STILURI MANAGERIALE

„Managementul nu înseamnă altceva decât să-i motivezi pe

oameni" - Lee Iacocca.

Realizat :
Prof înv. primar. UNGUREANU ORTANSA
ȘCOALA GIMNAZIALĂ NR. 7 BUZĂU
 Stiluri de conducere - Tannenbaum şi Schmidt
Autoritar Democratic

Cîmpul de autoritate a
managerului

Domeniul de libertate a
subordonaţilor

1 2 3 4 5 6 7

 Managerul ia decizii şi le anunţă;

 Managerul ia decizii şi le “vinde”;
 Managerul prezintă ideile şi invită la întrebări;
 Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută
 Managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide;
 Managerul defineşte limitele şi cere echipei/grupului să decidă;
 Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele prescrise
de constrângerile exterioare.
 STILURI DE CONDUCERE - BLAKE ŞI MOUTON
 Preocupatul
 Motivantul
 Pasivul
 Asertivul
 Administratorul

• 9,1 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor scăzut; acest tip de conducere este
considerat ca “orientat pe îndeplinirea sarcinii” şi personifică “spiritul antreprenorial”; este
stilul "asertiv"
• 1,9 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor ridicat - liderii îşi încurajează oamenii,
“grupul nu indivizii sunt cheia organizaţiei” - este stilul "preocupat".
• 1,1 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor scăzut - este modul pasiv de abordare, al
celui care “s-a resemnat cu eşecul” - este stilul "pasiv"
• 5,5 – nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaţiilor mediu - acest nivel mediu semnifică că “s-
au găsit soluţii satisfăcătoare prin acţiuni de echilibrare sau compromis” - este stilul numit
"administrativ".
• 9,9 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor ridicat - pentru acest tip de lider ţelul de
bază îl reprezintă “promovarea condiţiilor care cuprind creativitate, morală şi eficienţă
ridicată de către echipe care acţionează sinergic” - este, în fine, stilul "motivant".
 Tipul 1.9.– manager populist
- interes foarte ridicat pentru oameni, dar foarte redus pentru sarcini/producție

 Tipul 9.9. manager ideal

- centrat atât pe oameni cât și pe sarcini - folosește stilul participativ de
management și strategii centrate pe sarcină

 Tipul 5.5 – manager conciliator

- interesat atât de oameni, cât și de producție, însă la nivel mediu - stil
consultativ, împinge oamenii de la spate, face concesii

 Tipul 1.1 – manager de tip anemic

- interesat atât de oameni, cât și pentru producție, nemulțumește pe toată
lumea, consideră că oamenii sunt leneși, apatici, indiferenți

 Tipul 9.1– manager autoritar

- centrat pe sarcină, stil de conducere autoritar
 STILURI DE CONDUCERE - HERSEY ŞI BLANCHARD

1. Stilul “directiv” (“Tell”)- managerul „spune” și controlează – centrat pe sarcina

2. Stilul “tutoral” (“Sell”) managerul „vinde” sugestii, decizii - centrat atât pe sarcină,
cât și pe relații umane
3. Stilul “mentoral” (“Participate”)- managerul „participă” cu sugestii, sfaturi, ajutor,
când îi sunt cerute - centrat pe relații umane
4. Stilul “delegator” (“Delegate”) - managerul „deleagă” subordonaților autoritatea de
luare a deciziilor – nu mai este centrat nici pe sarcină, nici pe relații umane
 STILURI DE LUARE A DECIZIILOR IDENTIFICATE DE VROOM ȘI YETTO

 A : autoritare
 A1 – soluționarea problemei și luarea deciziilor pe baza informațiilor
disponibile;
 A2 – obținerea informațiiilor de la subordonați și luarea de decizii pe
această bază;

 C: consultative
 C1 – dezbaterea problemei și obținerea de idei de la fiecare subordonat,
fără a constitui grupul, apoi luarea deciziei care poate reflecta sau nu
informația furnizată;
 C2 – dezbaterea problemei în grup, obținerea de idei și luarea deciziei, care
poate reflecta sau nu informația furnizată;

