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Introducción

1
Estrategia

• ¿Por qué creen Uds. que está de


moda hablar de Estrategia?
• ¿Por qué creen Uds. que es
importante aprender sobre
estrategia?
• ¿Qué se entiende por Estrategia?

2
Conceptualización de la
estrategia aplicada a la empresa
• Definición del negocio en el que estamos
– Visión, Misión, Valores
• Análisis Estratégico
– Análisis de industria
– Análisis del desempeño
– Análisis FODA
• Formulación Estratégica (planes
estratégicos)

3
Modelo de Dirección Estratégica
Definición
Visión Misión Valores
del negocio

Análisis Análisis de Análisis del Análisis


Estratégico la Industria Desempeño FODA

Definiciones Ojetivos Estructura


Estratégicas Estratégicos Organización

Políticas de la
Formulación Planes y Eempresa
Presupuestos
Estratégica
Resultados Formulación del
Control de Gestión Benchmarking
Esperados

4
Estrategia
Es la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una
empresa, la adopción de los cursos
de acción y la asignación de
recursos necesarios para el logro de
una Ventaja Competitiva.

5
Capítulo 1
Definición del
Negocio

6
Modelo de Dirección Estratégica
Definición
Visión Misión Valores
del negocio

Análisis Análisis de Análisis del Análisis


Estratégico la Industria Desempeño FODA

Objetivos Ojetivos Estructura


Estratégicos Financieros Organización

Políticas de la
Definiciones Planes y Eempresa
Presupuestos
Estratégicas
Resultados Control Benchmarking
Esperados de Gestión

7
Definición del negocio
• La visión de los directivos de cómo
ven el negocio
• La misión de la empresa (incluye a
directivos y empleados)
• Los valores de los directivos y
empleados (incluye a directivos y
empleados)
8
Para donde va caminando el
mundo o las
MEGA-TENDENCIAS es el
punto de partida de la visión

9
Como nos afecta nuestra
VISION de futuro

10
Siempre tenemos una visión...

• Si creemos que el mundo esta en


decadencia, nuestras decisiones se basarán
en esa premisa

• Si creemos que el mundo tiene en futuro


promisorio, nuestras decisiones se basarán
en esa premisa

11
Hagamos un ejercicio de cómo
visionamos el futuro

• Escriban en una hoja lo siguiente:


– ¿Cómo va a estar nuestro país y la empresa
donde trabajamos en 10 años más?
– ¿Dónde y cómo se ve Ud. en 5 años más?
– ¿Dónde y cómo se ve Ud. en 10 años más?

12
Es fundamental energizarse con
una visión
• La visión de negocio nos motiva para
emprender.
• La visión marca una forma básica de cómo
se hacen las cosas.
• La visión nos modela la forma de ver la vida y
sus complementos y por lo tanto a actuar.
• La visión de negocio es la respuesta interna
de cómo creemos que va a ser el mundo y
las oportunidades que eso nos genera.

13
Finalmente la visión de una
organización se expresa en una
declaración de Misión

• Quienes somos, que hacemos y hacia


donde vamos
• La MISION determina el propósito
permanente de la organización.

14
El desarrollo de una MISION nos
ayuda a fijar la dirección

15
Podemos definir como MISION
• La función o tarea básica de una empresa.
– Toda organización necesita un propósito o misión,
claro y conocido.
– En una empresa comercial, la MISION podría ser
la producción y distribución de bienes y servicios
– De una Universidad la enseñanza, investigación y
prestación de servicios.

16
Comunicar la MISIÓN de manera
que sea clara, emocionante y
motivadora.
• Trabajaremos duro para poner un hombre en la luna
antes de que termine la década (J.F. Kennedy)

• Alimentamos al mundo (Nestlé)

• Cooperar con el desarrollo económico, social y


cultural de Chile, contribuyendo a mejorar la calidad
de vida de nuestra población (Universidad del
Desarrollo)
17
No es posible sustentar una
visión y una misión sin valores
claros

18
Entendiendo el concepto de
VALORES

19
¿Qué entendemos por
VALORES?
• Generalmente disociamos el
concepto:
– Valores monetarios vs Valores éticos
– Valores sociales vs Valores
económicos
– Etc.

