optimización de costos
ocupa un espacio central e interrelacional. En el 99% de los casos, el proyecto
tiene un marco de costos, dentro del cual tiene que moverse. No existe proyecto
sin esas paredes que forman los límites económicos, al igual que no existe
proyecto sin límites temporales y de recursos. Estos tres elementos se relacionan
entre sí para poder actuar sobre las necesidades del proyecto en un determinado
momento.

• La importancia de una buena estimación de costos no es caprichosa. Si los
costos se generarán en su inmensa mayoría durante la ejecución del
proyecto, es importante influir sobre ellos antes de que llegue esa fase.
Para situar el concepto de “influenciabilidad” en los costos del proyecto,
veamos el siguiente gráfico:

• El gráfico no pretende ser exhaustivo, pero puede, de un vistazo, arrojar ideas sobre los
costes en el proyecto de construcción, así como ayudar a tejer una serie de conceptos
globales:
• Se divide el proyecto en tres fases principales en las que influirá la gestión de costes.
• Existe un importe global de costos que tiende a una función gaussiana.
• Se resumen tres tipos de costos según la fase a la que correspondan: costos de
planeamiento, costos de ejecución y costos de mantenimiento. En la gráfica se intenta
visibilizar la idea de acumulativos. Evidentemente, en la fase en la que el proyecto es
ejecutado es la fase donde se incurre en más costos, precisamente por ello. Los costos de
mantenimiento seguirían acumulándose en el tiempo posterior a la gráfica.

• La línea de costos reales (azul) es la de costos medidos y certificados, es decir, los
costos ya ejecutados y suele ser mayor, con más o menos constancia, a la línea de
presupuesto.
• La línea de presupuesto es la línea base de costo (amarilla) , es decir, los costos
esperados y planeados.
• El nivel de incertidumbre de costos (haz rojo) es total al principio, cuando
desconocemos el proyecto, y va desvaneciéndose conforme avanza el mismo, es
decir, vamos constatando costos (planeados y después certificados), con lo que el
nivel de incertidumbre al final de proyecto será nulo, tendremos, por el contrario,
un nivel de certeza pleno.

• La línea de influencia sobre lo costos (verde), en mi opinión la más importante, es
la que indica cuándo el nivel de poder actuar sobre los costes será más efectivo o
será más fácil o será más difícil o incluso inútil. Esto quiere decir que al comienzo,
cuando no se ha incurrido en ningún costo, la influencia sobre los mismos, no sólo
sobre los primeros en los que vamos a incurrir, sino en todos los que se
acometerán a lo largo del proyecto, es total. Después, a lo largo del transcurso
del proyecto, nuestro “poder” de influencia en los costos se va reduciendo.
• Es por ello, por la línea descrita por la influenciabilidad de costos, por lo que una
precisa estimación de costos es de vital importancia para la salud económica del
proyecto.

• Notas: Los ejemplos sólo quieren ser eso, simples ejemplos. Las empresas
y los profesionales no funcionan todos igual, por lo que serán una
aproximación a una realidad inventada.
•

EVALUACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

• Uno de los retos más importantes durante la ejecución de un proyecto tiene que
ver con mantener un sistema de monitoreo y control preciso. Dado que los
proyectos, a menudo se definen por sus restricciones ( es decir, por sus
limitaciones de presupuesto y de cronograma), es vital que nos aseguremos de
que están controlados lo mas cuidadosamente posible.
• El seguimiento y el control del proyecto son los principales mecanismos que
permiten que el equipo de proyecto pueda mantenerse al tanto de la situación de
evolución de un proyecto, a medida que avanza en las diferentes etapas de su
ciclo de vida hasta su finalización . En lugar de adoptar un enfoque para el
seguimiento y control de los proyectos de “no tener noticias es una buena
noticia”, se requiere entender claramente los beneficios que pueden derivarse de
evaluaciones cuidadosas y minuciosas del estado de avance del proyecto.

