• LADRILLOS PIRÁMIDE tiene su slogan: El mejor ladrillo del Perú, y claramente se lo han

ganado. La calidad del ladrillo se refleja básicamente en la resistencia. Sus clientes

constructores tienen la garantía de la durabilidad para construir porque nosotros
excedemos las medidas de resistencia determinadas por la norma reglamentada por
INDECOPI para la construcción de viviendas. Se encuentran muy sobre la norma, y muy por
encima respecto a la calidad de otros ladrillos que hay en el mercado Su radio de acción es
básicamente la ciudad de Lima, sin embargo, abastecemos provincias como el sur chico, el
norte chico y la sierra central, sus productos son de calidad, eso les ha permitido poder llevar
nuestro ladrillo a los lugares que menos se imagina. Se encuentran vendiendo en Tacna,
Juliaca, Huánuco, Cerro de Pasco, Piura, en todo lo que se refiere a construcciones que
demandan ladrillo.

VISIÓN
Operar con calidad un sistema de
negocios que nos permita
identificar y servir a aquellos
segmentos del mercado que
pueden ser satisfechos con
productos de LADRILLOS
PIRÁMIDE, ofreciendo a nuestros
clientes productos de buena
calidad y precio
MISIÓN VALORES
Satisfacer las necesidades del La empresa LADRILLOS
sector construcción, con una PIRÁMIDE ha conseguido el
actitud de liderazgo en el éxito que tiene hoy en día
servicio y atención al cliente; gracias a los valores practicados
respeto por el medio ambiente y en la organización:
la salud de nuestros • Respeto
trabajadores. Ser considerados • Compromiso
por nuestros clientes como un • Equidad
socio estratégico para su • Creatividad
crecimiento. Ser una compañía
en la cual los empleados estén
orgullosos de pertenecer, por lo
cual la armonía en el trabajo
debe ser un estándar.
La teoría del cambio planeado:
 Describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando se introduce en las
organizaciones.
 Explica el proceso de aplicación de los métodos de DO para ayudar a los miembros de la
organización a administrar el cambio.

Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por 3 motivos:

1. Para resolver problemas actuales
2. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios
3. Para impulsar futuros cambios

En este capitulo se analizará cuatro modelos de cambio planeado: El modelos de cambio de

Kurt Lewin, el modelo de planeación , el modelo de investigación-acción , el modelo de cambio
planeado de Faria Mello
 1er Modelo: El modelo de cambio de Kurt Lewin

Situación
deseada
Fuerzas restrictivas

Situación
actual

Fuerzas impulsoras

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1.- Descongelamiento
2.- Cambio o movimiento
3.- Recongelamiento
 1er Modelo: El modelo de cambio de Kurt Lewin

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de

tres fases mediante el llamado “esquema de la raiz cuadrada”.

Cuando ya se da la recongelación se puede decir que la organización ha logrado el

cambio con éxito.
 1er Modelo: El modelo de cambio de Kurt Lewin

Variantes del modelo de cambio

• Consultora W.J.Reddin y Asociados y su programa para la organización flexible En algunas empresas

el proceso puede ser
doloroso , pero su
Fase Características de la fase efecto es
incuestionables:
mayor eficiencia a
Descongelamiento Todo el personal de la empresa debe participar en un corto plazo
proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de
las conducta se introduce el liderazgo situacional como
elemento clave para dirigir la energía humana hacia
resultados.
Reingeniería Todo personal de la empresa debe participar en clínicas
de reingeniería de procesos, lo cual implica un cambio
integral de la organización. Se debe desarrollar el
liderazgo situacional y habilidades esenciales de los
líderes que constituyen la base para fomentar una
cultura de trabajo en equipo y enfocar la energía hacia
metas estratégicas.

Aseguramiento Se deben implantar programas de seguimiento y

control a partir de un sistema de información de
resultados generados por los líderes y por los equipos
autónomos. Además, se debe remunerar por resultados
 1er Modelo: El modelo de cambio de Kurt Lewin

Variantes del modelo de cambio

• Modelo de Ralph Kilmann

1.- INICIAR EL PROGRAMA

2.- DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA

3.- PROGRAMAR LAS RUTAS QUE SE LLEVARÁN A CABO

4.- EVIDENCIAR LAS RUTAS INDICADAS EN LA FASE ANTERIOR

5.- EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

 1er Modelo: El modelo de cambio de Kurt Lewin

Variantes del modelo de cambio

• Modelo Burke-Litwin : llamado “Del desempeño individual y de la organización”.

Implica un cambio evolutivo y de

Cambio de primer adaptación, en el cual se cambian as
orden o Cambio características de la organización
transaccional aunque su naturaleza es la misma.

Cambio de Implica un cambio revolucionario y

segundo orden o alterna en forma significativa a la
Cambio organización.
transformacional
 2do Modelo: Modelo de planeación

Trata de definir las etapas del cambio planeado.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser
compartida libremente entre la organización y el agente de cambio (consultor de DO).

