To Pod Che Is CM Formation

De la Logistique au Supply Chain Management
 DEFINITION LAROUSSE
• La Logistique : Ensemble des opérations

ayant pour but de permettre aux armées de
vivre , de se déplacer ,de combattre et
d ’assurer les évacuations et le traitement
médical du personnel……………….
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

1870 : Création de l ’Industrie Sidérurgique
Procédé de fabrication
Positionnement des usines et Pourquoi

1870 : Création de l ’Industrie Sidérurgique
La première démarche de prise en compte de la Supply Chain
- Minerai de Fer / Charbon
Mode de Transport
- Chemin de fer / Canaux
Positionnement des usines : Nord de la France

- Mines charbon
- Voies navigables
- Centre de l ’Europe
- Main d ’œuvre

1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD
Positionnement et Nombre d ’usines

1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD
Une réelle prise en compte des contraintes de la Supply Chain
- Les moteurs sont fournis par DODGE
- Un métier de main d ’œuvre / besoin de ressources
- Métiers difficiles / contraintes sociales
Positionnement des usines

- Les transports terrestres sont peu développés, sont
onéreux et ne sont pas fiables (délai , qualité)
En 1920, Les voitures Ford sont assemblées dans 36 villes

aux USA et dans 19 Pays

SCM
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
« Manager la chaîne d ’approvisionnement »

ou
« Piloter la Chaîne d ’Approvisionnement »

SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
UN PEU D ’HISTOIRE
• 1945-1975 : Les années de croissance : Il faut produire
Tout se vend : La qualité ? Les délais ? Les coûts ?
Une logistique de juxtapositions de moyens : circuits longs , optimisation de chaque
maillon, peu de coordination globale.
Un approvisionnement poussé : chaque intervenant fabrique sur base de prévisions :
le marché absorbe tout.
La Logistique est essentiellement une fonction de transport/ un champ d ’action
limité à l ’interne de l ’entreprise
• 1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût

Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du japon (KANBAN…)
Une organisation qui part du client (appro « tiré »)
une logistique de gestion de flux internes ; production segmentée , contraction des
circuits longs , création de la notion de flux , logique pull , création de la fonction
logistique , on commence à parler de la productivité logistique.
•
UN PEU D ’HISTOIRE
•
•1985-1995 : apparition de la notion de chaîne logistique
Mondialisation de la production , spécialisation des unités de production ,
Début de la logistique partagée , les interfaces logistiques deviennent des lieux
d ’affrontement , externalisation des opérations logistiques
Début du pilotage de la chaîne Logistique.
• Depuis 1995: apparition du SCM

Conception simultanée des opérations de production et de chaînes
d ’approvisionnement
Post manufacturing au sein des unités logistiques , mise en œuvre des systèmes de
pilotage complexe , recherche d ’équilibre entre des structures logistiques globales
et locales , fonctions logistiques deviennent des business unit.

Le SCM est un ensemble de pratiques de

management visant à
1. Mettre au centre du débat le consommateur final

=> flux de l’aval vers l’amont en maximisant la personnalisation
2. Envisager globalement l’ensemble de la chaîne logistique
=> du fournisseur du fournisseur au client du client
• Manager l ’entreprise selon cette logique nouvelle
=> au cœur d ’un ensemble de flux achat , production ,vente
en build to demand et non en build to forecast

Les apports du SCM
• Une entreprise flexible
• Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles

opportunités
• Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion

des prix
• Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude

Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY
Nombre produits fabriqués

Nombre de pays livrés

Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY

CA : 11 Milliards € / Livraisons dans 159 pays / Nb références vendues : quelques
dizaines
Contrainte : la rupture de stock est intolérable

Les marges sont élevées : financement de la recherche (19% du CA)
En relatif, les stocks ne coûtent pas chers
La qualité de la prévision est essentielle, avec un ajustement permanent avec les ventes
réelles
Depuis 1997, pilotage mondiale de la Supply Chain : mise en place d ’un système d ’info
mondial
Les usines à travers le monde ont des process standardisés , peuvent se remplacer les
unes les autres,
Lors du lancement d ’un nouveau produit (agrément aux USA) , coordination mondiale, pour
assurer une mise en place mondiale la plus rapide possible : les enjeux économiques sont
colossaux

Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL)
La clé du succès

Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL)
Création d ’un modèle d ’organisation innovant :
- Commande sur Internet / Livraison Directe
- Fabrication à la commande en fonction de la configuration demandée :

Spécialisation retardée
O Stock de produits finis

4 grands processus
PLANIFICATION
APPROVISIONNEMENT FABRICATION LIVRAISON
Flux physiques
Flux d’informations
Flux financiers

