Le Coût de La Non-Qualité

Lotfi BEN ABBES
Programme
Finalité et buts de la détermination du COQ ou des CNQ
Taxonomies des coûts selon la norme NF X50-126 :
Les coûts liés à l’obtention de la qualité (COQ) : coûts de prévention et coûts de
détection
Les coûts liés à la non qualité (CNQ) : coûts des anomalies internes et externes
Quelle méthode convient-il de suivre pour évaluer ces coûts ?
- Les propositions de la norme AFNOR NF X 50-126
- Une méthode d'évaluation fondée sur le "coût d'un événement"
Les mots clés de la définition
Analyser les dysfonctionnements pour réduire les coûts
- Regroupement et classification des dysfonctionnements (typologie)
- Détermination des coûts associés aux différents dysfonctionnements
(chiffrage)
Programme
Construire le tableau de bord qualité, outil de pilotage privilégié
Méthodologie générale de construction du tableau de bord
Identification des indicateurs qualité : méthode processus
Indicateurs de performance et indicateurs de pilotage
Coûts qualité et indice qualité
Définition et révision des objectifs
Choix des maquettes de présentation
Choix des graphiques
Périodicité des tableaux de bord
Exemples de tableaux de bord
La Qualité c’est Quoi ?
Les définitions du mot qualité sont multiples. Quelques exemples :
la conformité aux exigences, Philip Crosby
tout ce qui peut être amélioré, Masaaki Imai
pertinence pour l'utilisation, Joseph Juran
l'aptitude à satisfaire le client, Kaoru Ishikawa
l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences, ISO 9000 : 2005, § 3.1.1
l'absence de défauts, Joseph Juran
être fier de son travail
faire bien du premier coup et tout le temps
La qualité se maîtrise par deux voies complémentaires que P. LEMAÎTRE
dénomme respectivement :
- La « gestion qualitative de la production » rassemblant l’ensemble des
dispositions visant à atteindre la qualité requise, elle est indissociable du
processus de production.
- La « gestion de la dysqualité » liée au fait que tout processus peut
générer des anomalies.
Les principaux auteurs s’accordent pour réserver l’appellation « Coûts
d’obtention de la qualité » aux coûts résultant de la non qualité, c’est-à-
dire aux coûts liés à la gestion de la dysqualité.
Qu’est-ce-que la non-qualité ?
C’est la résultante de l’écart entre la qualité définie
et la qualité réalisée. La non-qualité signifie que le
produit ou la prestation réalisée n’a pas atteint la
qualité définie lors de sa première réalisation.
Définition
Coût de la Non Qualité : écart entre le prix

de revient actuel d’un produit, ou d’un
service, et de son coût réduit s’il n avait
aucune erreur, et aucun défaut de conception,
réalisation, commercialisation et utilisation.
Introduction
Coût de la non qualité 30 à 40% du CA
Si la production industrielle annuelle 135 MD

La perte annuelle 135 x 30 à 40/100 = 40,5 à 54 MD
40,5 à 54 MD/an
Introduction
À l’échelle international
- 10 à 30% du CA (20% en France, 10% aux USA et 5% au Japon),

- 15 à 40% de la VA,
- Une perte annuel de 46 milliard € /an en France,
- Jusqu’à 6070 €/salarié/an.
COÛTS CACHÉS de la NON QUALITÉ
Le COÛT de la Non QUALITÉ : L'USINE FANTÔME
Objectifs de la mesure des CNQ
- Mesurer le bilan économique de la qualité au sein de

l'entreprise
- Identifier et justifier les actions d'amélioration à mettre en
œuvre
- Évaluer ultérieurement les progrès réalisés par l'entreprise
Bienfaits
Ce n'est pas par hasard que le COQ est nommé outil stratégique, car maîtriser ses coûts
d'obtention de la qualité permet :
d'identifier et de mesurer le coût des gaspillages
d’éliminer les gaspillages
d'améliorer la communication en interne :
o sensibiliser et responsabiliser le personnel
o rendre la qualité chiffrable et compréhensible
de mesurer le succès de la démarche d'amélioration continue
d'analyser l'efficacité des processus
de prendre des décisions fondées sur des faits incontestables
de définir les priorités en connaissance de cause
de favoriser les mesures préventives
de réaliser des économies insoupçonnées
d'augmenter les profits
de mieux comprendre les résultats financiers
d'être un pas devant la concurrence et en fin de compte
de satisfaire encore mieux les clients
Le coût des non-conformités par rapport à la durée de vie du produit
Classification des CNQ
CNQ
Coût des Coût des Coût de Coût de

+ + détection + prévention
anomalies anomalies
internes externes
En 1986 AFNOR publie un fascicule de documentation ("FD X50-126 -
Guide d'évaluation des coûts résultant de la non-qualité") dans lequel la
classification de ces coûts est la suivante :
anomalies internes
anomalies externes
détection
prévention
Une classification des coûts de non-qualité directs
Les principaux auteurs considèrent que les coûts résultant de la non
qualité sont de deux natures :
- Le coût des anomalies ou de non-conformité résultant des défaillances à
tous les niveaux ;
- Le coût de la fonction qualité : prévention et détection (contrôle,
inspection).
La norme NF X50-126 préconise de classer ces coûts en 4 catégories
détaillées dans le tableau suivant.
Plus tard, en 1999, l'AFNOR publie le fascicule de documentation FD
X50-180 "Défauts de contribution - Défauts liés à la non-qualité du travail
dans la création et l'utilisation de la valeur ajoutée". La logique de cette
démarche repose sur le parcours montré en figure suivante :
Les défauts de contribution

L'article 4 porte le titre révélateur : "Comment améliorer les performances
de l'organisme ?". Une des réponses est dans les efforts pour réduire les
20 défauts de contribution identifiés et classés dans 3 catégories :
défauts dans la création de valeur ajoutée par perte de chiffre d'affaire
potentiel
défauts dans la création de valeur ajoutée par consommation excessive
en provenance de tiers
défauts dans l'utilisation de la valeur ajoutée
Une autre représentation est de diviser les coûts d'obtention de la qualité

en coûts visibles et cachés
L'iceberg des coûts
Coût des anomalies internes :

Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d’avoir quitté
l’entreprise ;
Coût des anomalies externes :

Frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté
l’entreprise ;
Selon James Harrington les coûts directs de pauvre qualité (direct poor-
quality costs) sont divisés en trois éléments :
coûts contrôlables
coûts résultants et
coûts d'équipements
Harrington inclut dans les coûts contrôlables les coûts de prévention et

d'évaluation, tandis que les coûts d'erreur interne et d'erreur externe font
partie des coûts résultants. Le résultat est une impressionnante liste de
364 types de coûts !
Coût des anomalies internes :

Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d’avoir quitté
l’entreprise ;
Coût des anomalies externes :

Frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté
l’entreprise ;
Coût de détection :
Dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de qualité, c-à-d pour
financer la recherche des anomalies ;
Coût de prévention :
Investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les anomalies, c-à-d
pour fiancer les actions menées au niveau des causes des anomalies.
Modèle de mesure des CNQ
Modèle de Feigenbaum (P-A-F) :
en 1956, il a déterminer les quatre types des coûts constituant le coût total de la non qualité :
Coût de prévention (Prevention)