• Con el fin de garantizar que el control del proyecto sea lo más óptimo posible,
tenemos que centrar nuestra atención en dos aspectos importantes del proceso de
seguimiento.
• El primero, tenemos que identificar las señales apropiadas que indican el estado
del proyecto; el segundo, entender los mejores momentos de todo el ciclo de vida
del proyecto para obtener una evaluación precisa de su rendimiento.
• En otras palabras, tenemos que ser plenamente conscientes para responder las
preguntas qué y cuándo. ¿ qué aspectos del proyecto deben medirse ? Y ¿ cuándo
son los mejores momentos para medirlos

• Nuestra meta es tener una idea de cómo desarrollar un control sistemático
del proyecto, de forma que sea completo, preciso y oportuno.
• En otras palabras, cuando somos responsables de una inversión de varios
miles de dólares en nuestra organización, queremos conocer el estado del
proyecto, deseamos la información tan pronta y actualizada como sea
posible.

CICLOS DE CONTROL: UN MODELO GERENCIAL

• Un modelo general de control organizacional consta de cuatro componentes
que pueden operar en un ciclo continuo y se puede representar como una
rueda. Estos elementos son :
• 1.- Establecer una meta
• 2.- Medir el progreso
• 3.- Comparar el rendimiento real con el planeado
• 4.- Pasar a la acción

GERENCIA DE PROYECTOS PARA
CONSTRUCTORES E INMOBILIARIAS
• TEORIA Y EJEMPLO PRACTICO
• SEGUNDA EDICION
• CESAR BAQUERIZO AROSEMENA

EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO
• “La evaluación económica es aquella que identifica los méritos propios del proyecto,
independientemente de la manera como se obtengan y se paguen los recursos financieros
que necesite y del modo como se distribuyan los excedentes o utilidades que genera. Los
flujos y beneficios constituyen el flujo económico” ( Lavanda, 2005)
• Por otro lado, según Mokate ( 1987) :
• “ La evaluación económica difiere de la evaluación financiera, que es más comúnmente
conocida , en cuanto al punto de vista ( o perspectiva) y al objetivo. Donde una
evaluación financiera procura estimar el rendimiento de un proyecto en términos de
recursos monetarios para un agente específico ( la entidad o individuo financiero o
ejecutor, por ejemplo), la evaluación económica intenta medir el rendimiento del proyecto
en términos de recursos reales, para la sociedad como un todo. Más concretamente, la
evaluación económica tiene por objetivo la identificación del impacto de un proyecto sobre
el bienestar económico de un país, como un todo ”
• Al igual que la evaluación financiera, este tipo de evaluación busca el lucro
de tipo empresarial y su propósito consiste en medir la eficiencia de la
inversión involucrada de un proyecto. ( García , 2008) Es decir, incluye
tanto la eficiencia de los recursos propios (capital social) como los recursos
obtenidos de créditos o préstamos. En otras palabras la evaluación
económica es el análisis del costo/ beneficios.

• Los dos enfoques básicos son el punto de vista privado y el punto de vista social :
el primero refleja los intereses del inversor y el segundo los del conjunto de la
sociedad. La evaluación privada resulta indispensable para analizar la
viabilidad de mercado del proyecto y para saber si éste es rentable para los
participantes ( beneficiarios). Para ello se utilizan los precios recogidos en el
mercado y se contabilizan exclusivamente los costos incurridos y los beneficios
apropiables por los beneficiarios. Esto es, para la evaluación privada no es
relevante si se producen mejoras significativas en el bienestar de los beneficiarios
o en los indicadores de pobreza si las mismas no se reflejan en ingresos o egresos
monetarios.
• En la mayoría de los proyectos que incluyen objetivos sociales es necesario
realizar ambas evaluaciones.