20
Que entiende Ud. por valores
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
21
Desde una perspectiva de los
negocios, definiremos como
VALORES

• La forma en que estamos dispuestos a desarrollar


nuestros negocios desde una perspectiva ética y
moral
– Con nuestros clientes
– Con nuestra gente / empleados
– Con nuestros proveedores
– Con la comunidad
– Con el planeta

22
Dicho en forma simple,
definiremos como VALORES

• La luz que ilumina el camino y


• Las barandas que impiden que uno se salga
de ese camino

23
La definición del negocio pasa por la
claridad de estos tres principios
básicos

VISION MISION

NEGOCIO

VALORES

24
Visión

25
Visión

Misión

26
Visión

Valores

Misión

27
Capítulo 2
Análisis Estratégico

28
Modelo de Dirección Estratégica
Definición
Visión Misión Valores
del negocio

Análisis Análisis de Análisis del Análisis


Estratégico la Industria Desempeño FODA

Definiciones Ojetivos Estructura


Estratégicas Estratégicos Organización

Políticas de la
Formulación Planes y Eempresa
Presupuestos
Estratégica
Resultados Formulación del
Control de Gestión Benchmarking
Esperados

29
El análisis Estratégico (Industrial,
Desempeño y FODA) nos
ayudan a definir la
Estrategia Competitiva

Análisis Análisis
Análisis
De de
FODA
Industria Desempeño

30
Análisis Industrial y
Competitivo

31
El análisis industrial y competitivo nos ayuda a obtener
una clara imagen de las condiciones industriales y el
poder de las fuerzas competitivas.

1. ¿Cuáles son las características económicas de la industria?


2. ¿Qué factores están impulsando el cambio y qué impacto
tendrán?
3. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas de la industria y qué
importancia tienen?
4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones más fuertes
y más débiles?
5. ¿Quién hará los siguientes movimientos competitivos y cuáles
serán éstos?
6. ¿Qué factores determinan el éxito o el fracaso competitivo?
7. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de
tener una rentabilidad superior al promedio?
32
Paso 1 ¿Cuáles son las principales
características económicas de la
industria?
• Tamaño del mercado
• Alcance de la rivalidad competitiva
• Tasa de crecimiento del mercado
• Cantidad de rivales y su tamaño relativo
• Numero de compradores y su tamaño relativo
• Frecuencia de integración hacia atrás o hacia delante
• Facilidad de entrada y salida
• Cambio tecnológico en los procesos de producción
• Necesidades de capital
• Si la rentabilidad de la industria esta sobre o bajo la media

33
Algunos ejemplos de
participantes
EN LA INDUSTRIA INMOBILIARIA

Mdo. Gestor Comerciali-


Constructor
Financiero inmobiliario zador

CLIENTES

EN LA INDUSTRIA DEL TURISMO

Agencia
Distr. Distr.
Operador de
Mayorista Minorista
Viajes CLIENTES
34
Desde una perspectiva económica
La Cadena de Valor permite identificar los
puntos de mayor presión de la industria
Un ejemplo lo constituye
La industria relojera Suiza en los ‘60

Caja
Partes y Ensamble Mayorista Minorista
Correas
CLIENTE
8% + 17% + 3% + 28% + 44% = 100%

Industria
Relojera
SUIZA
Su pequeña participación en la cadena le dejaba poco margen
35
para enfrentar la competencia japonesa
¿Cuál es la CADENA DE VALOR de la
Industria del Cemento?

CLIENTE
100%

36
El perfil de la industria
Cambios en el ciclo de vida
afecta el comportamiento
INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION

• Mayor • Mercado • Consumidores


• Desconocimiento conocimiento masivo son
Compradores y • Hay que convencerlos • Consumidor • Amplio
su comportamiento
compradores
acepta calidad conocimiento sofisticados
dispareja
• Compra repetida

• Baja calidad • Poca


• Mucha variación • Calidad
superior diferenciación
de productos de productos
• Cambios frecuentes • Productos • Menor
comienzan a diferenciación
Productos
diferenciarse de productos
• Buena calidad • Estandarización

37
Paso 2 ¿Qué factores o “fuerzas motrices”
están impulsando el cambio en la
industria y qué impacto tendrán?
• Las industrias pasan por fases evolutivas o etapas
de ciclo de vida. Esta hipótesis nos ayuda a
explicar por qué cambian las condiciones en la
industria.
• ¿Qué fuerzas o presiones están impulsando el
cambio?
– El análisis de las fuerzas motrices incluye dos pasos:
• (1) identificación de las fuerzas
• (2) evaluación del impacto que tendrán en la industria.