Coût de détection (Appraisal)
Coût des anomalies internes et externes (Failures)
Modèle de Crosby :
La qualité = la conformité aux exigences
Coût de la conformité :
Prévention
Production Conformité
Détection
Coût de la non conformité :
Anomalies internes
Non
Production
Conformité
Anomalies externes
Modèles des coûts d’opportunités ou des coûts intangibles :

Les dépenses intangibles sont les dépenses qui ne peuvent qu’être estimés.
Comme des profits non gagnés à cause des clients perdus et réduction du revenu suite à
la non-conformité :
- sous-exploitation de capacité installée ;

- traitement de matériel inadéquat et
- mauvaise livraison de service.
Selon Carr (1992), les dépenses de la non qualité sont définies dans trois
catégories :
- le coût de la conformité,
- le coût de la non-conformité,
- le coût d’occasions perdues.
Modèle ABC :
Le coût de la non qualité se focalise sur les processus au lieu de se porté sur le
produit ou le service.
Ce modèle fait appel à l’utilisation des logiciels bien spécialisées tel que IDEF
(the computer-aided manufacturing integrated program definition
methodology) ce qui fait que son utilisation est spécifiques aux experts.
Phase 6
Démarche de mesure des CNQ
Amélioration
continue
Phase 5
Suivi des
actions
Phase 4
Plan d’action
Phase 3
Analyse des
coûts
Phase 2
Enquête sur
les coûts
Phase 1
Préparatoire
Phase 1 : Préparatoire
- engagement de la direction,
- détermination du champs d’application,
- fixation des objectifs à atteindre,
- choix d’un modèle,
- formation d’équipe pluridisciplinaire.
Phase 2 : Enquête sur les coûts
- collection des coûts,

- classification par catégories,
- calcule des CNQ.
Catégories de coûts
Les coûts de non-conformité (CNC) se divisent en les catégories suivantes :

coûts de non-conformités internes (NCI) et
coûts de non-conformités externes (NCE)
Prévention
Les coûts de prévention (P) sont les frais engagés pour éviter les non-
conformités (NC). Cette catégorie comprend principalement les types
suivants :
fonction qualité (salaires, documentation, actions préventives, revues de
direction, frais divers)
évaluation des fournisseurs (sélection, audits chez le fournisseur)
sensibilisation (motivation) du personnel
formation du personnel
maintenance préventive
audits internes système
conception nouveaux produits, processus
amélioration des processus, produits, équipements (activités Kaizen)
évaluation du personnel à l’embauche
revue de contrat
fonction environnement (salaires, installations, frais divers)
fonction santé et sécurité au travail (salaires, équipements, signalisations)
AMDEC (FMEA)
PHPP (PPAP)
analyse de la valeur
MSP (SPC)
Détection
Les coûts de détection (D, appelés aussi d'inspection, d'évaluation, de mesure) sont les
frais engagés pour vérifier l'existence de non-conformités (NC). Cette catégorie
comprend principalement les types suivants :
fonction inspection et test (salaires, documentation, inspections à la réception, en
production, à l'expédition)
validations (nouveaux projets, processus, équipements, frais divers)
vérifications (essais y compris destructifs, frais de laboratoire, inventaires, évaluation
des produits en stock)
achat ou construction d'équipements de mesure et de surveillance
surveillance et mesurage (prélèvements et échantillons)
dotation aux amortissements des équipements
métrologie (étalonnage et vérifications des équipements de mesure et de surveillance)
entretien annuel du personnel
audits internes processus et produit
audits externes (certification)
enquêtes de satisfaction clients
Non-conformités internes
Les coûts des non-conformités internes (NCI, appelées aussi anomalies,
défaillances, défauts, dysfonctionnements et rebuts) sont les frais
encourus à cause des non-conformités (NC) que le client ne perçoit pas.
Cette catégorie comprend principalement les types suivants :
traitement des non-conformités (analyses, enregistrement, tri)
actions curatives (retouches, réparations, re-conditionnements, re-tests,
inspection supplémentaire à 100% avant d'être remis dans le flux normal)
rebuts (y compris manutention, stockage, transport, destruction,
élimination)
consommation anormale de matières premières, d'énergie,
d'informations
produits finis ou en cours déclassés
Non-conformités externes
Les coûts des non-conformités externes (NCE) sont les frais encourus à cause des non-
conformités (NC) que le client perçoit. Cette catégorie comprend principalement les
types suivants :
litiges avec les clients (procès, plaintes, indemnités)
transports exceptionnels (hélicoptère, avion, taxi, colis express)
réclamations et retours clients, produits sous garantie, retraits (pénalités,
remboursement retours, transport, temps d'analyse et plan d'actions)
réclamations fournisseurs
SAV hors garantie (une partie des frais gracieusement offerts au client)
réductions accordées (rabais, remises, ristournes)
pénalités de retard (agios pour non-respect de délais)
remboursements de dommages causés à autrui
frais juridiques
primes d'assurance
frais d'expertise
frais de sous-traitance imposée (rappel, retrait, retour, destruction, élimination)
Non-conformités internes
pertes dues aux achats inemployables (erreurs d'approvisionnement, modifications
apportées au produit fini)
pertes dues aux produits finis en stock (erreurs de logistique)
pollution accidentelle (installations de dépollution, inspections des rejets, amendes,
indemnisations)
accidents du travail (arrêts maladie, personnel remplaçant)
rotation du personnel (formation nouveaux employés)
absentéisme (non prévisible, personnel remplaçant)
maintenance curative (équipements et machines en panne, arrêts de production)
actions correctives (modifications non planifiées du produit, du processus,
d'outillages, d'outils, d'équipements et de la documentation)
essais complémentaires
frais financiers (erreurs comptables, facturation retardée)
Phase 3 : Analyse des coûts
- analyse des CNQ :

- somme des CNQ/CA
- somme des CNQ/VA
- somme des CNQ/personne
- coûts de rebuts/volume de production
- hiérarchisation par catégorie,

