1° CURSO – TALLER

DE LEAN SIX SIGMA

CON MINITAB
Br. Avalos Guevara Ervin Paul
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1.Metodología Lean Six Sigma

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INTRODUCCIÓN
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ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA

▸ En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom

Baldrige National Quality Award.
▸ Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue “Programa Seis
Sigma”.
▸ Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin.
▸ El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar
una fracción defectuosa media de 3,4 ppm.
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ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA

▸ De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, el Seis Sigma se extendió con éxito a otras grandes
empresas: la metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, SONY, Texas Instruments,
Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
▸ Pero sobretodo a la compañía presidida por el famosísimo Jack Welch : General Electric.
▸ Jack Welch se convirtió en el primer pregonero de las “maravillas” del Seis Sigma, hasta el punto de
incluir en las memorias anuales, algunos éxitos alcanzados por GE con Seis Sigma (evidentemente
cuantificados en dólares).
▸ El éxito en General Electric supuso el espaldarazo total al Seis Sigma y a partir de ahí empezó una
mimetización en casi todas las grandes corporaciones norteamericanos.
▸ Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la moda” de manera frívola no
alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas que entendieron y adaptaron las esencias del
Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus resultados de calidad y su posición competitiva.
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METODOLOGÍA

DEFINICIÓN
Un grupo de mecanismos o procedimientos
racionales, empleados para el logro de un objetivo, o
serie de objetivos que dirige una investigación
científica.
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LEAN

DEFINICIÓN
Lean es un modelo de gestión enfocado
a la Mejora Continua para poder entregar
el máximo valor para los clientes,
utilizando para ello los recursos
necesarios.
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SIGMA

Sigma (σ)
Salazar (2016): Es una unidad estadística
de medición, usada para definir la
desviación estándar de una población,
esta mide la variación de un conjunto de
datos y se calcula con la desviación
estándar.

Desviación Estándar
Es la distancia promedio entre los datos y la
media en una distribución.
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SEIS SIGMA

DEFINICIÓN
Seis Sigma es una metodología de
gestión de la calidad aplicada a la mejora
de procesos, productos , centrada en la
reducción de la variabilidad de los
mismos, que persigue reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente.
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NIVEL SIGMA

NIVEL SIGMA
Es un indicador de variación el cual
corresponde a cuantas desviaciones estándar
caben entre los límites de especificación del
Nivel en Sigma DPMO
Rendimiento proceso.
(%)
6.0 3.4 99.99966
5.0 230 99.977
4.0 6,210 99.379
3.0 66,800 93.32
2.0 308,500 69.2
1.0 691,500 31
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NIVEL SIGMA

ASPECTO CON 99% CON SEIS SIGMA

Pedidos perdidos : 300.000 recibidos 3.000 1

Pizzas cocinadas por 50.000 410 Menos de 2
Tiempo/servicio pedido online 1.68 horas/semana 1.8 segundos/semana
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LEAN SIX SIGMA

Crear valor para los Reduce los defectos al Lean acelera a Six
clientes al minimizar el resolver efectivamente Sigma, resolviendo
desperdicio. los problemas. problemas y mejorando
procesos más rápidos
y más eficientes.
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PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA

• Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

• Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.
• Formación y acreditación.
• Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
• Dirigida con datos.
• Se apoya en una metodología robusta.
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ESTRUCTURA DIRECTIVA DE SEIS SIGMA

BLACK BELT
Expertos técnicos dedicados a tiempo completo a 6σ.Asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de
procesos. CHAMPIONS
Directivos medios y altos que
GREEN BELT seleccionan proyectos 6σ, los
Son expertos técnicos que se dedican de forma parcial a 6σ, patrocinan y les dan seguimiento.
lideran o participan en proyectos para atacar problemas
de sus áreas.

YELLOW BELT
Propietarios de los problemas, que participan en los proyectos y
tienen un papel crucial en la etapa de control.
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BENEFICIOS DE SEIS SIGMA

▸ La implementación de este sistema en Motorola a lo largo de esta última década ha

supuesto para la multinacional un dramático incremento en sus resultados.
▸ Según sus propias estimaciones, las cifras son relevantes:

▹ Incremento de productividad media anual del 12,3%.

▹ Reducción de costes por no calidad superior al 84%.
▹ Eliminación de defectos en procesos del 99,7%
▹ Ahorro de más de 11.000 M dólares en sus costos de fabricación.
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BENEFICIOS DE SEIS SIGMA

▹ Mikel Harry “Six Sigma Research Institute”, facilita datos impactantes sobre los resultados de la
aplicación de Seis Sigma.
▹ Resultados Financieros espectaculares:
▹ 20% de mejora en el margen de beneficio.
▹ 12 – 18% de mejora en la capacidad de producción.
▹ 10 – 30% de reducción de necesidades de capital.