PASOS EN LA EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS
Los pasos que se deben seguir en la evaluación económica de proyectos están en
función de bienestar social, así ( Muñoz, 2008):
- La evaluación identifica los impactos positivos y negativos que el proyecto o
política genera sobre el bienestar de la colectividad nacional y les concede valor
de acuerdo con el cambio de bienestar que resulta de dicho impacto.
- De esta manera la evaluación implícitamente utiliza como base la especificación
de una función de bienestar o de utilidad social que señala cuáles son los
elementos que contribuyen a la utilidad de la colectividad.
- La función plantea que cuanto más se consuman diferentes bienes y servicios,
mayor nivel de bienestar se logra.
- La dimensión temporal de la sociedad, el conjunto de individuos que
conforman la colectividad.
- Dada la función de bienestar social, la evaluación consiste en medir el
cambio ( derivada) de dicha función con respecto al proyecto o política.

IMPACTO DEL PROYECTO
• La identificación del flujo de beneficios y costos del proyecto para la evaluación
económica tendrá que realizarse indagando si el proyecto genera un impacto
para el conjunto de entidades que componen la economía o sociedad ( Mokate,
1987). La evaluación económica intenta medir el impacto del proyecto sobre los
recursos reales que proveen utilidad, o bienestar económico.
• Como consecuencia, la evaluación económica consiste en identificar el impacto del
proyecto sobre los recursos que genera utilidad ( o de su utilidad) económica y
asignar a este impacto un valor que refleja el aporte marginal de cada recurso
del bienestar nacional.

En resumen se tienen los siguientes impactos:
A) IMPACTOS POSITIVOS:
- Incremento en el consumos de bienes
- Liberación(ahorro) de recursos productivos
- Incremento de exportaciones y el consecuente incremento en divisas
- Reducción de importaciones y el consecuente ahorro en divisas
B) IMPACTOS NEGATIVOS
- Disminución del consumo de bienes
- Utilización de recursos productivos
- Reducción de las exportaciones y el consecuente sacrificio de divisas
- Aumento de las importaciones y el consecuente gasto de divisas.

El proyecto y alcance de los impactos incluye:
- Analizar situación con proyecto y sin proyecto ( no antes del proyecto)
- Identificar los impactos positivos (beneficios) y los negativos (costos)
- Los impactos que afectan al bienestar de la colectividad nacional se asocian con el
consumo y/o uso de recursos.
- El impacto debe reflejar cambios para la colectividad en su conjunto, lo que implica excluir
las meras transferencias entre ese conjunto, ya que no representan impactos sobre recursos
reales.
- Los impactos se identifican por su implicación a la economía , por su magnitud y su
ubicación en el tiempo.
- Se debe distinguir los efectos de un proyecto o política ( generación de empleo, baja de
precios) de los impactos que éstos desencadenan en términos de consumo y uso de recursos
.
EVALUACIÓN AMBIENTAL
• La evaluación ambiental es un proceso formal empleado para predecir las
consecuencias ambientales de una propuesta o decisión legislativa, la
implantación de políticas y programas o la puesta en marcha de proyectos
de desarrollo.

• Es un proceso sistemático de evaluación de potenciales consecuencias ambientales
de las iniciativas de propuestas de proyecto para que los responsables de la
toma de decisiones puedan considerarlas lo más temprano posible en el diseño,
conjuntamente con las consideraciones socioeconómicas, con el fin de garantizar la
sustentabilidad ambiental.
• Tiene por objetivo identificar, cuantificar y valorar los impactos de un proyecto
sobre el entorno y los posibles efectos del entorno sobre le proyecto, aspecto
importante para incorporar en la formulación del mismo . El impacto ambiental
del proyecto constituye un aspecto específico de primer orden e incluye:

• Alcance ( cuencas, ciudades, áreas, etc.) con denominación de la
localización específica
• Duración en tiempo y alcance espacial de la influencia del proyecto.
• Recursos que se consideran.
• Naturaleza del efecto, es decir, si es “recuperable”; “difícil de recuperar” o
“no recuperable”
• Forma de mitigar sus impactos.

