MP 1 Projet

MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?
Ch 1
QU’ EST-CE QU’ UN PROJET ?
Michel EMERY Conseil et Formation

1
MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET? Ch 1
1.2
VIE D ’ UN PROJET

juin 13 12
LA METHODE
M E T H OD E C P S
Con dui t e
DE PROJETS
DE SYSTEMES
* Méthode définie par l ’auteur

juin 13 13
REGARDS SUR UN PROJET

VUE D ’ENSEMBLE DECOUPAGES
PREPARATION
ANALYSE SYNTHESE
SUIVI

juin 13 14
PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE 1. Définir le Projet dans ses grandes lignes
( Méthode « Cadrage CPS » )
2. Mettre en place l’ Equipe de Management

PRÉPARATION 3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion
des coûts destinés à servir de référence
au suivi du projet
4. Lancer les actions permettant le démarrage

du projet
5. Analyser périodiquement l’ avancement et l’évolution
de tous les sous-ensembles.
EXECUTION 6. Effectuer les synthèses necessaires à la maîtrise des
et SUIVI objectifs
7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives
8. Fin du Projet
juin 13 15
VIE DU PROJET
PHASE
"CADRAGE"
PHASE "PREPARATION" I PHASE "EXECUTION"
I
Decision de
ldee
M lancement
A
N
A Preparation Constitution
G Pragmatique Preparation
E de I' equlpe Suivi du Projet
du Projet du Projet
M de Projet
E
N
T Dossier Dossier
Synthese Reference
E
x
E EXECUTION DU PROJET
c
u
T
I Fin du
0 Projet
N

juin 13 16
LES PHASES
M E T H OD E C P S
CADRAGE
PREPARATION
SUIVI
juin 13 17
1.3
L ’ EQUILIBRE
« TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

juin 13 18
L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

juin 13 19
L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

juin 13 20
Pour utiliser le moyen mnémotechnique « C P S » ,

nous retiendrons les trois axes:
COUT: L’objectif financier de dépense
PLANNING: Le moyen de matérialiser l’objectif de délai
SYSTEME : L’objectif « technique » de notre projet

juin 13 21
LES 3 AXES
M E T H OD E C P S
COUT
PLANNING
SYSTEME
juin 13 22
MP CADRAGE DU PROJET Ch 2
CADRAGE DU PROJET

juin 13 1
LE CADRAGE
M E T H OD E C P S
CADRAGE
PRAGMATIQUE
ET SYNTHETIQUE

juin 13 2
Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée
du travail à faire.
Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

pour pouvoir “ cadrer le projet “ ... et le vendre !
A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique,

être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées,
faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet,
sentir les vraies difficultés.
La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique ) permet de définir

le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans
les détails.

juin 13 3
La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique )*

est un moyen utile pour :
- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet

avant d’entrer dans les détails
- le présenter de façon pédagogique et synthétique à l ’aide

de 7 planches projetables
C ’est un élément important dans le cadre de la Communication
* Méthode définie par l ’auteur

juin 13 4
METHODE CPS
CADRAGE
PRAGMATIQUE ET
SYNTHETIQUE
- De la hauteur de vue
- De l’ intuition, du bon sens
- L’ apport des expériences passées
- Une démarche “ structurée “

juin 13 5
METHODE CPS
1. LE PROJET
Le “ Quoi “
2. LES OBJECTIFS
3. LA TECHNIQUE
4. LE PLANNING Le “ Comment “
5. LES MOYENS
6. LE MANAGEMENT DU PROJET
L’ Organisation
7. LA COMMUNICATION
juin 13 6
1. LE PROJET
- Nom
- Définition succinte
- Caractéristiques essentielles
- Motifs qui sous- tendent ce projet

juin 13 7
2. LES OBJECTIFS
- OBJECTIFS “ TECHNIQUES “
Les résultats attendus du projet ( à quantifier si possible )
Objectifs principaux et secondaires
- OBJECTIFS DE DELAI
Date de fin de projet
Quelques dates intermédiaires
- OBJECTIF DE COUT
Le coût “ raisonnable “ pour réaliser ce projet
Quelques variantes possibles
- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

juin 13 8
3. LA TECHNIQUE
- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE

( Expérience acquise, études de faisabilité,...)
- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET
- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

juin 13 9
4. LE PLANNING
- LES DATES CLÉS
- LES GRANDES PHASES DU PLANNING
- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

juin 13 10
5. LES MOYENS
- LES HOMMES
Des Spécialistes
Des Groupes ( Service, Equipe,...)
Des Sociétés ( Sous- traitant, Fournisseur,...)
- LE MATERIEL
Les moyens de Réalisation et de Contrôle
Les outillages divers
Les locaux

juin 13 11
6. LE MANAGEMENT DU PROJET
- LE RESPONSABLE
- SON POUVOIR
( Ce qu’ il peut décider, ce qu’ il doit soumettre
à une décision supérieure, de qui il dépend )
- L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN

( Responsables technique, financier; Experts,...)
- L’ ORGANISATION DE L’ EQUIPE

juin 13 12
7. LA COMMUNICATION
DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION
- INTERNES ( Necessaires à la bonne réalisation du projet )
Entre les membres de l’équipe de Management
Avec les réalisateurs du projet
- EXTERNES ( Promotion et information )
Auprès des Clients et utilisateurs directs
Auprès de tous ceux qui ont à connaitre du projet

juin 13 13
MP METHODES Ch 2
2/2
METHODES

juin 13 1
MP METHODES
2.1
METHODE GENERALE
«CPS»

juin 13 2
MP METHODES
LES PHASES METHODEs
M E T H OD E C P S
Con du i t e
DE PROJETS
DE SYSTEMES
ORGANISATION DU MANAGEMENT

juin 13 3
MP METHODES
LES PHASES
M E T H OD E C P S
CADRAGE
PREPARATION
SUIVI
LE CADRAGE LA PREPARATION LE SUIVI DE L’ AVANCEMENT
M E T H OD E C P S M E T H OD E C P S M E T H OD E C P S
CADRAGE CANEVAS CONTROLE

PRAGMATIQUE PLANIFIE PERIODIQUE
ET SYNTHETIQUE ET STRUCTURE ET SYSTEMATIQUE

juin 13 4
MP METHODES Ch7
ORGANISATION DU MANAGEMENT
LE RESPONSABLE L’ EQUIPE
M E T H OD E C P S M E T H OD E C P S
CHEF COMPLEMENTARITE
DE PROJET PARTICIPATION
SPECIFIQUE SOLIDARITE
LES TACHES DU CHEF DE PROJET QUALITES DU CHEF DE PROJET
M E T H OD E C P S M E T H OD E CP S
COMMUNIQUER CHARISME
PREVOIR PSYCHOLOGIE
SAVOIR FAIRE-FAIRE SACHANT MOTIVER
juin 13 5
MP METHODES
METHODEs
LES 3 AXES METHODE DE TRAVAIL
M E T H OD E C P S M E T H OD E C P S
COUT CONTRACTUALISATION DE
PLANNING LA PARTICIPATION
SYSTEME DES SERVICES

juin 13 6
MP METHODES
2.2
METHODE DE PREPARATION
CPS

juin 13 7
MP METHODES Ch 7
LA PREPARATION
M E T H OD E C P S
CANEVAS
PLANIFIE
ET STRUCTURE

juin 13 8
MP METHODES
MÉTHODE DE PRÉPARATION 1/7

1 ORGANISATION
- Organisation de l’équipe de projet
- Structure
- Responsable, rattachement hiérarchique et pouvoir de décision
- Membres de l’équipe et disponibilité de chacun
- Rôle de chacun
- Méthodes de travail
- Mode d’ élaboration des décisions
- Principes de Commmunication
- Internes: documents, réunions, informatique,...

- Externes: // // //
( avec clients, sous-traitants,Direction et autres services,...)
juin 13 9
MP METHODES Ch 7
2 PRÉPARATION TECHNIQUE
- Définir le projet en terme de:
- Fonctionnalités
- Performances
- Sûreté de Fonctionnement
- Soutien logistique
- Effectuer le découpage fonctionnel
- Définir l’ architecture technique : PBS
- Etablir les spécifications au niveau Système, Sous-ensembles et

Interfaces
- Mettre en place les moyens de Maitrise de la Technique ( voir§ 7.4 )

juin 13 10
MP METHODES Ch 7
3 PRÉPARATION CONTRACTUELLE
- Organisation industrielle
- Structure des Responsabilités : OBS
- Aspects contractuels
- Amont: Client Contrat
- Aval: Sous-traitants Sous-contrats
Services internes Pseudo-contrats : lots de travaux

juin 13 11
MP METHODES Ch 7
4 ETUDE DES TACHES ET PLANIFICATION
( Utiliser du papier et des crayons avant la saisie informatique )
- Effectuer le découpage en tâches au plus haut niveau, puis enchaîner les

macro-tâches sous forme de PERT
- Raffiner en descendant au niveau de détail souhaité
- Calculer les dates « au plus tôt » pour avoir une première validation de
la logique mise en place
- Définir les jalons intermédiaires qui permettront de suivre l’avancement