38
Paso 3. ¿Cuáles son las fuerzas
competitivas de la industria y qué
importancia tienen?
Como regla, la
competencia en una POTENCIALES
ENTRANTES
industria es el conjunto
de cinco fuerzas
competitivas (M.Porter)

PODER NEGOCIADOR RIVALIDAD PODER NEGOCIADOR


DE DE LOS DE
LOS PROVEEDORES COMPETIDORES LOS CLIENTES

AMENAZA
DE
SUSTITUTOS
39
1ra. FUERZA
LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES

40
El sector hay que definirlo desde
un punto de vista COMPETITIVO

Solo se consideran aquellos


participantes que compiten
por los mismos clientes

Aquellos productos o participantes no incluidos


deben considerarse como SUSTITUTOS
41
La rivalidad es la energía que los
competidores usan para lograr
sus objetivos de mercado
• La rivalidad tiende a intensificarse conforme aumenta
el número de competidores, y en la medida que
estos alcanzan uniformidad en cuanto a tamaño.
• La rivalidad es más fuerte cuando la demanda crece
con lentitud.
• La rivalidad aumenta cuando las condiciones de la
industria tienta a los competidores a reducir los
precios para aumentar las ventas.
• La rivalidad es más fuerte cuando a los clientes no
les cuesta cambiar de una marca a otra.
42
La Rivalidad es la energía con que los
competidores usan sus capacidades para
obtener ventajas competitivas (cont.)
• La rivalidad es mas fuerte cuando uno o más
competidores no están satisfechos con su posición
en el mercado y realizan movimientos para mejorarla
a expensas de sus rivales.
• La rivalidad aumenta cuando es difícil salirse del
negocio.
• La relación entre los competidores es más compleja
conforme más variados son los competidores en
términos de sus estrategias, personalidades,
prioridades, etc.
• La rivalidad aumenta cuando hay amenazas de
nuevos entrantes.
43
Siempre se debe analizar la reacción
de las compañías existentes
• ¿Reaccionarán de manera pasiva? o
¿Defenderán con agresividad su posición en
le mercado?
– Reducciones de precios
– Mayor publicidad
– Aumento del servicio
– Negociaciones con proveedores
– etc.
• Por lo general ningún competidor está
dispuesto a irse sin dar una lucha
44
¿Cómo es la rivalidad entre los
competidores de esta industria?
Alta o Baja

45
2da. FUERZA
PELIGRO DE POTENCIALES
ENTRANTES

46
La gravedad de la amenaza de
un nuevo competidor depende de
dos factores principales

• Las barreras • La reacción


de entrada esperada
hacia el
atrevido

NUEVO ENTRANTE
47
Las Barreras de entrada
Afectan la competitividad de una
industria
Barreras de entrada son cualquier mecanismo
por el cual:
• Se hace difícil entrar a una industria.
• La rentabilidad de un entrante es inferior a la que están
obteniendo los competidores actuales.

Barreras derivadas Barreras derivadas


de la diferenciación de los costos
• Economías de escala
• Imagen de Marca
• Costos compartidos
• Prestigio
• Accesos privilegiado a
• Patentes
materias primas
• Regulaciones del Gobierno
• Acceso privilegiado a canales
de distribución
• Procesos productivos
especiales 48
¿Hay peligro de potenciales
entrantes a la industria?
SI o NO

49
3ra. FUERZA
EL PELIGRO DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

50
Los sustitutos son competidores
potenciales de la industria, dependiendo
de la cercanía que haya con éstos
• Los sustitutos afectan la rentabilidad de la industria
puesto que regulan los precios de los productos de la
industria.
• La cercanía con los sustitutos invita a los clientes a
comparar calidad, servicio y precio.
• Obliga a los productores a desarrollar estrategias
diferenciadoras de los productos con el objeto de
alejarse lo más posible de los sustitutos.