Une incontournable planification intégrée
planification planification planification Planification

commune
Appro Fabrication Livraison
Appro Fabrication Livraison
Fournisseur Client Fournisseur Client
Planification par fonction Planification intégrée

- plusieurs planifications - une seule planification
- ressources mal réparties - ressources réparties sur toute
l ’entreprise
- temps de cycles et des coûts non
optimisés - processus optimisés

La gestion de la chaîne logistique globale

Principes de base
 agir et penser en terme de processus (Planifier,

Approvisionner, Fabriquer, Livrer) et non en terme
d ’organisation par process interne (découpage et
optimisation par service)
 structurer les processus autour du besoin client et non

autour du produit
 raisonner sur les temps de cycles et les flux
 intégrer la gestion des coûts et des actifs

Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart
Valeur ajoutée en Distribution

Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart
Initiateurs de la Gestion partagée des Approvisionnements
Wal Mart envoie quotidiennement par EDI des informations sur

- les Stocks
- Les ventes
PetG décide du réapprovisionnement des entrepôts de Wal-Mart
Ce fonctionnement a été démultiplié à tous les grands distributeurs et grands industriels

aux USA et en Europe

La gestion de la chaîne logistique dans le cadre du SCM se

construit autour de 5 éléments clés :
1- une approche stratégique de chaîne logistique

=> comment créer de la valeur pour le consommateur final
2- des processus internes
=> description des activités , des relations entre les acteurs (internes et
externes)
3- la gestion de la performance
=> indicateurs clés , méthodes d ’évaluations
4- une organisation humaine adaptée
=> les capacités, les structures organisationnelles , les missions clés par fonction
5- un système d ’information intégré

1- Approche stratégique de chaîne logistique
Définir la base de compétitivité par produit et/ou par lignes de

produits et le niveau de performance
Positionnement de l’entreprise , versus clients et versus compétiteurs,

niveaux souhaités par l ’entreprise pour créer la différenciation : prix
produit , qualité produit , niveau de service après-vente , délai de
livraison , taux de service …

1- Approche stratégique de chaîne logistique

Exemple approche matricielle :
Famille de produits Groupe1 Groupe2 Groupe3

Qualité S S S
Prix S S E
Délais de livraison I S S
Minimum de commande E I I
SAV I I S
NB : S = supérieur aux concurrents

E = même niveau que les concurrents
I = inférieur aux concurrents

2- Les processus
C’est le référentiel qui coordonne les ressources de chaque fonction interne
et les relations avec les clients et les fournisseurs en utilisant un vocabulaire
commun .
Il décrit :
- en détail les modes opératoires pour les 4 grands processus du SCM (Planifier,
Approvisionner, Fabriquer, Livrer)
- les indicateurs de benchmark permettant de comparer la performance interne
à l’externe
- les meilleures pratiques associées à chaque grand processus et activité de détail
- les meilleures pratiques spécifiques à l’entreprise
Les processus ainsi décrits peuvent aisément être modifiés , adaptés ou
reconfigurés en fonction des nouvelles demandes et/ou du comportement des
marchés

2- Les processus
Les freins à la mise en place d’un SCM étendu :
- Normalisation poussée des relations , rigidité , risque de non différenciation
- Partage des gains ou des pertes : Mesure individuelle de la performance
- Dimension comportementale , besoin de territoire

3- La gestion de la performance
Cette gestion basée sur des éléments factuels doit permettre
de mesurer l’efficacité des processus , leur évolution et de
pouvoir les benchmarker régulièrement avec d ’autres sociétés
Service client :
performance de la livraison , taux de service , délai de livraison , taille du
lot économique
Flexibilité réactivité :
temps de réponse de la chaîne logistique , flexibilité de production , mini
de commande
Coûts :
coût total d ’acquisition , coût de SAV , coût de reverse logistique
Actifs :
cycle de rotation de liquidité , rotation des stocks , rotation des capitaux

4- Une organisation humaine adaptée
Le SCM nécessite la mise en place de nouvelles structures avec

des missions bien précises sur toute la chaîne. Les changements
organisationnels qu’implique la mise en place d ’un SCM visent à
remonter et à faire partager les attentes des clients à
l’ensemble des acteurs.
Création de la fonction de Supply Chain Manager, idéalement
rattaché au Directeur Général

5- Un système d ’information intégré
• Le SCM nécessite la mise au point des systèmes

d’information qui prennent en charge les processus de
planification et d’exécution de bout en bout de l ’entreprise
voire entre différentes entreprises.
• Ces systèmes peuvent être des MRP (Measurment