 G: orientat pe grup
 G2 – împărtășirea și dezbaterea problemei în grup, care ia decizia în urma
ajungerii la un acord sau consens; liderul prezidează (numai)
 TIPOLOGIA LANSATĂ DE RENSIS LICKERT

 1. exploatativ-autoritar: deține puterea,

controlul, monopolizează decizia, este vârful
ierarhic;
 2. binevoitor- autoritar: dezvoltă oportunităţi
pentru consultare;
 3. consultativ: dezvoltă interacţiuni profunde,
recompensare, un grad mare de asumare a
răspunderii;
 4. participativ de grup: se încurajează
comunicarea laterală, se realizează un climat
favorabil bazat pe respect.
 TIPOLOGIA „TRIDIMENSIONALĂ” A LUI REDDIN

 Acesta păstrează cele două dimensiuni (orientarea pe

sarcină și orientarea pe relații umane) la care adaugă și
adecvarea stilului la situație.
 Reddin este cel care a luat în considerare ponderea
autorității în exercitarea managmentului, ajungând la
cele trei stiluri de managment definite de el ca și:
 autoritar,
 participativ
 participativ-autoritar.
 Criteriile care stau la baza acestor stiluri de
managment sunt: preocuprea pentru sarcină, pentru
contactele umane și pentru randament.
 Stilul autoritar
Apare utilizarea redusă de delegare, deoarece angajații sunt văzuți de
acest tip de manager doar ca executanți și sunt permanent îndrumați, controlați,
constrânși. Stilul acesta poate ascunde o anumită nepricepere a managerului și
lacunele care există la nivelul de pregătile a acestuia.
Este centrat pe realizarea sarcinilor și aspectele umane sunt lăsate pe o
poziție secundară, ceea ce poate duce la sentimente de insatisfacție la
subordonați, apare un randament scăzut și lipsa de creativitate.
 Tipul participativ
Opus managerului cu stilul de conducere autoritar, accentul cade pe
relațiile umane, pe asigurarea unui climat de muncă agreabil. Există relații
organizatorice de cooperare, competență managerială ridicată. Se folosește pe
scară largă delegarea ori de câte ori este nevoie.
Acest climat organizațional favorizează dezvoltarea subordonaților, asigură o
satisfacție mare în muncă și crește interesul angajaților pentru realizarea sarcinilor.
 Tipul participativ –autoritar
Acest stil de conducere este o îmbinare a caracteristicilor celor două
tipuri.
Acest stil are o tentă autoritară, totuși promovează destul de bine
consultarea, delegarea și colaborarea.
 STILURILE MANAGERIALE SI EXERCITAREA PUTERII MANAGERILOR

