UNI–CEPS-ESI

CURSO:

“SUPERVISION DE OBRA”
PRIMERA PARTE
1ERA PARTE

Expositor: ING. OSCAR CASAS DAVILA

1
 TEMAS:
1. DOCUMENTOS DE OBRA Y FUNCIONES DEL
SUPERVISOR
2. PLANEAMIENTO PROGRAMACION Y CONTROL
3. CALIDAD Y GESTION EN LA CONSTRUCCION
4. ADMINISTRACION DE CONTRATOS
5. GERENCIA DE OBRAS PUBLICAS
6. SEGURIDAD DURANTE LA CONSTRUCCION

2
7. CONTROL Y EVALUACION DEL CONCRETO
8. CIMENTACIONES DE ACERO Y ENCOFRADO
9. ALBAÑILERIA
10. ACABADOS
11. INSTALACIONES ELECTRICAS SANITARIAS Y DE GAS
12. LIQUIDACIONES Y VALORIZACIONES

3
 PRIMERA PARTE

1. DOCUMENTOS DE OBRA Y FUNCIONES DEL

SUPERVISOR
2. PLANEAMIENTO PROGRAMACION Y CONTROL
3. CALIDAD Y GESTION EN LA CONSTRUCCION
4. ADMINISTRACION DE CONTRATOS

4
Residente de Obra
Ingeniero Civil o Arquitecto de la entidad,
colegiado con certificado de habilitación
profesional vigente con no menos de dos (2)
años de ejercicio profesional, que de manera
directa y permanente dirige la obra
asegurándose que la ejecución se realice de
conformidad con el proyecto aprobado
(Expediente Técnico) y las normas técnicas y
administrativas vigentes. Es responsable directo
de la ejecución física (técnica) y del control
administrativo de la obra desde su inicio hasta
su culminación. 5
El inspector será un profesional, funcionario o
servidor de la Entidad, expresamente designado por
dicha entidad, mientras que el Supervisor será una
persona natural o jurídica especialmente contratada
para dicho fin.
En el caso de ser una persona jurídica, ésta
designará a una persona natural como supervisor
permanente en la obra.
El inspector o supervisor, según corresponda, debe
cumplir por lo menos con las mismas calificaciones
profesionales establecidas para el residente de
obra.
6
Será obligatorio contratar un supervisor cuando el
valor de la obra a ejecutarse sea igual o mayor al
monto establecido en la Ley de Presupuesto del
Sector Público para el año fiscal respectivo.
Es obligatorio la Supervisión para un monto ≥ 1,192
UIT, es decir para el Año 2010 y este año: S/.
4’291,200.

Menos de dicho monto se puede realizar

mediante la Inspección (es decir personal de
planta de la entidad).

Debe señalarse que si bien el Reglamento

Nacional de Edificaciones (R.N.E.) tiene por objeto
normar los criterios y requisitos mínimos para el
Diseño y Ejecución de las Habilitaciones Urbanas y
las edificaciones… 7
…sin embargo las Municipalidades Provinciales
podrán formular Normas Complementarias en
función de las características geográficas y
climáticas particulares y la realidad cultural de su
jurisdicción. Dichas normas deberán estar basadas
en los aspectos normados y concordados con el
R.N.E.

8
 Edificacion
es

Centrales Viales

TIPOS Habilitació
Obras
DE n
Hidráulicas
Urbana
OBRAS

Obras de
Defensas
Electrificac
Ribereñas
ión
Obras
Portuarias

9
10
Hospital en construcción Colegio

Construcción de un hotel

11
Comercial Industrial

12
 Aeropuerto Carreteras

Líneas férreas Túneles

13
14
Saneamiento Electrificación

Comunicaciones Pavimentación

15
Gaviones Muros de contención

16
17
Líneas de Alta Tensión Centrales Hidroeléctricas

Subestación

18
Bocatoma Canal Chavimochic

19
20
21
Conjunto de documentos que comprende: Registro
SNIP, memoria descriptiva, especificaciones
técnicas, planos de ejecución de obra, metrados,
presupuesto base, Valor Referencial, análisis de
precios unitarios, modelo de contrato, calendario de
avance, fórmulas polinómicas y, si el caso lo
requiere, estudio de suelos, estudio geológico, de
impacto ambiental u otros complementarios.

Memoria Descriptiva
Documento que informa de manera genérica y
breve las características mas importantes de las
obras a realizar según cada una de las
especialidades que intervienen.

22
Documento en el que se describe minuciosa y
técnicamente cada partida (trabajo especifico a
realizar) de obra indicando las características,
propiedades de los materiales y el procedimiento
constructivo. Tiene como objetivo dar los
lineamientos a seguir en cuanto a calidades
procedimientos y acabados durante la ejecución
de la Obra, y es complemento de los planos.

Los materiales deberán cumplir con las normas

ITINTEC.

23
 Obras
Provisionale
s Trabajos
Pintura Preliminare
s

Carpintería Movimiento
Metálica de tierras

ESPECIFICAC
Carpintería Concreto
IONES
de Madera TÉCNICAS Simple

Zócalos y
Concreto
contrazócal
Armado
os

Pisos Albañilería
Revestimien
tos

24
25
Conjunto ordenado de datos obtenidos o logrados
mediante la lectura acotada de los planos del
proyecto y excepcionalmente mediante lecturas
a escala. Se regían hasta Mayo 2010 por el
Reglamento de Metrados para Obras de
Edificación y el Reglamento de Metrados para
Obras de Habilitación Urbana .
Actualmente por la “Norma Técnica, Metrados
para Obras de Edificación y Habilitación Urbana”
por Resolución Directoral Nº 073 - 2010 / VMCS /
DNC del 04-05-10.
Asimismo se le define como el computo o
consumo de materiales, o cantidad de trabajos a
realizar.
26
27
 PLANOS DE
ARQUITECTURA

 Son expresiones
gráficas del proyecto Ubicación Topográfico

plasmadas a una
determinada escala
donde se indica las Planta general
Ejes y Niveles
formas, características de la Obra

y detalles más
importantes que
Planta de Cortes y
permiten su ejecución. interiores elevaciones

Detalles Acabados, etc.

28
 PLANOS DE
ESTRUCTURAS

Columnas y
Cimentación
Placas

Aligerados Vigas

Cisternas y
Escaleras Tanques
elevados

Detalles

29
 PLANOS DE
INSTALACIONES
SANITARIAS

Instalaciones Instalaciones
sanitarias exteriores sanitarias interiores

Agua fría Agua caliente

Sistema
Desagüe y ventilación
contra incendio

Isométrico Ductos Y Drenajes

30
 PLANOS DE
INSTALACIONES
ELECTRICAS

Instalación Instalación
eléctrica interior eléctrica exterior

Tableros y Pararrayos
sub-tableros pozo de tierra

Centro de generación Artefactos de

de energía alterno iluminación
31
 PLANOS DE
INSTALACIONES
ELECTRO-
MECANICAS

Equipos de
bombeo Aire
Ascensores
y/o tanque acondicionado
hidroneumático

32
Es la determinación del costo de una unidad
de una partida, en el que contiene los
insumos de mano de obra, materiales,
equipos y herramientas que demanda para
su ejecución.

33
34
Es el costo estimado de un proyecto, que se
formula con los metrados y costos unitarios
(costo directo), adicionándole los costos por
gastos generales mas la utilidad y los
respectivos impuestos de ley (costo indirecto).

35
36
Es una expresión matemática que representa
la estructura de costos de un presupuesto,
que permiten reajustar en forma automática
las valorizaciones de obra, como efecto de
la variación de precios de los elementos que
intervienen en la construcción. Se realiza una
para cada especialidad hasta un total de
cuatro y si hay varios tipos de obra - en un
solo contrato - hasta un total de ocho.

37
 Siendo se estructura:
K = a * (Jr/Jo) + b * (Mr / Mo) + c * (Er / Eo) + d * (Vr / Vo)
+ e * (GUr / Guo)
Donde:
K : Coeficiente de reajuste.
a, b, c, d, e: coeficientes de incidencia en el costo de la
obra, de los elementos mano de obra, materiales,
equipos, varios, gastos generales y utilidad.
Jo , Mo , Eo , Vo , GUo: Indices de precios de los
elementos mano de obra, materiales , equipos ,varios
,gastos generales y utilidad , a la fecha del presupuesto
base ,los cuales permanecen invariables durante la
ejecución de la obra.
Jr , Mr , Er , Vr , GUr: Índices de precios de los mismos
elementos a la fecha del reajuste
Jr/Jo , Mr/Mo , Er/Eo , Vr/Vo , GUr/GUo: Cocientes de
índices que expresan la variación de precios.
Valorización reajustada = Valoración x K
38
39
Es una programación valorizada, donde se
indican los gastos de las partidas en cada
mes, y el gasto total por mes.
Este cronograma permite el control
económico por partidas y por cada mes.

40
41
42
 Gestión de la Licencia de Construcción.
 Permiso a Instituciones comprometidas con
el Desarrollo del Proyecto.
 Gestiones ante el Organismo de Transporte
Urbano.
 Informar a otros Organismos involucrados
en el desarrollo del proyecto.

43
Documento legal donde se establece las
reglas para la ejecución de una obra y
debe prepararse bajo las pautas del OSCE
(Organismo Supervisor de las
Contrataciones de Estado) y el Código Civil.

44
 Contrato a Suma Alzada.- El postor formula
su propuesta por un monto fijo y por un
determinado plazo de ejecución, los
metrados son referenciales, se valoriza lo
indicado en el presupuesto contratado.
 Contrato a Precios Unitarios.- El postor
formula su propuesta ofertando plazo y
precios tarifas o porcentajes en función de
las partidas o cantidades referenciales
contenidas en las bases, se valoriza la
ejecución real.
45
 Contrato a Concurso Oferta.- El postor
oferta formular el Expediente Técnico y
ejecutar la Obra.
 Contrato llave en mano.- El postor oferta el
terreno, el Expediente Técnico, la ejecución
de la Obra y el financiamiento.
 Contrato por Administración Controlada.- El
postor oferta llevar la administración de la
obra por un porcentaje del monto de Obra.
 Contrato por Concesión.- El postor ofrece
formular el Expediente Técnico, ejecutar la
Obra, administrar el bien en un
determinado tiempo y con las utilidades se
recupera la inversión. 46
 CONTENIDO DEL
CONTRATO DE
OBRA

Objeto del
Modalidad
contrato
de contratación
y sus alcances

Monto y forma de
Adelantos
pago

Plazo de Obligaciones del

ejecución contratista

Obligaciones del Adicionales de

propietario obra

Liquidación de
Entrega de obra
obra

Penalidades Otros

47
 Base Legal:
 Art. 38º, de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado, aprobado
mediante DL Nº 1017 del 03-06-2008, y en
concordancia con el Reglamento de la Ley
de Contrataciones del Estado según DS – No
184-2008 – EF, en los artículos 171, 172, 173,
186,187,188 y 189.

48
 Se deberá tener en cuenta que las Bases o el
contrato deberán establecer los siguientes
adelantos:
1) Directos al Contratista, los que en ningún caso
excederán en conjunto del veinte por ciento (20%)
del monto del contrato original.
2) Para Materiales o Insumos a utilizarse en el objeto
del contrato, los que en conjunto no deberán
superar el cuarenta por ciento (40%) del monto del
contrato original.
 Según el Art. 188, las solicitudes de otorgamiento
de adelantos para materiales o insumos, deberán
ser realizadas con la anticipación debida.
49
  Entrega de Adelantos Directos (Art. 187
RLCE)
› En el caso que en las bases se haya establecido
el otorgamiento de este adelanto, el contratista
dentro de los ocho (8) días contados a partir del
día siguiente de la suscripción del contrato,
podrá solicitar formalmente la entrega del
adelanto, adjuntando a su solicitud la garantía y
el comprobante de pago correspondientes,
debiendo la Entidad entregar el monto solicitado
dentro de los siete (7) días contados a partir del
día siguiente de recibida la mencionada
documentación.

50
  Entrega de Adelantos para Materiales o
Insumos (Art. 188 RLCE)
› Las solicitudes de otorgamiento de adelantos para
materiales o insumos deberán ser realizadas con la
anticipación debida, y siempre que se haya dado
inicio al plazo de ejecución contractual, en
concordancia con el calendario de adquisición de
materiales e insumos presentado por el contratista.
› No procederá el otorgamiento del adelanto de
materiales o insumos en los casos en que las
solicitudes correspondientes sean realizadas con
posterioridad a las fechas señaladas en el
calendario de adquisición de materiales e
insumos.
› Para el otorgamiento del adelanto para materiales
o insumos se deberá tener en cuenta lo dispuesto
en el Decreto Supremo N° 011-79-VC y sus
modificatorias, ampliatorias y complementarias.
51
  Amortización de adelantos (Art. 189 RLCE)
› La amortización se hará mediante descuentos
proporcionales en cada una de las valorizaciones
de obra, con el expediente donde se debe
acompañar las guías de remisión e ingreso al
almacén de la obra, reduciéndose según el
calendario de adquisición de materiales, es decir
la garantía se mantendrá vigente hasta la
utilización de los materiales o insumos a
satisfacción de la entidad, cualquier diferencia que
se produzca respecto de la amortización de los
adelantos se tomará en cuenta al momento de
efectuar el pago siguiente que le corresponda al
contratista y/o en la liquidación. (Concordancia
con el Art. 211 del DS N° 011-79-VC).

52
 Comienza a regir desde el día siguiente de que se
cumplan las siguientes condiciones:
•Que se designe al inspector o al supervisor
•Que la Entidad haya hecho entrega del expediente
técnico de obra completo

•Que la Entidad haya hecho entrega del terreno o lugar

donde se ejecutara la obra

•Que la Entidad provea el calendario de entrega de

materiales
•Que se haya entregado el adelanto directo al
contratista (Art. 187) 53
 REGLAMENTO NACIONAL DE
EDIFICACIONES

 NORMA G.010
CONSIDERACIONES BASICAS
GARANTIZAR LA SEGURIDAD DE LAS
PERSONAS CALIDAD DE VIDA Y
PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE

54
 Las obras de habilitación urbana y
edificaciones deberán proyectarse y
construirse satisfaciendo las siguientes
condiciones:
A) Seguridad
 Estructural
 En caso de siniestros
 De uso

55
B) Funcionalidad
 Uso
 Accesibilidad (discapacidad).

C) Habitabilidad
 Salubridad e Higiene
 Protección térmica y sonora.

D) Adecuación al entorno y protección

del medio ambiente
 Adecuación al entorno
 Adecuación al medio ambiente.
56
 NORMA G.020
PRINCIPIOS GENERALES

A) De la Seguridad de la Personas
B) De la Calidad de Vida
C) De la Seguridad Jurídica
D) De la subordinación del interés
personal al interés general.
E) Del diseño universal.

