SN Plafar SA

Componenta de administrare a
Planului de administrare
perioada 2016-2020
(cf. art 30 alin. (1) din OUG nr.
109/2011)

1
Elaborat de Consiliul de Administratie

Radu POP – Presedinte

Bogdan SPUZA - Membru
Cornel DANILA - Membru
Daniel – Adrian NAFTALI - Membru
Voicu CHETA - Membru

2
Scurt istoric
In anul 1949 a fost infiintata „Intreprinderea Comerciala de Stat PLAFAR”,
in subordinea Ministerului Sanatatii, avand ca obiect de activitate achizitia
plantelor din flora spontana, contractarea celor din culturi cu unitati
producatoare, conditionarea, prelucrarea primară a materiei prime si
inceputul valorificarii sub formă de produse farmaceutice, dar nu numai.
I.C.S. PLAFAR este preluata in anul 1955 de catre CENTROCOOP, prin
infiintarea “Directiei de plante medicinale, aromatice si a condimentelor”.

In anul 1975 a fost creat TRUSTUL PLAFAR, care a functionat pana in

1990, cand devine REGIA AUTONOMA PLAFAR, avand in componenta
filiale cu sediul in 12 judete ale tarii.

Din martie 1999, Regia Autonoma Plafar s-a transformat in SOCIETATEA

NATIONALA PLAFAR.
3
Cuprins

4
A. Contextul de piata, ceaiuri (1/4)

Notorietatea marcilor Cote de piata, volum

Lipton 18 58 Lipton 8
Plafar 23 48
Plafar 12
Fares 16 46
Fares 23
Ekoland 7 47
Ekoland 24
Celmar 3 31
Celmar 12
Naturavit 1 31
Spontan
Belin 2 20 NovaPlus/ Belin 24
Asistat
Pickwick 19 Dacia Plant 3
0 10 20 30
0 50 100 5
Contextul de piata (2/4)

• Clientii au o preferinta pentru marcile

traditionale, naturale
• Piata este deservita atat de marci romanesti
(Plafar, Fares) cat si de importuri premium
(Unilever/ Lipton) si cu preturi medii (Belin,
Pickwick, Ekoland)

6
Contextul de piata, consum ceai (3/4)

Consum ceaiuri calde 2014 2015

Niciodata/ NA 41 40

Mai rar 12.4 11.2

De 1-3 ori pe luna 12.9 13

De 1-2 ori pe sapt 15.1 16.3

De 3-5 ori pe sapt 10.6 10.7

Consum frecvent Consum frecvent +2pp
In fiecare zi 5.4 6.3
33.7% 35.8%
De peste 2 ori pe zi 2.6 2.5

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

7
 B. Atuurile si provocarile
companiei

S W
Recunoasterea marcii Plafar Slaba preferinta a marcii in zona mid price si
Pozitie financiara echilibrata, fara datorii premium (clienti venituri peste medie)
capitalizare adecvata Profitabilitate redusa
Proces de productie certificat, produse de Complexitate a productiei datorata numarului
calitate mare de produse
Prezenta in retail-ul modern (Kaufland) Dependenta de top retaileri (Kaufland,
Organizatie si management adaptabile Carrefour), capilaritate redusa a distributiei
Procese nefinalizate (Rast/ ANAF/CCR)

O T
Cresterea consumului produse bio/ traditionale Reducerea profitabilitatii prin continuarea
Extindere distributie in comertul traditional, dependentei de mari retaileri
HoReCa si e-commerce Finantarea proiectelor de crestere
Extindere brand in zona mid-price si premium, Re-echilibrarea echipei manageriale
franchising controlat
Accesare Fonduri EU pentru tehnologizare 8
productie premium si/ sau utilizare active Rast
C. Obiectivele strategice

I. Optimizare organizationala
II. Definirea si implementarea strategiei si a planului de actiuni
III. Rezolvarea / Managementul problemelor juridice ale SN
PLAFAR
IV. Tinte financiare

9
I. Optimizare oganizationala (1/2)
Directii principale
1) Selectia Directorului General conform principiilor de guvernanta corporativa;