Resource Planning) , des ERP ( ERP : ENTREPRISE
RESOURCE PLANNING)

Industrie Automobile : AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag)
5% de productivité par an

Industrie Automobile : AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag)

CA 4 Milliards € / 35 000 personnes dans 30 pays /
Cheval de bataille : l ’Innovation produit : pionnier des ceintures de sécurité
Problématique : il n ’y a quasiment pas 2 airbags identiques entre 2 modèles de voiture : chaque petite
modification de version modifie les conditions de déclenchement
1998 : Besoin de réduire les coûts pour répondre à la pression énorme sur les prix des constructeurs
automobiles (-5% par an sur les prix)
AUTOLIV sollicita l ’aide de TOYOTA, qui lui mit à disposition gratuitement un de ses meilleur expert en
organisation de fabrication.
Production :
Avant : une chaîne d ’assemblage de 60 mètres alimentées par des convoyeurs automatiques
Après : de petites unités de 6 mètres, de 4 à 5 personnes, chacune capable de fabriquer en totalité un
modèle. Les ouvriers étaient capables de passer d ’une cellule à l ’autre
Accroissement de la flexibilité, baisse des stock
Achats : représentent 60% du prix de revient, et donc 60% des sources de productivité
Coordination des équipes Achat, qui travaillaient chacune « dans leur coin » par ligne de produit
Même démarche que Toyota : envoie de ses experts chez les sous-traitants pour améliorer la productivité

Un système d ’information intégré : 1er niveau

Appro Produire Stocker Livrer Ventes
Optimisation du Supply Chain APS

F
O Planification Planification Planification Prévisions
U production distribution transport
C
R
L
N
Gestion des ressources ERP I
I
E
S
Gestion Gestion de Gestion N
S Gestion Gestion
des achats la production des stocks des livraisons SAV T
E
S
U
R
Gestion spécifiques ou dans ERP
S
MRP CAO DAO Gestion des Gestion des
entrepôts transports, DRP

Distribution Textile : ZARA
La clé du succès

Distribution Textile : ZARA
Société espagnole
Un approvisionnement basé sur 2 saisons (Eté / Hiver) est abandonné
Une création produits permanentes / Une politique de série très courtes
On ne re-fabrique pas ce qui a été vendu :
Un crée et on fabrique ce qui va remplacer la série précédente
Un stock central

QUELS SONT
LES ENJEUX ?

LES COUTS LOGISTIQUES PAR SECTEURS
Moyenne européenne : 10,1 %
10.2 % 10.6 % 10.2%

9.8 % 9.9 %
9.2% 9
8.7 % 8.7
8.1 % % %
2,5 2,9 2,6
2,4
3,8 2,8 2,8 2,9 2,4
1,6 1,6 1,6 2,4 1,2
1 1,4 1,9 1,9

2,3 2,3 1,5 2,3
3,2 3,2
3 2,6
2,3 2 2,5
1,8
3,8 3,6
2 2,4 2,9 1,9 2,3 1,9 3,2
1,7
Agro-alimentaire Textile, Commerce et Automobile Pétrochimie pharmacie machines outils informatique Machines Papiers et
Boisson Tabac Habillement, cuirs distribution équipement de caoutchouc Cosmétique produits électronique électriques, produits annexes
transport métalliques électroménagers,
imbriques équipement
bureau
Transport Entreposage Administration/Informatique Frais financiers des stocks

LES COUTS LOGISTIQUES EN EUROPE
% des ventes
Europe 3 2,3 1,9 2,9
Espagne 4,1 2,5 2,4 4,4
Grande Bretagne 3,2 3,3 1,9 3,5
Hollande 1,4 1,9 1,7 2,3 Transport

Entreposage
France 2,7 1,8 1,4 2,9 Administration/Informatique
Frais financiers des stocks
Allemagne 2,6 2 1,6 2,2
Italie 2,7 2 1,4 2

LES COUTS LOGISTIQUES DANS LA DISTRIBUTION
Par convention de présentation, prix de cession producteur-distributeur
et PVC (€/Kg) égaux pour les produits secs et les produits frais
Produits sec (16.8%) Produits Frais (18.0%)
Logistique PdV
3,8
(coût financier des stocks inclus)
3,8
9.4%
2,3
Distributeur 8.9% Transport vers PdV
1,3
Logistique CdD
(coût financier des stocks inclus)
3
3,6
0,3
0,2
0,9
0,6
Organisation commerciale 2,5
2,5
Producteur 7.9% Transport Usine - CdD