57
 Acto por el cual el propietario
conjuntamente con la supervisión hacen
entrega del terreno al contratista para
ejecutar la obra.
 En el evento se firma el acta de entrega del
terreno; el acta deberá contener la hora y
fecha de la reunión; datos y firmas de los
participantes; el estado en que se
encuentra el terreno.

58
 Las condiciones dadas de inicio de obra deberán
ser cumplidas dentro de los quince (15) días
contados a partir del día siguiente de la
suscripción del contrato.
 Si la Entidad no cumple con lo dispuesto
anteriormente, el contratista tendrá derecho al
resarcimiento de daño y perjuicios debidamente
acreditados hasta por un monto equivalente al
cinco por diez mil (5/10000) y hasta un tope de
setenta y cinco por diez mil (75/10000) del monto
del contrato por día, vencido el plazo el contratista
podrá solicitar la resolución del contrato por
incumplimiento de la Entidad.
59
60
 El documento técnico – legal, que se abre (inicia)
en la fecha de entrega del terreno y en el que el
inspector o supervisor y el residente anotan las
hechos relevantes, consultas y las respuestas a las
consultas.
 Estos son los únicos profesionales responsables y
autorizados para hacer anotaciones relacionados
con las ocurrencias, disposiciones técnicas y
consultas en orden cronológico.
 Se debe firmar después de cada anotación por el
autor y en todas sus paginas por los dos
profesionales mencionados.
61
 Toda obra deberá contar con su respectivo
cuaderno de obra, el cual deberá estar
debidamente legalizado y foliado.
 El original debe permanecer en la obra bajo
custodia del residente, que no debe impedir el
acceso al mismo. Si el contratista no permite el
acceso al cuaderno de obra al inspector o
supervisor, será causal de aplicación de multa de
cinco por mil (5/1000) del monto de la valorización
por cada día de dicho impedimento.
 Concluida la obra, el original quedará en poder de
la entidad.

62
 DISPOSICIONES ESPECIFICAS
 Características del Cuaderno de Obra
› El Cuaderno de Obra en las Obras por Contrata,
debe constar de una hoja original con tres (03)
copias desglosables, correspondiendo una de
estas a la Entidad, otra al Contratista y la tercera
al Inspector o Supervisor.
› El original de dicho cuaderno debe permanecer
en la obra hasta su conclusión, no pudiendo ser
retenido por ninguna de las partes y al término de
la misma, esta hoja original del cuaderno
quedará en poder de la Entidad.

63
 El Cuaderno de Obra en las obras por
Administración Directa o Encargo debe constar
de una hoja original con dos (02) copias
desglosables, correspondiendo una de estas a
la Entidad y la otra para el Residente o
Coordinador.
 El relevo de cualquiera de los profesionales
autorizados para realizar anotaciones en el
Cuaderno de Obra, debe ser comunicado a las
partes en forma expresa mediante
Memorándums y oportunamente será
oficializada dicha comunicación a través de las
Resoluciones correspondientes, en el plazo de
tres (03) días.

64
 En el cuaderno de obra se anotaran hechos
relevantes que ocurran durante la ejecución de
esta, firmando al pie de cada anotación el
inspector o supervisor o el residente, según sea
quien efectuó la anotación.
 Las solicitudes que se realicen como
consecuencia de las ocurrencias anotadas en el
cuaderno de obra, se harán directamente a la
Entidad por el contratista o su representante, por
medio de comunicación escrita.
 El cuaderno de obra será cerrado por el inspector
o supervisor cuando la obra haya sido recibida
totalmente por la Entidad.
65
› Las consultas se formulan en el cuaderno de obra
y se dirigen al inspector o supervisor, según
corresponda.
› En una obra por contrata, estas consultas cuando
por su naturaleza, en opinión del inspector o
supervisor, pueden o no requerir la opinión del
proyectista deberán ser absueltas, dentro del
plazo de cinco (05) días naturales de anotadas las
consultas.
› Vencido ese plazo y de no ser absueltas el
contratista dentro de los dos (02) días siguientes
las hará directamente a la Entidad, la cual deberá
resolver en un plazo máximo de cinco (05) días,
contados desde el día siguiente de la recepción
de la comunicación del contratista.
66
 Las consultas cuando por su naturaleza, en opinión
del inspector o supervisor, requieran de la opinión
del proyectista ser elevadas por estos a la Entidad
dentro del plazo máximo de cuatro (4) días
siguientes de anotadas, correspondiendo a esta en
coordinación con el proyectista absolver la
consulta dentro del plazo máximo de quince (15)
días siguientes de la comunicación del inspector o
supervisor.
 Para este efecto, los proyectistas establecerán en
sus respectivas propuestas para los contratos de
diseño de la obra original, el compromiso de
atender consultas en el plazo que establezcan las
Bases.

67
 En caso no hubiera respuesta del proyectista en el
plazo máximo fijado en el párrafo anterior, la Entidad
deberá dar las instrucciones al contratista a través del
inspector o supervisor, sin perjuicio de las acciones
que se adopten contra el proyectista, por falta de
absolución de la misma.
 Si en ambos casos, vencidos los plazos no se
absuelve la consulta, el contratista tendrá derecho a
solicitar una Ampliación de Plazo Contractual por el
tiempo correspondiente a la demora. Esta demora se
computara solo a partir de la fecha en la que la no
ejecución de los trabajos materia de la consulta
empiece a afectar la ruta critica del programa de
ejecución de la obra.
68
NORMA TECNICA METRADOS DE OBRAS DE
EDIFICACION Y HABILITACION URBANA
(Creada por Resolución Directoral Nº 073 - 2010 /
VMCS / DNC del 04-05-10)
Para establecer de manera uniforme el
metrado de una obra de edificación o
habilitación urbana e incorporar una
nueva codificación técnica para una
mayor facilidad de uso por los
profesionales encargados de elaborar
estos presupuestos, se ha elaborado la
NORMA TECNICA METRADOS PARA OBRAS
DE EDIFICACION Y HABILITACION URBANA.
69
 Esta NORMA TECNICA, ademas orientará y
facilitará la programación y el control de los
proyectos.
 Si bien es cierto se ofrece una nomenclatura
de las partidas mas usuales, se puede agregar
o desagregar a ellas, con el suficiente criterio
del profesional responsable de acuerdo a su
mayor significación en la obra.
 La propia Norma Técnica, recientemente
aprobada tiene como objetivo establecer los
criterios mínimos para cuantificar las partidas
que intervienen en un presupuesto de OE o
HU.
 Por tanto de cumplimiento de los proyectistas,
residentes y supervisores de todas las obras.
70
Utilizaremos como guía la reciente Norma
Técnica sobre los metrados ya señalada,
para mostrar el tema de control, la primera
partida tiene la siguiente nomenclatura:
1. OBRAS PROVISIONALES, TRABAJOS
PRELIMINARES, SEGURIDAD Y SALUD

71
La nomenclatura utilizada en la Norma
Tecnica es 1.1 OBRAS PROVISIONALES Y
TRABAJOS PRELIMINARES.

Las unidades de medida en edificaciones

son m2, ml, global. Para el caso de
Habilitacion urbana será m2, ml, Km,
global; de acuerdo al tamaño de la
habilitación urbana: En ambos casos
indicadas en el Exp. Técnico.
72
Comprende todas las construcciones e
instalaciones que se realizan previamente y con
carácter temporal son ejecutadas, para el
servicio del personal administrativo y obrero, así
mismo para almacenamiento y cuidado de los
materiales durante la ejecución de las obras.

Se pueden usar materiales recuperables en todo

o en parte, ya que estas construcciones e
instalaciones deben ser demolidas y/o
desmontadas al final de la obra, dependiendo su
magnitud de la importancia de la obra, dejando
el lugar empleado en iguales o mejores
condiciones a como lo encontró. 73
 Tales como:
 Comedores para
 Oficinas
Administrativas trabajadores y
para el contratista administrativos.
 Oficinas  Vestuarios.
Administrativas  SSHH
para la supervisión.
 Cercos cerrados o
 Almacenes. transparentes, etc.
 Laboratorios.*
 Carteles
 Talleres.*
* No considerados en la N.T.
 Casetas de
guardianía. 74
 La ubicación de las obras provisionales
deben ser en lugares apropiados, bien
distribuidos, permitiendo una buena
circulación en obra y lograr contar con
tiempos óptimos para el traslado de
materiales, equipos utilización de recursos
humanos y permita un fácil control
durante la ejecución. Cuando se
planifique las obras provisionales debe
considerarse los aspectos de seguridad y
de optimización de tiempos.

 Luego la supervisión juega un papel

importante y decisivo en estas decisiones.
75
 CONSTRUCCIONES
PROVISIONALES

Oficina de
Cercas
Administración

Depósitos de
Talleres
materiales

Baños para
Depósitos de equipos
los empleados

Comedores Vestuarios

Caseta de Guardianía Cartel

76
 La unidad de
medida empleada
será:
 Para las
construcciones
provisionales es
m2, excepto en
elementos
prefabricados
integrales como
oficinas, módulos
de SSHH u otros se
medirán en un.

77
Para los cercos
que puede ser
m2 o ml,
incluyendo en
esta partida
puertas y otros
elementos
complementari
os si los
hubiera.

78
 Paralos
carteles que
es unid,
según las
dimensiones
establecidas.

79
 Por lo que la supervisión debe verificar
dimensiones, especificaciones técnicas,
ubicación optima, seguridad, metrados,
buena distribución y circulación de los
ambientes.

 Además del ritmo de avance y

oportunidad.

80
 Comprende partidas, tales como:
 Instalaciones de agua
 Instalaciones de desagüe
 Instalaciones de energía eléctrica
 Instalaciones de comunicaciones, etc.
 Tener en cuenta que los permisos de
funcionamiento, impuestos, u otros, serán
gestionados y pagados por el Contratista.
 Sin embargo el Supervisor debe hacerle un
seguimiento porque puede generar
inconvenientes, adicionales y retrasos en la
obra.
81
 INSTALACIONES
PROVISIONALES

Redes de Redes de
agua desagüe

Instalaciones Instalaciones
Eléctricas Comunicaciones
82
83
84
85
86
87
88
 Son labores que se realizan previamente y
de carácter definitivo para iniciar la obra;
como:
.

89
1.1.3.1 Limpieza
del Terreno
Comprende:
eliminación de
basuras, elementos
sueltos, livianos y
pesados existentes
en el terreno, así
como de maleza y
arbustos de fácil
extracción. No
incluye elementos
enterrados

90
1.1.4 Eliminación
de Obstrucciones
Comprende la
eliminación de
elementos aislados,
parcial o totalmente
enterrados; tales
como árboles,
raíces, postes y en
general cualquier
otro elemento
dentro del terreno.

91
1.1.5 Remociones
Comprende el retiro
de aquellos
elementos que deben
ser desmontados sin
ser dañados tales
como: construcciones
prefabricadas tales
como estructuras
metálicas o de
madera; puertas,
ventanas,
construcciones
artísticas,
monumentos, etc. 92
1.1.6
Demoliciones
Eliminación de
construcciones e
instalaciones que se
encuentran en el
todo el área del
terreno para la
construcción de la
obra. Incluye las
obras de
preparación
(apuntalamientos,
defensas, etc.).
93
1.1.7 Transporte de
Campamento,
Maquinarias y
Herramientas
Consiste en el traslado
de equipo, materiales,
campamento y otros
que sean necesarios al
lugar en que se
desarrollara la obra
antes de iniciar y al
finalizar los trabajos.
Pudiendo ser auto-
propulsadas o
transportadas.
94
1.1.8
Apuntalamientos
de Construcciones
Existentes
Se refiere al
apuntalamiento y
reforzamiento de las
construcciones
existentes que se
encuentran vecinas
a la obra, para evitar
su fractura o
desplome, cuando
los trabajos a
iniciarse atentan
contra la seguridad.
95
1.1.9 Reubicación
de Instalaciones
Existentes *
Se refiere a
reubicar las
instalaciones de
agua, desagüe,
eléctricas o de
comunicaciones,
que se encuentran
donde se
construirá la nueva
obra.
* No consideradas en la
N.T.
96
1.1.10 Caminos de
Acceso y de
Circulación *
Para acceder a lo
diferentes niveles
como en una
presa, o acceso a
un camino
existente, a las
canteras.
* No consideradas en la
N.T.

97
1.1.11
Estructuras de
apoyo *
Tales como
rampas y
plataformas,
entibados,
muros de
contención,
etc.
* No consideradas en
la N.T.

98
1.1.12 TRAZOS,
NIVELES
Y REPLANTEO
El trazo consiste en
ubicar, medir y
marcar en el terreno
los ejes establecidos
en los planos.
La nivelación consiste
en ubicar y medir y
marcar lo niveles
establecidos en los
planos.

99
El replanteo refiere
a la ubicación y
medida de todos
los elementos que
se detallan en los
planos durante el
proceso de la
construcción,
sobre la base del
trazo y nivelación.

100
 Sin embargo antes
de empezar con las
obras provisionales
y obras preliminares
debemos realizar una
Distribución en
Planta de los
equipos, materiales,
y ambientes de
oficina, talleres,
almacenes, etc. (ver
Organización de los
Talleres a Pie de
Obra, esquemas 1.2,
1.3 y 1.4).
101
102
103
104
 A continuación algunas publicaciones de
presupuestos en revistas especializadas,
mostrando las partidas de Obras
Provisionales y Trabajos Preliminares, de las
que aprovecharemos para hacer algunos
comentarios del tema.

105
106
107
 En cuanto al trazo, nivelación y replanteo:
estos trabajos son importantísimos sean
verificados por la Supervisión, porque
podría detectar no solo dimensiones no
conformes a lo encontrado en el terreno
respecto a la obra, sino localizar
construcciones, instalaciones,
obstrucciones, que interfieren con el
proyecto, es mas condiciones topográficas,
marítimas, climatológicas, geológicas, que
podrían alterar el proyecto.

108
Es importante tratar estos temas por ser
imprescindibles además que están
incluidos tanto del Reglamento Nacional
de Edificaciones como en la Norma
Técnica para Metrados de Obras de
Edificación y Habilitación Urbana.

109
Por la importancia y todavía novedad del
tema es necesario mencionar brevemente
1.2.1 ELABORACION, IMPLEMENTACION
Y ADMINISTRACION DEL PLAN DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Comprende las actividades y recursos que
correspondan al desarrollo,
implementación y administración del Plan
de Seguridad y Salud en el Trabajo (PSST),
debe considerarse, sin llegar a limitarse.

110
 El personal destinado a desarrollar,
implementar y administrar el plan de
seguridad y salud en el trabajo, así como
los equipos y facilidades necesarias para
desempeñar de manera efectiva sus
labores.