- recherche des causes les plus probables,
- indicateurs de la qualité,
Phase 4 : Plan d’action
Planification des actions à mener pour éliminer les causes des CNQ,
détermination de :
- les actions,
- les responsables,
- les moyens,
- les délais.
Phase 5 : Suivi des actions
But : s’assurer que les actions planifiées sont mises en œuvre dans les délais
et permettent d’atteindre les objectifs fixés.
Phase 6 : Amélioration continue
Réalisation d’une enquête chaque six mois, motivation des équipes, amélioration
de la crédibilité des résultats de l’évaluation :
la représentativité des données à partir desquelles les montants ont été calculés
ou estimés,la part des montants estimés par rapport aux montants calculés,
l’étendue du domaine couvert par l’évaluation.
LA NON-QUALITÉ : UNE MESURE NÉCESSAIRE...
...MAIS DIFFICILE À RÉALISER
LES COÛTS LES PLUS SUIVIS :
rebuts,
reprises ou réparations,
non-qualité fournisseur.
Le suivi est généralement effectué au niveau des ateliers de fabrication ou sur un double niveau
direction et ateliers.
LES COÛTS LES MOINS SUIVIS :
Traitement administratif des non-qualités,
écart entre coût prévisionnel et coût constaté d’un projet,
taux de rendement synthétique,
temps d’attente machine,
surconsommation d’énergie et
matière première d’urgence.
3 RAISONS QUI FREINENT CETTE MESURE DE LA NON-QUALITÉ
DIFFICULTÉ TECHNIQUE :
difficulté à définir clairement le périmètre de mesure et les indicateurs à
mettre en place.
MANQUE DE TEMPS :
complexité à intégrer le suivi dans l’organisation de l’entreprise.
FACTEUR HUMAIN :
difficulté à impliquer les collaborateurs, notion taboue dans l’entreprise.
« Barrière psychologique due à des sentiments de culpabilité, à la peur
des sanctions »
UNE INCIDENCE SUR LE CHIFFRE D’AFFAIRES SOUS-ESTIMÉE
 66% des entreprises mesurant

les coûts de non-qualité les
évaluent à - de 5% du CA
 15% les estiment à plus de
10% du CA.
 Cette estimation varie très
fortement selon la nature des
coûts.
FOCUS PAR TYPE DE COÛT
 NON CONFORMITÉ PRODUIT 9% du CA
(rebuts, reprises, réparations, remises/pénalités, appel en garantie des clients)
 ÉCART ENTRE COÛT PRÉVU ET COÛT FINAL D’UN PROJET 7,4% du
CA
 MAUVAISE GESTION DE STOCK 7,3% du CA
(excès de stock, stockage de produits obsolètes, commandes de matières en
urgence)
 SURCONSOMMATION 3,5% du CA
(matière, énergie)
 COÛTS ADMINISTRATIFS 2,7% du CA
 COÛTS DE NON-QUALITÉ FOURNISSEURS 2,3% du CA
OBTENTION DE LA QUALITE
Etapes
Les préalables à la démarche COQ sont :
l'implication totale de la direction
le pilote du processus COQ est nommé
un état des lieux est réalisé
une étude de ce que fait la concurrence ("benchmarking") est effectuée
une volonté partagée d'amélioration continue est en place
le système de suggestions du personnel est rodé
La mise en place de la démarche
maîtrise des coûts d'obtention de
la qualité (COQ) passe par
quelques étapes
Etapes du COQ
 L'étape 1 est l'engagement (ferme) de la direction qui est pleinement impliquée dans
la démarche COQ. La direction est le principal client des résultats du COQ et sa
participation active et régulière aux réunions est tout à fait indispensable. Le
domaine d'application (entreprise entière, filiale, atelier, service, processus), la
procédure COQ et la méthode de calcul des coûts sont établis. Le pilote du COQ est
nommé. Les objectifs sont fixés.
 L'étape 2, la collecte des données, se passe pendant la réunion COQ. Les coûts de
tous les services sont établis auparavant et maintenant sont présentés, commentés et
enregistrés.
 L'étape 3 est le moment d'analyser les données, de chercher l'optimum du COQ, de
classer les coûts par priorité (diagramme de Pareto).
 L'étape 4 est l'activité d'identification des causes premières des coûts les plus
importants (méthode des 5 P, diagramme d'Ishikawa).
 L'étape 5 consiste à planifier les actions pour diminuer les coûts, nommer les
responsables et fixer les délais.
 L'étape 6 est la mise à jour des indicateurs COQ dans le tableau de bord.
Cycle PDCA
Le cycle PDCA,
appelé aussi cycle de
Deming, s'applique à
la maîtrise de tout
processus. Les cycles
PDCA (de l'anglais
Plan, Do, Check, Act
ou Planifier, Dérouler,
Comparer, Agir) sont
une base universelle
de l'amélioration
continue
Cycle PDCA
Le cycle de Deming
Plan – Planifier, définir et établir la démarche, le rôle de la direction, le
domaine d'application, les objectifs, les actions
Do – Dérouler, organiser la réunion COQ, la collecte des données, le
calcul des coûts
Check – Comparer, vérifier les objectifs, trouver un optimum du COQ,
examiner les suggestions, chercher les causes premières
Act – Agir, ajuster, adapter, réagir, tenir à jour le tableau de bord,
diffuser les indicateurs, lutter contre les gaspillages
Rôle de la direction
Un escalier se balaie en commençant par le haut. Proverbe roumain
L’engagement total de la direction pour le succès de la démarche de
maîtrise des coûts est primordial.
Pour cela la direction ne divise pas ses responsabilités car responsabilité
divisée veut dire que personne n’est responsable.
La responsabilité ne peut pas être partagée. Robert Heinlein
La direction est l'animateur essentiel du processus COQ
Le processus appliquer le COQ
Pour obtenir le succès de la démarche COQ la direction assure les conditions
nécessaires :
les principes et catégories COQ sont compris et acceptés par tous (communication
interne réussie)
la procédure COQ est mise à jour et appliquée strictement (cf. annexe 01)
tous les services collectent régulièrement les informations des différents coûts
le personnel devient conscient du coût des différentes non-conformités
des objectifs annuels COQ sont fixés
les indicateurs COQ sont :
o établis
o mesurés
o suivis et
o illustrés (tableau de bord)
les plans d'actions sont mis en place et suivis
Pour être compris par la direction le meilleur moyen est de parler leur
langue : en euros !
La démarche COQ a comme objectif l'amélioration de la qualité. Cette
amélioration génère une réduction des coûts, qui provoque une baisse
des prix, qui conduit à une augmentation des parts du marché, qui assure
un retour sur investissement élevé, qui permet une réduction des coûts,
et ainsi de suite
La démarche COQ
Quelques exemples d'objectifs de la démarche COQ :
identifier les opportunités de réduction des coûts les plus importants
mettre en place les actions préventives
établir et diffuser les indicateurs COQ
suivre les indicateurs
sensibiliser le personnel
investir dans la prévention
améliorer la communication en interne
Ne pas oublier que certains dégâts (parfois, hélas, très importants) ne peuvent être
quantifiés directement. Par exemple :
la déception du client
le manque à gagner
la perte de prestige (mauvaise image)
DES MÉTHODES ET DES OUTILS EXISTENT
EN TERMES D’INDICATEURS :
• Commencer par des choses faciles à mesurer.
• Identifier des indicateurs clés et les informations
à récolter.
• Intégrer des indicateurs « quali » et non plus
seulement « quanti ».
• Élargir le champ au-delà de la production :
clients, image...
• Instaurer un suivi régulier des indicateurs mis
en place.
DES MÉTHODES ET DES OUTILS EXISTENT
EN TERMES DE MANAGEMENT :
• Impliquer tous les acteurs pour travailler en
transverse :
service qualité, mais aussi direction générale,
finances…
• Impulser la culture du droit à l’erreur.
• Communiquer, notamment pour impliquer le
personnel.
1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels
Les dysfonctionnements sont des anomalies des processus et des activités
de l’organisation, générateurs de coûts inutiles. Ils créent une dynamique
négative et fragilise l’ensemble de l’organisation. Les dysfonctionnements
empêchent l'entreprise d'exploiter ses ressources matérielles et
immatérielles de manière efficiente.
Conséquence : Un gaspillage de ses ressources.
On distingue plusieurs types de coûts liés aux dysfonctionnements.
1.1. Les coûts de non qualités directs
Ce sont ceux que l’entreprise supporte :
- Par crainte que les individus fassent des erreurs,
- Par ce que les individus en commettent,
- Pour améliorer l’aptitude des individus à accomplir leur tâche (Formation)
On en identifie cinq types :