2,4 8.6%
1,4
Entrepôt producteur
2 (coût financier des stocks inclus) 1,3
0,3 Invendus
0,4
1,1 Surcoûts industriels 1,1

NIVEAUX DE STOCK DANS LA
CHAINE LOGISTIQUE
Produits secs Produits frais
Producteur Distributeur Producteur Distributeur
Env. 60 j Env. 8 j
1,3
9
1
Distributeur
32
23
3,3
14 0,8
26 Producteur
2,2
11
Usine Entrepôt Entrepôt CdD PdV Total Usine Entrepôt Entrepôt CdD PdV Total
Central Régional Central Régional

Quels sont les bénéfices quantifiés de la mise en

place d ’un SCM
Délai de livraison 30 à 50%
Réduction des stocks 25 à 60%
Productivité 10 à 15%
Coûts de fonctionnement 25 à 50%
Amélioration des capacités de production 10 à 20%

L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des produits Maison et Loisirs ?
 La Logistique des produits Alimentaires Secs ?
 La Logistique des Surgelés ?

 La Logistique des produits Maison et Loisirs
Règles de fonctionnement :
• Les saisonniers , les opérations, et les
« volumineux » sur 3 sites.
• Les produits permanents et forte valeur
uniquement sur le site de Paris
Centres de
distributions
Distribution nationale
Distribution régionale

 La Logistique des produits Alimentaires Secs
Doua
Amiens i
Epone Emerainville Duttlenheim

Trappes Marolles
St Pierre des Corps
Loire sur Rhône
Blanquefort
Plate formes Nîmes

 La Logistique des Surgelés

Région Nord Salvesen Neuville en Ferrain
(R1, Ile de France)
Région Ile de France

Socop Salvesen Duttlenheim (R7)
al (R2)
Région Est
Région Ouest Salvesen St-Just (R6)

Stef Pessac
(R4, R9)
Plate formes Surgelés
Plate formes Communes
Auchan / Atac Stef Marseille (R5)
Région Sud

" Les espèces qui survivent ne
sont pas les plus fortes, ni les
plus intelligentes, mais celles qui
s'adaptent le mieux aux
changements"
Charles DARWIN
MERCI

LEXIQUE DES TERMES DE LA LOGISTIQUE
B
BENCHMARKING :
Démarche d’apprentissage qui consiste, à l’origine, à observer et à analyser la
conduite de certains processus par une entreprise issue d’un domaine d’activité
différent mais aux problématiques comparables. Par extension, le benchmarking
désigne maintenant la démarche visant à comparer les performances atteintes par
l’entreprise sur un processus donné (par exemple le processus logistique) à celle du
leader de son domaine d’activité.
C
CAHIER DES CHARGES :
Document écrit associé au contrat commercial formalisant les obligations
(réglementaires, administratives, techniques, de sécurité…) des parties en
présence (un industriel et son prestataire de services logistiques par exemple).
CHAINE LOGISTIQUE :
Ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents
maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activité
(approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des
produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et
logistique de retrait) .

CPFR : COLLABORATIVE PLANNING AND FORECASTING REPLENISHMENT :

Marque déposée par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Strandards) en
1996 désignant une démarche de collaboration et d’intégration des processus de
prévision et de planification entre clients et fournisseurs. Si un certain nombre
d’opérations tests ont été réalisées dans le domaine des produits de grande
consommation entre industriels et distributeurs, elle commence aussi à être
utilisée entre entreprises industrielles. L’objectif est d’échanger, entre
entreprises partenaires, des informations sur les écoulements de produits et leur
anticipation afin que les entreprises (distributeurs, industriels, fournisseurs…)
puissent synchroniser leurs plans d’opérations. cette démarche intègre aussi le
flux d’information de l’amont vers l’aval afin de prendre en compte les contraintes
industrielles.
CRM : CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, GESTION DE LA

RELATION CLIENT :
Démarche marketing de fidélisation de la clientèle d’une entreprise soutenue par
des ressources humaines (centres d’appel…), technologiques (courriers
électroniques…) et financières permttant de conserver, actualiser et interpréter
l’ensemble des données afférentes à un client ou à un prospect, d’automatiser des
tâches marketing (publipostage…),et de gérer les relations avec les consommateurs
(clubs de clientèle, cartes de fidélité…).