51
¿Hay peligro de productos
Sustitutos en la industria?
SI o NO

52
4ra. FUERZA
EL PODER DE LOS
PROVEEDORES

53
El poder negociador de los
proveedores afecta la rentabilidad de
la industria
• El poder de negociación es alto:
– Cuando puede elevar los costos y/o dificultar el suministro
– Cuando hay pocos proveedores y el mercado está
atomizado.
– Cuando existen altos costos de cambio de un proveedor
(switching cost)
– Cuando el mercado en cuestión no representa un porcentaje
elevado de sus ventas
– Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante

54
¿Cómo es el poder de los
proveedores en la industria?
Alto o Bajo

55
5ta. FUERZA
EL PODER DE LOS CLIENTES

56
El poder negociador de los clientes afecta
la rentabilidad de la industria
• El poder de negociación es alto cuando:
– Pueden bajar los precios o exigen calidad y
servicio
– Representan un porcentaje elevado de las ventas
de una empresa o industria
– Cambiar de proveedor no genera mayores costos
al comprador (switching cost)
– Existe amenaza de que el comprador se integre
hacia atrás
– Dispone de información total

57
¿Cómo es el poder de los
clientes en la industria?
Alto o Bajo

58
El análisis de las 5 Fuerzas es una
herramienta poderosa que permite ...
• Entender:
– como funciona una industria
– Como se compite
– Quien manda en la industria
– Quien se queda con los márgenes
– Como se gana plata
• Imaginarse la dinámica de la industria:
– ¿Que pasará en el futuro?
• Encontrar nuevos paradigmas que permitan cambiar las
características de la industria
• Definir las opciones para competir
• Describir los FACTORES CRITICOS DE EXITO de cada una de
las opciones estratégicas
59
Paso 4 ¿Qué compañías se encuentran
en las posiciones más fuertes y más
débiles?
MAPA ESTRATEGICO AGUAS MINERALES

ALTA
PERRIER

EVIAN VITAL
IMAGEN
DE
MARCA
CACHANTUN
MAUCO PORVENIR

RARI
CHUSMIZA
BAJA

BAJA COBERTURA GEOGRÁFICA ALTA 60


Paso 5 ¿Quién hará probablemente los
siguientes movimientos competitivos y
cuáles serán éstos?

• Una compañía no puede vencer a sus


rivales sin supervisar las acciones y
predecir los movimientos de sus rivales:
– Identificación de las estrategias de los
competidores
– Evaluación de quienes serán los principales
jugadores en la industria
– Predicción de los movimientos de los
competidores.

61
Paso 6 ¿Qué factores determinan el
éxito o el fracaso competitivo?
• Los factores claves del éxito constituyen la diferencia
entre las perdidas y las ganancias y, finalmente ,
entre el éxito y el fracaso competitivo.
• Un factor clave del éxito puede ser una habilidad o
un talento, una capacidad competitiva o una
condición que debe lograr una compañía; se puede
relacionar con los recursos tecnológicos, de
fabricación, de mercadotecnia o de organización.

62
Paso 7. ¿Es atractiva la industria en términos
de sus posibilidades de tener una rentabilidad
superior al promedio?
• Los factores que deben considerarse al sacar
conclusiones acerca del atractivo industrial son,
entre otros:
• El potencial del crecimiento de la industria
• Las megatendencias, para donde va la industria
• El potencial de entrada y de salida de compañías
importantes
• Estimaciones de demanda (estables o inestables)
• Cómo actúan las fuerzas competitivas y donde está la
mayor presión
• Las expectativas de beneficio de la industria están por
encima o por debajo de las expectativas de la empresa
63
IMPLICANCIAS
del análisis Industrial

64
Implicancias
de los aspectos económicos

Cuando la Industria... Hay una tendencia a...

• Requiere inversiones • Manejar altos volúmenes y


elevadas en: economías de escala
– Activos – Que la industria tenga altas
– Publicidad barreras de entrada y salida
– Desarrollo tecnológico
– Etc.