2) Formularea, avizarea si implementarea la nivelului societatii a unui cod de etica;

3) Implementarea obligatiilor de raportare si transparenta impuse de guvernanta

corporativa;

4) Negocierea cu actionarii a criteriilor si tintelor de performanta ale CA – ului;

5) Evaluarea echipei de top management (DG, Director Comercial, Director Financiar,

Director Productie). Segregarea responsabilitatilor si alocarea de obiective
specifice;

6) Analizarea si optimizarea proceselor de control intern si management al riscurilor

(inclusiv din perspectiva cerintelor legale);

7) Optimizarea organigramei, analiza oportunitatii mutarii sediului social;

10
 I. Optimizare oganizationala (2/2)
Calendar
Obiectiv
1.Selectie Director General
2. Formularea, avizarea si implementarea
la nivelului societatii a unui cod de etica
3. Implementarea obligatiilor de
raportare si transparenta impuse de
guvernanta corporativa (Legea 111/
2016)
4. Negocierea cu actionarii a criteriilor si
tintelor de performanta ale C.A – ului.
5. Evaluarea echipei de top management
6. Segregarea responsabilitatilor echipei
de top management si alocarea de
obiective specifice.
7. Optimizarea organigramei, analiza
oportunitatii mutarii sediului social
* va fi interpretat in raport cu data de 19 august 2016
Calendar / Deadline* Responsabilitate Conditii precedente / Observatii
- Pregatirea documentatiei, respectarea etapelor cu
60 de zile C.A.
privire la desfăsurarea procesului de selectie.
- Implementarea efectiva va necesita urmarirea
30 de zile C.A si DG
permanenta a respectarii Codului de Etica.
- Detalierea exhaustiva a obligatiilor si termenelor
de raportare
- Desemnarea persoanei /persoanelor
30 de zile CA si DG
responsabile din companie cu redactarea
rapoartelor, supunerea lor spre aprobare/ avizare
de catre DG / CA (dupa caz), diseminarea lor, etc.
- Finalizarea componentei de management a
C.A. Planului de Administrare
-
Se va realiza pe baza de documente si interviuri
1-on-1 cu managerii din companie
60 de zile (evaluare
CA si DG - Top managementul va fi evaluat in mod periodic
initiala) / Periodic
(cel putin semestrial) in raport cu obiectivele si
tintele de performanţă.
- Se va realiza in baza Planului de Actiune continut in
componenta de management a Planului de
120 de zile CA si DG
Administrare.
- In baza Planului de Administrare se vor lua decizii
cu privire la optimizarea organigramei, oportunitatea
150 zile C.A.si D.G. mutării sediului la Cluj si estimarea necesitatilor
operationale cu privire la activitatea desfasurata la 11
Bucureşti.
II. Strategia si Planului de actiune (1/7)
Principii generale
• Vor referi la perioada 2016- 2020.
• Elaborate în colaborare cu directorul general /
conducerea executiva (planul de management ) si
aprobate de C.A.
• Implementarea: monitorizata permanent de catre C.A.
• Actualizare: periodica (cel putin anual)
• Aspecte avute in vedere (lista nu este exhaustiva):
redimensionarea portfoliului de produse, extinderea
retelei de distributie, extinderea liniilor de business,
imbunatatirea gestiunii financiare, atragerea de fonduri
rambursabile si nerambursabile, optimizarea
organizationala (pozitii cheie, departamente cheie)
• Vor contine proiectii financiare, surse de finantare, tinte
financiare si non-financiare asumate de catre conducerea 12
executiva
II. Strategia si Planului de Actiune (2/7)
Redimensionarea portofoliului de produse

• Evaluarea profitabilitatii la nivel de produs si reducerea

celor neprofitabile sau cu impact marginal
• Pe baza unui studiu de piata, explorarea unor arii
neacoperite (ex ceaiuri albe/ verzi/ negre + fructe/ plante)
• Analiza preturilor si pozitionarea clara (de ex. 10%
premium vs Fares)
• Improspatarea si diferentierea brand-ului Plafar (target,
valori, mod de comunicare, sanatate vs recreere)
13
II. Strategia si Planului de Actiune (3/7)
Extinderea retelei de distributie

• Explorarea intregului potential Retail Modern (ex

Profi, Lidl);
• Crearea unui parteneriat logistic/ distributie pentru
retail-ul traditional ;
• Evaluarea unor canale inovatoare de ex
e-commerce si apoi mesagerie/ Posta electronica;
• Sistem de sistem de bonus/ premiere accelerat
pentru echipa de vanzari (in functie de marja neta).