Les coûts de prévention
Coût de formation,
Enquêtes préalables chez les fournisseurs,
Prévention de problèmes,
- Nettoyage
- Entretien préventif
- Maintenance prédictive
Personnel de surveillance,
- Sécurité informatique
- Sécurité physique
Les coûts d’évaluation
Coût d’inspection,
Coût des essais pour conformité aux spécifications du produit,
Coût des réceptions,
Coût des contrôles,
- Paie
- Pièce comptable
- Produit fini
- Etc.
Les coûts de prévention et les coûts d’évaluation sont appelés coûts contrôlables
Les coûts d’anomalies internes
Coût des rebuts,
Coût des déclassés,
Coût des défaillances des installations,
Coût des stocks excédentaires suppléant des rendements insuffisants,
Les coûts d’anomalies externes
Coût des réclamations,
Coût de l’après-vente,
Coût de gestion de la garantie,
Coût des retours usine,
Coût des procès en responsabilité,
Les coûts d’anomalies internes et externes sont appelés coûts résultants
Les coûts d’équipements
Coût de l’investissement en matériels de contrôle,
Coût de l’investissement en matériels de surveillance,
1.2. Les coûts de non-qualité indirects

Ce sont ceux que l’entreprise supporte :
- Par la faiblesse de son taux de service,
- Par les choix qu’elle fait,
On en identifie trois types :

Les coûts supportés par le client
Baisse de productivité par défaillance de l’équipement fourni,
Heures supplémentaires pour rattrapage de production,
Coût de transport et/ou de traitement d’une commande défectueuse ou non
conforme,
Coût de réparation après la période de garantie,
Coût d’équipement de substitution pour défaillance de l’équipement originel,
Les coûts issus de l’insatisfaction client
Baisse des commandes,
Mise en concurrence,
- Baisse des prix
- Investissement pour accroitre la productivité
Audit qualité demandé par le client,
Les coûts dus à la perte de renom
Certains « coûts » doivent faire l’objet d’un calcul spécifique appelé coût
d’opportunité.
Calculer un coût d’opportunité, appelé aussi coût de renoncement, c’est évaluer
la possibilité d’absence de gain ou d’un manque à gagner liée au choix d’un
plan d’action plutôt qu’un autre.
1.3. Gérer la qualité
La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à l’obtention

de la qualité dans un cadre de production de biens ou de services. L’AFNOR
(Association Française de Normalisation) propose la définition de la qualité:
« L’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».
Le diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme causes-effets
Pour tenter de réduire un problème de qualité, il faut connaître toutes les causes qui
peuvent lui donner naissance. En cherchant ensuite leur poids relatif, on peut
déterminer sur quelles causes agir en priorité.
Le diagramme causes - effet est une représentation graphique simple qui, pour un
effet (par exemple un défaut), tente d’identifier l'ensemble des causes, des facteurs
potentiels pouvant l'affecter.
La recherche des causes peut se faire selon les 5M: Main d'oeuvre, Matière, Méthode,
Machines (équipement), Milieu (environnement).
Un diagramme causes-effet est généralement utilisé pour :

Comprendre un phénomène, un processus ;
Analyser un défaut ;
Remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine.
Guider une discussion, dont il est le point central ;
Rechercher rapidement l'ensemble des causes, choisir celles qui sont les plus
importantes et mener rapidement les actions correctives correspondantes (dépannage) ;
Former le personnel en étudiant les diagrammes existants ;
Servir de support à la communication, à la formation ;
Constituer une base de connaissances.
La grande majorité des méthodes de gestion de la qualité ont été inventées et
expérimentées en priorité dans les firmes japonaises.
Depuis, ces méthodes ont constitué un moyen pour certaines organisations de :
se mettre en conformité par rapport aux standards du marché,
rechercher l‘efficience,
assurer leur pérennité (satisfaction de leurs partenaires, des fournisseurs aux
clients en passant par les actionnaires, les salariés et l'État).
On parle alors de Qualité totale.

1.4. Coûts visibles et coûts cachés
Le concept de coût caché a été mis en évidence par la théorie socio-économique
des organisations (ISEOR, 1973-1978) issu des courants structuraliste (relation
structures-comportements-résultats) et comportementaliste et behavioriste
(comportements-résultats). Cette théorie considère l’entreprise comme un
ensemble de structure de travail en interaction avec les comportements du
personnel. Le fonctionnement de l’entreprise se décompose en un bon
fonctionnement et des dysfonctionnements.
Pour remédier aux dysfonctionnements, l’entreprise va mettre en oeuvre des
actions correctives appelées actions de régulation.
Coût visible, un coût est dit visible :
Si, il a une appellation comptable,
Si, il est mesuré,
Si, il est soumis à un système de surveillance,
Les coûts visibles permettent de mesurer des montants et des écarts sans pouvoir en analyser
l’ensemble des causes.
Coût caché, un coût est dit caché :
Si, il est phénoménologique,
Si, il est étroitement associé à la notion de performance,
Un coût caché peut être défini comme n’ayant pas d'existence dans le système d'information de
l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni au sein des écritures comptables, ni dans les tableaux de
bord.
En revanche, un coût visible apparaît dans la comptabilité (financière et/ou de gestion) de
l'entreprise.
Un coût caché est provoqué par un élément connu (exemples : délai
d’attente entre lots de fabrication, défaut de fabrication, file d’attente au
guichet, etc.). Les charges qu’il engendre ne sont pas isolées par le calcul,
mais diluées dans les différentes écritures comptables de l'entreprise et
agrégées à un autre coût de l’entreprise (coût de production, coût indirect
lié aux heures d’ouverture).
Exemple de compte de résultat faisant apparaître les coûts cachés :
Produits visibles = 900
Coûts visibles = 800
Coûts cachés = 300, dont 100 incorporés dans les coûts visibles et 200 non
compris dans les coûts visibles.
Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation
liées à la qualité du fonctionnement de l’entreprise. Les actions de
régulation peuvent avoir comme conséquence :
L’utilisation de temps supplémentaire pour résoudre un problème ; un
sursalaire, un surtemps
Une perte de production ou une non-production ou bien encore, une
non-création de potentiel
Une surconsommation de matière
Le recours à des acteurs externes à l’entreprise ; un sursalaire
Montant Sources
Questionnaire d’évaluation des CNQ en Autres
milliers Comptabilité
générale Comptabilité
Coûts des anomalies internes : de … analytique
Estimation
a) Rebuts………………………, …………
b) Retouches, reconditionnements, réparations, réfections,