 Siendo la unidad de medida, global,

cumpliendo con lo requerido en
Expediente Técnico de Obra, en lo
referente a personal y otros recursos, por lo
que la supervisión pondrá especial
cuidado en su cumplimiento.
111
112
113
Luces
Estroboscopicas:
Permite encender
y apagar luces, en
un lapso dado, la
cantidad de veces
que uno desee.
Este dispositivo
es muy utilizado
en clubes
nocturnos y en la
producción de
películas para dar
la sensación de
movimientos
rápidos
114
1.2.2 RECURSOS PARA RESPUESTAS
ANTE EMERGENCIAS EN SEGURIDAD
Y SALUD DURANTE EL TRABAJO
Comprende los mecanismos técnicos,
administrativos y equipamiento necesario,
para atender un accidente de trabajo con
daños personales y/o materiales, producto
de la usencia o implementación incorrecta
de alguna medida de control de riesgos.
Estos accidentes podrían tener impactos
ambientales negativos.

115
 Se debe considerar, sin llegar a limitarse:
Botiquines, tópicos de primeros auxilios,
camillas, vehículos para transporte de
heridos (ambulancias), equipos de
extinción de fuego (extintores, mantas
ignifugas, cilindros con arena), trapos
absorbentes (derrames de productos
químicos).

116
 La unidad de medida, es global,
debiéndose cumplir con lo requerido en el
Expediente Técnico de Obra, en lo
referente a Mecanismos y equipamiento de
respuesta implementados, por lo que la
supervisión pondrá especial cuidado en su
cumplimiento.

117
GENERALIDADES
La ejecución de cualquier proyecto tiene tres actores principales:
• El dueño,
• El constructor o contratista, y
• El supervisor o inspector.
Los tres actores tienen el mismo objetivo, que es el de ejecutar la
obra, tal como ha sido concebido durante el estudio, para ser
ejecutado en el tiempo previsto, con el monto fijado y con calidad
establecida, porque satisface las expectativas del dueño y/o
interesado.
El constructor, tiene que ejecutar la obra por el monto pactado y de
acuerdo al plazo contractual fijado; y, por último el supervisor,
empresa o persona contratado por el dueño de la obra para que
controle la ejecución que debe realizarse de acuerdo a los estudios
hechos inicialmente y con la calidad establecida. 118
 Sin embargo en muchos de los proyectos, estos
actores no miran el mismo objetivo, generándose
problemas diversos durante la ejecución, trayendo
consigo que las obras no se culminen, atrasos en la
ejecución o se realicen sin la calidad del caso.

 Como la supervisión es contratada por el dueño para

el control técnico – administrativo y contractual, éste
tiene una amplia responsabilidad en el éxito o
fracaso de la ejecución del proyecto, por ello
considero que es importante y necesario estudiar el
rol que cumple la supervisión.

119
 PROBLEMÁTICA

1. Existen algunas obras y principalmente las obras

públicas en el país, que no han sido
convenientemente ejecutadas, produciendo reclamos,
denuncias y pérdidas, por falta de un control mas
exigente y minucioso durante la ejecución, labor que
esta a cargo de la supervisión del proyecto.

2. Falta de conocimiento de los factores de éxito de

parte de los actores de los proyectos.

3. En algunos casos la supervisión es encargada a

profesionales, con poca experiencia que incluso
pierden la autoridad que se requiere por que el
contratista esta comprometido con las autoridades de
la institución dueña de la obra; teniendo entonces el
supervisor que saber como manejar la situación, de
tal forma de que se cumpla con los objetivos.
120
4.La poca experiencia y la perdida de autoridad puede
originar que los contratistas aprovechen esta
situación para lograr bajar sus costos de inversión,
colocando materiales de menor calidad de lo
indicado en el proyecto, utilizando procedimientos
que no cumplen los estándar de calidad, etc.

5.En el país el control de calidad de los materiales, de

los procedimientos, de las pruebas y de los equipos
en la ejecución de los proyectos, esta a cargo de la
supervisión. Sin embargo la supervisión no conoce
la gestión de calidad, por lo que no planifica, no
hace el aseguramiento de la calidad, y como
consecuencia no existe un buen control.

121
- Deficiencias en la formulación de los estudios.
› Deficiencias en los procesos constructivos.
› Utilización de materiales de mala calidad.
› Falta de un control más exigente durante la ejecución.
› Contrato de obra no bien definidos en sus alcances y
responsabilidades.
› Deficiencia en la selección del contratista y el supervisor.
› Falta de los planes de gestión de la calidad y del
aseguramiento como del control.
› Falta de los documentos y registros de calidad y de las
pruebas durante la ejecución.

122
 Planifica

Verifica Revisa

SUPERVISOR

Participa Asegura

Emite

123
SUPERVISOR

Reportes que señale el grado de

cumplimiento

Donde se están usando

los recursos

Equipos Herramientas
124
Y asiste al Propietario,
previa revisión del
Exp. Técnico:

Ejecución de
obra

Adquisición de
materiales

Utilización de
equipos
125
Observa y
sugiere

Al personal de
la obra

Técnico
Administrativo
Operativo

Se establece
el Organigrama
126
 Verifica la correcta
ejecución de la obra
en
sus diferentes etapas

Obras provisionales Trabajos preliminares

Movimiento de tierra Concreto simple

Concreto armado Acabados

Instalaciones Etc.

127
Observa y
evalúa

El personal

Los
recursos

Materiales Equipos

Contrato y
subcontrato
128
Observa y
sugiere al
Residente

Dirección de las
diferentes
etapas

Solucionar los
problemas

Técnicos Administrativo

Vela la
seguridad

Durante el
desarrollo
de la obra
129
 OBSERVA Y
EXIGE

La producción y Los costos de

productividad ejecución
(SUGIERE) (SUGIERE)

La calidad de
El tiempo
ejecución

La seguridad

130
 ASEGURA
Y EVALUA

Los La
rendimientos producción

La
La calidad
seguridad

Los tiempos

131
 RESIDENTE

Entidades
Proyectistas
Estatales

COORDINA

Propietarios Proveedores

Fabricantes

132
 OTRAS
LABORES

Informa
Constantemente
al

Gerente
Dueño dede
la obra
obra Las entidades, etc
la

Lleva el
cuaderno
de Obra:

Anotar los asientos

de las actividades
de la obra
133
Si la obra es pequeña el Supervisor realiza
directamente cada una de estas acciones.
Si la obra es grande (volumen de obra,
plazo, tipo de obra), el Supervisor dirige
una organización que le permite delegar a
otras personas o grupos de personas sus
funciones, sin perder la responsabilidad
ante la empresa y la ley.

134
 Labores de la Supervisión

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
POSTERIORES A
INICIO PREVIAS A LA DURANTE LA FIN
LA
CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN

FIRMA CONTROL CONTROL PRUEBAS ASESORAMI- AUTORIZ.

CONTROL
CONTRATO CONTROL ECONÓMICO ADM. DEL FIN DE ENTO PARA DESMOVILI-
DE
ADELANTO Y TÉCNICO PROGRAMACIÓ CONTRAT FUNCIONAM RECEP. ZACIÓN
CALIDAD . OBRA CONTRATISTA
CREDENCIAL N O

CONTROL EQUIPO E
REVISIÓN
SUPERVISIÓN INST. DEL VALORIZACIONES
EXPEDIENTE APROBACIÓN DE
DE OBRA CONTRATISTA
PLANOS POST-
CONSTRUCCIÓN
CONTROL DE
INSPECCIÓN DEL CONTROL AVANCE
MATERIALES E
TERRENO DE OBRA LIQUIDACIÓN DEL
INSUMOS
CONTRATO

COMPATIBILIZACION APROBACIÓN
INTEGRAL PROCEDIMIENTO RECOMENDACIONES
CONSTRUCTIVO MANTENIMIENTO
FUTURO

PRUEBAS Y OBRAS
TERMINADO Y ENTREGA ARCHIVO
FUNCION. GENERAL Y
ESTADÍSTICA

INFORME
INFORMES INFORME
DE
MENSUALES FINAL
SITUACIÓN

135
LABORES DEL SUPERVISOR DE OBRA
1. LABORES GENERALES

 Controlar el aspecto económico financiero de la

Obra.
 Controlar la elaboración de los planos de
replanteo de acuerdo al avance físico de la Obra.
 Controlar estadísticamente los avances de obra
y exigir al Contratista que adopte las medidas
necesarias para lograr su cumplimiento.
 Controlar el cumplimiento por parte del
Contratista de las contribuciones, aportes a la
Seguridad Social y beneficios sociales, relativos
a la Obra.
 Controlar las normas de seguridad, higiene y
operatividad de la Obra.
136
 Controlar el cumplimiento de las normas legales
sobre aspectos de trabajo y otras relacionadas a
los mismos.
 Controlar la capacidad, idoneidad y cantidad del
personal técnico y obrero que el Contratista asigne
a la Obra.
 Controlar la cantidad y calidad de los materiales
utilizados en la Obra y la calidad de la misma.
 Absolver las consultas que formule el contratista.
 Otra funciones de su competencia que se le
asignen.

137
• Reconocimiento del Área del Proyecto.
• Compatibilidad y Verificación en campo de los proyectos.
Aspectos críticos del Proyecto.
• Revisión topográfica del proyecto.
• Revisión y Análisis del Estudio de Suelos, carreteras, y
fuentes de Agua.
• Revisión del Diseño.
• Revisión de las Especificaciones Técnicas especiales y
Generales.
• Revisión de los metrados de obra.
• Revisión del Presupuesto de obra y Formulas Polinómicas.
• Elaboración y presentación del informe con las
recomendaciones complementarias y/o modificaciones.
138
 LABORES ANTES DE LA EJECUCION DE LA OBRA.

INICIO

REVISIÓN DEL PROYECTO

REVISIÓN POR ESPECIALIDAD

FORMULACIÓN DE MODIFICACIONES Y/O
COMPLEMENTARIAS
ANÁLISIS, CONFRONTACIÓN Y
COMPATIBILIDAD DEL PROYECTO

OPINIÓN SUSTENTACIÓN DE ACEPTACIÓN

CONFORME LA OBSERVACIÓN DE LA
ENTIDAD

INFORME DE AUTORIZADO PARA

REVISIÓN EJECUCIÓN Y
SUPERVISIÓN
139
 ADMINISTRACION DE CONTRATOS
• Estudio de documentos necesarios para el inicio de la obra.
• Entrega del Terreno al Contratista de la Obra.
• Inspección de Campo y control de los Equipos.
• Control del Calendario de Adquisición de Materiales
• Utilización de los Equipos.
• Control del Plan Seguridad de la Obra.
• Reunión de Coordinación.
• Hacer las anotaciones en el Cuaderno de Obra.
• Revisión de los expedientes adicionales de obra.
• Formular el informe de liquidación de Obra.

140
 CONTROL DE EJECUCION
• Verificación de los trazos y su aprobación.
• Control de la calidad de los materiales, mano de obra y
equipos.
• Control del procedimiento constructivo en:
* Movimiento de Tierras.
* Concreto Simple.
* Concreto Armado.
* Albañilería.
* Acabados.
* Instalaciones Sanitaria, Eléctricas, etc.
• Control de la seguridad en la obra.
• Control del impacto ambiental.
• Control del plazo de ejecución y sugerir medidas para
que no haya atraso de la obra.
141
 CONTROL ECONOMICO Y FINANCIERO
• Revisión y Aprobación de las Valorizaciones y
reajustes de la obra.
• Revisión y gestión de los adicionales y deductivos
de la obra.
• Control Económico y Financiero de la obra.
• Control de las cartas fianzas.
• Formulación de la Liquidación.

142
 CONTROL DE CALIDAD
• Revisión y Aprobación del Método Constructivo y
de los planes de Seguridad y Calidad propuestos
por el Contratista.
• Control Topográfico durante la ejecución de los
trabajos.
• Control de Calidad de los Trabajos.
• Control de Calidad de Materiales.

143
 LABORES DE COORDINACION
• Coordina constantemente con el residente sobre
los aspectos técnicos y económicos de la obra.
• Coordina con los proyectistas para definir
soluciones a consultas formuladas por el
contratista.
• Coordina con el propietario o entidad.
• Coordina con instituciones y con la población
beneficiaria del proyecto.

144
 LABOR DE FORMULAR:
• Informe mensual del desarrollo de la obra.
• Informe de incidencias importantes que se
producen en la obra.
• Informe sobre los adicionales que presente el
contratista.
• Informe sobre las ampliaciones de plazo que
pueda solicitar el contratista.
• Informe sobre el estado de las cartas fianzas o
solicitudes de adelanto.
• Informe Final de la obra.
• Informe dando conformidad a las valorizaciones.

145
 ESQUEMA INTEGRAL PARA LA SUPERVISION
DE LA OBRA

PROYECTISTA ENTIDAD SUPERVISIÓN CONTRATISTA

ENTIDAD/ MTC COMITÉ

DIRECTIVO

DIRECCION DE SUPERVISOR RESIDENTE DE

OBRAS DE OBRA OBRA

EQUIPO DE
EQUIPO DE SUPERVISIÓN OBRA
Y CONTROL
oTÉCNICO
oCALIDAD
oECONOMICO
oPROGRAMACIO PROVEEDORES
N

146
 Labores después de la Ejecución de Obra

› Informar sobre la solicitud de recepción de obra

presentada por el Contratista.
› Actuar como miembro de la Comisión de Recepción
de la Obra,
› Suscribir el Acta de Recepción de Obra en calidad
de Miembro.
› Presentar oportunamente el Informe Final de la
Obra.
› Revisar la Liquidación de la obra y hacer el informe
de Liquidación.
› Revisar los documentos y registros que el
contratista entrega al propietario; como planos de
replanteo, memorias, declaración de fábrica,
resultado de pruebas, protocolos de pruebas,147etc.
RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR
El Supervisor de Obra, es el responsable de
cualquier error u omisión que cometa él
y/o el personal a su cargo y sus
consecuencias, según lo estipulado en el
Decreto Ley N° 1017 - Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

El Supervisor de Obra permanecerá en la

Obra el tiempo necesario para cumplir con
las funciones mencionadas, para lo cual
tiene la facultad de asignar un ingeniero o
arquitecto residente de supervisión según
la naturaleza de la obra el cual
permanecerá a tiempo completo en la
Obra.

148
 Conocer los Procedimientos Constructivos de los
diferentes Tipos de Obra, y tener experiencia en estos.
 Saber formular valorizaciones.
 Saber formular expedientes de adicionales de obra.
 Saber realizar informes de ampliación de plazo, de
adicionales, de problemas presentados en la obra, etc.
 Conocer los aspectos de Control de Calidad, seguridad
de obra y productividad, etc.
 Por último el supervisor tiene que tener la capacidad de
concertar, orientar y liderar.

EN RESUMEN EL SUPERVISOR TIENE QUE SER UN PROFESIONAL

capacitado, actualizado, de buen juicio, oportuno y lider.