14
II. Strategia si Planului de Actiune (4/7)
Extinderea liniilor de business

• Evaluarea francizarii brand-ului Plafar catre

domenii controlabile si apropiate valorilor
marcii (de ex: miere, fructe deshidratate)
• Introducerea unei linii ‘bio’ (trasabilitatea
perfecta a produsului)
• Cultura plantelor (up-stream) la Rast

15
II. Strategia si Planului de actiune (5/7)
Imbunatatirea gestiunii financiare

• Evaluarea discount-urilor comerciale vs costul

unui imprumut de capital de lucru
• Evaluarea impactului formarii stocurilor asupra
costurilor de productie (opportunity costs)
• Gestionarea activa a trezoreriei in cazul unei
expansiuni optimiste a productiei (de ex un
nou retailer sau un nou distribuitor national)
sau a extinderii prin modele inovatoare de
distributie 16
II. Strategia si Planului de actiune (6/7)
Atragere Fonduri UE

• Evaluarea oportunitatilor de utilizare Fonduri

UE pentru arii de business adiacente:
• Cultura plantelor Rast
• Linie productie ‘bio’
• Extindere linii de business
• Contractarea unui consultant (plata majoritara
- comision de succes)
• Contractarea unei banci pentru co-finantare

17
 II. Strategia si Planul de actiune (7/7)
Calendar

Obiectiv Calendar / Deadline Responsabilitate Conditii precedente / Observatii

1. Definirea Strategiei si a
Planului de Actiune
2. Agrearea tintelor de
performanta financiara si non-
financiara ale Directorului
General
3 Implementarea Strategiei si a
Planului de Actiune
4. Actualizare Strategie
Periodic: saptamanal, semestrial si
5. Comunicare catre actionari
Ad-hoc: In functie de evenimentele
Strategia si Planul de actiune vor fi detaliate in
Componenta de Management a Planului de
120 de zile C.A si D.G.
Administrare – elaborată si asumată de Directorul
General si aprobată de către C.A.
In baza componentei de management al Planului de
140 de zile C.A. Si DG Administrare C.A-ul va aproba tintele de performanta
financiara si non-financiara ale Directorului General
C.A-ul va supraveghea periodic implementarea
Strategiei prin prisma Planului de Administrare, a
Permanent, lunar, trimestrial si
DG si C.A. tintelor de performanta asumate de Directorul General
anual
precum si a Bugetul anual de Venituri si Cheltuieli
aprobat de catre actionari.
Anual C.A si D.G.
anual Presedinte C.A. si
C.A.
din viata societatii.

* va fi interpetat in raport cu data de 19 august 2016

18
III.Managementul problemelor juridice

1) Supravegherea protejarii intereselor SN PLAFAR in dosarele pe

rol
• Litigiul cu Plafar Retail
• Litigiul ANAF
• Litigiul cu Curtea de Conturi a Romaniei
2) Intrarea in posesie si inregistrarea dreptului de proprietate
asupra terenului agricol de la Rast (361,8 ha).
3) Analizarea situatiei juridice a brandului, a riscurilor si a
optiunilor companiei