…………
etc,
c) Déclassement sur produits finis ou en cours de fabrication, …………
d) Pertes dues aux achats inemployables, …………
e) Autres coûts internes :
- pollution, …………
- accidents de travail, …………
- absentéisme, …………
- divers (à préciser). …………
Total 1 …………
Questionnaire d’évaluation des CNQ Sources
Montant en
Autres
milliers de Comptabilité
Coûts des anomalies externes : … générale Comptabilité
Estimation
analytique
f) Réclamations clients, ………………
g) Coûts de garantie (SAV), ………………
h) Remises ou ristournes, ………………
i) Autres coûts externes :

- pénalités de retard, ………………
- agios pour non respect de délais, ………………
- pertes de clientèle, ………………
- remboursements des dommages causés à autrui, ………………
- prime d’assurance pour couverture de la responsabilité du

………………
fait des produits,
- divers (à préciser). ………………
Total 2 ………………
Questionnaire d’évaluation des CNQ
Sources
Coûts de détection : Montant en Autres

milliers de … Comptabilité
Estimation
analytique
j) Salaires et charges liées aux …………
vérifications,
k) Frais des contrôles sous-traités, …………
l) Fournitures diverses et produits

détruits pour essais utilisés pour …………
l’évaluation du produit,
m) Amortissement du matériel de
contrôle et d’essais utilisés pour …………
l’évaluation du produit,
n) Frais d’étalonnage, …………
o) Divers (à préciser). …………
Questionnaire d’évaluation des CNQ
Sources
Montant en Autres
milliers de … Comptabilité
Coûts de prévention : Estimation
analytique
p) Etablissement des documents relatifs
à la gestion et à l’assurance de la …………
qualité (Manuel qualité, plans qualité,
plans de contrôle),
q) Evaluation des fournisseurs, …………
r) Sensibilisation, motivation et
formation à la qualité et la gestion de la …………
qualité,
s) Réalisation d’audits qualité, …………
t) Groupe d’amélioration de la qualité, …………
u) Analyse de la valeur, …………
v) Divers (à préciser). …………
Présentation des résultats
Montant en milliers de …
Chiffres d’affaires (CA.) H.T ……………………………
Valeur ajoutée (V.A) ……………………………
Total des coûts saisis des anomalies

(TOTAL 1 + TOTAL 2)……………………….. ……………………………..
Total des coûts saisis de détection et prévention
……………………………..
(TOTAL 3 + TOTAL 4)…………………………
Total des coûts saisis résultant de la non-qualité
……………………………..
(TOTAL 1 + TOTAL 2) + (TOTAL 3 + TOTAL 4)……
Présentation des résultats
Ratios Résultats
Coûts résultant de la non-qualité
Chiffre d’affaires

Valeur ajoutée

Effectif de l’entreprise
Les effets de mise en place du système qualité
Les effets de mise en place du système qualité
Par conséquent :
Objectif
 Avoir les informations nécessaires pour concevoir, mettre en œuvre et

animer un système d'indicateurs et de tableaux de bord.
 La formation s'adresse aux personnes qui :

— mettent en place et gèrent un système d'indicateurs et tableaux de bord,
— exploitent ces indicateurs et tableaux de bord pour piloter leur processus
ou prendre des décisions.
AFAQ AFNOR INTERNATIONAL TOUS DROITS RESERVES Octobre 2017

Définitions
 Indicateur: information choisie, associée à un critère,

destinée à en observer les évolutions à intervalles définis
 tableau de bord: outil de pilotage et d’aide à la décision
regroupant une sélection d’indicateurs
 Critère: caractère, signe qui permet de distinguer une chose,
une notion, de porter un jugement d'appréciation
 Paramètre: facteur en fonction duquel les critères sont
exprimés

Classification des Indicateurs et tableau de bord
 On peut classer les TBD en trois niveaux selon la nature

des indicateurs:
 Niveau Stratégique
 Niveau fonctionnel
 Niveau Opérationnel

Classification des Indicateurs et tableau de bord

Mettre en œuvre le système d’indicateurs
La mise en œuvre des indicateurs et tableaux de bord est définie dans le fascicule
documentaire FD X 50-171 selon les étapes définies dans le schéma ci-dessous.

Identifier
1-Identifier les mesures existantes

Toute entreprise, en démarche qualité ou non, dispose d’indicateurs. C’est
pourquoi, avant de rechercher de nouveaux indicateurs, il convient de faire un
état des lieux des mesures existantes, d’analyser leur pertinence et de
comprendre les raisons de non-exploitation
Des indicateurs existent, il faut savoir les trouver
Ces indicateurs en sommeil se trouvent le plus souvent auprès des
services comptable, commercial, ressources humaines, administratif,
technique.
Les logiciels de gestion (ERP, CRM, GPAO, GMAO, etc.) fourmillent
d’indicateurs qu’il est possible d’extraire avec de simples requêtes.

Identifier
2-Identifier de nouveaux indicateurs

Pour trouver de nouveaux indicateurs, il faut se poser les bonnes questions.
1/ Pourquoi ?
Les indicateurs que nous souhaitons mettre en œuvre devront servir :
 au pilotage des processus ?
 à évaluer l’efficacité du système ?
 à identifier des axes d’amélioration ?
 à analyser une situation ?
 à prévenir une situation ?

Identifier

Pour trouver de nouveaux indicateurs, il faut se poser les bonnes questions.
2/ Qui ?
 Qui sera le responsable du suivi ?
 Qui seront les destinataires de l’information ?
 Qui est demandeur de l’information ?
3/ Quoi ?
 Souhaite-t-on mesurer les performances :
 économiques ?
 quantitatives ?
 qualitatives ?

Identifier

A noter
Lorsque l’on rencontre des difficultés dans la recherche de nouveaux
indicateurs, se recentrer sur le triptyque « Qualité – Coût – Délai »
permet de débloquer la situation.

Conception
Etapes de conception Indicateur
Définir le champ de la
mesure
Déterminer les
objectifs
Identifier les critères
Etablir les paramètres

de chaque critères
Composer
l’indicateur

Conception
1-Définir le champ de la mesure

«Sur quoi veut-on faire porter la mesure ?»
Définir le champ de la mesure revient à déterminer le cadre et les limites dans
lesquelles va s’appliquer la mesure.
Quelques questions peuvent aider à identifier ces champs :
— Quelle est la mission concernée ?
— Quels sont les objectifs définis ?
— Quelles sont les priorités ?
— Quels processus est-il nécessaire d'améliorer ?

Conception
1-Définir le champ de la mesure

Le choix peut s'effectuer après une analyse des processus
critiques ou en se fondant sur les résultats ou les
dysfonctionnements identifiés de ces processus.
Exemple : Champ de mesure ➥ Le traitement des commandes

Conception
2-Déterminer les objectifs

«Que cherche-t-on à atteindre ?»
Une fois le ou les champs définis, il convient d’identifier les
objectifs correspondants à ces champs. Ils sont soit existants
(objectifs d'une action, objectifs de l'entité) soit à déterminer :
— Quels résultats cherche-t-on à atteindre ?
— Quels sont les buts d'amélioration ?
Ce sont ces objectifs qui donnent tout leur sens à la mesure.