150
Para que el supervisor logre un buen resultado de su
gestión debe de conocer los factores de éxito del
proyecto que son:

F A C T O R E S D E E X IT O D E L
PRO YECTO

151
152
 OBJETO DE LA CONSTRUCCION
(FASES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO)

 PREFACTIBILIDAD
 FACTIBILIDAD
 E – INGENIERIA (DISEÑO)
 P – PROCURA (LOGISTICA)  GERENCIAMIENTO
 C – CONSTRUCCION
 PUESTA EN MARCHA
 MANTENIMIENTO

LICITACION Ó
CONTRATACION EJECUCION
CONCURSO
-Vía Normal (Normal Track)
-Vía Rápida (Fast Track)

153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
- Tiempos Improductivos

164
165
166
Cantidad de Ejecutores (N) de una Cadena
Particular
N = Q / t ; donde Q: P/ s y t:mx K
Q: Trabajosidad total (h-h; h-m) de una cadena
particular
T: Duración de la Cadena Particular
P: Volumen total del Trabajo (metrado) de una
cadena particular

Intensidad de una Cadena Particular ( i )

i = P / t = P / (m x K)

167
Intensidad de la cadena de Construcción ( I )
I = Pcc / T ; T: (m + n – 1) K + ∑ t T
Donde:
Pcc: Volumen Total de trabajo de la Cadena de
Construccion

Ritmo de la Cadena Particular ( v )

v=m/t; t: m x K → v : 1 / K

Ritmo de la Cadena de Construcción ( V )

V=m/T

168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
 OBREROS

ESPECIALIDAD CALIFICACION

ALBAÑIL
OBREROS DE
FIERRERO
OPERARIO CONSTRUCCION
CARPINTERO EJECUTORES DE
OFICIAL
CONCRETERO
PROCESOS
PEON
(CLASIFICACION)
OPERADOR

DE OBRA
GASFITERO
DE BANCO
ELECTRICISTA

SOLDADOR EQ. PESADO

EQ. LIVIANO
ZANJERO

BAJA TENSION
OTROS
192
ALTA TENSION
 PARTICULARIDADES DE LA TECNOLOGIA
INDUSTRIAL DE PRODUCCION
PRINCIPIOS BASICOS
1- DESARROLLO Y PEREFECCIONAMIENTO DE LA PRODUCCION
CONVENCIONAL e introducción de nuevos sistemas de
construcción basados, en especial, en el principio de
PREFABRICABILIDAD de edificaciones y obras con preparación
de piezas y elementos en fabricas y plantas especializadas.

2- MECANIZACION COMPLEJA Y AUTOMATIZACION DE LA

CONSTRUCCION que es le método de producción de trabajos
cuando todas las operaciones tecnológicamente
interrelacionados de determinado proceso productivo, tanto
las principales como las paralelas, se ejecutan
mecanizadamente con ayuda de un complejo de maquinas
que mutuamente se complementan y que trabajan en un
régimen optimo.
193
En cada complejo se tiene una o varias MAQUINAS
RECTORAS con ayuda de las cuales se realizan las
operaciones principales. En base de la maquina
rectora se determina la productividad del
complejo, su composición, vínculos y organización
de proceso en su totalidad.
3. RACIONALIZACION Y ORGANIZACIÓN CIENTIFICA
CDEL TRABAJO
4. CADENICIDAD DE LA PRODUCCION DE
CONSTRUCCION
5. NORMALIZACION NY PROYECTO TECNOILOGICO
DE PRODUCCION

194
195
196
197
198
199
200
Tc = 17

201
202
203
204
205
206
207
 PERT

DISTRIBUCION PROBABILISTICA BETA

1- DURACION ESPERADA ( Te )

Te ij = (a + 4m + b) / 6 ó Te ij = ( 3a + 2b) / 5

2- VARIANZA ( σ² )

σ² ij = (b – a) / 6 ó σ² ij = (b – a) / 5 208
DISTRIBUCION NORMAL O DE GAUSS
3. Duración del Proyecto (Tp):
Tp = T e cr → pr (Tp) = 0.5

4. Margen del Tiempo (M):

M = Tl – Tp
Siendo: Tl Duración Propuesta o exigida
5. Desviación Normalizada o Factor de
Probabilidad (Z):
Z = M / √ σ² rc Siendo σ² rc ∑ de varianzas de
trabajos de la RUTA CRITICA
6- Probabilidad de Cumplimiento del Plazo:
pr (Z) = (Tabla de Gauss)
209
210
 COSTO MINIMO – DURACION OPTIMA
DE UN PROYECTO

1- Costo del Proyecto = Costo Directo + Costo Indirecto

CP = CD +CI

2- COSTO DIRECTO

a) De un trabajo b) De todos los trabajos

211
 3- COSTO INDIRECTO

4- COSTO DEL PROYECTO

212
213
214
215
216
217
 James Stoner
 “…Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización y de utilizar todos los recursos
disponibles para obtener las metas establecidas”.
Idalberto Chiavenato
 Es la conducción racional de las actividades de
una organización, con o sin ánimo de lucro.
 Ello implica la planeación, la organización
(estructura), la dirección y el control de las
actividades diferenciadas por la división del
trabajo, que se ejecuten en una organización.
218
 Robbins y Coulter
La administración como el proceso de hacer que las
actividades sean terminadas con eficiencia y
eficacia con y a través de otras personas.
El proceso está constituido por las funciones de
planeamiento, organización, dirección y control
La función de integración está incluida en las
demás funciones.
Antonio Pinilla
“La administración es la ciencia de la dirección de la
acción humana dedicada a resolver las necesidades
básicas que emergen de la interacción social.” .

219
 Administrar es el proceso de diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas,
logren alcanzar con eficiencia metas
seleccionadas.
· Establece objetivos
· Considera el tiempo presente y futuro
· Convierte los planes en acciones.
• Crea ambientes físico y social que permite:
· Trabajar e innovar organizadamente,
· Tomar decisiones eficaces y eficientes,
· Actuar mediante equipos de personas, y
· Evaluar los logros.

220
 La Administración se ha convertido en una de las
áreas más importantes de la actividad humana.
 La tarea básica de la administración consiste en
llevar a cabo las actividades con la participación
de las personas. Ya sea en las industrias, en el
comercio, en las organizaciones de servicios
públicos, en los hospitales, en las universidades,
en las instituciones militares o en cualquier otra
forma de empresa humana.
 La administración es una especialidad que trata
de las cuestiones referentes al tiempo y a las
relaciones humanas que se presentan en
organizaciones.

221
• La administración representa un intento por
crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado
y el presente.
• La administración se ejercita en una época
histórica concreta y es reflejo de ella.
• La administración es un ejercicio cuyas
consecuencias y repercusiones surgen con el
paso del tiempo.
Proceso Administrativo
 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control
222
 TAREAS

ESTRUCTURA PERSONAS

AMBIENTE TECNOLOGIA

223
Las organizaciones y la necesidad de administrarlas
La administración consiste en darle forma, de
manera consciente y constante, a las
organizaciones.
Toda las organizaciones cuentan con personas que
tienen el encargo de servirles para alcanzar sus
metas.
Administración
Especialidad que abarca el tiempo y relaciones
humanas que se presentan en las organizaciones.

224
Desempeño gerencial, mide la eficiencia y la
eficacia de un gerente, grado en que determina
o alcanza los objetivos apropiados.
Desempeño organizacional, medida de la
eficiencia y la eficacia de una organización,
grado en que alcanza los objetivos
acertados.

225
Eficiencia, capacidad de reducir al mínimo
los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización “hacer las
cosas bien”.
Eficacia, capacidad para determinar los
objetivos apropiados “hacer lo que se
debe hacer”.

226
Un proceso es una forma sistemática de hacer
las cosas.

La administración es el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organización y el empleo de
todos los demás recursos organizacionales, con
el propósito de alcanzar las metas establecidas
por la organización.

227
Proceso para establecer metas y un curso
de acción para alcanzarlas.
La planificación produce una imagen de las
circunstancias futuras, deseables, dados los
recursos actualmente disponibles, las
experiencias pasadas.

228
Organizar es el proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, entre los miembros
de una organización, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la
organización.
Diferentes metas requieren diferentes
estructuras.

229
Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas
esenciales.
Control
Proceso para asegurar que las actividades
reales se ajusten a las actividades
planificadas.

230
 Descomponer en partes un proceso complejo.
 Identificar las relaciones básicas entre cada una
de ellas.
 Este tipo de descripciones son conocidas como
modelos.
 Usada en administración desde hace muchos
decenios. Modelo es una descripción usada para
representar relaciones complejas en términos
fáciles de entender.
 Se usó un modelo cuando se dijo que las
actividades centrales de la administración son:
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

231
 Planificación

Control Organización

Dirección

232
 W. Edwards Deming, uno de los Líderes
del movimiento en pro de la calidad
mediante sus libros y artículos. El durante
muchos años era desconocido en los
Estados Unidos, su propio país.
 Los catorce puntos propuestos se
presentan a continuación ...

233
1. Conseguir constancia de propósito en
mejorar los producto y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de las inspecciones
masivas.
4. Acabar con la costumbre de otorgar
negocios sólo con base en el precio.
5. Mejorar, en forma constante y permanente,
el sistema de producción y de servicios.
...Se vera en el tema de calidad.

234
6. Al vincularse con la familia, amigos, compañeros
de clase y de trabajo:
En ocasiones se dirige.
En otras se es intermediario o de enlace.
 Y en otras uno puede ser tomado como símbolo
de algún rasgo meritorio.
7. En cuanto a las mismas relaciones:
›Se vigila lo que esta ocurriendo fuera de esa misma
relación.
›Comparte información con los compañeros e
incluso actúa de vocero de ellos.
›Toma iniciativas, maneja desacuerdos y en otra
asigna recursos, además también negocia con sus
colaboradores. 235
8. Enlace (rol interpersonal), cuando dirige la
convocatoria a una junta que incluye a Franco y
Joan.
9. Monitor (rol informativo), cuando revisa con Seth
las proyecciones para el mercado, y
10. Negociador (rol de decisión), cuando discute con
Glenn cuales serán los medios del libro.
11. Conforme el entorno de las organizaciones se
vuelve más competitivo, las empresas se dedican
mas a encontrar la manera de mejorar la calidad.
12. Tal es así que hoy en día personas que
desempeñaban roles no administrativos, muy
estrechos amplíen el campo de sus actividades.
13. Un punto clave del rol de los gerentes es que
deben ser muy versátiles cuando se trata de
relaciones humanas.
14. La especialidad se llama el ejercicio de la
versatilidad
236
 La versatilidad es un activo para las pequeñas
empresas.
 Cuando los gerentes y los empleados pueden
ampliar sus roles, las compañías salen
beneficiadas.
 Además, en ocasiones, las empresas pequeñas
pueden operar cambios a más velocidad que
las grandes.

237
 Se ha usado el termino de gerente para
referirse a quien sea responsable de cumplir
con las cuatro actividades básicas de la
administración en el desarrollo de sus
relaciones.
 Los gerentes pueden trabajar en diferentes
niveles de una organización y en diferentes
rangos de actividad dentro de ella.
 Se verá además que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes
capacidades.
238
1.- Gerentes de primera línea.
Las personas responsables del trabajo de
los demás, que ocupan el nivel mas bajo
de una organización se les llama también
gerentes de primer nivel.
Dirigen a empleados que no son gerentes;
no supervisan a los otros gerentes.
Con frecuencia los gerentes de primera
línea reciben el nombre de “supervisores”.

239
2.- Gerentes Medios.
El término, incluye varios niveles de
organización.
Dirigen actividades de gerentes de niveles
mas bajos y, en ocasiones, también la de
los empleados de operaciones.
La responsabilidad principal es la de dirigir
actividades que sirva para poner en
práctica las políticas de organización y
equilibrar las demandas de sus gerentes y
las capacidades de sus patrones.

240
3.- Alta Gerencia.
Compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña.
Es responsable de administrar toda la
organización.
Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las
operaciones y dirige la interacción de la
organización con su entorno.
Algunos cargos son: “Director general
ejecutivo”.

241
Gerentes Funcionales.-
›Gerente responsable de una sola actividad
de la organización; por ejemplo, finanzas o
administración de recursos humanos.
Gerente General.-
›La persona responsable de todas las
actividades funcionales; por ejemplo,
producción, ventas, mercadotecnia y
finanzas, de una organización, como una
compañía o una subsidiaria.
242
243
 Existen tres retos concurrentes que
enfrentan los gerentes cuando tienen
que enfrentarse con un mundo
cambiante.
› Necesidad de una Visión.
› Necesidad de Ética.
› Necesidad de responder a la diversidad
cultural.

244
 Las decisiones tomadas por los gerentes de
las organizaciones tiene muchos alcances,
tanto dentro como fuera de las
organizaciones. Por tanto, los gerentes
deben de tomar en cuenta los valores y la
ética.
 El estudio de quien sale o debe salir
beneficiado o perjudicado, se llama ética.
 La ética es el pegamento que une nuestras
relaciones y las de la sociedad en general.

245
La propias esencia del trabajo - lo que
hacen las personas en su calidad de
miembros de una organización- está
cambiando a gran velocidad. Robert Reich,
secretario de trabajo de Estados Unidos, ha
llamado a esto el fenómeno del “nuevo
trabajo”.
“El Nuevo trabajo implica menos
repetición monótona y más soluciones de
problemas”

246
 Un análisis reciente publicado en la revista
Fortune describía el siguiente panorama
del centro de trabajo para el siglo XXI.
 La empresa promedio será más pequeña y
empleará menos personas.
 La organización jerárquica tradicional
cederá paso a una serie de formas de
organización; entre ellas la mas importante
será la red de especialistas.
 Estos cambios también muestran cómo el
universo de las relaciones, y su evolución
con el tiempo, están adquiriendo un nuevo
significado y guardan nuevas
oportunidades para los administradores del
siglo XXI.
247
 INTRODUCCIÓN
La mayoría de las personas asocia a Henry Ford con el
modelo T, el automóvil de precio asequible, producido en
masa y que cambio a la sociedad.
Además, es conocido como teórico de la administración
porque desarrollo ideas sobre el funcionamiento de las
organizaciones.
La teoría de la administración:
 Proporciona un enfoque estable de la experiencia de
las personas.
 Permite que las personas comuniquen con eficiencia
los aspectos de la administración y de las
organizaciones que consideran.
 Permite que sigamos aprendiendo cosas sobre
nuestro mundo. 248
 Surgió por la necesidad de elevar la
productividad, el cual se lograría elevando la
eficiencia de los trabajadores.
 La administración científica pretendía determinar,
en forma científica, los mejores métodos para
realizar cualquier tarea y para seleccionar y
motivar a los trabajadores.
FREDERICK W. TAYLOR.
 Tanto obreros como patrones tenían el mismo
interés en elevar la productividad.
 Fundamentó su sistema de administración en
estudios de tiempo de la línea de producción.
 Creo su “Plan de Sistema de Tasas Diferenciales”.
249
 HENRY L. GANTT
 Abandonó el Sistema de Tasas Diferenciales que
era fuente de muy poca motivación.
 El avance de cada uno de los trabajadores era
calificado públicamente y registrado en columnas
individuales de gráficas, fue el iniciador de las
gráficas para calendarizar la producción.