EN LA EVALUACIÓN AMBIENTAL DE UN PROYECTO SE ABARCAN LOS SIGUIENTES TEMAS
(BID-PPD-IE,2002):
• Evaluación Ambiental (EA) : Proceso sistemático de evaluación y documentación
de las informaciones sobre el potencial, las capacidades y funciones de recursos y
sistemas naturales.
• Evaluación de impacto ambiental ( EIA): Es un proceso administrativo destinado
a identificar, describir y evaluar de forma apropiada, en función de cada caso
particular y de conformidad con la actual normativa de aplicación, los efectos
directos e indirectos de un proyecto sobre los siguientes factores:
• - El ser humano, la fauna y la flora.
• - El suelo, el agua, el aire, el clima y el paisaje

• - Los bienes materiales y el patrimonio cultural.
• - La interacción entre los factores mencionados anteriormente.
• Evaluación Ambiental Estratégica (EAE): Proceso de examinación y análisis
anticipado de políticas, procesos, planes y programas y otras cuestiones
importantes que se deben considerar antes del inicio de los proyectos.
• Evaluación de Impacto social ( EIS): Proceso de previsión de impactos sociales
que se prevé tendrán las propuestas y políticas gubernamentales específicas,
particularmente en el contexto de las exigencias provenientes de la EA.
•

PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN AMBIENTAL
• “ASEGURARLE AL PLANIFICADOR QUE LAS OPCIONES DE DESARROLLO BAJO
CONSIDERACIÓN SEAN AMBIENTALMENTE ACEPTABLES, VIABLES, ADECUADAS Y
SUSTENTABLES CON MEDIDAS AMBIENTALES CUYOS COSTOS NO SEAN
MAYORES QUE LOS BENEFICIOS ESPERADOS, CONSIDERANDO PARA ELLO
ALTERNATIVAS COSTOS EFECTIVOS.” (BID-ERM,2001)
• Con la evaluación ambiental se busca identificar, predecir, cuantificar y describir
los efectos negativos y de beneficio de un proyecto propuesto, valorar los
impactos de un proyecto sobre el entorno y los posibles efectos del entorno sobre
el proyecto, aspecto importante de incorporar en la formulación del mismo.

TIPOS DE ANÁLISIS AMBIENTAL
El análisis ambiental puede ser :
• Evaluaciones ambientales para proyectos específicos
Una evaluación ambiental para un proyecto específico debe normalmente abarcar:
- Las actuales condiciones ambientales de “base”;
- Los potenciales impactos ambientales directos e indirectos, incluyendo
oportunidades para mejorar el medio ambiente.
- La sistemática comparación ambiental entre las alternativas para inversión,
ubicación, tecnología y diseño;
- Las medidas preventivas atenuantes y compensatorias, generalmente en forma de
un plan de acción.
- La administración y capacitación ambiental; y
- El seguimiento.
En lo posible, deben ser cuantificados el capital y los costos periódicos, los
requerimientos de selección, capacitación, y monitoreo del personal ambiental,
y los beneficios de las alternativas y medidas atenuantes propuestas

CARACTERÍSTICAS DE LOS IMPACTOS
AMBIENTALES
• El impacto ambiental constituye una alteración significativa de las acciones
humanas; su trascendencia deriva de la vulnerabilidad territorial. Una alteración
ambiental, correspondiente a cualquiera de esas facetas de vulnerabilidad o
fragilidad del territorio, puede ser individualizada por una serie de
características, entre ellas destacan:
• A) El carácter del impacto que hace referencia a su consideración positiva o
negativa respecto al estado previo a la acción
• B) La magnitud del impacto informa de su extensión y representa “ la cantidad e
intensidad del impacto”
• C) El significado del impacto alude a su importancia relativa
• D) El tipo de impacto describe el modo en que se produce
• E) La duración del impacto se refiere al comportamiento en el tiempo de los
impactos ambientales previstos.
• F) La reversibilidad del impacto tiene en cuenta la posibilidad, dificultad o
imposibilidad de retornar a la situación anterior a la acción.
• G) El riesgo del impacto estima su probabilidad de ocurrencia
• H) El área espacial o de influencia es el territorio que contiene el impacto
ambiental y que no necesariamente coincide con la localización de la acción
propuesta.