 a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare și control ierarhic,

disciplina riguroasă și răspunderea subalternilor.
 Se caracterizează prin rigiditate și centralizarea autoritătii, deciziile
unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează puterea, dreptul
la luare a deciziilor și de control și își asumă întreaga responsabilitate; este
respinsă participarea subordonaților la procesul decizional. Pentru
îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere măsurile
organizatorice normative și normele.
 Managerii structurează întreaga activitate a subordonaților și pun accent pe
autoritatea formală pentru a obține ascultare și a determina
comportamentul și acțiunile acestora. Lucrătorii organizației sunt
considerați simpli executanți; întreaga activitate de management este axată
pe sarcini, subordonaților nu li se explică obiectivele generale ci li se cere
doar executarea strictă a hotărârilor luate. Corecția abaterilor negative de la
deciziile luate se face prin sancțiuni.
 Subordonații sunt considerați ca fiind lipsiți de creativitate, trebuind să fie
în permanență îndrumați; lipsind încrederea în subordonați, lipsește
delegarea, iar controlul și constrângerile sunt excesive.
 Relațiile umane sunt apreciate ca fiind puțin importante sau sunt ignorate, iar
contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic în
raporturile cu subalternii, predomină tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abundă;
nu sunt admise părerile și observațiile critice din partea subordonaților.
 Stilul autocratic, puțin răspândit la nivelurile medii și inferioare de conducere, poate
fi generat de insuficienta capacitate profesională a managerului sau a subalternilor,
de stări conflictuale sau de indisciplina în muncă a colaboratorilor.
 Stilul autocratic, bazat pe recompense și pedepse este tipic negativ, producând
insatisfacție la nivelul subordonaților și efecte contraproductive pentru activitate:
delăsare, lipsă de implicare, randament scăzut, părăsirea organizației.
 Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune în situații speciale:
atunci când deciziile trebuie luate cu maximă rapiditate sau când grupul este
alcătuit din subordonați neexperimentați sau cu competențe reduse.
 In mod obișnuit, oamenii nu agreează stilul autoritar, indeosebi în forma sa extremă,
când produce teamă și frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este
contraproductivă, prin implicațiile sale negative.
 Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a
activității economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astăzi, stilul autoritar se
dovedește incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.
 b) Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin descentralizarea
autoritătii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din
consultarea și participarea salariaților. Managerul și grupul condus
acționează ca un grup social în care subordonații devin colaboratori ai
șefului, fiind permanent informați și antrenați să-și exprime ideile și să
formuleze sugestii și propuneri.
 Avându-și originea în concepțiile școlii sociologice (relațiilor umane), stilul
democratic ia în considerație motivația comportamentului uman în munca
în echipă și respectă poziția psiho-socială a individului în cadrul grupului.
Se acordă o mare încredere subordonaților, care sunt amplu informați
asupra obiectivelor organizației și consultați în problemele de perspectivă;
se folosește larg delegarea de autoritate și responsabilitate și se
antrenează colaboratorii în procesul decizional. Este apreciată și stimulată
capacitatea creativă a subordonaților, se urmărește valorificarea
competențelor și favorizarea dezvoltării personalității acestora.
 Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a neglija
problemele subordonaților. Managerul se orientează spre membrii grupului,
urmărește o modelare reciprocă a comportamentului în relațiile cu
colaboratorii, cultivă ordinea și disciplina colectivă simultan cu creativitatea
individuală, combate birocratismul și adoptă o atitudine flexibilă in locul
celei riguros rigide, acceptând principiul că șeful nu este decât "primus
inter pares'=„primul între egali”.
 Este stimulată comunicarea pe verticală și pe orizontală între lucrători,
compartimente, subdiviziuni organizatorice și niveluri ierarhice. Se dezvoltă
relațiile umane și se asigură un climat de muncă agreabil; raporturile șefi-
subalterni sunt bazate pe tact și bunăvoință.
 Întregul comportament al managerului se fundamentează pe o solidă și
autentică autoritate personală, susținută de prestigiul profesional dobândit.
 Exercitarea stilului democratic asigură o satisfacție mai mare în muncă.
Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificării
resurselor umane, întrucât contribuie la creșterea interesului salariaților
pentru realizarea sarcinilor, dezvoltă inițiativă personală și creativitatea.
 Practicarea în condiții de eficiență a stilului democratic implică însă un grad
ridicat de pregătire, competență, responsabilitate a decidenților și mai ales
a subordonaților, o politică principială de recrutare, evaluare, promovare și
recompensare a personalului, un climat de încredere, respect și
considerație între șefi și subordonați și o înalta ținută morală a întregului
colectiv. La acestea se mai adaugă necesitatea ca membrii grupului să fie
deprinși cu practicile conducerii participative.
 c) Stilul liberal (permisiv sau "laissez-faire') este caracterizat
prin lipsa intervenției managerului în organizarea și
coordonarea grupului din subordine, angajare redusă la
îndeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie și
acțiune a subalternilor. Membrii grupului lucrează autonom,
iar managerul pare un simplu membru al grupului.
 Stilul liberal ignora contribuția conducătorului în același mod
în care stilul autocratic ignoră grupul.
 Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor
foarte puțin, nu se implica țn activitatea grupului, dând
subordonaților un grad înalt de independență și lăsându-i să
se organizeze singuri.
 Managerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate,
iar rolul său este in primul rând să faciliteze operațiunile
grupului, furnizându-i informații și să asigure contactul cu
mediul exterior.
INFLUENTELE PE CARE EXERCITAREA ACESTOR STILURI LE DETERMINA
ASUPRA COMPORTAMENTELOR INDIVIDUALE ALE COMPONENTILOR
GRUPULUI CONDUS SI ASUPRA CLIMATULUI DE MUNCA SUNT DIFERITE:

 - in grupurile asupra carora se exercita un stil autoritar se constata o atmosfera de

ostilitate intre membrii grupului, mergand pana la agresivitate; ostilitatea poate fi
reprimata doar prin prezenta managerului grupului. Se remarca tendinte accentuate
de obedienta, de aprobare fara rezerve a actiunilor si deciziilor sefului. Cand apar
deficiente, reprosurile si sanctiunile abunda, fapt ce tensioneaza atmosfera si
produce sciziuni in cadrul grupului.

 - grupurile aflate sub incidenta stilului democratic se caracterizeaza prin relatii bune
intre manager si subordonati cat si intre membrii grupului. Exista satisfactia muncii
si dorinta de a realiza obiectivele in conditii de calitate, predomina sentimentul
comunitar, de apartenenta la grup (sentimentul de "noi'), iar unitatea grupului este
puternica. Deficientele si dificultatile sunt depasite prin analize metodice, iar
eficienta muncii grupului ramane constanta chiar in lipsa managerului.

 - grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, actiuni la
intamplare, insubordonare si indisciplina, absenta coordonarii si controlului,
dezorganizare si ineficienta.
 VALENȚELE SUPERIOARE ALE STILULUI DEMOCRATIC

 Din caracteristicile stilurilor deducem valențele superioare,

atat în planul succesului în afaceri pe termen lung cât și îin
planul relațiilor umane, ale stilului democratic față de
celelalte stiluri. Trebuie remarcat că, în practică, nu există o
delimitare absolută între aceste stiluri manageriale, ele
neexistând ca „stiluri pure ”. În multe cazuri ele se combină,
întrucât un anumit stil nu este eficient în orice condiții de
timp și loc, ci numai în anumite situații concrete, opțiunea
depinzând și de gradul de instruire a decidenților. Managerii
sunt permanent confruntați cu conjuncturi, evenimente,
situații, probleme și comportamente umane, care impun
abordări diferențiate ale practicii conducerii. Managementul
contextual implică, în mod evident și un stil managerial
contextual, adecvat situației. Prin urmare, nu poate fi utilizat
un singur stil de conducere în toate situațiile; toate cele trei
stiluri sunt folosite într-un context situațional dat.
 Variabilele situaționale pot servi la alegerea
stilului adecvat, care să conducă la atingerea în
condiții de eficiență a obiectivelor comune
grupului și organizației în ansamblu.
 STILUL DE CONDUCERE
 Stilul de conducere reprezintă un ”complex
comportamental, profil caracteristic activității unei persoane
aflate într-o poziție de conducere a unui grup, organizații,
colectivități” (Zamfir C., Vlăsceanu L., 1998, p. 604).
 Stilul de conducere nu este o problemă pe care profesorul –
manager să o abordeze într-un mod mecanic. Factorii care
trebuie luați în considerare sunt numeroși, printre ei se
numără:
 Personalitatea profesorului – dimensiunea idiografică,
 Cerințele elevilor – dimensiunea psihopedagogică,
 Cerințele obiectivelor de realizat – dimensiunea normativă,
 Constrângerile organizației școlare – Dimensiunea
contextuală,
 Valorile și principiile culturale.
 Dintre stiluri manageriale prezentate, stilurile
consultativ I şi II, după Vroom şi consultativ şi
participativ (după Likert), pot fi considerate cele
mai eficiente în procesul educaţional, pentru
profesorul-manager.
 Managementul sistemic, situaţional ca orientare
managerială şi stilurile democratic, consultativ,
participativ, motivant sunt cele mai eficiente în
procesul didactic şi educaţional.
 Orientarea spre sarcina sau comportamentul
directiv reflecta cât de mult un manager este
preocupat ca angajații să își realizeze sarcinile la
standardele de performanta cerute.
 Orientarea catre oameni sau comportamentul de sprijinire reflecta cat de mult un manager
este preocupat de oamenii din jurul lui, ajutandu-i si incurajandu-i pentru ceea ce fac.