Conception
2-Déterminer les objectifs

Exemple : Objectif ➥ Livrer les commandes dans les délais

Conception
3-Identifier les critères

«Qu'est-ce qui permet de faire le point par rapport aux objectifs ?»
Il convient maintenant de définir un ou plusieurs critères qui
permettront, en suivant leur évolution, de se situer par rapport
aux objectifs :
— Quels sont les éléments qui contribuent à atteindre les objectifs ?
— Quels sont les éléments qui risquent de contrarier l'atteinte des objectifs ?
Un même objectif peut faire l'objet de plusieurs critères.

Conception
3-Identifier les critères

Exemple
Critères ➥ Conformité des livraisons aux délais annoncés,
➥ Efficacité de l’organisation

Conception
4- Établir les paramètres de chaque critère

«Que peut-on mesurer sur le critère dont on veut suivre l’évolution ?»
Il s’agit ici de définir ce qui permet de quantifier le critère. Le choix
des différents paramètres retenus influe fortement sur la pertinence
de l'exploitation de la mesure.
Exemple :
Paramètres ➥ Nombre de commandes livrées dans les délais,
➥ Nombre de commandes traitées dans une période donnée

Conception
5-Composer l’indicateur
«Comment transcrire les paramètres en données chiffrées ?»
Pour bâtir les indicateurs, il s’agit de transcrire en données chiffrées les
paramètres des critères choisis, voire de combiner ces paramètres
pour dégager un indicateur plus global.
Exemple Indicateurs
 ➥ Taux de conformité = nombre de commandes livrées dans les délais/nombres de
commandes
 ➥ Efficacité de l’organisation = nombre de commandes traitées/nombres de commandes
reçues

Conception
5-1:Qualité d'un bon indicateur
l’indicateur doit :
— être fidèle et représentatif du critère à mesurer,
— mettre en évidence les évolutions de ce critère,
— donner une information juste,
— être fiable : confiance dans les mesures successives,
— être facile à établir, alimenter et utiliser,
— être compatible avec les autres indicateurs du système mis en place afin de
permettre les comparaisons et les analyses,
— être rentable : utilité, coût,…

Conception
5-1:Qualité d'un bon indicateur
Un « bon » indicateur, adapté à ses

besoins, doit disposer de 3 qualités :
Simplicité, Représentativité, Opérationnalité.

Conception
Simplicité d’un indicateur
Ces deux indicateurs fournissent la même indication sur le niveau de maîtrise

appliquée à la gestion des stocks mais il apparaît que les résultats du second
sont plus « parlant » à tous les niveaux de l’entreprise.

Conception
Représentativité d’un indicateur
Il ne doit pas y avoir de débat possible sur la mesure.

Pour y parvenir un indicateur doit être à la fois objectif,
exhaustif et quantifiable.

Conception
Opérationnalité d’un indicateur
Les indicateurs déployés doivent permettre de donner des informations

valides pour prendre des décisions à temps.
Les indicateurs « rétroviseurs » qui caractérisent une situation (dé)passée

ne permettent effectivement pas d’agir sur les résultats en déclenchant des
actions préventives ou correctives (si les seuils d’alerte sont atteints).

Conception
Opérationnalité d’un indicateur
Pour illustrer l’opérationnalité d’un indicateur nous prendrons le contre exemple du
Titanic
les dysfonctionnements intervenus dans cette catastrophe :

Augmenter la validité des données (t1 à t4) >> Utiliser un radar
Réduire le délai de transmission des informations (t1 à t2) >> Former les équipes à la gestion du stress
cas de crise
Améliorer la réactivité du processus de prise de décision (en violet) >> Changer de capitaine.
Améliorer la réactivité des actions de correction (temps de réponse du bateau) >> Changer de bateau.

Conception
OBJECTIFS SMART:
– S : spécifique, singulier, simple à comprendre

– M : mesurable, chiffrable avec des indicateurs
Quantitatifs et ou qualitatifs
– A : ambitieux, motivant, utile, stimulant

– R : réaliste avec identification des moyens
(humains, matériels…) nécessaires
– T : timing, avec des délais précis

Conception
« Celui qui ne sait pas où il va, a

de fortes chances d’arriver
ailleurs »
( Principe de Peter)

Conception
5-2: Format de l’indicateur
L'indicateur peut être un :
— dénombrement,
— degré mesuré ou estimé sur une échelle de valeur,
— taux,
— ratio,
— note estimée en fonction d’une grille de notation, etc…
AFAQ AFNOR INTERNATIONAL TOUS DROITS RESERVES OCTOBRE 2017

Conception
5-2: Format de l’indicateur
Il peut être présenté sous différentes formes telles que :
— diagramme : histogramme, camembert, radar, courbes,…
— tableau chiffré,
— couleurs,
— signes, dessins, etc.

Conception
5-3: Seuils
Les objectifs à atteindre peuvent amener à définir des seuils pour certains indicateurs :
— minimum ou maximum à respecter,
— valeur à atteindre,
— plage de valeurs.
Ces limites peuvent être matérialisées sur la représentation de ces indicateurs.

Conception
5-4: Types d’indicateurs
 Indicateurs communs à toute l’entreprise : par exemple les délais,

la satisfaction client, la productivité des ressources…
 Indicateurs spécifiques au métier, pour un commercial par

exemple: nombre de nouveaux clients, augmentation du CA,
nombre de retours liés à une erreur commerciale…

Conception
 Indicateur de gestion : information physique, économique ou

financière qui caractérise de façon significative une activité, une
fonction ou une responsabilité.
 Indicateur qualité : peut s’appliquer en particulier aux délais, degré

de conformité à des spécificités précises, (niveau de satisfaction des
clients, incidents réclamation, litiges, ….)

Conception
Quelques exemples d indicateurs classés par fonction

Indicateurs achat :
1-Indicateurs de gestion :
% des fournisseurs qualifiés
Nombre de visites fournisseurs
% des réceptions planifiées non réalisées
% des commandes planifiées non réalisées
Nombre de rupture de stock
1-Indicateurs de qualité:
Nombre de réclamation fournisseurs
Nombre de réclamation interne

Conception

Indicateurs production:
1-Indicateurs de Gestion
Utilisation de la ligne
Rendement
Consommation
Réalisation production
2-Indicateurs qualité
Nombre de non conformité de production
Réclamation liées à la production

Conception
 Indicateurs commerciaux:
% des ventes planifiées réalisées
Part du marché
Nombre de clients perdus
Nombre de nouveaux clients
Réclamation de livraison
%écart commande et livraison /produit

Conception
 Indicateurs Direction générale:
Prix de revient
Chiffre d ’affaire par produit
% des marges bénéficiaires
Satisfaction client

Conception
 Indicateurs Département qualité:
% des procédures actualisées
% des réunions, groupe de travail et audit planifiés non réalisés
% des objectifs qualité atteints par département
% des actions planifiées non réalisées

Conception
6- Évaluer la faisabilité des indicateurs

«Quels indicateurs peut-on mettre en oeuvre ?»
Afin de ne retenir que les indicateurs faisables, il convient d'effectuer préalablement une étude
de leur faisabilité qui peut comprendre par exemple :
— l'évaluation préalable de l'implication de la hiérarchie,
— l'évaluation du coût et des moyens nécessaires au système d'indicateurs : collecte de
l'information, traitement, documentation,…
— la compatibilité entre le critère et la fréquence de mesure,
— l'acceptation des indicateurs par les acteurs de la collecte d'information : renseignement juste
et en temps utile.