EL PROYECTO VISTO POR EL SECTOR PRIVADO
• El empresario privado paga los méritos de un proyecto esencialmente en término
de las utilidades que produciría y ése es, por tanto, el elemento que más le
interesa para lograr un máximo de beneficios.
• La evaluación privada puede ser : evaluación privada pura, en la que se tiene en
cuenta los costos e ingresos relacionados directamente con el proyecto, valuados a
precios de mercado, y la evaluación privada espuria, donde es común que los
evaluadores incluyan costos y beneficios indirectos, esto es, sociales, ya que quien
los capta no es el inversor sino la sociedad , pero valuados a precios de mercado.
• En efecto, un proyecto de inversión tiene varios actores privados cuya óptica
particular es relevante:

• a) Los beneficiarios directos, tomados en conjunto
• b) Los productores que utilizan como materia prima la producción generada
• c) La unidad promotora del proyecto

ENFOQUE DE EFICIENCIA
• La evaluación económica estudia y mide el aporte neto de un proyecto al
bienestar nacional, teniendo en cuanta el objetivo de la eficiencia. Consiste en un
examen de la eficiencia de recursos invertidos en la ejecución de políticas o de
proyectos.
• Hay dos características que definen el análisis económico independiente mente
del área de aplicación : una es la relación coste beneficio o, dicho de otra
manera, la relación entre lo que se recibe y lo que se tiene que entregar por
recibirlo; y la segunda se refiere a la elección en función de criterios concretos, es
decir entre múltiples oportunidades quedarse con aquella que, en función de los
recursos de los que se dispone a partir de la comparación de criterios claros y
preestablecidos, resulta ser la mas ventajosa.

DISTINTAS SITUACIONES RELEVANTES PARA EL ANÁLISIS DEL
PROYECTO.

• En este caso debemos considerar:
• a.- La situación sin proyecto: es la situación que rige actualmente en la zona del proyecto y la que
seguiría existiendo si el proyecto no se hiciera. Su determinación debe tener en cuenta varios
elementos.
• b.- La situación actual optimizada : La construcción de la situación actual optimizada es una etapa
importante del análisis debido a que será la base de la comparación con el proyecto. Es la situación
que existiría si se hiciera “pequeñas” optimizaciones a la situación actual y no se realizara el
proyecto.
• c.- La situación con proyecto : Se comparan los beneficios y costos diferenciales con la situación
actual optimizada. Esto es, los beneficios y costos atribuibles al proyecto se obtienen como la
diferencia entre los beneficios y costos totales en la situación actual optimizada y los beneficios y
costos totales en la situación con proyecto.

BENEFICIOS Y COSTOS RELEVANTES
En la evaluación económica de un proyecto se debe considerar:
- BENEFICIOS : Todos los ingresos ( o reducciones de costos ) son valorados
mediante el uso de precios de mercado, por lo tanto sólo se considerarán
los ingresos que genera el proyecto a los precios relevantes del mercado.
- COSTOS : La mediación y valorización de los costos de un proyecto está
relacionada generalmente con el proceso de valoración de las inversiones,
emergentes del diseño técnico y la estimación de los costos de operación.

PRECIOS PRIVADOS Y SOCIALES
• Una vez que se han estimado los costos y beneficios incrementales de las
alternativas se está en condiciones de hacer la evaluación económica. En
este caso se calculará el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de
Retorno ( TIR), tanto a precios privados como sociales a cada alternativa,
considerando una tasa de descuento social y una tasa de descuento
privada.
• VAN PRIVADO: Para cada alternativa se considera los flujos de beneficios
netos privados a partir del año cero y se aplica una tasa de descuento. La
rentabilidad privada del proyecto se mide a través de este indicador.