D
DERNIER ENTRE PREMIER SORTI, LAST IN FIRST OUT (LIFO)
Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à
“ extraire ” en premier lieu les articles entrés les plus récemment en stock. Cela
conduit à une individualisation fictive des lots sur la fiche de stocks et, en période
d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et donc à des résultats analytiques
diminués.
E
ERC : EFFICIENT CONSUMER RESPONSE, REPONSE OPTIMALE AU
CONSOMMATEUR :
Démarche de coopération entre entreprises industrielles et distributeurs dont
l’objectif est d’accroître la satisfaction client tout en améliorant la performance
économique des entreprises qui y concourent. L’ERC cherche à optimiser
l’assortiment des points de vente et à améliorer la performance des actions
promotionnelles en s’appuyant sur l’utilisation de techniques ou outils spécifiques :
 modes de communication (EDI)
 système de gestion (GPA, Category Management, cross-docking)
 Activity Basel Costing

EDI :ELECTRONIC DATA INTERCHANGE-ECHANGE DE DONNEES INFORMATISE :
Echange de données formatées entre les différentes applications des systèmes
informatiques des partenaires (d’ordinateur à ordinateur). Cet échange s’appuie sur la
mise en place de langages communs (standard EDIFACT par exemple) et l’utilisation de
voies de télécommunication.
ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING, PROGICIEL DE GESTION INTEGRE :

Application informatique permettant l’intégration de l’ensemble des flux d’informations
relatifs à la gestion des différentes fonctions de l’entreprise (module comptable, module
de gestion de production, module commercial, module logistique).
F
FIFO : FIRST IN FIRST OUT (), PREMIER ENTRE PREMIER SORTI :
Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à “ extraire ” les
articles dans l’ordre où ils sont entrés. Cela conduit à une individualisation fictive des
lots sur la fiche de stocks et, en période d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et
donc des résultats analytiques gonflés.

FLUX POUSSES :
Modèle de pilotage des flux qui consiste à partir d’une prévision de la demande sur
les marchés de l’entreprise, à établir un plan de production permettant d’y
répondre. A partir de ce plan de production, les programmes directeurs de
production et d’approvisionnement sont définis de manière à créer le moins de
stocks possible (stock minimum) et à éviter les ruptures.
FLUX TENDUS :
Modèle de pilotage en flux tirés dans lequel les quantités produites correspondent
au plus juste à la demande du marché. Le Juste-à-Temps est un modèle de pilotage
en flux “ hyper-tendus ”.
FLUX TIRES :
Modèle de pilotage des flux qui consiste à déterminer les quantités à produire ou à
assembler à partir de la demande (commandes fermes) de manière à la satisfaire
immédiatement. Les flux tirés, dont l’objectif principal est de supprimer les coûts
engendrés par la possession de stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique,
peuvent être plus ou moins tendus en fonction de la marge de sécurité fixée par
l’entreprise.

J
JUSTE-A-TEMPS (JAT) :
Modèle de pilotage en flux tendus développé initialement par
l’ingénieur Taiichi Ohno chez Toyota qui consiste à contrôler et à
maîtriser le système de production afin de supprimer toutes les
sources de gaspillage, notamment celles liées aux stocks
intermédiaires et à la non-qualité. Ainsi, la production est égale à la
demande à tous les stades du processus.

FIN

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• La Logistique : Ensemble des opérations

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

Positionnement des usines et Pourquoi

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Positionnement des usines

En 1920, Les voitures Ford sont assemblées dans 36 villes

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

« Manager la chaîne d ’approvisionnement »

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• 1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût

• Depuis 1995: apparition du SCM

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

Le SCM est un ensemble de pratiques de

1. Mettre au centre du débat le consommateur final

=> du fournisseur du fournisseur au client du client

• Manager l ’entreprise selon cette logique nouvelle

=> au cœur d ’un ensemble de flux achat , production ,vente

en build to demand et non en build to forecast

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

Les apports du SCM

• Une entreprise flexible

• Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles

• Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion

• Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY

Nombre produits fabriqués

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY

Contrainte : la rupture de stock est intolérable

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Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL)

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL)

Création d ’un modèle d ’organisation innovant :

- Commande sur Internet / Livraison Directe

- Fabrication à la commande en fonction de la configuration demandée :

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

APPROVISIONNEMENT FABRICATION LIVRAISON

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

Une incontournable planification intégrée

planification planification planification Planification

Fournisseur Client Fournisseur Client

Planification par fonction Planification intégrée

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

La gestion de la chaîne logistique globale

 agir et penser en terme de processus (Planifier,

 structurer les processus autour du besoin client et non

 raisonner sur les temps de cycles et les flux

 intégrer la gestion des coûts et des actifs

Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart

Valeur ajoutée en Distribution

Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005

Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart

Initiateurs de la Gestion partagée des Approvisionnements

Wal Mart envoie quotidiennement par EDI des informations sur

PetG décide du réapprovisionnement des entrepôts de Wal-Mart