Conception
7-Définir le fonctionnement
Il convient de définir les responsabilités pour :
— la collecte : périodicité et manière dont s’effectue la collecte des informations.
Choisir les acteurs de la collecte des informations parmi les personnes impliquées
dans les processus mesurés permet d'intégrer facilement les tâches de cette collecte
à leurs activités habituelles.
— l’analyse et les modalités pour cette analyse des indicateurs et/ou tableau de bord.
— l’exploitation : comment est exploitée l'information ?
— la communication : à qui sont diffusés les résultats et sous quelle forme ?

Conception
8-Formaliser le système
Pour pérenniser les indicateurs et tableaux de bords, il est nécessaire de les formaliser
par les éléments suivants :
— identification de l'indicateur,
— champ de la mesure,
— objectif,
— critères,
— paramètres,
— mode de calcul (transcription de l'indicateur),
— responsabilités et périodicité de la collecte des informations,
— responsabilités et modalités de l'analyse des indicateurs et/ou tableau de bord,
— mode de communication,
— exploitation des informations.

Conception
9- Construire un tableau de bord

Il est conseillé d’utiliser tous les moyens disponibles pour simplifier la présentation des
indicateurs et des tableaux de bord comme par exemple:
l'utilisation de courbes et de schémas
la représentation d’un nombre réduit d’indicateurs.
Le jeu de couleurs peut aussi être utilisé pour mettre en évidence des changements d'états, des
tendances et des positions par rapport à un seuil.
Le tableau de bord peut reprendre directement des indicateurs, ou combiner plusieurs
indicateurs pour présenter l’information comme souhaitée.
Les informations présentées doivent être validées par les clients des indicateurs et des tableaux
de bord.

Conception
tableau de bord
Représentation graphique synthétique d'un ensemble d'indicateurs donnant à
un responsable tous les éléments lui permettant de prendre visuellement et
rapidement des décisions.
• Un tableau de bord doit nécessairement être simple tout en étant explicite

et rigoureux.
• Il utilise des pictogrammes et des couleurs permettant d'identifier en un
coup d'oeil le problème.
Conception
tableau de bord

Conception
tableau de bord: Exemples de représentation d’indicateurs (FD X 50-171)

Conception

Conception

Conception
tableau de bord
Recommandations
 Limiter le nombre des indicateurs par niveau de pilotage entre 5 et 10;
 Classer les indicateurs par niveau de priorité devant servir à prendre les décisions
adéquates au regard de ce qui est mis sous surveillance;
 Associer les indicateurs car chacun n’a pas de valeur sans l’autre;
 C’est l’analyse de l’ensemble des indicateurs qui importe pour obtenir une bonne
exhaustivité des produits à améliorer.

Mise en oeuvre
1- Former les acteurs impliqués

Il convient de former les acteurs de la collecte aux méthodes à mettre en oeuvre et de les
sensibiliser au rôle et à l’utilité des mesures qui leur sont demandées. Connaissant ainsi la
logique du système de mesure, ils seront non seulement opérationnels, mais capables en
outre de réagir aux aléas.
Une présentation ou formation aux méthodes d'analyse et d'exploitation peut être mise en
oeuvre pour les acteurs concernés.

Mise en oeuvre
2- Communiquer
La communication a pour but de sensibiliser l’ensemble du personnel sur les indicateurs et
tableaux de bord utilisés.
Cette action de sensibilisation facilite la mise en œuvre et l'acceptation du système et prépare le
personnel à participer aux actions menées pour atteindre les objectifs correspondants. Elle
permet aussi d'entretenir la motivation des acteurs : chacun doit comprendre que sa
participation est utile et doit pouvoir apprécier en retour l’impact de son effort.
Pour cela, il s'agit :
— d'expliquer que la mise en place d’indicateurs s'inscrit comme un tout cohérent dans la démarche de
progrès de l'organisme et n'a pas pour objet de sanctionner,
— d'informer les acteurs de la collecte sur les suites données (engagement d’actions,…),
— d'informer le personnel sur les évolutions des indicateurs (suite d’actions,…) et des résultats obtenus,
— veiller à ce que les indicateurs diffusés soient compréhensibles par l’ensemble du personnel.

Mise en oeuvre
3- Valider
La validation est effectuée par la mise en oeuvre de tout ou partie du
système d’indicateurs et tableaux de bord.
Elle permet de vérifier in situ l’efficacité des indicateurs et tableaux
de bord en :
— recueillant les observations des acteurs impliqués,
— ajustant le système si nécessaire,
— confirmant l'adéquation par rapport aux exigences initiales.

Mise en oeuvre
4- Animer
La mise en oeuvre d’indicateurs peut demander une évolution de
culture importante aux personnes concernées.
Dans la continuité de la démarche participative de la phase de
construction du système d'indicateurs, sa mise en route est
accompagnée. L’assistance, le suivi et la relance aident les intéressés
à tenir leur rôle dans le système d’indicateurs.
L’intérêt réel et le soutien de la hiérarchie pour cette démarche, sa prise
en compte dans le management des hommes contribuent à la
pérennité du système et à la fiabilité des résultats.

Mise en œuvre
5 Mettre en œuvre le plan de collecte

La collecte des informations est mise en œuvre conformément à l’organisation
prévue et formalisée
6 Renseigner et diffuser le tableau de bord

Les données recueillies lors de la collecte sont présentées sous forme de
tableaux de bord établis selon les demandes des destinataires
Le tableau de bord renseigné est adressé au destinataire, selon la
périodicité prédéfinie, pour évaluer la situation qu’il souhaite suivre.

Exploitation des informations
1 Définir les axes d'amélioration

La lecture des indicateurs et du tableau de bord permet de visualiser l’écart entre les résultats
souhaités et les résultats effectivement constatés, ainsi que l'évolution d'un processus au
regard de ses objectifs et donc d'identifier des axes d’améliorations.
Il peut s'avérer nécessaire de réaliser une analyse plus approfondie du critère, de corréler
l'information avec celle issue d'autres indicateurs ou toute autre action visant à disposer
des éléments suffisants pour prendre une décision.
Le responsable concerné décide alors des actions à entreprendre pour modifier la tendance
reflétée par l'indicateur et converger vers les objectifs.
Les actions d'améliorations décidées sont alors pilotées de façon identique aux autres actions
engagées (actions correctives, préventives,…) dans le cadre du système de management de
l'organisme.