LOS GILBRETH
 Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el
movimiento, y se concentraron en como mejorar
el bienestar del trabajador individual.
 Afirmaban que el estudio de los movimientos
mejoraría el animo de los trabajadores porque
demostraba la preocupación de la gerencia por el
trabajador.

250
 Nació de la necesidad de administrar
organizaciones complejas y giró en torno a la
administración, tratando de identificar los
principios y las capacidades básicas de una
administración eficaz.
HENRI FAYOL
Se interesaba por la organización total y se
enfocaba hacia la administración, que, era la
operación empresarial mas descuidada.
MARY PARKER FOLLETT
 Afirmaba que la administración era “el arte de
hacer las cosas mediante personas”.
 Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el
cual los individuos podían combinar sus
diversos talentos para lograr algo mayor. 251
 Surge por la insuficiencia de armonía y
productividad en el centro laboral.
 En base a la sociología y psicología se
proponen mejores formas para dirigir a las
personas en las organizaciones.
 Entendamos “RELACIONES HUMANAS”
como la interacción entre los gerentes y los
empleados.
 La armonía y la eficiencia se deterioran
cuando las relaciones humanas no son
eficaces.
252
 Los experimentos de Hawthorne Objetivo:
Establecer la relación entre la satisfacción
del trabajador y su productividad.
 Los obreros se sienten menos satisfechos
cuando la empresa crece y, por tanto, es más
distante e impersonal. “
 Calidad basada en la teoría de las
RELACIONES HUMANAS”
 “El Modelo de la Motivación Humana”
 El modelo de la “Persona Compleja” es el
más realista:
 “No existen dos personas iguales, el enfoque
motivacional se orienta a las necesidades
253
Influencia de las condiciones de trabajo en el rendimiento. 254
 Teorías de McGregor:
•Teoría X:
“A las personas no les gusta
trabajar y es necesario presionarlos”.
•Teoría Y:
•“A las personas les gusta
trabajar y quieren hacerlo bien”.

255
 Se inicia como: “Investigación de
Operaciones” en el campo militar.
 Se basa en técnicas matemáticas para
formular modelos y análisis.
 Se populariza por el avance de las
computadoras.
 El equipo de especialistas, formula un
modelo matemático con todas las variables
del problema, y analiza los efectos de los
cambios en ellas.
 Obvia la importancia de las personas y las
relaciones.
256
 Tiene tres enfoques:

1) Enfoque de Sistemas: La actividad de un

segmento de la organización, afecta la
actividad de todos sus otros segmentos.
2) Enfoque de Contingencias: La técnica que
funciona en un caso no funcionará
necesariamente en todos los casos, los
resultados difieren porque las situaciones
difieren.
3) Enfoque del Compromiso Dinámico:
“Los gerentes deben reconsiderar las teorías
tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios en los tiempos
actuales”. 257
Ambiente Organizacional
Ningún siglo en la historia de la
humanidad a vivido tantas
transformaciones sociales como el siglo
XX.
Peter Drucker

258
 Uno de los grandes motivos para este
nuevo análisis (Ambiente Organizacional y
Natural), es el cambio, producido por
fuerzas y presiones ajenas a la
organización.
• Impacto de los precios del petróleo (1970)
• Nuevas tecnologías en la comunicación
(computadoras portátiles, celulares)
• Preocupación mundial por el medio
ambiente, capa de ozono, aumento de la
contaminación.

259
Supuesto: Teoría de Sistemas
Que las organizaciones no son
autosuficientes ni auto contenidas, si no
que intercambian recursos con el
Ambiente externo (Entorno).
La organización toma insumos (materias
primas, mano de obra, dinero) y los
devuelve al ambiente externo en forma
de productos o servicios.

260
 El Entorno tiene:
 Elementos de acción directa (grupos de
interés) que incluyen a los accionistas, los
sindicatos, proveedores y otros mas que
ejercen influencia directa en la
organización.
 Elementos de acción indirecta, como la
tecnología, la economía, la política.

261
 Los grupos de interés se pueden dividir
en:
I. Elementos de acción directa interna
(empleados, accionistas y consejo
administrativo)
II. Elementos de acción directa externa
(clientes, proveedores, gobierno, grupos
de interés especial, medios, sindicatos,
instituciones financieras, competidores)

262
 Se requieren trabajadores con mayores
capacidades.
 Trabajadores que se adapten al cambio.
 Se requieren programas de calidad y
mayor capacitación en las empresas.
 Analizar que sucederá con la Mano de
Obra.

263
 Compra de acciones para tener el
poder en las empresas.
 Las personas prefieren invertir en los
fondos de pensiones, que son
manejadas por profesionales y que estos
pueden ejercer presión para que
produzcan buenos resultados.

264
 Intercambio de dinero a cambio de un
producto o servicio, pueden ser una
empresa, personas individuales, un
distribuidor.
 El gerente de marketing es el que analiza
los posibles consumidores o clientes
potenciales y las condiciones de mercado.

265
 La organización adquiere insumos y los
utiliza para fabricar un producto.
 Una de las mejores formas de aventajar
las organizaciones a sus competidores,
es la lealtad de sus proveedores.
 Buscar precios bajos, con mejor calidad.

266
 El gobierno debe incrementar su función
reguladora, en especial relacionado
con el medio ambiente.
Grupos de interés especial
 Que utilizan a través de un proceso
político, para logra sus objetivos
(derechos humanos, defensa del
consumidor, grupos ambientalistas).

267
 Las organizaciones dependen de las
instituciones financieras, para mantener y
extender sus actividades.

Competidores
La organización debe realizar:
Aumentar el tamaño del mercado mismo.
Ganando a sus competidores un mercado en
expansión.

268
 Cada empresa hará frente a
determinados grupos de interés, por
ejemplo los hospitales deben considerar
al Colegio Medico, los agricultores a la
Sociedad de Agricultores, los ingenieros
al Colegio de Ingenieros.

269
 Afectan a las organizaciones en dos
sentidos:
a) Las fuerzas pueden dictar la formación
de un grupo de interés.
b) Los elementos de acción indirecta,
crean un clima para los cambios, ya
sean tecnológicos, económicos.

270
 Los cambios en la demografía (envejecimiento) y
el estilo de vida (menos gente casada, mayor
gente que estudia en la universidad, mayor
mujeres trabajando, TV) afectan la composición,
ubicación y expectativas de la mano de obra.

Variables Económicas
La situación y las tendencias de la Economía a
nivel mundial son uno de los factores importantes
para el éxito de una organización.

271
 Esto depende del clima político
presente.

Variables Tecnológicas
 Incluyen el adelanto de las ciencia,
nuevos procesos, nuevos productos.

272
 En años recientes, la preocupación por los
daños al ambiente ha adquirido gran
importancia, debido a los movimientos
ambientalistas.
 Organizaciones a desarrollar productos y
procesos “verdes”.
 Prestar atención sobre la relación entre la
tecnología, la ciencia y la interacción humana
con el mundo natural.

273
 Contaminación: Lo dañino de los compuestos
derivados del cloro, plaguicidas, insecticidas, el
plomo, el asbesto y residuos industriales, PCB
(policlorinado bifenil), etc.
 Cambios de Clima: El sobrecalentamiento de la
tierra que ha afectado el clima.
 Agotamiento de la Capa de Ozono : CFC
(clorofluorocarbono)
 Adelgazamiento de la capa de ozono, por efecto
de los compuestos gaseosos con contenido de
cloro, hace aumentar la radiación de los rayos UV.
 Otros Problemas: La biodiversidad, la cantidad de
agua, la población y la falta de alimentos.
274
 Debemos de vivir de forma amigable
con el medio ambiente.
 No solo debemos limitarnos a hechos
científicos, sino también hay que
considerar la percepción de la
gente.

275
 La Postura Legal: Obedece a las
reglas, leyes y reglamentos sobre el
medio ambiente.
 La Postura del Mercado : Responder a
las preferencias ambientales de los
clientes.

276
 Postura de los Grupos
de Interés : Esto va más
allá de la postura del
mercado
 (Ejem: La
contaminación por
envoltorios de
empaques)
 Postura Verde Oscuro:
Valores ambientales,
debemos vivir de forma
más armoniosa con la
tierra.

277
 Marco Costo-Beneficio: No siempre se puede
cuantificar con facilidad los costos-beneficios
cuando se trata del medio ambiente.

 Marco de Desarrollo Sostenible: Las

organizaciones deben desarrollar actividades
que se puedan sostener durante un plazo muy
largo o pueden renovarse de forma automático.

278
Desarrollando y
explotando su MEJORA EL NIVEL DE VIDA
potencial DE LA POBLACIÓN
competitivo, las
empresas
competitivas:

Mejoran el
nivel de
vida de la
gente
empleada
y sus
familias

279
Desarrollando y
explotando su
INGRESOS
potencial SECTOR PÚBLICO
competitivo, las
empresas
competitivas:

Aumentan
los ingresos
del sector
público
ACTUAL VISIÓN

280
Desarrollando y
explotando su
INVERSIÓN
potencial EN CAPACITACIÓN
competitivo, las
empresas
competitivas:

Invierten en
capacitación
de su
personal

281
El mundo camina de prisa:
Y nosotros no podemos estar ajenos a
estos cambios, es por eso que
debemos prepararnos para ser
competitivos y afrontar el reto de un
mundo globalizado .

282
DEFINICION
Se define a la reingeniería como el rediseño
rápido y radical de los procesos estratégicos,
sistemas, políticas y estructuras de una
organización, que tiene por objetivo lograr
mejoras espectaculares en situaciones críticas de
rendimiento.

La reingeniería significa rediseñar los procesos

existentes, es decir desecharlos y cambiarlos por
unos nuevos para luego implementarlos 283
y
mejorarlos.
CARACTERISTICAS
La reingeniería debe ser fundamental.
La reingeniería deberá hacerse rápidamente.
Los programas de reingeniería deben ser radicales.
La reingeniería exige un rediseño del proceso.
La reingeniería debe ser espectacular.

284
 ESPIRITU
EMPRENDEDOR

RUTINAS
¡ REINGENIERIA !!!!
Y
EXPERIENCIAS

PROBLEMAS
FRENTE A LOS
CAMBIOS

285
 SOLUCION

•MANTENER UNA POLITICA DE INNOVACION

Y CAMBIOS.
•FORMAR EL EQUIPO DE REINGENIERÍA
•SELECCIONAR UNA METODOLOGIA
ADECUADA.
•EJECUTAR LA METODOLOGIA POR ETAPAS.
•CAMBIAR LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Y
ESCENCIALES.

286
 La idea de recuperar el espíritu emprendedor, es la
mas usada por las organizaciones del siglo XXI.
 Este espíritu emprendedor, respaldado por una
metodología adecuada, busca crear nuevas
organizaciones dentro de la existente y así
mantener vigentes los procesos de cambio y
riesgo que la identificaron alguna vez.
 La metodología a adoptar debe ser didáctica y fácil
de aplicar.
 Para el éxito de la metodología empleada se deben
respetar los flujos de trabajo y el orden de
sucesión entre cada etapa.

287
 Conocer exactamente lo que es reingeniería.
 REINGENIERÍA = SOBREVIVENCIA
 Necesidad de liderazgo.
 Evitar los procesos rutinarios.
 Valerse de la reingeniería para enfrentar al
actual mundo globalizado.
 Permitirá elevar el nivel de eficiencia y
calidad.

288
La gerencia decidió que la clave para alcanzar
la satisfacción de los clientes estaba en
delegar facultades en los empleados y darles
la responsabilidad de mejorar los procesos de
producción en toda la empresa. Sin embargo,
antes de que Motorola pudiera darle mas
facultades a los empleados, la empresa tendría
que darles instrumentos para mejorar la
calidad.
Motorola también desarrollo otras políticas
para los recursos humanos. Siempre que se
mejora la productividad se elimina empleos.
289
LA CALIDAD ES UNA APRECIACION DE QUE UNA COSA ES
MEJOR QUE OTRA.

VA CAMBIANDO A LO LARGO DE LA VIDA Y CAMBIA DE UNA

GENERACION A OTRA, ADEMAS VARIA DE ACUERDO CON
LAS DIFERENTES FACETAS DE LA ACTIVIDAD HUMANA.

TAMBIEN SIGNIFICA CONCENTRARSE EN LA PRODUCCION

PRODUCTOS Y SERVICIOS, CADA VEZ DE MEJOR CALIDAD,
A PRECIOS CADA VEZ MAS COMPETITIVOS. ADEMAS
SIGNIFICA HECER LAS COSAS BIEN EN LA ORGANIZACIÓN
DESDE LA PRIMERA VEZ, EN LUGAR DE COMETER ERRORES
Y TENER QUE CORREGIRLOS.

290
LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD SIGNIFICA
QUE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN SE DEFINE
Y FUNDAMENTA EN CONSEGUIR
CONSTANTEMENTE LA SATISFACCION DE LOS
CLIENTES, POR MEDIO DE UN SISTEMA INTEGRAL
DE INSTRUMENTOS, TECNICAS Y CAPACITACION.

ESTO IMPLICA LA SUPERACION CONSTANTE DE

LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN, LA CUAL
DERIVA EN PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALTA
CALIDAD

291
Después de la segunda guerra mundial la
industria japonesa estaba totalmente destruida y
había que reconstruirla desde al principio.
Un grupo de estadounidenses se dirigió al Japón
para ayudar a los japoneses a reconstruir y
operar instalaciones fabriles modernas.
Entre ellos tenemos:
Edward Deming :El control estadísticos de los
Procesos.
Joseph Juran :Trilogía de la calidad
Kaoru Ishikawa :Circulo de calidad

292
 Es el proceso de  La TOMA DE
identificar y decisiones se basa en
seleccionar un curso una identificación y
de acción para elección de un curso
resolver un problema de acción para tratar
específico. un problema o
aprovechar una
oportunidad.

293
 El personal de Nike  El producto de Nike
concentró sus que Jordan
esfuerzos en una promocionó:
sola meta . AIR-JORDAN
 Se esperaba vender Logró venderse entre 3
100 000 pares de y 4 millones de pares.
calzado en el
primer año.

294
 La toma de decisiones  En conclusión:
relaciona las › Los objetivos para el
circunstancias presentes futuro se basan, en
de la organización con experiencias del
acciones que la llevarán pasado.
hacia el futuro.
 Además se basa
también en el pasado.