( document, constat de réalisation,...)
- Définir la structure des Ressources RBS avec le coût unitaire de chaque

ressource et sa disponibilité
- Pour chaque tâche, définir les ressources nécessaires en qualité

( qui, quoi? ) et en quantité ( devis )

juin 13 12
MP METHODES Ch 7

5 SAISIE
Quand la réflexion sur la préparation du projet est pratiquement terminée, on peut

saisir les données à l’aide d’un logiciel de gestion de projet
- Entrer successivement:
- la WBS ( se limiter à 3 ou 4 niveaux )
- l’ OBS ( // )
- la RBS, en y attachant le coût unitaire et la disponibilité des ressources
- la liste des tâches:
- intitulé
- codages WBS et OBS
- durée et contraintes temporelles éventuelles
- ressources associées ( type et charge )
- l’enchaînement des tâches
- Editer ensuite:
- les stuctures: WBS, OBS, RBS
- les plannings: PERT, GANTT
- les résultats financiers: courbes en S, plan de charges.

juin 13 13
MP METHODES Ch 7
6 AJUSTEMENTS
- Analyser les résultats en les comparant aux objectifs visés
- Si c’est nécessaire, reprendre la logique du projet jusqu’a ce qu’elle soit

satisfaisante:
- action sur les moyens
- réexamen des durées
- parallélisation, reprise des enchainements, ...

juin 13 14
MP METHODES Ch 7
7 ANALYSE DE RISQUES
- Le projet étant maintenant préparé, il s’agit de porter sur lui un regard critique afin
d’en déterminer les points faibles concernant:
- la Technique
- les Délais
- les Moyens et les coûts
- le Management
- Pour chaque point faible, on définiera si le risque est acceptable ou non
- Pour chaque risque jugé inacceptable,on cherchera:

- soit une solution nouvelle qui minimise la gravité du risque
- soit une solution de secours en cas d’apparition de l’ évènement redouté,
mais ceci implique la mise en place d’un dispositif de détection de
cet évènement
- le choix sera conditionné par l’aspect financier des diverses solutions
- Reprendre le projet en fonction de ces nouvelles solutions

juin 13 15
MP LES DECOUPAGES Ch 3
LES DECOUPAGES

juin 13 1
ROLE DES DECOUPAGES
- Faciliter la compréhension et la manipulation d’un

ensemble complexe par la détermination de
sous-ensembles de moindre complexité
- Classer et hiérarchiser
- Essayer de ne rien oublier
- Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution

grace à l’utilisation de ces structures.

juin 13 2
CRITÈRES DE DÉCOUPAGE
On peut découper suivant de nombreux critères :
- Fonctionnalités ( mesurer, asservir )

- Sous-ensembles physiques ( boitier A , boitier B )
- Responsabilités industrielles ( sous-traitant X, service Y )
- Types de tâches ( Etude, réalisation )
- Spécialités techniques ( mécanique, logiciel )
- Ressources ( Ingénieurs, Techniciens, Outillages )
- Coûts ( devis 1, achat K, sous-traitance X )
- Maintenance ( éléments échangeables, ordre du démontage )
- Documentation ( Spécifications, Dossiers, Procédures ) ...
IL FAUT SE LIMITER A QUELQUES DÉCOUPAGES “PRATIQUES”

ET ESSAYER DE CALQUER L’ ORGANISATION INDUSTRIELLE
SUR LES DÉCOUPAGES PHYSIQUES

juin 13 3
LES DÉCOUPAGES IMPORTANTS
1. ARCHITECTURE SYSTÈME : Découpage matériel

( PBS: Product Breakdown Structure )
2. ORGANIGRAMME DES TACHES DU PROJET

( WBS: Work Breakdown Structure )
3. ORGANISATION INDUSTRIELLE
( OBS: Organization Breakdown Structure )
4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES

( RBS: Ressource Breakdown Structure )

juin 13 4
ARCHITECTURE SYSTÈME ( PBS )