▹ Datos sobre los Black Belts (cinturones negros):

▹ Una organización necesita un BB (cinturón negro) por cada unidad de negocio o por cada 100
empleados.
▹ Cada BB puede ahorrar unos 175.000 dol/año.
▹ Cada BB puede abordar unos 5 proyectos/año.
▹ Una formación de cuatro semanas de duración para acreditar a un Black Belt (cinturón negro) cuesta
en Estados Unidos unos 12.000 dólares + coste estancias, desplazamientos, tiempo dedicado, etc.
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PROCESOS QUE NO GENEREN DESPERDICIO

•Desperdicios. No añade valor y el cliente no tiene ninguna motivación para pagarlo. Puede ser un
precio alto o injusto, por ejemplo. Ocupa dentro de los procesos espacio y tiempo inútil.

無駄

Taiichi Ohno,
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AHORROS EN UN PROYECTO SIX SIGMA

Entre 30,000 $ - 40,000 $

Típico Proyecto Six Sigma

›100,000 $
Proyectos Black Belt
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MITOS DE SEIS SIGMA

▸ Seis Sigma es una moda.

▸ Seis Sigma es totalmente estadística.
▸ Seis Sigma es solo para compañías de manufactura.
▸ Seis Sigma funciona solo en grandes organizaciones.
▸ Seis Sigma es lo mismo que Total Quality Management (TQM).
▸ Seis Sigma requiere una fuerte infraestructura y entrenamiento masivo.
▸ Seis Sigma no es rentable.
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1° EJERCICIO
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2. LAS FASES DE UN
PROYECTO SIX SIGMA
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FASES DE UN PROYECTO SEIS SIGMA: DMAIC - DMADV

• DEFINIR
• MEDIR
• ANALIZAR
DMAIC • MEJORAR
(mejora) • CONTROLAR

• DEFINIR
• MEDIR
• ANALIZAR
DMAVD • DISEÑAR
(diseño) • VERIFICAR
 C

C O N T R O L A R
M E J O R A R
I
FASES DE UN PROYECTO SEIS SIGMA: DMAIC

A N A L I Z A R
M

M E D I R
D E F I N I R

D
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DMAIC - DEFINIR

DEFINIR
Primera etapa de DMAIC en la que
se enfoca el proyecto, precisando por
qué se hace, los beneficios esperados
y las métricas con las que se medirá
su éxito.

D M A I C
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DMAIC - DEFINIR

¿QUÉ ES LO IMPORTANTE?

 Define los objetivos del proyecto.

 Define los requerimientos críticos para el cliente.
 Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).
 Crea la definición más fácil de entender de dicho problema.
 Construye al equipo efectivo.

D M A I C
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DMAIC - MEDIR

MEDIR
Segunda fase de DMAIC, donde se
entiende y cuantifica mejor la magnitud
del problema. Además, se debe
mostrar evidencia de que se tiene un
sistema de medición adecuado.

D M A I C
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DMAIC - MEDIR

¿CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO AHORA?

 Mide el desempeño actual del proceso.

 Determina el ¿Qué? Voy a medir.
 Desarrolla y valida el sistema de medición.
 Determina el desempeño actual del proceso.

D M A I C
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DMAIC - ANALIZAR

ANALIZAR
Tercera etapa de DMAIC, en donde
se identifican y confirman las causas,
además se entiende cómo generan el
problema.

D M A I C
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DMAIC - ANALIZAR

¿QUÉ ESTÁ MAL?

 Analiza y determina la causa raíz de los problemas y o defectos.

 Entiende la razón para la variación e identifica las causas potenciales.
 Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.
 Desarrolla y prueba las hipótesis para la causa raíz de las soluciones.

D M A I C
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DMAIC – IMPROVE : MEJORAR

MEJORAR
Cuarta etapa de DMAMC en donde
se proponen, implementan y evalúan
soluciones que atiendan las causas raíz
del problema.

D M A I C
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DMAIC – IMPROVE : MEJORAR

¿QUÉ NECESITO HACER?

 Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.

 Mejora/Optimiza el proceso.
 Evalúa/Selecciona la solución final. Verifica la solución final.
 Gana la aprobación de la solución final.

D M A I C
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DMAIC - CONTROLAR

CONTROLAR
Última etapa de DMAIC en donde
se diseña un sistema que mantenga
las mejoras logradas (controlar las X
vitales) y se cierra el proyecto.

D M A I C
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DMAIC - CONTROLAR

¿CÓMO GARANTIZO EL DESEMPEÑO?