295
 Cuando los gerentes  Entonces:
proyectan las › La toma de
posibles decisiones es un
consecuencias de proceso
sus decisiones, conducido por los
deben estar gerentes,
conscientes de que relacionado con
las decisiones de terceros que
también toman
terceros pueden decisiones.
contraponerse o
interactuar con las
suyas.

296
DEFINICIÓN:
La planificación es una forma concreta de la toma de
decisiones que aborda el futuro específico que los
gerentes proponen para sus organizaciones.

ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR PLANIFICAR

297
La planificación no es un solo hecho, es un proceso
continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno a cada organización y se adapta a ellos.

¿METAS?

En una organización, la planificación implica

establecer metas y elegir los medios para que las
personas puedan llevar a la práctica estas metas de
la organización.

298
Las metas son importantes porque:
- Proporcionan un sentido de dirección.
- Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
- Guían nuestros planes y decisiones.
- Sirven para evaluar nuestro avance.

LA PLANIFICACIÓN ES MUY IMPORTANTE EN LAS

ORGANIZACIONES!.

299
 Alta Gerencia ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN

Altos y Medios PLANES ESTRATÉGICOS

Medios y 1° L. PLANES OPERATIVOS

300
Meta general de la organización.
Especificada de acuerdo a:
propósitos, competencias y lugar en
el mundo.

301
Planes diseñados para alcanzar las metas
generales de una organización.

Planes operativos:
Planes que contienen detalles para poner en
práctica o aplicar los planes estratégicos en
las actividades diarias.
302
 Plan Estratégico representa el establecimiento
de una estrategia para la organización.
 Del Griego Strategia, el arte de ser General.
 No fue si no hasta después de la segunda
guerra mundial que surgió la relación que los
gerentes establecen entre los negocios y la
estrategia. “Administración Estratégica”

303
 ESTABLECER METAS

Planeación
Estratégica
FORMULAR ESTRATEGIAS

ADMINISTRACION

Implantación de la
Estrategia
CONTROL ESTRATEGICO

304
 Alta Gerencia
Supervisar intereses
Corporacion con Negocios Multiples
Alcanzar Metas de Múltiples Líneas
un negocio concreto Unidad estrategica de Negocios

Investigacion y Desarrollo Producciones y Ope. Mercadotecnia Finanzas

Poner en practica la
estrategia de unidad
de negocios

305
 Que es una Estrategia Empresarial?
 Establecimiento de Valores y principios que
explica por que una organización hace lo
que hace.
 Se han identificado, cuanto menos, siete
estrategias empresariales, entre las que
resaltan las Estrategias-E para los accionistas,
para la armonía social, para los proyectos
personales, etc.

306
 En años recientes han surgido enfoques
de una mayor colaboración para la
estrategia de la empresa. Un ejemplo es
la estrategia colectiva. El enfoque de
colaboración es resultado de reconocer
que los directivos de diferentes
organizaciones pueden tener intereses
que coincidan.

307
308
 ESTRUCTURA
(Structure)

ESTRATEGIA SISTEMAS
(Strategy) (Systems)

METAS DE
ORDEN
SUPERIOR
(Superordinate
Goals)
HABILIDADES ESTILO
(Skills) (Style)

INTEGRACIÓN
DEL PERSONAL
(Staff)

309
Para que una estrategia sea funcional se necesitan
de planes operativos que ofrezcan los detalles
necesarios para incorporar los planes
estratégicos a las operaciones diarias de la
organización.
Los planes operativos caben dentro de dos
categorías generales: los planes que se usan una
sola vez son diseñados con la idea de que se
disolverán cuando hayan alcanzado metas
especificas, que no se repitan. Por otra parte, los
planes permanentes representan una posición
estandarizada para manejar situaciones
pronosticables.
310
 Son cursos de acción detallado que se usa una vez u
ocasionalmente para resolver un problema que no se
presenta en forma repetida.
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una
serie relativamente amplia de actividades. Describe:
1) Los pasos principales que se requieren para alcanzar un
objetivo.
2) La unidad o el miembro de la organización responsable
de cada paso.
3) El orden y los tiempos de cada paso.
 Los proyectos son las partes mas pequeñas e
independientes de los programas, su alcance es limitado y
contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y
los tiempos.
 Los presupuestos son la definición de los recursos
financieros que se separan para actividades específicas,
dentro de un plazo determinado.
311
 Son una serie de decisiones determinadas, usadas por los
gerentes para abordar actividades recurrentes u
organizativas; los tipos básicos son: políticas,
procedimientos y reglas.
 Una política es un plan permanente que establece
lineamientos generales para la toma de decisiones. De tal
manera que canalice las ideas de los miembros de la
organización, de modo que estas sean congruentes con los
objetivos de la organización
 Algunas políticas incluyen reglas, que son planes
permanentes que detallan las medidas específicas que se
deben tomar en una situación dada.
 La mayor parte de las políticas van acompañadas de
procedimientos detallados para manejarlas acciones de la
organización que se presentan con regularidad.
312
Las políticas y los procedimientos son instrumentos
potentes que sirven para implantar la estrategia y para
conseguir mayor compromiso de los empleados.

A continuación se analizarán con más detenimiento los

procedimientos para establecer objetivos anuales, la
administración por objetivos y los sistemas de
recompensa.

313
Son el fundamento para aplicar cualquier
estrategia. Identifican con exactitud lo
que se debe realizar cada año con objeto
de alcanzar las metas estratégicas de la
organización. Los objetivos anuales bien
diseñados están claramente ligados a las
metas de la organización a largo plazo y
son mensurables.

314
La APO se refiere a una serie de
procedimientos que establece y revisa el
avance logrado hacia las metas que
comparten gerentes y subordinados.
La APO es una forma de integrar los
esfuerzos de todos los miembros de la
organización y de enfocarlos hacia las
metas de los niveles altos de la
administración y la estrategia global de la
organización.

315
La participación es un componente
fundamental de un programa efectivo
de APO, los gerentes y los empleados
deben estar de acuerdo en cuanto a los
objetivos y deben reunirse
periódicamente para revisar el avance
logrado hacia esos objetivos.

316
1. El compromiso con el programa.
2. Las metas establecidas por los niveles
superiores.
3. Las metas individuales.
4. La participación.
5. La autonomía para aplicar los planes.
6. La revisión de resultados.

317
La remuneración y los incentivos contribuyen a
la implantación de las estrategias porque dan
forma a la conducta de las personas y del grupo.

Motiva a los empleados para que dirijan su

desempeño hacia las metas de la organización.

318


319
Una organización es un patrón de relaciones entrelazadas
entre si.
Las personas (bajo el mando de los gerentes), persiguen
metas comunes.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

•Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser

ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o
grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La
agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalización.

320
• Especificar quién depende de quién en la organización. Esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.

Jerarquía Alta

Jerarquía Plana

321
• Establecer mecanismos para integrar las
actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce como
coordinación.
Coordinación:
Integrar las actividades de las partes
independientes de una organización con objeto de
alcanzar las metas de la organización
Diferenciación:
Diferencias de actitudes y estilos para trabajar que
surgen, en forma natural, entre los miembros de
diferentes departamentos y que pueden complicar
la coordinación de las actividades de la
organización
322
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes
toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en
el cual los miembros de la organización ponen en práctica
dicha estrategia.

Vista En Dos Sentidos INTERIOR

EXTERIOR

ENFOQUE CLÁSICO: BUROCRACIA

Las organizaciones mas eficientes y eficaces tenían una
estructura jerárquica en el cual los miembros de la
organización, en sus acciones eran guiados por un
sentimiento de obligación con la organización y por una serie
de reglas y reglamentos racionales.

323
Buen diseño
Especialización de las tareas, nombramientos por
méritos, oferta de oportunidades, la rutina de
actividades y un clima impersonal y racional en la
organización.

ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS

La producción unitaria y de partidas pequeñas.

Producción de partidas grandes y en masa.
Producción de procesos.

324
- Cuanto mas compleja la tecnología, tanto mayor
la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos
Tecnología complejas conducen a estructuras
altas y requieren mas supervisión.

- El tramo de administración para los gerentes del

primer nivel aumenta conforme se pasa de la
producción unitaria a la de la masa, pero
disminuye cuando se pasa de la producción en
masa a la de procesos.

325
Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la
empresa, aumenta su personal burocrático y
administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
para el papeleo y el trabajo no relacionado con la
producción, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo
requiere más mantenimiento y programación,
además los dos generan mas documentación
(papeleo).
Influencia de la tecnología en la estructura
organizacional

326
Capacidad para ejercer influencia, es decir, la
capacidad para cambiar las actitudes o la
conducta de personas o grupos. En las
organizaciones, los gerentes ejercen poder.

Fuentes de poder
El poder no emana sólo de la jerarquía de la
organización, John French y Bertram Raven han
identificado cinco fuentes o base de poder.

327
Que se deriva de una persona, denominada el
influyente, tiene la capacidad para
recompensar a otra persona, denominada el
influido, por cumplir órdenes, las cuales pueden
ser tácitas o implícitas.
Poder coercitivo
El lado negativo del poder de recompensa, que
se basa en la capacidad de influencia para
sancionar al influido.
Poder referente
Poder que se basa en el deseo del
influido de ser como el influyente o de
identificarse con él.
328
 El poder que existe cuando un
subordinado o influido reconoce que el
influyente tiene el derecho o la
capacidad lícita para ejercer influencia,
dentro de ciertos límites; también
conocido como autoridad forma.
Poder experto
 El Poder que se fundamenta en la idea o
el concepto de lo que el influyente tiene
conocimientos específicos o experiencia
relevante, que el influido no tiene.
329
Kotter sostiene que los gerentes que
manejan el poder exitosamente son:
Son sensibles a la fuente de su poder. Se
preocupan que sus acciones sean
congruentes con la experiencias de la
gente.
Reconocen los diferentes costos, riesgos
y beneficios de las cinco bases del
poder.

330
Saben que cada una de las cinco bases
de poder tiene sus méritos, tratan de
desarrollar sus habilidades para que
puedan usar el mejor método.
Cuentan con metas para su carrera, las
cuales les permite desarrollar y ejercer el
poder.
Actúan en forma madura y ejercen el
autocontrol.
Entienden que el poder es necesario para
lograr que se hagan las cosas.

331
El rostro negativo se suele expresar en
términos de dominio-sumisión. La
administración que se basa en este rostro
del poder considera que las personas son
poco más que peones que se deben
sacrificar conforme las necesidades.
El rostro positivo del poder se caracteriza
por una preocupación por las metas del
grupo; por ayudarla a formularlas y
alcanzarlas.
332
Forma de poder que,
con frecuencia, se usa
en un sentido más
amplio para referirse a
la capacidad de una
persona para ejercer el
poder como resultado
de cualidades como
los conocimientos o los
cargos, por ejemplo un
juez.

333
Posición clásica.- La autoridad tiene su
origen en un nivel muy alto, y de ahí, pasa
hacia abajo, lícitamente, de un nivel a otro. Los
militares llevan muchos años funcionando con
este conceptos básicos.
Posición de la aceptación.- Considera que
la base de la autoridad está en el influido y no
en el influyente. El punto central es que el
receptor decide si las cumplirá o no.

334
Autoridad lineal.- La autoridad de los gerentes
con la responsabilidad directa, a lo largo de
toda la cadena de mando de la organización,
de alcanzar las metas de la organización.
Autoridad Staff.- La autoridad de los grupos de
personas que ofrecen asesoría y servicios a los
gerentes de línea.
Autoridad funcional.- La autoridad de los
miembros de los departamentos staff para
controlar las actividades de otros
departamentos con base en su
responsabilidades específicas de staff. Ejemplo.
La Contraloría.
335
Es la función administrativa encargada
de reclutar, colocar, capacitar y
desarrollar a los miembros de una
organización. El proceso de la ARH es
un proceso permanente que pretende
mantener a la organización provista del
personal indicado en los puestos
convenientes cuando estos se
necesiten.
336
El proceso de la ARH en las organizaciones

Planificación Reclutamiento Selección

Capacitación Socialización

Evaluación Ascensos, transferencias,

descensos y despidos

337
La Planificación de los Recursos Humanos
consiste en elaborar planes para el personal
que necesitará una organización en el
futuro, en los que se toman en cuenta las
actividades internas y los factores del
ambiente externo. La planificación responde
a exigencias del entorno tales como a un
ambiente más competitivo, una proyectada
escasez de mano de obra o puestos
laborales, cambios demográficos y
presiones del gobierno para proteger a los
empleados y el ambiente.
338
1. Hacer planes para el futuro.
2. Hacer planes para un equilibrio futuro.
3. Hacer planes para reclutar empleados y
despedirlos.
4. Hacer planes para formar empleados.

339
 El reclutamiento consiste en formar un grupo de
candidatos del mercado de trabajo para un
determinado empleo lo suficientemente grande como
para que los gerentes puedan escoger al más
calificado para dicho empleo.
Se tiene en cuenta para la selección del grupo:
 El tipo de trabajo a realizar (considera estudios
hechos y la experiencia del postulante).
Fuentes para el reclutamiento (internas o ascensos y
externas o nuevos contratos).
Se tiene en cuenta para la selección del grupo :
 Leyes de protección laboral en contra de la
discriminación racial, sexual o física a un trabajo.
Utiliza el concepto de valor equiparable para obtener
condiciones de remuneración justa para todos.
340
El Valor Equiparable es el principio que dice que los
trabajos que requieren igual habilidad y
conocimiento merecen igual compensación, incluso
si la actividad laboral es diferente.

Selección
La Selección es el proceso recíproco en que la
organización decide si ofrecerá un empleo o no y el
candidato decide si lo aceptará o no; este proceso
según las circunstancias del mercado se suele
inclinar a uno de los lados.

341
Consta de siete pasos :
1. Formulación de la solicitud de empleo.
2. Entrevista previa de selección.
3. Pruebas de selección.
4. Investigación de antecedentes.
5. Entrevista profunda de selección .
6. Examen Médico.
7. Oferta de Empleo.

342
La orientación o socialización es el programa
diseñado para ofrecer a los empleados nuevos la
información que necesitan para funcionar en
forma cómoda y eficaz dentro de la organización.
Por regla general abarca tres tipos de información
:
1.Información general sobre la rutina diaria
laboral.
2. Resumen de la historia, propósitos,
operaciones y productos de la organización.
3.Una presentación detallada de las políticas,
reglas laborales y prestaciones para empleados
en la organización. 343
Programas de Capacitación : es el proceso diseñado para
mantener o mejorar el desempeño laboral presente. Para
determinar la capacitación que necesitan los empleados se
tienen estos cuatro procedimientos:
•Evaluar el desempeño de los empleados y compararlos con
normas de desempeño establecidos .
•Analizar los requisitos del trabajo y sus exigencias.
•Analizar la organización y su eficacia .
•Hacer encuestas en los empleados para conocer los
problemas.