65
Implicancias
de los aspectos económicos

Cuando la Industria... Hay una tendencia a...

• Tiene un alto componente de • a que la industria se maneje


costos fijos con economías de escala
– cotizar a costos marginales

• Funciona con: • Incrementar volúmenes


– economías de escala • Eliminar capacidad ociosa
– Curvas de aprendizaje

66
Implicancias
de los aspectos económicos

Cuando la Industria... Hay una tendencia a...

• Necesita volumen y baja • Que los compradores tengan


capacidad ociosa alto poder de decisión

• Tiene un crecimiento bajo • Que haya mayor rivalidad


entre los competidores

• Tiene una baja rentabilidad • Que los competidores tengan


un bajo margen de maniobra

67
Implicancias
Barreras de entrada y salida
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...

• Tiene bajas barreras de • Entren nuevos competidores


entrada y además es – Precios más bajos
atractiva – Mayor segmentación
– Aumento de diferenciación

• Tiene altas barreras de • El potencial de rentabilidad


entrada y bajas barreras de sea elevado y estable
salida

• Tiene bajas barreras de • Sea una industria muy


entrada y altas barreras de complicada
salida 68
Implicancias
Perfil de la Industria

Cuando la Industria... Hay una tendencia a...

• Es emergente o está en • Haya lugar para todos


crecimiento • Surjan importantes cambios

• Está sujeta a cambios • Nuevos paradigmas pueden


tecnológicos volver a CERO las ventajas
competitivas
• Entren nuevos competidores

69
Implicancias
Perfil de la Industria
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...

• Es atractiva: rentabilidad, • Aparezcan nuevos


potencial futuro, factores competidores
emocionales, etc.

• Está fragmentada • Se disperse el poder de los


competidores

• Está concentrada • Haya mayor estabilidad


• Se busquen nichos de
mercado
70
Análisis del
Desempeño

71
Es necesario pasar de
la etapa del
CREER qué
a la etapa de
SABER qué
72
Saber
• ¿Cómo lo estamos haciendo?
• ¿Qué lugar ocupa nuestra empresa? con
relación a:
- Nuestros competidores
- En el mercado
- En ventas
- En Utilidades

73
Saber
• ¿Cómo nos ven nuestros clientes?
• ¿ Cuan sólida es la posición competitiva de la
compañía?
• ¿Cómo queremos que nos vean nuestros clientes?
• ¿Cuáles eran nuestros objetivos y donde estamos
hoy?
• ¿Estamos contentos de cómo lo estamos haciendo?
( no se refiere a dormirse en los laureles)

74
Para “saber qué” se recomienda
el uso de las herramientas
estadística
• Desarrollo de procesos de calidad (ISO,
TQM, etc.)
• Gráficos de Control
• Pareto
• Cartas Gantt
• Flujogramas
• Benchmarking

75
Análisis FODA

76
F: Fortalezas (internas)
• ¿Para qué somos realmente buenos?
(Capacidades fundamentales)
• ¿Cuáles son nuestras verdaderas Fortalezas
con relación a nuestros competidores?

77
A menudo escucho falsas
fortalezas, como por ejemplo...
• Somos los mejores
• Nosotros si que trabajamos bien
• Tenemos menor participación pero nuestros
clientes son fieles
• Etc.

78
D: Debilidades (internas)
• ¿Para qué necesitamos conocer nuestras
debilidades?
Una forma segura de mejorar es detectar las
debilidades y corregirlas
• ¿Donde estamos fallando?

79
A: Amenazas (externas)
• No hay control sobre las amenazas, excepto
la detección a tiempo de ellas. Por lo general
si se hace un buen análisis de las tendencias
y megatendencias se está más preparado
para convertir esas amenazas en
oportunidades
• Un ejercicio relevante en el análisis
estratégico es convertir las amenazas en
oportunidades
80
O: Oportunidades
• No dejes pasar ni un solo día de tu vida, ni un
minuto de tu vida sin buscar las
oportunidades.

Las oportunidades están flotando en el


ambiente... algunos se dan cuenta y las
toman, las desarrollan y las implementan.

Otros, simplemente no las ven.

