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ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

“la planeación, la dirección y el control de las actividades del personal de


ventas de una unidad de negocios, incluye el reclutamiento, selección,
capacitación, equipamiento, asignación, determinación de rutas, supervisión,
remuneración y motivación;
según como dichas tareas se aplican a la fuerza de ventas”.

Con los cambios llegan las oportunidades


En los mercados altamente competitivos de la actualidad, los
gerentes de ventas están probando toda clase de nuevas ideas,
canales de ventas y tecnologías para desarrollar relaciones a largo
plazo que sean mutuamente rentables con los clientes.

 Tipos, títulos y niveles jerárquicos de los gerentes de ventas


 gerente de cuenta, solucionador de problemas, gerente de canal,
 gerente de negocios, líder del equipo, psicólogo del grupo, coordinador
de recursos, administrador
 del departamento de ventas, gerente de cambio, director de ingresos,
gerente de contactos,
 especialista en desarrollo del personal, capacitador/coach y gerente de
relaciones con el cliente.
Responsabilidades y deberes de los
gerentes de ventas
 los gerentes de ventas están en constante evolución como respuesta a las
condiciones cambiantes del mercado
 En esencia, a los gerentes de ventas les pagan para que planeen, dirijan y
controlen las actividades del personal de ventas de sus organizaciones.
 Deben monitorear continuamente y ajustarse a los varios factores
cambiantes del macroentorno (tecnológicos, competitivos, económicos,
legales, culturales y éticos)
 y de los grupos de interés de la empresa (empleados, proveedores,
comunidad fi nanciera, medios de comunicación, accionistas, grupos de
interés especial, gobiernos y público en general)
¿Qué cualidades son necesarias para
ser gerente de ventas?
 los gerentes de ventas deben ser líderes y motivadores efectivos de las personas.
 Deben ser capaces de tomar buenas decisiones
 De resolver los problemas de forma creativa y ser comunicadores sobresalientes.
 Deben trabajar estrechamente con otras áreas funcionales, ayudando a coordinar y enfocar los
esfuerzos de desarrollo de productos, fabricación, investigación de mercados y promoción.
 Los gerentes de ventas utilizan los hallazgos de la investigación de mercados para demostrar mejor los
beneficios de sus productos a sus clientes, al mismo tiempo que ayudan a generar un poderoso apoyo
de la marca.
 Con base en la retroalimentación de los clientes y en el monitoreo de las ofertas competitivas, los
gerentes de ventas hacen recomendaciones para nuevos productos mejorados (mejoras en el diseño
funcional, en la seguridad o un empaque amistoso con el usuario).
 Los gerentes de ventas deben pasar muchas horas en sus oficinas examinando los datos para analizar
los costos y las utilidades por productos, clientes, territorios y vendedores, con el fin de decir cómo
asignar mejor los presupuestos y los recursos humanos para mejorar la productividad y la rentabilidad.
 Debido a que las responsabilidades de los gerentes de ventas requieren del trabajo estrecho con los
clientes y las personas en casi
Organización y desarrollo de la fuerza
de ventas
 La elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas son las piedras angulares que respaldan
virtualmente todas las decisiones y actividades de la administración de ventas.
 Los gerentes de ventas deben estimar el potencial de mercado para su industria y el potencial
de ventas para su empresa antes de desarrollar un pronóstico de ventas final en el cual deben
basar suplaneación operativa y la elaboración del presupuesto para sus fuerzas de ventas.
 Los gerentes de ventas bien informados emplean enfoques cuantitativos y cualitativos y estudian
las similitudes y las diferencias entre las dos series de resultados antes de decidir acerca del
pronóstico de ventas final.
 Se necesitan fondos para implementar cualquier plan de ventas, de manera que la
 preparación de un presupuesto de ventas realista es esencial.
 Un presupuesto de ventas es simplemente un plan financiero de los gastos necesarios para lograr
las metas y los objetivos de ventas de la organización.
 El propósito del presupuesto de ventas es asegurarse de que los recursos organizacionales se
asignen en la forma más eficiente y eficaz a lo largo del periodo del plan.
 La elaboración de un pronóstico y un presupuesto de ventas son cruciales para el éxito de
cualquier organización.
 La planeación y organización de la fuerza de ventas (capítulo 6) son funciones esenciales de los gerentes
de ventas, debido a que proporcionan pautas y dirección para la mayoría de las otras decisiones y
actividades de ventas. Como planifi cadores, los gerentes de ventas deben determinar metas y objetivos
de ventas, establecer políticas y procedimientos de ventas, idear estrategias y tácticas para la fuerza de
ventas e implementar controles para asegurarse de que se logren las metas y los objetivos. La planeación
requiere que los gerentes de ventas anticipen los posibles resultados y las futuras implicaciones de las