344
Es el proceso diseñado para desarrollar las
habilidades necesarias para actividades
laborales futuras. Esta dirigido básicamente a
gerentes, tiene por objeto mejorar su efectividad
general y prepararlos para asumir más
responsabilidades cuando sean ascendidos.
Los métodos más usados son:
•Métodos en el trabajo.

•Métodos fuera del trabajo.

345
 Se compara el desempeño laboral de la
persona en su puesto.
 Un desempeño deficiente amerita medidas
correctivas como capacitación, degradación
o despido.
 Un buen desempeño puede merecer una
recompensa, aumento, ascenso o un bono.
 No es fácil juzgar el desempeño de un
empleado.

346
 Un programa modelo es el que invita a los
empleados a aprender mas del negocio, para
garantizar que las expectativas del desempeño
queden claras.
 Los recién contratados reciben una copia de la
forma de evaluación que será llenada el año
siguiente.
 El empleado ve si ha podido o no alcanzar
estas metas, si no ha logrado, la persona pasa
por un proceso para mejorar su desempeño, si
no logra este, se toma un día libre para decidir
si renuncia o se compromete a cambiar.

347
 Es el proceso permanente que el
gerente o encargado, comenta de
manera espontánea, si un trabajo en
particular, estuvo bien o mal ejecutado.

 Este tipo de evaluación fomenta el

desempeño deseable.

348
 Es una evaluación semestral o anual.
 Las evaluaciones son a nivel de organización.
 El gerente califica al empleado.
 Un grupo de gerentes califica a un empleado.
 El empleado es calificado por empleados de su
mismo nivel.
 Los empleados califican al jefe.

349
 La remuneración es variable en los
empleados variando de acuerdo a:
 La complejidad e importancia de la
función laboral.
 Cantidad de subalternos a cargo.
 A mayor responsabilidad en un empleo
mayor será la remuneración.

350
 Todos estos factores reflejan el valor del
empleado para la organización.
 El buen desempeño es objeto de
ascensos o transferencias que les
ayuden a desarrollar sus habilidades.
 Un mal desempeño ocasiona un
descenso, transferencia a un puesto
inferior e incluso el despido.

351
Son la manera mas significativa de reconocer un
buen desempeño.
Sin embargo existen ascensos injustos e in-
acertados marcados por el favoritismo que
ocasionan problemas a la organización.
Así mismo la personas que no son objeto de un
ascenso, mereciéndolo sienten resentimientos
que pueden afectar su estado de animo y
productividad.

352
Se usan para que las personas
adquieran mas experiencias laborales,
como parte de su desarrollo.
Mantiene interesada a la persona en su
trabajo.
Los empleados mayormente rechazan
las transferencias lejanas.

353
 Son medidas disciplinarias que se
aplican cuando un empleado infringe la
política de la compañía o también por
un mal desempeño.

 El empleado pasa por una serie de

pasos antes de ser despedido en el
ultimo caso.

354
En el mundo actual es cada vez más importante ser
innovador y creativo.
CREATIVIDAD, como generar ideas nuevas.

355
 Es como traducir una idea nueva en una empresa
nueva, un producto nuevo, un servicio nuevo, un
proceso nuevo o un método de producción nuevo.

356
 La creatividad y las innovaciones se consideran, cada
vez más, como clave para la supervivencia en una
economía cada vez más competitiva y global. Al igual
que las personas, el nivel de creatividad de las
organizaciones varía, así como su capacidad parar
traducir la creatividad a innovaciones útiles.

357
 Generación de ideas, depende del flujo de personas y
de información entre la empresa y su ambiente
(contactos externos). Los asesores externos y los
expertos son fuentes importantes de información para
los gerentes, por que tienen conocimiento de los
avances de productos, procesos o servicios nuevos en
su campo. Solución de problemas o el desarrollo de
ideas. El desarrollo de ideas depende de la cultura y los
procesos de la empresa dentro de la organización. Las
características, los valores y los procesos de la
organización pueden ayudar o inhibir el desarrollo y el
uso de ideas creativas.
 Implantación. La etapa de implantación del proceso
creativo de las organizaciones consta de los pasos que
llevan la solución o el invento al mercado.
358
 Se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
 En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores.
 En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual
del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
ASIMETRIA.
 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras.
 El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.
359
 Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación
adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir por la falta de un
líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organización.
 Por el contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido
a la presencia de un liderazgo dinámico.

360
 Hay 3 fuerzas que se deben tomar en cuenta para
la elección de un estilo de liderazgo:
 Fuerzas del gerente.
 Fuerzas de los empleados o subordinados.
 Fuerzas de la situación.
Un gerente puede permitir mayor participación y
libertad cuando los empleados piden
independencia y libertad de actuación, quieren
tomar decisiones, se identifican con las metas de
organización y tienen experiencia suficiente para
atacar un problema.
Cuando no existen estas condiciones, el líder tendrá
una conducta más autoritaria.

361
 Las relaciones del líder y los miembros._ Si el
gerente se lleva bien con el grupo en razón
de su personalidad y capacidad, quizá no
tenga que depender de su autoridad para
lograr las tareas de grupo.
 La estructura de la tarea._ Si la tarea está bien
estructurada con procedimientos claros, los
miembros del grupo tendrán una idea clara
de lo que se espera de ellos.
 La posición del líder._ El poder de los puestos
altos facilita la labor del líder para influir en
otros, mientras que el poder de los puestos
bajos hace que la tarea sea más difícil.
362
A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que
le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta).

363
Durante este período la principal amenaza
era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

364
A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

365
Se elevaron los estándares de vida y eran
más fáciles de alcanzar. La gente comenzó
a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La
medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.

366
A medida que se incrementa la taza de innovación,
con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación.
Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la
obsolescencia.

367
Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía se puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información.
El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la
forma más moderna y creativa.

368
 Los líderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la
nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes
dirigen gente, no cosas, números o proyectos.
 Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
369
Una recopilación de 163 investigaciones que intentaban
identificar las características de los líderes, revela que entre
otros rasgos es posible identificar los siguientes como
adecuados descriptores de aquellas personas que ejercen el
liderazgo:
Velocidad de decisión Originalidad.
Adaptabilidad Ascendencia
Responsabilidad Sociabilidad.
Seguridad en sí mismo

370
 3.13 EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO
Son dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si
con un propósito en común.

FORMALES INFORMALES

Gerentes, propósito de Reunión de varias

encargar tareas personas e
especificas interactúan con
regularidad
371
 Un gerente y los empleados
que dependen de él.
EQUIPO DE MANDO

Dura mucho tiempo y se

COMITE encarga de problemas y
decisiones que se repiten.

EQUIPO DE PROYECTO Son temporales, creados

para atacar un problema
especifico.
372
 Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura
formal de una organización

FUNCIONES DE EQUIPOS INFORMALES.

 Mantener y reforzar las normas y valores que sus
miembros tienen en común.
 Ofrecer a sus miembros la sensación de
satisfacción, posición y seguridad.
 Ayudan a sus miembros a comunicarse.
 Sirven para resolver problemas.

373
 Son grupos de 3 a 30 trabajadores
procedentes de diferentes áreas de
una empresa.
 Estos súper equipos ignoran la
“jerarquía piramidal” tradicional.

374
 Estos equipos se administran sin supervisión
formal.
 Responsabilidad de una tarea relativamente
completa.
 Miembros tienen una serie de habilidades
relacionada con la tarea. Tienen facultades
para determinar los métodos de trabajo,
programas y asignación de las tareas a los
miembros.
 Desempeño del grupo, es la base de la
remuneración y la retro información.
375
LIDERAZGO NORMAS

COHESION

376
 El LIDER FORMAL de un equipo puede
ser designado o elegido.
 El LIDER INFORMAL surgen
gradualmente, conforme a la
interacción del grupo.

377
 Establecen normas, es decir, expectativas en
cuanto a la forma en que ellos y los demás
miembros se comportarán.
 Cuando un miembro infringe las normas, los
otros lo presionan para que las siga.
 El seguir las normas puede ser negativo, ahoga
la iniciativa, innovación y desempeño del grupo.

378
 La cohesión del grupo nos indica la
influencia que ejerce el grupo en sus
miembros individuales.

379
En realidad, un comité o un cuerpo para una
tarea suelen ser el mejor camino para reunir
la experiencia de diferentes miembros de la
organización y para canalizar sus actividades
para la solución de problemas y toma de
decisiones efectivas.

380
PROCEDIMIENTOS FORMALES

• Se deben definir las metas del comité con toda

claridad, de preferencia por escrito.
• Se debe especificar la autoridad del comité.
• Se debe determinar el tamaño del comité.
• Se debe seleccionar a un presidente del consejo,
hombre o mujer con capacidad para dirigir una junta.

381
• Las habilidades.
• La responsabilidad.
• Compromiso.

382
La mayoría de las personas piensan
que los conflictos se deben manejar y
resolver, pero Smith y Berg sugieren
que estos conflictos son esenciales para
el concepto mismo de la vida de grupo.

383
COMUNICACIÓN:
Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir
significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos.
MENSAJE:
La información codificada que el emisor envía al receptor
EMISOR :
El iniciador de una comunicación
RECEPTOR :
La persona que, con sus sentidos percibe el mensaje del emisor.

384
CODIFICAR :
Traducir información a una serie de símbolos con objeto de
comunicarla
DECODIFICAR :
Interpretar y traducir un mensaje para que la información tenga
sentido.
RUIDO :
Todo aquello que confunda, altere, disminuya o interfiera con la
comunicación.
CANAL :
El medio formal de comunicación entre un emisor y un receptor.

385
“ la comunicación es un fluido vital de una
organización y los errores de comunicación
han producido en mas de una organización,
daños equivalentes a las de una lesión
cardiovascular ”

386
 transmitir recibir
Retro información
EMISOR RECEPTOR
Información

CANAL
codificar
decodificar

mensaje
387
La comunicación ocurre gracias a la
relación entre un emisor y un receptor. La
comunicación puede fluir en una dirección y
terminar ahí o el mensaje puede producir
una respuesta cuyo nombre es retro
información del receptor.

388
Es importante para los gerentes por tres motivos:
1.-La comunicación representa la hebra común para
los procesos administrativos de la planificación, la
organización, la dirección y el control.
2.-Las habilidades efectivas para la comunicación
pueden permitir que los gerentes aprovechen la
amplia gama de talentos que existe en el mundo pluri
cultural de las organizaciones.
3.-Los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose.

389
EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN TRES ROLES
GERENCIALES

La diferencia entre una comunicación efectiva y otra

inefectiva puede radicar, en el grado en que las partes
que se comunican, manejen debidamente cuatro
aspectos del proceso de la comunicación:

La diferencia de percepción. Las emociones. La

incongruencia entre la comunicación verbal y la
no verbal. La confianza (o desconfianza ) previa
de las partes.
390
El éxito de una compañía depende del esfuerzo
constante, la visión y la creatividad de los
empleados.
Pero fundamentalmente de la confianza que el
director debe dar a los trabajadores mediante la
comunicación abierta y darles animo de poder
lograr con éxito superar a la competencia.

391
La compañía debe reconocer que el factor humano,
es fundamental para que continué su éxito, ya que la
única ventaja sostenible de una empresa esta en la
energía y la inteligencia de su personal, puesto que
debe inculcarles la “filosofía de la calidad total”
como su propia cultura.

392
 Canales formales de la comunicación
 Estructura de autoridad
 Especialización de los trabajos
 Propiedad de la información

393
 PROCESO DE
NEGOCIACION
(oferta, acuerdo, etc)

CONTENIDO
(interdependencia, ESTRUCTURA DE PROCESOS
RESULTADOS (metas) (comunicación, poder)
confianza)

INFLUENCIA EN METAS
Y RESULTADOS
(personalidad, valores, etc)
394
1.-Ligar el proceso de la comunicación y los
procesos administrativos de la planificación, la
organización, la dirección y el control.
2.-Explicar los elementos claves de los procesos
interpersonales de comunicación.
3.-Explicar los desafíos del proceso interpersonal de
comunicación y del organizacional.
4.-Diferenciar las diversas redes de comunicación.
5.-Explicar las repercusiones que las nuevas
tecnologías de la comunicación tienen en la
toma de decisiones en las organizaciones.

395
La comunicación entre los trabajadores
y el trabajo en equipo son esenciales
para un mejor desarrollo y progreso de
las labores dentro de una empresa.

396
Establecer normas y
métodos para medir el capacitación
rendimiento. CAPACITACION

Se requiere
capacitar

Medir los resultados.

Depende del tipo de
actividad.
397
 COMPARAR

Metas o criterios
Resultados obtenidos previamente establecidos
TODO ESTA
SI: Resultados >= METAS BAJO CONTROL

NO: Resultados < Metas

Entonces: Tomar medidas correctivas.

398
 Fallas,
problemas
etc.

empresa
399
 NUEVAS
TECNOLOGIAS

NUEVOS
REGLAMENTOS
400
 50
45
CALIDAD 40
35
30 empresa A
25 Empresa B
20 Empresa C
MEDIA 15 Empresa D
10
5
0
empresas

401
 CALIDAD
50
45
40
MEDIA 35
30 empresa A
25 Empresa B
20 Empresa C
15 Empresa D
10
5
0
empresas

402
403
 Como identificar áreas claves del desempeño.

 Como identificar puntos estratégicos de

control.

404
SE BASAN EN ANALIZAR LOS ESTADOS FINANCIEROS,
EN LOS CUALES EXISTEN 3 CONDICIONES BÁSICAS:
LIQUIDEZ
ACTIVOS

VENTAS

405
ENDEUDAMIENTO < > CAPITAL CONTABLE

RENTABILIDAD.


35

30

25 EMPRESA A

20

15
1er 2do 3er 4to
trim. trim. trim. trim.
406
 Balance General.
 Estado de Resultados.
 Flujos de Efectivo: fuentes y usos de
los estados de fondo.
 Flujo de Caja.
 Flujo de Inventarios.

407
PRESUPUESTO Contratación y
capacitación de personal,
compra de equipo,
Publicidad, ventas.

Capital
Utilidades
.

Establecen normas de
desempeño.

408
 Se pueden distinguir 2 tipos de presupuestos, por
orden de jerarquía:
- De arriba hacia abajo.
- De abajo hacia arriba.
 Personal que hace los presupuestos.

409
A- Presupuestos de Operaciones:
1. Presupuestos de egresos
2. Presupuestos programados de costo
3. Presupuestos de costos discrecionales

B. Presupuestos de ingresos

Producto a vender
Precio * unidades vendidas = Ingresos

410
.

Combina los 2 anteriores

Ingresos por ventas

menos
Costo de ventas
igual
Utilidades

411
Costos fijos. Sueldos,
Rentas, etc

Costos variables. Ejm: Materia prima

Costos semivariables.