EXPLORACIÓN

ENTRADA

DIAGNÓSTICO

PLANEACIÓN

ACCIÓN

ESTABILIZACIÓN Y EVALUACIÓN TERMINACIÓN

 3er Modelo: Modelo de Investigación-acción

Se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los
mientbros de la organización y lo expertos en DO.
Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnostico antes de la acción , planeación.

El modelo de planeación y de
investigación –acción utilizan
como herramienta primordial
las ciencias de la conducta,
involucran técnicas de grupo y
reconocen que la interacción
entre el consultor y la
organización constituye una
intervención.
 4to Modelo: Modelo de cambio planeado de Faria Mello

Contacto
Fario Mello presenta el modelo
del cambio planeado, el cual
Contrato Fase Inicial divide en fases o etapas de
consultoría, este proceso es
cíclico.
Entrada

Recolección
de datos Acción

Diagnóstico

Acompañamiento y
evaluación
Planeación de
Intervenciones
Término
 4to Modelo: Modelo de cambio planeado de Faria Mello
Grinnell considero incluso una fase anterior al contacto, que denomina “pretrabajo”.
En la fase inicial:
• La fase de contacto puede constar de una o mas reuniones o encuentros entre consultor y
cliente(s)
• La fase de contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el sistema-
cliente.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:

2.- esbozo del plan

1.- objetivo de trabajo que incluya
un cronograma del
mismo.

3.- actividades que el

consultor deberá 4.- Expectativas y
desarrollar, horarios de
compromisos entre
asesoría y honorarios,
consultor y cliente
en caso de que se trate
de un consultor externo
 Comparación de los tres modelos clásicos de cambio
Características Modelo Lewin Planeación Investigación-acción
Descriptivo de fases de cambio X X X

Cada fase de cambio es precedida por una fase X X X

preliminar Descongelamiento Diagnostico Planeación de la acción
A cada fase de cambio le sucede un estado Recongelamiento Evaluación Evaluación
terminal
EVALUACIÓN

Se enfoca al proceso general o cambio planeado X - -

Se enfoca en las actividades especificas del DO - X X

Descripción de un proceso de cambio planeado X - -

Explicación de las actividades del cambio planeado - X X

Enfatizan la aplicación del conocimiento de la - X X

ciencia de comportamiento
Reconoce la interacción entre un consultor y una - X X
organización
Enfatizan la realización de intervenciones - X X

Enfatiza la solución de futuros problemas - - X

Son modelos cíclicos X X X

Conducen a la exploración constante X X X

 Capitulo 4:
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL
ENFOQUE SISTEMICO
 Historia del enfoque de sistemas
El origen de este concepto se remonta a la época de los filósofos griegos, e incluso
civilizaciones anteriores.
El enfoque sistémico denominado también enfoque de sistemas surge como herramienta que
ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio que los
rodea.
Es aplicable a cualquier sistema entre ellas “la empresa”, que es el ámbito donde se aplica el
DO
 Diversas definiciones de sistemas
Faria Mello recopilo de varios autores la definición de sistemas :

“sistema significa un conjunto de elementos en interacción”

Betalanffy

“sistema es como una reunión o combinación de cosas o

partes que forman un todo complejo y unitario”
Johnson, Kasty Rosenzweig

Un sistema lo conforma un conjunto de diferente elementos que interactúan entre ellos,

debiendo apoyarse unos en otros de manera armónica para poder subsistir y lograr el
cumplimiento de sus objetivos.
 Enfoque de sistema abierto
• El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, en otras palabras, cada
sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor que forma una
suprasistemas que influye en él

entorno entorno
Sistemas de desarrollo
tecnológico

Sistemas
coorporativos
Sistema económico
Sistemas de recursos
humanos
Sistemas
operativos

Sistema de decisiones

entorno
entorno
 Enfoque de sistema abierto
• Tipos de sistemas administrativos:
OPERACIONALES DIRECTIVOS

INFORMATIVOS
DE CONTROL
 Enfoque de sistema abierto
• Características de los sistemas:
 conseguir los fines y objetivos marcados
 Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse
 Conservar el equilibrio interno
 Mantener su cohesión interna
 El concepto de sistema abierto implica que :
• Existe un intercambio de información
• Ese intercambio logra un equilibrio continuo
• Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones
 Todo sistema sufre entropía
Sistemas mecánicos, sistemas orgánicos y su relación con el
desarrollo organizacional
Antes
mencionamos
la diferencias
Sistemas mecánico Sistema orgánico

Enfoque tradicional, rígido, que Se torna flexible ante las

no se modifica, a pesar de que exigencias del entorno. “se
sea necesario hacerlo. reinventa cuantas veces sea
necesario”

Es el enfoque orgánico el que se relaciona el DO, ya que se

enfatizan las relaciones interpersonales, se propicia el
desarrollo de equipos de alto desempeño, se descentraliza la
autoridad y se implantan esquemas de responsabilidades y
control.
 Diagnóstico del sistema organizacional
• La organización puede ser diagnosticada desde tres niveles:

1. El nivel más alto abarca a la organización como un todo e

incluso el diseño de las compañías: Sistemas de
recompensas, medición y cultura organizacional

2. El nivel siguiente involucra al departamento o grupo,

incluye el diseño del grupo y diversos mecanismos de
interacción: Normas y estrategias de trabajo.