Exploitation des informations
2-Communiquer les résultats

Communiquer les résultats issus des tableaux de bord permet de :
— faire le point des actions d'amélioration et des résultats obtenus,
— mettre en exergue tant les succès que les échecs, pour en tirer des
enseignements et lancer les actions nécessaires,
— expliquer les objectifs et les marges de progrès visés,
— mobiliser le personnel de l’organisme.

Examen périodique du système d'indicateurs et de
tableaux de bord
Un examen périodique du système d'indicateurs et de tableaux de

bord est nécessaire pour s'assurer que ceux-ci restent pertinents et
répondent aux objectifs fixés. Cet examen peut s’effectuer, par
exemple, par des enquêtes auprès des utilisateurs ou par une
revue des objectifs de l'organisme.

tableaux de bord
1-Pertinence des indicateurs et des tableaux de bord

Il est nécessaire de s’interroger sur le coût d’obtention des indicateurs et d’élaboration du
tableau de bord. Par ailleurs, un indicateur peut ne plus être adapté si :
— de nouveaux objectifs ont été définis pour l’entité ou si les objectifs ont évolué,
— le responsable, client des indicateurs et du tableau de bord, a changé et/ou si ses attentes
ont évolué,
— le critère retenu ne permet plus de mesurer l’écart par rapport aux objectifs ou n’est plus
significatif (l’action suivie est achevée, le critère ne varie plus,…).
Si l’utilité d’un ou de plusieurs indicateurs n’est pas démontrée, ou s’ils ne sont plus suivis, il
est nécessaire d’en approfondir les raisons et de remettre en cause leur pérennisation.

tableaux de bord
2-Satisfaction des utilisateurs

Il s'agit de s'assurer que les clients sont satisfaits du système d’indicateurs et tableaux de bord
par rapport à leurs besoins, et que ceux-ci répondent toujours aux critères de qualité
définis
3-Évolution du système
En fonction des résultats de ces examens périodiques, les indicateurs existants peuvent être
maintenus, modifiés ou supprimés ; d'autres peuvent être créés. La formalisation de ces
examens permet de disposer d'un système d'indicateurs et de tableaux de bord actualisé et
contribue à la démarche d'amélioration continue de l'organisme.

Un tableau de bord qualité croisant la mesure de la
performance de la politique qualité et des processus
Les indicateurs consignés dans le tableau de bord qualité doivent permettre de

répondre à ces questions :
 la politique qualité de l’entreprise est-elle respectée ?
 les processus (et le système de management) sont-ils efficaces ?
 quelle est la contribution de chacun des processus dans l’atteinte des objectifs
globaux de l’entreprise ?
 quels sont les leviers d’amélioration ?

Un tableau de bord qualité croisant la mesure de la
performance de la politique qualité et des processus
La norme ISO 9001 exige que des objectifs qualité mesurables (en lien direct avec
la politique qualité) soient établis aux niveaux appropriés. On retrouve aussi
dans cette norme la nécessité de surveiller (et lorsque cela est possible) de
mesurer l’efficacité des processus, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre des
résultats planifiés.
La politique qualité d’une

entreprise devant servir de
cadre à l’élaboration des
objectifs qualité,
Le tableau ci-côté illustre

ce croisement entre
processus et axes de la
politique qualité

Les différents types d’indicateurs (FD X 50-171)
La liste ci-dessous est donnée à titre indicatif et n’est en aucun cas exhaustive.



ISO 9001 VERSION 2015 ET OBJECTIFS QUALITE
CHAPITRE: 6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre
6.2.1 L'organisme doit :

-Etablir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et processus pertinents.
-Les objectifs qualité doivent :
a) être cohérents avec la politique qualité ;

b) être mesurables ;
c) tenir compte des exigences applicables ;
d) être pertinents pour la conformité des produits et des services et
l'amélioration de la satisfaction du client ;
e) être surveillés ;
f) être communiqués ;
g) être mis à jour, le cas échéant.
-Conserver des informations documentées (enregistrement exigé) sur les objectifs qualité.
6.2.2 En planifiant la façon dont ses objectifs qualité seront atteints, l'organisme doit déterminer :
a) ce qui sera fait ;
b) les ressources qui seront nécessaires ;
c) qui sera responsable ;
d) les échéances ;
e) la façon dont les résultats seront évalués.

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Lotfi BEN ABBES

Coût de la Non Qualité : écart entre le prix

Coût de la non qualité 30 à 40% du CA

Si la production industrielle annuelle 135 MD

- 10 à 30% du CA (20% en France, 10% aux USA et 5% au Japon),

- Mesurer le bilan économique de la qualité au sein de

Coût des Coût des Coût de Coût de

Les défauts de contribution

Une autre représentation est de diviser les coûts d'obtention de la qualité

Coût des anomalies internes :

Coût des anomalies externes :

Harrington inclut dans les coûts contrôlables les coûts de prévention et

Coût des anomalies internes :

Coût des anomalies externes :

Modèle de Feigenbaum (P-A-F) :

Coût de prévention (Prevention)

Coût de la non conformité :

Modèles des coûts d’opportunités ou des coûts intangibles :

- sous-exploitation de capacité installée ;

Phase 2 : Enquête sur les coûts

- collection des coûts,

Les coûts de non-conformité (CNC) se divisent en les catégories suivantes :

Phase 3 : Analyse des coûts

- analyse des CNQ :

- hiérarchisation par catégorie,

Phase 5 : Suivi des actions

Phase 6 : Amélioration continue

 66% des entreprises mesurant

On en identifie cinq types :

1.2. Les coûts de non-qualité indirects

On en identifie trois types :

La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à l’obtention

Un diagramme causes-effet est généralement utilisé pour :

On parle alors de Qualité totale.

b) Retouches, reconditionnements, réparations, réfections,

c) Déclassement sur produits finis ou en cours de fabrication, …………

d) Pertes dues aux achats inemployables, …………

e) Autres coûts internes :

- accidents de travail, …………

- divers (à préciser). …………

g) Coûts de garantie (SAV), ………………

h) Remises ou ristournes, ………………

i) Autres coûts externes :

- agios pour non respect de délais, ………………

- pertes de clientèle, ………………

- remboursements des dommages causés à autrui, ………………

- prime d’assurance pour couverture de la responsabilité du

Coûts de détection : Montant en Autres

k) Frais des contrôles sous-traités, …………

l) Fournitures diverses et produits

n) Frais d’étalonnage, …………

o) Divers (à préciser). …………

t) Groupe d’amélioration de la qualité, …………

u) Analyse de la valeur, …………

v) Divers (à préciser). …………

Chiffres d’affaires (CA.) H.T ……………………………

Valeur ajoutée (V.A) ……………………………

Total des coûts saisis des anomalies

Coûts résultant de la non-qualité

Coûts résultant de la non-qualité

 Avoir les informations nécessaires pour concevoir, mettre en œuvre et

 La formation s'adresse aux personnes qui :

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