81
Estrategia
Es la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una
empresa, la adopción de los cursos
de acción y la asignación de
recursos necesarios para el logro
de ellos.

82
Capítulo 3
Formulación
Estratégica

83
Modelo de Dirección Estratégica
Definición
Visión Misión Valores
del negocio

Análisis Análisis de Análisis del Análisis


Estratégico la Industria Desempeño FODA

Definiciones Ojetivos Estructura


Estratégicas Estratégicos Organización

Políticas de la
Formulación Planes y Eempresa
Presupuestos
Estratégica
Resultados Formulación del
Control de Gestión Benchmarking
Esperados

84
Algunas consideraciones a la
Definiciones estratégicas

85
Optamos por una estrategia
competitiva para conseguir
Ventajas Competitivas
DIFERENCIACION

VENTAJA COMPETITIVA

COSTO
86
La ventaja competitiva se logra
cuando nuestra empresa logra
un mejor desempeño que la
competencia
• Eficiencia
• Calidad
• Innovación
• Capacidad para satisfacer al cliente

87
Las ventajas competitivas deben
ser sustentables
• Capacidad permanente para mantenerla
• Difíciles de copiar
• Deben generar beneficios
• Debe guardarse celosamente

88
Los tres tipos genéricos de
estrategia competitiva

89
Se identifican tres opciones
estratégicas para lograr una
ventaja competitiva
DIFERENCIACION:
Tener algo único y que el
cliente esté dispuesto a
pagar mas por ello

ENFOQUE
Elección de un nicho de VENTAJA
Mercado donde desarrollar
la estrategia competitiva COMPETITIVA

COSTOS BAJOS:
Márgenes superiores
90
La diferenciación apunta a
satisfacer necesidades
especiales de los clientes
• Tener un producto/servicio que
COMPETIDOR DIFERENCIADO satisfaga mejor las
PROMEDIO necesidades del consumidor
que otros
UTILIDAD • Que el consumidor esté
UTILIDAD dispuesto a pagar por esta
diferencia
• Crear una imagen única para el
producto/servicio
COSTOS COSTOS
• Crear valor para el consumidor
• Comunicar dicho valor hacia
adentro y hacia afuera
91
Liderazgo en costos incorpora el
concepto de repartir la utilidad

COMPETIDOR LIDER EN
• Producto bueno y básico
PROMEDIO COSTO • Que se adapte a las
necesidades básicas del
UTILIDAD cliente
UTILIDAD • Sin envoltorios especiales o
servicios adicionales
• Sacar ventajas en costos de
COSTOS varias fuentes
COSTOS • Conciencia de costos forma
parte de la cultura
organizacional
92
Una tercera, la focalización es un
derivado de las anteriores.

MUY FOCALIZADO
Atender un segmento especifico

Existen dos
extremos para
focalizar una VENTAJA COMPETITIVA
estrategia
competitiva
POCO FOCALIZADO
Atender la totalidad del mercado
93
¿Cuándo es atractiva la
estrategia de enfoque?
• Cuando se cumplen las siguientes condiciones:
– El segmento es suficientemente grande
– El segmento tiene un buen potencial de crecimiento
– El segmento no es crucial para el éxito de los competidores
importante
– La compañía que elige este segmento es capaz de
satisfacerlo en forma eficaz
– Ser capaz de aceptar los desafíos del segmento
– Tener un buen nombre y que los clientes del segmento lo
identifiquen.

94
La combinación de estas
formulas conforman las
ESTRATEGIAS GENERICAS
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTOS BAJOS DIFERENCIACION

Costos más
MUY Unico en un
bajos en un
FOCALIZADO segmento
segmento
elegido
elegido

Costos más Unico en toda


POCO
FOCALIZADO bajos de toda la
la industria Industria

ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA


95
La combinación de estas
formulas conforman las
ESTRATEGIAS GENERICAS
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTOS BAJOS DIFERENCIACION

MUY
FOCALIZADO

POCO Casio
FOCALIZADO Rolex

ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA


96
La empresa debe conocer y
elegir su posición competitiva
ALTA
EDEN ZONA DE PODER

Diferenciación ZONA DE COMBATE


ZONA
DE
PODER ZONA DE PELIGRO

BAJA

BAJO ALTO
costo
97
Formalización de las
políticas de la empresa
• Son enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
• No todas las políticas son enunciadas a menudo se
desprenden sensiblemente de las acciones de los
administradores.
• Ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en
problemas, vuelven innecesario el análisis de la
misma situación cada vez que se presenta y unifican
otros planes permitiendo así a los administradores
delegar autoridad sin perder control de las acciones
de sus subordinados.