3. El nivel inferior considera el trabajo individual o el puesto

en sí. Diseño de tareas de acuerdo a los requerimientos
del trabajo.
 Los valores del DO
1. Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y
no como elementos de la producción.
2. Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organización, asi como esta ,
desarrollen todo si potencial.
3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.
4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique
un reto.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma
de desempeñar el trabajado en las organizaciones y en el medio
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las
cuales son importantes para su trabajo y su vida.

Pero, ¿Qué requisitos

debe cumplir el DO para
alcanzar estos objetivos?
1. que sea un proceso , continuo y dialectico.
2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la
organización.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la interacción
entre personas y grupos sea optima.
4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos
de comportamiento, con el fin de incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo
, tanto de la organización como de sus integrantes.

CLARISIMO!!!!
 Modelo de sistemas de Rensis Likert
En el modelo se agrupan las dimensiones de la organización humana de una empresa en 3
amplias categorías variables:

Variables Causales

Las habilidades y comportamientos

Estrategias de dirección y administrativos
Las políticas
comercialización

Variables
Interventoras

La motivación Alcanzar las metas

Comunicación y toma de
decisiones

Variables de
Resultado Final

productividad perdidas costos

 El DO es el resultado de la evolución de una serie de técnicas de las ciencias sociales.
Para establecer un adecuado cambio y se cumplan los objetivos:
Se presentan algunos puntos que seguir y que están relacionados con acciones especificas que
ayudan al consultor de DO:
-Involucrar a la alta dirección en los procesos de cambio
-Motivar al personal de las organizaciones para que acepte con mas facilidad el cambio
Ideas para promover el involucramiento de la alta dirección Condiciones que facilitan el cambio
en los procesos de cambio

¿Que ideas y
condiciones se pueden
dar para estos puntos?.
Organizar reuniones con directivos exitosos de instituciones
nacionales y extranjeros, de forma que compartan sus
experiencias.
Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de
su función, su papel de lideres en la evolución cultural y
operativa de la empresa.
Recordar que “ mas vale paso que dure y no trote que canse”
Las personas tienden a cambiar cuando han participado en la
decisión de cambiar.
Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planearon, y
se resisten a él cuando no lo idearon
Las personas tienden a cambiar según confíen en los motivos
de la persona que los introduce al cambio.

Formar un grupo de apoyo al cambio con personas Las personas tienden a cambiar mas rápidamente en un
comprometidas y convencidas del camino a seguir. ambiente libre de amenazas y juicio.

Desarrollar ideas para comprender a los directivos ante el Las personas se resisten al cambio si sienten que les ha sido
personal en el proceso de cambio. impuesto.
 Se establecen esquemas sintomatología de salud y enfermedad de la organización también
consideras como Fuerzas impulsoras y Fuerzas restrictivas, con la finalidad de conocer los
síntomas de esta.
ORGANIZACIÓN SANA
El personal se siente con libertad para señalar las
dificultades que espera para que los problemas se traten,
y es optimista en cuanto a su selección.
Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la
planeación y en el desempeño, asi como una
Y como distinguimos responsabilidad compartida.
una organización sana
o enferma? Se toma en cuenta la opinión de los subordinados.
Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta
controlarla.
Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la
voluntad de dar, buscar y obtener realimentación y
consejo. El personal se considera a sí mismo como capaz
de desarrollo y crecimiento.
El personal esta motivado y muy involucrado
voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y
divertido.
Existe un alto grado de confianza entre el personal y un
profundo sentido de libertad y mutua responsabilidad. Por
lo general , el personal sabe lo que es importante para la
organización y lo que no lo es.
ORGANIZACIÓN EMFERMA
Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos de
la organización, excepto por parte de la alta dirección.
El personal se percata del mal desempeño de la
organización, pero no hace nada para evitarlo; nadie se
ofrece de manera voluntaria para ello.
La alta dirección trata de controlar el mayor numero de
decisiones. Por ello se encuentra un cuello de botella. El
personal subalterno critica esas decisiones irracionales
Los administrativos se sienten solos cuando hacen su
trabajo. De alguna manera , sus ordenes y
procedimientos no se llevan a cabo como se planearon.
La administración es como un padre que da ordenes
Las relaciones están contaminadas por hipocresía. El
personal se siente solo y hay falta de preocupación por
los demás.
Los empleados compiten en lugar de colaborar. Son muy
celosos de su área de responsabilidad. Buscar o aceptar
ayuda es símbolo de debilidad.
GRACIAS POR SU ATENCION