Management inconsistent Management autoritar

(delegarea) (dirijarea)

Management populist Management de echipa

(sustinerea) (indrumarea)
Figura nr. 1. Diagrama stilurilor de conducere
 Managementul inconsistent (preocupare
redusă atât pentru realizarea sarcinilor, cât și
pentru oameni - ”Ii las să se descurce singuri,
sunt convins că-și îndeplinesc sarcinile bine și
nu cred că le place să mă interferez prea mult
în munca lor.”
 Managementul populist (preocupare redusă
pentru realizarea sarcinilor, preocupare mare
pentru oameni). ”Cred în principiul: dacă sunt
fericiți, vor dori să lucreze, astfel încât munca
va merge de la sine.”
 Managementul autoritar (preocupare mare
pentru realizarea sarcinilor, preocupare redusă
pentru oameni) - ”Suntem aici să muncim,
sarcinile trebuie îndeplinite. Dacă ei lucrează
suficient de mult, nu vor avea timp să fie
nefericiți, nu sunt aici să se distreze.”
 Managementul de echipă (preocupare ridicată
atât pentru sarcini, cât și pentru oameni).-
”Suntem în aceeaăi echipă. Trebuie să ne
susținem și să ne ajutăm reciproc pentru a ne
realiza obiectivul.”
 MANAGERUL ŞCOLAR-LIDER ÎN CADRUL ECHIPEI
„NU CONTEAZĂ CÂT DE MULT CUNOŞTI ŞI MUNCEŞTI PENTRU CĂ NICIODATĂ NU VA FI NICI DESTUL ŞI NICI DESTUL DE BINE”
(MURPHY)

 Există o distincţie clară între managementul educaţional şi cel şcolar, în

sensul că, primul vizează conducerea actului educaţional, în ansamblul
manifestărilor sale, iar cel de-al doilea se raportează la conducerea
activităţii şcolare din punct de vedere instituţional.
 Calitatea educaţiei oferită de şcoală depinde şi de calitatea managementului
din unitatea de învăţământ. De aceea managerul trebuie să dea dovadă de
vocaţie şi de aptitudini manageriale:
 intelectuale: gândire logică, capacitate de conceptualizare, capacitate de a
diagnoza;
 antreprenoriale: capacitate de decizie, proactivitate;
 socio – emoţionale: autocontrol, spontaneitate, obiectivitate, adaptabilitate;
 interpersonale: încredere, centrare pe dezvoltarea celorlalţi.
 Managerului şcolar îi sunt necesare,
deasemenea, şi anumite competenţe, cărora le
corespund anumite capacităţi:
 să fie foarte bine informat;

 să ştie să aplice corect legislaţia în vigoare;

 să fie un foarte bun organizator;

 să fie un adept hotărât al introducerii noului în

sistemul de învăţământ.
 Un bun manager de şcoală nu poate conduce
eficient şi responsabil câtă vreme nu cunoaşte
principiile şi funcţiile procesului didactic, specificul
managementului educaţional. Sub aspectul de
conducere al unităţilor de învăţământ directorul de
şcoală nu este doar un manager administrativ, ci este
conducătorul întregii activităţi din unitatea şcolară, atât
în sens administrativ, cât şi în sens instructiv – educativ.
El trebuie să se dovedească suficient de competent în
gestionarea fondurilor materiale şi băneşti, în evidenţa
financiară, precum şi în supravegherea modului în care
sunt întreţinute clădirile, mobilierul şi materialul
didactic.
 Componentele manageriale de înaltă performanţă
presupun:
 căutarea informaţiilor;
 formarea conceptelor;
 flexibilitatea conceptuală;
 cercetarea interpersonală;
 managerul interacţiunii;
 impactul;
 încrederea în sine;
 orientarea în practică;
 orientarea în reuşită.
 Un manager nu este neapărat în acelaşi timp perceput ca şi lider, iar
când influenţa asupra celorlalţi constă în principal în valorificarea
personalităţii, atunci putem vorbi de leadership. În cadrul unei
organizaţii influenţa managerului-lider va fi dependentă de tipul de
putere pe care conducătorul îl poate exercita asupra altor oameni.