412
 Auditoría externa. Personal contable
externo. Revisan los
Activos y pasivos, más
no presentan informes
financieros.

 Auditoría interna. Realizada por miembros

de la empresa, para
asegurarse que sus activos
están protegidos.

413
414
415
 AMBIENTE
EXTERNO

INSUMOS
(recursos)
Humano PROCESOS
Capital PRODUCTOS
DE
Terrenos Bienes
TRANSFORMACION Servicios
Equipos
Edificios O Otros
Tecnología CONVERSION
Información

RETROINFORMACION

416
LOS RECURSOS QUE SE CONVERTIRAN EN LOS
PRODUCTOS QUE REFLEJAN LAS METAS DE UNA
ORGANIZACION

417
EL PROCESO DE TRANSFORMACION DE
INSUMOS A PRODUCTOS VARIA DE UNA
ORGANIZACIÓN A OTRA

418
 SATISFACER

MEJORA
R
CALIDAD

419
 Factores ambientales
Pronóstico
Que afectan la demanda
Producción acumulada
Retroalimentación

Insumos: Planes y programas detallados Sobre los productos

Mano de Obra Productos de
Materiales Bienes y
Equipo Monitorear la calidad, servicios
Energía La cantidad y el costo
De los productos
Reajustar procesos Interpretar los Normas para
Para adaptarlos a las resultados La calidad y
normas La cantidad
Sistema de control
A nivel amplio
420
 COMO
DISEÑAR
LOS SISTEMAS
DE
OPERACIONES

421
•Datos:
Son cifras y hechos crudos sin analizar
 Información:
Datos que han sido organizados o
analizados de alguna manera lógica
•CONOCIMIENTO
Información, Analizada, Sintetizada y
capacidad de emplearla de manera experta.

422
• Calidad de la Información cuanto más exacta sea la
información tanto mayor será su calidad.
• Oportunidad de la Información
• Cantidad de la Información evitando la información
irrelevante.
• Relevancia de la Información asimismo la información
que recibe los gerentes debe ser relevante para sus funciones
y labores.

423
 Es un método formal que permite a los gerentes tener
información exacta y oportuna para tomar decisiones de
manera más fácil y segura.
Etapas desde que empezaron a usar las computadoras:
1. El procesamiento electrónico de datos (EDP) .- se usaba
primordialmente para procesar datos en las funciones de
contabilidad y facturación elaborando informes
estandarizados que usaran los gerentes de operaciones.
2. Sistemas de Información Computarizada (CBIS) .- busca
la planificación de los sistemas de información de sus
organizaciones.

424
Es el uso creativo de las computadoras en
manos de personas que no son expertas en
el procesamiento de datos.

425
Es un sistema interactivo de computadora,
de fácil acceso y operación a manos de
personas que no son especialistas, que les
ayuda a planificar y tomar decisiones.

426
Sistema experto: es un sistema computarizado
que usa técnicas de la inteligencia artificial
para diagnosticar problemas, para
recomendar posibilidades de resolverlos o
evitarlos y para proporcionar una lógica para
las recomendaciones.

427
Inteligencia Artificial (IA): desarrollo de
posibilidades de computación que simulan el
comportamiento o el pensamiento humano
inteligente.
Otras aplicaciones, Redes Neuronales, minería de
datos, ware house.

428
ES EL INTERNET también
conocida como
“supercarretera de la
información” ofrece
oportunidades a los
miembros de la
organización, el control de
la información, la
seguridad y el uso de la
información como
instrumento y ventaja para
la competencia.

429
Una de las funciones principales del supervisor
de obra es la de:

ADMINISTRAR EL CONTRATO DE OBRA

Conocer el Contrato
430
CONTRATO CONTRATO
PARA OBRA PARA OBRA
PRIVADA PÚBLICA

Se rige por la ley

Se rige por el de Contratación
Código Civil y adquisición del
Estado.

431
Documento legal que el Contratista y el
Contratante dueño de la obra, suscriben para
llevar en adelante la obra; en el se establece
los términos a considerar en el desarrollo.
También se puede definir como el documento
legal que las dos partes: Entidad Contratante
y Contratista en el que establecen las pautas
para el desarrollo de la obra, que están
enmarcadas dentro de la Ley de
Contrataciones del Estado y su Reglamento,
así como las normas existentes para tal fin y si
se trata de obra privada se rige con el Código
Civil.
432
1. Datos del Contratante y Contratista
2. Antecedentes
3. Objeto
4. Alcances
5. Sistema y Modalidad de contratación
6. Monto del Contrato y Formas de Pago
7. Plazo de ejecución
8. Responsabilidades del contratista
9. Responsabilidades del contratante

433
10. Garantías
11. Adelantos
12. Adicionales
13. Ampliaciones de plazo
14. Rescinción del contrato
15. Penalidades
16. Recepción de obra
17. Liquidación de contrato

434
Debe de considerarse aspectos
referentes a la adjudicación y los
acuerdos establecidos para le
ejecución del proyecto.

435
 Nombre de la empresa y/o
Representante Legal
 Documento de Identidad
 Domicilio Legal

436
Indica la construcción o ejecución del
proyecto que debe realizarse de
acuerdo al expediente técnico
(planos, especificaciones técnicas,
presupuestos, memoria descriptiva u
otros documentos técnicos) siguiendo
los lineamientos indicados en el
artículo 35º de la Ley de
Contrataciones del Estado.
437
Se establece con claridad cual
es el alcance, fijando las metas
o delimitando con claridad los
límites de la ejecución de la
obra.

438
SISTEMA DE SUMA ALZADA

SISTEMA A PRECIOS UNITARIOS

SISTEMA MIXTO: A SUMA ALZADA Y A PRECIOS

UNITARIOS

SISTEMA POR ADMINISTRACION

439
En el contrato se establecerá la modalidad
de contratación, pudiendo ser:

OBRA PRIVADA
A todo costo

Sólo mano de obra

Por Administración controlada

440
OBRA PÚBLICA
Llave en mano
• El postor oferta: La construcción
equipamiento y montaje a puesta en marcha
e inclusive la elaboración del expediente y en
muchos casos el financiamiento

Concurso oferta
• El postor oferta el formular el expediente
técnico, y la construcción y el sistema se hace
a suma alzada.

441
En el contrato se indica el monto por el que debe
de ejecutarse la obra, en moneda nacional
expresada en la propuesta del Contratista.
El monto de la obra es el monto de la oferta
adjudicada la buena pro.
Los pagos de las obras generalmente se hacen
por valorizaciones como dice el Reglamento de
la Ley de Contrataciones del Estado, los pagos se
hacen por valorizaciones mensuales o
quincenales, pudiendo presentarse los siguientes
casos:
442
Valorizaciones de obra sin ningún adelanto y sin
reajuste.
Valorizaciones de obra con adelanto directo y
sin reajuste.
Valorizaciones de obra con adelanto directo y
con reajuste.
Valorizaciones de obra con adelanto directo y
materiales con reajuste.
Valorizaciones por adicionales de obra
Valorizaciones por mayores gastos generales.
Valorizaciones por intereses, etc.
Valorizaciones de obra adelantada.
Valorizaciones de obra atrasada.

443
Las valorizaciones son pagos a cuenta,
estas valorizaciones son preparadas por el
contratista y la supervisión, con los
metrados del avance de obra.
La supervisión emite un informe dando la
conformidad de la valorización y sugiere el
pago respectivo.

444
 RECONOCIMIENTO DE INTERESES
Para el pago de las valorizaciones, la
Entidad tiene un plazo de un mes como
máximo y en caso de incumplimiento
de pago por parte de la entidad
contratante, en los plazos establecidos,
el contratista tiene derecho a solicitar el
reconocimiento de pago de intereses
por dicho atraso.

445
En el contrato tiene que estar indicado
el plazo de ejecución o duración de la
obra.

La supervisión llevará el control

constante del tiempo de ejecución de
la obra apoyándose en la
programación.

446
En el contrato debe indicarse como
responsabilidades del contratante lo
siguiente:
Designación de un supervisor de obra
Entrega del expediente técnico
Entrega del terreno
Pago de valorizaciones
Entrega de los adelantos
Absolución de consultas
Recepción de la obra
447
Designar al residente de obra
Ejecutar correctamente la obra, colocando el
material de la calidad especificada
Formular las valorizaciones de la obra
Solicitar las consultas de dudas o vacíos al
supervisor o al contratante
Llevar el cuaderno de la obra

Hacer la entrega de la obra

Formular la liquidación de obra.

448
El contratista para ejecutar la obra debe de
presentar una Garantía, así como para recibir
los adelantos. (Art. 39 de la Ley de
Contrataciones del Estado)
Garantía de fiel cumplimiento
• Hasta el 10% del monto de contrato con una carta fianza
emitido por el banco.
Garantía por el monto diferencial de propuesta
• Cuando la propuesta económica es menor de 90%
Garantías para adelantos en efectivos
• Hasta 20% del monto de contrato.
Garantías para adelantos en materiales
• Hasta un 40% del monto del contrato. 449
Las garantías son cartas fianzas emitidas por los
bancos y su vencimiento es controlada por la
supervisión.
Las garantías se devuelven al contratista
Garantía de fiel cumplimiento:
• 30 días de terminada la obra

Garantía por monto diferencial de propuesta

• 30 días de terminada la obra

Garantía en efectivo:
• Cuando se termine la obra

Garantía de materiales:
• Se devuelve cuando se han amortizado el total del monto.
450
DURANTE LA EJECUCIÓN DE LA OBRA
Se presentan Adicionales y Deductivos
Los adicionales son obras que no estuvieron
contempladas en el proyecto y que estas
son necesarias para el cumplimiento de
metas y objetivos del proyecto.
Montos máximos aprobados por la entidad
es de 15% de Monto de la obra, y para
montos mayores al 15% debe hacerse el
trámite a la contraloría para su aprobación.
Para la aprobación existe todo un
procedimiento donde interviene la
supervisión. 451
Cuando en el proyecto existen problemas para
ejecutar la obra y estas son responsabilidad de la
entidad, se pueden pedir prórroga de plazos para
la terminación.
Las causales son:
› Atraso y/o paralización por causas no atribuibles al
contratista
› Atraso en el cumplimiento de obligaciones de la
entidad
› Caso fortuito o fuerza mayor debidamente
comprobado.
Para la gestión de una ampliación de plazo existe
un procedimiento donde interviene la supervisión.
Cuando la ampliación de plazo es aprobada452
por
Un contrato se rescinde por:
Demoras injustificadas en la ejecución de las
obras
Los atrasos de las obras se evalúan en las
valorizaciones.
› Si la valorización acumulada es menor del
80% del monto programado acumulado a la
fecha, la supervisión solicita al contratista la
presentación de un nuevo calendario de
ejecución acelerado. En un plazo de 7 días
y si dentro de este plazo el contratista no
presenta, la supervisión puede solicitar la
intervención económica del contrato o la
resolución del contrato.
453
La obra debe de terminarse en el plazo
establecido.
Cuando la obra no se termina en el plazo
fijado, al contratista se le aplica una
penalidad (multa) por cada día de atraso.

454
En caso de retraso injustificado en la
ejecución de la obra objeto del contrato,
la Entidad Contratista le aplicará una
penalidad por cada día de atraso, hasta
por el 10% del monto contractual
establecido.
La penalidad será deducida de los pagos
a cuenta o en la liquidación final; o si fuese
necesario se cobrará del monto resultante
de la ejecución de las garantías de fiel
cumplimiento.
455
En todos los casos, la penalidad se
aplicará automáticamente y se calculará
de acuerdo con la siguiente fórmula:
Penalidad diaria = 0.10 x Monto
F x Plazo en días
› Para plazos menores o iguales a 60 días: F =
0.40
› Para plazos mayores a 60 días: F = 0.15

Cuando se llegue a cubrir el monto

máximo de la penalidad, la Entidad
Contratante podrá resolver el contrato por
incumplimiento.
456
En la fecha de la culminación de la obra,
el Residente anotará tal hecho en el
Cuaderno de Obra y solicitará la
recepción de la misma. La Supervisión en
un plazo no mayor de cinco (5) días
posteriores a la anotación señalada, lo
informará a la Entidad Contratante tal
hecho dando su conformidad.

457
Recibida el informe del supervisor, la Entidad
procederá a designar un comité de
recepción dentro de los siete (7) días
siguientes a la recepción de la comunicación
de la Supervisión. Dicho comité estará
integrado, cuando menos, por un
representante de la Entidad Contratante,
necesariamente Ingeniero o Arquitecto,
según corresponda a la naturaleza de los
trabajos, y por la Supervisión.
En un plazo no mayor de veinte (20) días
siguientes de realizada su designación, el
Comité de Recepción, junto con el
Contratista, procederá a verificar el fiel
cumplimiento de lo establecido en los planos
y especificaciones técnicas, y efectuará las
pruebas que sean necesarias para
comprobar el funcionamiento de 458 las
Culminada la verificación y de no existir
observaciones, se procederá a la
recepción de la obra, teniéndose por
concluida la misma, en la fecha indicada
por el Contratista. El Acta de Recepción
deberá ser suscrita por los miembros del
Comité, el Contratista y su Residente.

459
El contratista presentará la liquidación
debidamente sustentada con la
documentación y cálculos detallados, dentro
de un plazo de sesenta (60) días o el
equivalente a un décimo (1/10) del plazo de
ejecución de la obra, el que resulte mayor,
contado desde el día siguiente de la
recepción de la obra.
Dentro del plazo de (30) treinta días de
recibida, la Entidad Contratante deberá
pronunciarse, ya sea observando la
liquidación o de considerar pertinente,
elaborará otra, y notificará al Contratista para
que éste se pronuncie dentro de los quince 460
Si el Contratista no presenta la liquidación
en el plazo previsto, su elaboración será
responsabilidad exclusiva de la Entidad
Contratante en idéntico plazo, siendo los
gastos de cargo del Contratista. La
entidad Contratante notificará al
Contratista para que éste se pronuncie
dentro de los quince (15) días siguientes.

461
El residente también administra los Sub –
Contratos. Para ello tiene que preparar su
respectivo contrato, para garantizar que el
desarrollo de la obra se realice en los términos
requeridos por el proyecto, por lo tanto, este
contrato deberá de tener los mismos términos
que el contrato principal.
Los Sub – Contratos no se rigen por la ley o
Reglamento de Ley de Contrataciones y
Adquisición del Estado, sino por el Código
Civil o Prácticas Cotidianas
462
En resumen, el Supervisor para administrar
el contrato debe de conocer bien:
La tecnología de los materiales y
procedimientos constructivos

La formulación de las valorizaciones

Elaborar los informes

Y conocer la Ley y Reglamento de

Contrataciones del Estado, y el Código Civil
463
464