98
Presupuestos
• Llevar a números e indicadores los planes.
– Presupuestos de Ventas
– Presupuestos de producción
– Presupuestos de Caja
– Presupuestos de capital
– Etc.

99
Formulación del proceso de
Control
• Definición de Normas o Indicadores de
Desempeño
• Determinación del proceso de Evaluación del
desempeño
• Determinación de las medidas correctivas

100
Benchmarking

• Es un método para establecimiento de metas


y medidas de productividad con base en las
mejoras prácticas de la industria.
• Esto se derivó de la necesidad de disponer
de datos con base en los cuales fuera posible
medir el desempeño.

101
Estructura Organizacional
• Generalmente la discusión se
plantea:
–¿La estructura sigue la
estrategia?
o bien
–¿La estrategia sigue la Estructura
organizacional?
102
Formulación estratégica
dependiendo de cada nivel
• Estrategia corporativa
• Estrategia de negocio
• Estrategia funcional
• Estrategia operativa
• Unificación del esfuerzo de formulación de
estrategia

103
La estrategia corporativa
Se refiere a un plan general de actuación directiva
para empresas diversificadas y acciones para dirigir
la empresa.
Esta estrategia tiene varias iniciativas, como :
- Movimientos para el logro de la diversificación.
- Acciones para aumentar el rendimiento del
negocio en diversificación.
- Atrapar la sinergia de unidades de negocio y
transformarlas en un negocio.
- Priorizar inversiones y dirigir recursos corporativos
a las unidades de negocios atractivos.

104
La estrategia de negocio
• Se refiere a construir y fortalecer la posición
competitiva a largo plazo en el mercado.
• Rendimiento exitoso en negocios.
– A su vez, esta estrategia está centrada en:
• Responder a cambios en la industria y la economía
• Movimiento competitivo para la creación de Ventajas
Competitivas ( duraderas en el tiempo que la
competencia no puda igualar )
• Unión estratégica de departamentos funcionales

105
La estrategia funcional
• Se refiere al plan de desarrollar la actividad
de las áreas de un negocio:
– investigación y desarrollo
– Producción
– Finanzas
– Marketing
– Servicio al cliente
– Recursos humanos
– Etc.
106
La estrategia operativa
• Se refiere al plan para dirigir unidades claves
en una empresa , como son plantas ,ventas
y distribución .
• Manejar tareas operativas diarias importantes
como , campañas Publicitarias , compra de
materias primas , control de inventarios ,
mantención , etc.
• Sin olvidarnos que esta estrategia apoya a
los niveles superiores.
107
Factores que moldean la
estrategia
• Cuestiones sociales, políticas, reglamentarias y de ciudadanía
• Atractivo industrial y condiciones competitivas
• Oportunidades y amenazas específicas para la compañía
• Puntos fuertes y débiles, y capacidades competitivas de la
organización, ambiciones personales,filosofías empresariales, y
principios éticos de los directivos.
• Influencia de los valores compartidos y la cultura de la
compañía en la estrategia.
• Relación de la estrategia con la ética
• Pruebas de una estrategia ganadora
• Métodos para la formulación de la estrategias

108
Modelo de Dirección Estratégica
Definición
Visión Misión Valores
del negocio

Análisis Análisis de Análisis del Análisis


Estratégico la Industria Desempeño FODA

Definiciones Ojetivos Estructura


Estratégicas Estratégicos Organización

Políticas de la
Formulación Planes y Eempresa
Presupuestos
Estratégica
Resultados Formulación del
Control de Gestión Benchmarking
Esperados

109
Estrategia
Es la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una
empresa, la adopción de los cursos
de acción y la asignación de
recursos necesarios para el logro
de ellos.
110