 Leadership-ul eficient trebuie să folosească în avantajul său aspectele

motivaţionale şi aducătoare de satisfacţii ale activităţilor şi, în acelaşi
timp, să depăşească sau să compenseze acele aspecte care
demotivează sau aduc insatisfacţii.

 Fiecare cadru didactic trebuie să creadă în colegii săi pentru că

încrederea este elementul care menţine coeziunea unei echipe. Liderul
trebuie să fie un model în acest sens, să îşi susţină subalternii, astfel
încât aceştia să îşi poată exprima deschis gândurile şi sentimentele.
Oamenii trebuie să se simtă liberi să pună întrebări şi să aibă încredere
că vor primi răspunsuri sincere. Nu ar trebui să existe planuri ascunse.
Informaţia este o şansă importantă pentru fiecare membru al echipei,
iar managerul trebuie să se asigure că oferă informaţiile necesare
pentru ducerea la bun sfârşit a unei sarcini.
 CELE DOUĂSPREZECE PORUNCI ALE UNEI ECHIPE UNITE SUNT:
1. Ajutaţi-vă reciproc ca să evitaţi greşelile!
2. Căutaţi căi prin care să faceţi ideile să funcţioneze, nu motive pentru care acestea
nu pot reuşi!
3. Dacă aveţi îndoieli, verificaţi! Nu vă grăbiţi să faceţi presupuneri negative unii
despre alţii!
4. Ajutaţi-vă reciproc să câştigaţi şi mândriţi-vă fiecare cu victoriile celorlalţi!
5. În orice împrejurare, exprimaţi-vă aprecierea unii faţă de ceilalţi şi faţă de
organizaţie!
6. Fiţi pozitivi, indiferent de împrejurări!
7. Daţi dovadă de iniţiativă şi curaj, ca şi cum totul ar depinde de voi!
8. Faceţi totul cu entuziasm! E contagios!
9. Exprimaţi-vă orice dorinţă!
10. Nu vă pierdeţi încrederea!
11. Fiţi consecvenţi în realizarea angajamentelor!
12. Fiţi în largul vostru!

 „Competenţele unui bun manager de şcoală ţin mai puţin de cunoştinţe procedurale
sau de experienţă, cât de valorile asumate şi de voinţa puternică ce solicită
angajamente şi credinţe la fel de puternice”
(Alain Chevrel - Versailles)
 BIBLIOGRAFIE:

 Şerban Iosifescu (Coord.) - Management Educaţional – Volumul I şi II (2003/2004)

Iaşi: Institutul Român de Management Educaţional / Ed. CDRMO

 Şerban Iosifescu (Coord.) - Management educațional pentru institutiile de

invatamant –– ghid metodologic pentru formarea formatorilor- MEC-BUCURESTI -
2001

 Elena JOIŢA - Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială - Craiova

1995

 Elena JOIŢA - Management Educaţional – profesorul –manager – roluri și

metodologie – Editura Polirom - 2000

 IOAN JINGA, ELENA ISTRATE (coordonatori) – Manual de PEDAGOGIE – Editura ALL-

2008

 Ramona Răduț – Taciu, Mușata – Daciana Bocoș, Olga Chiș (coordonatoare)- TRATAT
DE MANAGEMENT EDUCAȚIONAL – pentru învățământul primar și preșcolar –
Editura Paralela 45 - 2015