 Implementa la solución.
 Garantiza que la mejora es mantenida.
 Asegúrate que los nuevos problemas son identificados rápidamente.
 Digitaliza siempre que sea posible.
 Estandarice: Copie el concepto – ¿Donde?

D M A I C
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2° EJERCICIO
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3. HERRAMIENTAS BÁSICAS
PARA SIX SIGMA
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CAJA DE HERRAMIENTAS

• Análisis de Varianza (ANOVA).

• Brainstorming.
• Diagramas causa – efecto.
• Correlación y regresión.
• Diseño de experimentos.
• Gráfico y tablas.
• Histogramas.
• Análisis de Pareto.
• Estratificación.
• Estudio de Capacidad de proceso.
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DIAGRAMA DE PARETO

DEFINICIÓN
Gráfico de barras que ayuda a identificar
prioridades y causas, ya que se ordenan
por orden de importancia a los diferentes
problemas que se presentan en un
proceso.

LEY DE PARETO O PRINCIPIO 80/20

El 80% de los problemas se deben al 20%
de las causas.
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DIAGRAMA DE PARETO

En una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final, mediante la cual
las botas con algún tipo de defecto se mandan a la “segunda”, después de quitar las etiquetas
para cuidar la marca. Por medio de un análisis de los problemas o defectos por los que las
botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos, que corresponden a las últimas
10 semanas:

DEFECTO DEL PRODUCTO FRECUENCIAS

piel arrugada 99
mal montada 135
reventado de la piel 410
costura de fallas 200
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ESTRATIFICACIÓN

DEFINICIÓN
Consiste en analizar problemas, fallas,
quejas o datos, clasificándolos de
acuerdo con los factores que pueden
influir en la magnitud de los mismos.
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HOJA DE VERIFI CACIÓN (OBTENCIÓN DE DATOS)

DEFINICIÓN
Es un formato construido para colectar
datos, de forma que su registro sea
sencillo y sistemático, y se puedan
analizar visualmente los resultados
obtenidos.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA (O DE CAUSA-EFECTO)

DEFINICIÓN
Es un método gráfico que relaciona un
problema o efecto con los factores o
causas que posiblemente lo generan.

El método de las 6 M es el más común

y consiste en agrupar las causas
potenciales
en seis ramas principales (6 M):
métodos de trabajo, mano o mente de
obra,
materiales, maquinaria, medición y
medio ambiente
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LLUVIA DE IDEAS

DEFINICIÓN
Es una forma de pensamiento creativo
encaminada a que todos los miembros
de un grupo participen libremente y
aporten ideas sobre un tema.
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DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

DEFINICIÓN
Es una gráfica cuyo objetivo es analizar
la forma en que dos variables numéricas
están relacionadas.
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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

DEFINICIÓN
Representación gráfica de la secuencia
de los pasos de un proceso, que incluye
inspecciones y retrabajos.
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DIAGRAMA PEPSU - SIPOC

DEFINICIÓN
Este diagrama de proceso tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno.
Para ello se identifican los proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo
(P), las salidas (S) y los usuarios (U). El acrónimo en inglés de este diagrama es
SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and customers)
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NO ES RECETA.
NO ES UNA PASTILLA.
NO ES TEORÍA , ES REAL Y SE PUEDE MEDIR.
ESCUCHAR AL CLIENTE.
ES ESTRATÉGICO : INFRAESTRUCTURA, ACTITUD, CONOCIMIENTO Y CONSTANCIA.
ES TRABAJO, ORDEN U BÚSQUEDA DE LA PERFECCIÓN.
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EMPRESAS CON ENFOQUE EN SIX SIGMA

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BIBLIOGRAFÍA

¿Qué es Seis Sigma? https://www.youtube.com/watch?v=4lJWfpO7Z8s&t=902s

Clase abierta: Lean Seis Sigma de mejora de procesos https://www.youtube.com/watch?v=BdjImvVnIeQ
Conferencia ¿Qué es Seis Sigma? https://www.youtube.com/watch?v=gBRuKNIpoHo
Tesis 20189 http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/20189/capitulo2.pdf
Definición de Metodología https://conceptodefinicion.de/metodologia/
Lean y VSM https://www.leansisproductividad.com/que-es-lean-y-vsm/
Gutiérrez H., De la Vara R. (2009). “Control estadístico de la calidad y seis sigma”. 2da Edición.D.F. México. Editorial
Mc Graw Hill.
Hernández J., Vizán A. (2013). “Lean Manufacturing: conceptos, técnicas e implantación”. Madrid. España.
Fundación Escuela de Organización Industrial.
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