decisiones actuales de manera que, en muchas formas, la planeación es un intento para administrar el
futuro. Como organizadores, los gerentes
 de ventas deben determinar el número óptimo de vendedores que es necesario contratar y la
 mejor forma de estructurar la fuerza de ventas (geográfi camente, por producto, por tipo de
 cliente, o por alguna combinación de estos factores). La determinación del número apropiado
 de vendedores y de la forma de organizarlos afecta a varias áreas de decisión de la administración
 de ventas, como descripciones de puestos, métodos de compensación, pronósticos de ventas,
 presupuestos, asignaciones del territorio, supervisión, motivación y evaluación del desempeño
 de la fuerza de ventas. En algunas empresas, el gerente de ventas también debe decidir si
 debe sustituir a los agentes de los fabricantes independientes (que sólo reciben una comisión)
 por algunos o incluso a todos los miembros de la fuerza de ventas directa. Tal vez será necesario
 hacer algunos ajustes en el volumen de la fuerza de ventas, así como en la estructura, en respuesta
 a los cambios en la estrategia de marketing o a las fl uctuaciones de variables incontrolables
 en el entorno de marketing. En todos los casos, el propósito dominante al seleccionar una
 estructura organizacional de ventas particular y su volumen debe ser optimizar el logro de los
 objetivos y las metas organizacionales.
 Las estrategias de administración del tiempo y del territorio (capítulo 7) ayudan a los gerentes de ventas a
determinar qué cuentas deben visitar sus vendedores, cuándo y con qué frecuencia.
 Para asignar los esfuerzos de ventas de forma efectiva, el gerente de ventas debe primero designar los
territorios de ventas. Un territorio de ventas es un segmento de mercado o un grupo de clientes actuales y
potenciales que por lo común comparten algunas características comunes pertinentes para el
comportamiento de compra. Los territorios se deben comparar con base en
 el potencial de ventas, que a su vez decide las cuotas de ventas individuales (las metas motivacionales
asignadas a la fuerza de ventas como un todo y a los vendedores en lo individual). Una vez que se han
determinado los territorios, la gerencia puede diseñar un patrón formal de rutas que deberán seguir los
vendedores cuando visiten a los clientes. Algunos gerentes de ventas prefieren que los vendedores
asuman la responsabilidad de una programación efi ciente y que ellos mismos planeen sus rutas, pero en
cualquier caso se debe llevar a cabo un plan predeterminado.
 Muy pocos vendedores utilizan de forma óptima su recurso más valioso: el tiempo. Por consiguiente, una
de las actividades más importantes de los gerentes de ventas es capacitar una y otra vez a sus vendedores
en técnicas para mejorar la administración de su tiempo y de su territorio.
 El reclutamiento y selección de la fuerza de ventas (capítulo 8) incluye identifi car las fuentes de reclutas de
ventas potenciales, los métodos para llegar a ellos y las estrategias para atraerlos con el fi n de que
soliciten un puesto en ventas. Una vez que se ha contratado a los solicitantes, el gerente de ventas debe
idear un sistema para evaluar a los solicitantes contra los requerimientos predeterminados del puesto. Esto
implica un análisis de las numerosas herramientas y técnicas disponibles para procesar a los solicitantes. Por
último, se debe tomar la decisión de seleccionar o rechazar a cada solicitante. Es necesario asimilar o
mezclar poco a poco a los nuevos vendedores en la organización de ventas. En el proceso de asimilación
están incluidas una explicación de las responsabilidades del puesto y las expectativas administrativas, la
presentación con los compañeros de trabajo y el apoyo al nuevo vendedor a medida que se ajusta social
y psicológicamente a la organización y, en ocasiones, también a la comunidad.
La ética en los negocios, las ventas y
la administración de ventas
 La palabra ética describe el contenido moral del comportamiento. La ética en los
negocios es el estudio de la forma en la cual se comportan los hombres y mujeres de
negocios cuando enfrentan una situación que tiene consecuencias morales.
 Es más fácil pensar en las situaciones de ventas con consecuencias morales que pensar
en situaciones sin ellas. Por ejemplo, siempre que el personal de ventas represente el
beneficio de un producto, está diciendo implícitamente que el cliente puede confiar en
que, de hecho, esas utilidades resultarán de la compra y el consumo del producto.
 Cualquier situación que implica la confianza también incluye inherentemente la ética en
los negocios.
 La ética en la administración de ventas es el componente específico de la ética en los
negocios que versa sobre la administración ética de la función de ventas. Cuando un
cliente y un miembro del personal de ventas se comunican en una situación de ventas
ética, ambas partes se tratan mutuamente con honestidad. Ninguna de esas personas
trata de aprovecharse de manera injusta de la otra.
 El gerente de ventas tiene la obligación especial de supervisar este proceso.
Tipos de códigos de ética