19
 IV. Scenarii financiare (1/2)
Ipoteze si consideratii
• Au caracter preliminar , vor fi detaliate si pot suferi modificari semnificative,
in urma analizei aprofundate care se va realiza in componenta de
management a Planului de Administrare.
• Imbunatatirea indicatorilor de profitabilitate necesita intreprinderea de
actiuni concrete si luarea unor decizii de business, care vor necesita
alocarea de resurse financiare pe diferite directii (ex. CAPEX, marketing,
resurse umane, etc).
• Identificarea resurselor financiare disponibile ( generate intern sau atrase –
credite bancare, fonduri nerambursabile UE ) va reprezenta o constrangere
importantă pentru implementarea cu succes a unui plan de transformare a
societatii.
• Scenariul de baza presupune ca la orizontul anului 2020 marja EBITDA a SN
PLAFAR atinge 65% din mediana concurentilor locali directi , iar cifra de
afaceri in perioada 2020/2016 inregistreaza o crestere (CAGR) de 6,6% p.a.
• Scenariul optimist are in vedere ca la orizontul anului 2020 marja EBITDA a
SN PLAFAR a atinge 85% din mediana concurentilor locali directi iar cifra de
afaceri in perioada 2020/2016 inregistreaza o crestere (CAGR) de 8% p.a.
20
 IV. Scenarii financiare (2/2)
Proiectii
Scenariu de baza

CAGR
'20/'16 (%)
RON mil. 2012 2013 2014 2015 2016E 2017P 2018P 2019P 2020P
Cifra de Afaceri 6.7 7.4 7.4 8.5 9.1 9.7 10.3 11.0 11.7 6.6%
EBITDA -0.5 0.3 0.4 0.1 0.3 0.5 0.6 0.8 1.0
Marja EBITDA -7.6% 4.5% 5.1% 0.8% 3.8% 4.9% 6.0% 7.0% 8.1%
Profit Operational -0.7 0.0 0.1 -0.2 0.0 0.1 0.3 0.4 0.6
Profit Net -1.0 0.0 0.1 0.0 0.0 0.2 0.3 0.4 0.6
Marja Profit Net -14.9% 0.1% 0.8% 0.3% 0.5% 1.7% 2.8% 3.9% 5.2%
Datele operationale istorice ajustate cu operatiunile nerecurente; E - estimare , P - Proiectie

Scenariu optimist

CAGR
'20/'16 (%)
RON mil. 2012 2013 2014 2015 2016E 2017P 2018P 2019P 2020P
Cifra de Afaceri 6.7 7.4 7.4 8.5 9.1 9.7 10.5 11.3 12.2 7.7%
EBITDA -0.5 0.3 0.4 0.1 0.3 0.5 0.8 1.0 1.3
Marja EBITDA -7.6% 4.5% 5.1% 0.8% 3.8% 5.5% 7.2% 8.9% 10.6%
Profit Operational -0.7 0.0 0.1 -0.2 0.0 0.2 0.4 0.7 0.9
Profit Net -1.0 0.0 0.1 0.0 0.0 0.2 0.4 0.7 1.0
Marja Profit Net -14.9% 0.1% 0.8% 0.3% 0.5% 2.3% 4.1% 5.9% 7.9%
Datele operationale istorice ajustate cu operatiunile nerecurente; E - estimare , P - Proiectie 21
 ATENTIONARE PRIVIND LIMITAREA DE RESPONSABILITATE

• Obiectivele Planului de Administrare sunt formulate in baza informatiilor furnizate SN Plafar S.A.
pana la data de 19 August 2016, precum si a cadrului de reglementare in vigoare si a analizei
realizate asupra SN Plafar S.A.
• Consiliul de Administrație este constient de faptul ca masurile vor trebui implementate progresiv si
structurate pe etape de implementare, ca pot aparea schimbări semnificative atat in ceea ce priveste
productia si consumul de produse specifice obiectului de activitate in piata nationala cat si la nivel
regional, precum si in privinta cadrului de reglementare sau a evolutiei impredictibile a situatiei
juridice in care societatea este implicata, care pot afecta in mod direct si indirect activitatea SN
Plafar S.A. In consecinta, Consiliul de Administratie isi rezervă dreptul de a aduce modificari
ulterioare obiectivelor stabilite prin prezentul Plan de Administrare in functie de noile conditii ale
pietei relevante pentru SN Plafar S.A, de noile reglementări si de situatia economica, financiara sau
juridica a societatii.
• Prezentul Plan de Administrare se poate modifica in cazul in care “Scrisoarea de Asteptari”,
comunicata ulterior din partea MECRMA, va contine alte activitati, performante sau directii de
urmat.

22