• TIR PRIVADA: Se calcula también a partir de los beneficios netos privados de
cada alternativa del proyecto durante el horizonte de evaluación . Este es un
indicador de apoyo para medir la rentabilidad privada del proyecto.
• VAN SOCIAL : Para cada alternativa se consideran los flujos de beneficios netos
sociales a partir del año cero y se aplica una tasa de descuento de 11 %. La
rentabilidad social del proyecto se mide a través de este indicador
• TIR SOCIAL : Se calcula también a partir de los beneficios netos sociales de cada
alternativa del proyecto durante el horizonte de evaluación. Este es un indicador
de apoyo para medir la rentabilidad social del proyecto.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
• El análisis de sensibilidad es un término financiero, muy utilizado en las
empresas para tomar decisiones de inversión, que consiste en calcular los
nuevos flujos de caja y el VAN(en un proyecto, en un negocio, etc.), al
cambiar una variable (la inversión inicial, la duración, los ingresos, la tasa
de crecimiento de los ingresos, los costes, etc.) De este modo teniendo los
nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos calcular y mejorar nuestras
estimaciones sobre el proyecto que vamos a comenzar en el caso de que
esas variables cambiasen o existiesen errores de apreciación por nuestra
parte en los datos iniciales.

• La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversión, los
cuales se clasifican en los siguientes:
• Pesimista: Es el peor panorama de la inversión, es decir, es el resultado en caso del fracaso total del
proyecto.
• Probable: Éste sería el resultado más probable que supondríamos en el análisis de la inversión, debe
ser objetivo y basado en la mayor información posible.
• Optimista: Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que proyectamos, el escenario
optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo.
• Así podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaríamos dispuestos a invertir una
misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar de manera muy diferente,
por lo que debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre, pero también por la posible ganancia
que representan:

CRITERIOS DEL SECTOR PÚBLICO
• Aporte social
• Coherencia con los planes de desarrollo
• Crecimiento económico
• Generación de empleo
• Impacto socioeconómico
• Desarrollo tecnológico


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GESTIÓN DE PROYECTOS

CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL- 8/1- 2018-2

ING. DENNIS RODRÍGUEZ, MS.c

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" Es una propuesta técnica y económica para resolver un problema de la sociedad

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• CEPAL : ( 2005) “ Conjunto de acciones planificadas que se ejecutarán en un tiempo

• PMI : “ Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio

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• CIF : ( UNIVERSIDAD DE LOS ANDES- 2007) “ Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y

• PMBOK: ( Proyect Management Body of Knowledge) Cuerpo de

• PMP : ( Proyect Management Professional) Certificación para gerente

• MS PROYECT : ( Microsoft Proyect )

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Un proyecto puede considerarse una serie de actividades y tareas que :

1.- Tienen un objetivo específico que se completará con determinadas especificaciones.

2.- Tienen definida la fecha de inicio y de terminación.

3.- Tienen fondos limitados ( si aplica )

4.- Consume recursos humanos y no humanos ( es decir, dinero, personas, equipos)

5.- Es multifuncional ( es decir, afecta varias líneas funcionales )

" Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio

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• Los proyectos están limitados por presupuesto, cronogramas y recursos.

• Los proyectos se desarrollan para resolver un objetivo claro o conjunto de objetivos.

• Los proyectos están enfocados al cliente

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• Es posible que, en el momento de asignar un proyecto, no se describan al líder del mismo

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7.- El principal resultado de un proyecto es la satisfacción de las necesidades del

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Los proyectos generadores de ingresos habitualmente son ejecutados por entidades

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- Viable financiera y económicamente

•" Proceso que conduce a la propagación y evolución de la

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• - Condiciones puramente crediticias: requisitos, garantías referencias , etc..

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1. Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto; se establecen sus

2. Etapa de planeación: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para determinar

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Las herramientas de administración de proyectos sirven para proporcionar a los miembros

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Estos cinco Grupos de Procesos son:

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• “ Para asegurar el fracaso del proyecto, sólo intente

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Por qué-----------Lo quieres hacer-------------Fundamentación.