SYSTEM
E
PRODUI OUTILLA SOUTI

T GES EN
D' LOGISTI
ETUDE QUE
S/Ens A S/Ens B S/Ens C Outillage Ban Valis Banc
s de c e de
Test des d' de Mainten
S/Ens. Intégrati Test ance
Elément Testeur on
A1 de A
Elément Testeur
A2 de B
Elément Testeur
A3 de C
juin 13 5
ORGANIGRAMME DES TACHES ( WBS )

TACHES
DU
PROJET
ETUDE REALISATION ETUDE DES GESTION

DU DES OUTILLAGE
PRODUIT PROTOTYPES S
ETUDES ETUDE ETUDE BANC DE OUTILLAGES

PRELIMINAIRE MECANIQU DU TEST DE DE CONTROLE
S E LOGICIEL FABRICATION
SUPPORT DEFINITION
DE
LA
CONFIGURATION
BRAS ADAPTATION
DES
INTERFACES
CHASSIS ETUDE
LOGICIEL
SPECIFIQUE

juin 13 6
ORGANISATION INDUSTRIELLE ( OBS )

RESPONSABL
E
DU PROJET
SOCIETE Z SOCIETE W SERVICE R & D SERVICE APRES-

( S/Ens A ) ( S/Ens B ) ( S/Ens C et Outillages VENTE
) ( Logistique )
SOCIETE R SERVICE
( Elément A1 ) PRODUCTION
( Réalisation )
SOCIETE S SOCIETE K
( Elément A2 ) ( S/Ens C1 )
SOCIETE T
( Elément A3 )

juin 13 7
ORGANIGRAMME DES RESSOURCES ( RBS )

RESSOURCES
DU PROJET
ELECTRONICIEN INGENIEUR MECANICIENS OUTILLAGE ACHATS

S S S
SYSTEME STANDARD
ANALOGIQUE NUMERIQUE LOGICIEL BUREAU MODELISATIO MONTEURS

D' N
ETUDES
INGENIEURS CHEF
BUREAU
D' ETUDES
TECHNICIEN PROJETEUR
S
LABO
TECHNICIEN DESSINATEUR
S S
D'
INTEGRATION
juin 13 8
IL FAUT CODER LES ÉLÉMENTS DE CHAQUE STRUCTURE

- pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés ( différences de désignation,
d’abréviation,de langue, ...)
- pour autoriser les tris ( ex: sélection de certaines ressources )
- pour permettre des synthèses ( ex: sommation de toutes les tâches relatives
à un sous-ensemble particulier )
PRINCIPES DE CODAGE
- LETTRES SYMBOLES
ex: niveau 1: E = Electronicien, S = Système, M = Mécanicien,...
niveau 2: A = Analogique, N = Numérique, L = Logiciel,…( codage EA,EN,EL,..)
Avantage: moyen mnémotechnique
Inconvénient: il faut veiller à éviter les lettres ambigües, ce principe de codage
est peu évolutif
- FILIATION
ex: niveau 1 = 1000
2 = 1100, 1200, 1300, ...
3 = 1110, 1120, ...,1210, 1220, ...
4 = 1111, 1112, ..., 1121, 1122, ..., 1211, 1212
Avantage : simple et évolutif
Inconvénient : abstraction
juin 13 9
MP LA PLANIFICATION Ch 4
LA PLANIFICATION

juin 13 1
4.1
ASPECTS TECHNIQUES

juin 13 2
SYSTEMES DE REPRESENTATION
1 PERT ( Program Evaluation and Review Technic )

Représentation axée sur la logique d ’enchainement des tâches
2 GANTT
Représentation des tâches axée sur le calendrier
3 MILESTONES
Représentation des évènements ( jalons ) axée sur le calendrier

juin 13 3
PERT
REPRÉSENTATION NORMALE

juin 13 4
PERT
REPRÉSENTATION RESEAU
Représentation souvent utilisée dans les logiciels de Gestion de Projet

Un Jalon représente un noeud = tâche de durée nulle
juin 13 5
PERT : DEFINITIONS
Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin
Noeud : Point logique de rassemblement de tâches
Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche
Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au

noeud où débute la tâche ( Fin des tâches précedentes )
Maille : Suite de tâches entre deux noeuds considérés
Date “au plus tôt“ : Date la plus “en avance” possible qui permet de débuter les
tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage.
Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant
de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour
atteindre l’objectif final “au plus tôt”
Date “au plus tard“ : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches
suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique.

juin 13 6
REALISATION D ’ UN PLANNING PERT
1 Dessiner l’enchainement des tâches
2 Affecter à chaque tâche une durée
3 Calculer pour chaque noeud la “ date au plus tôt “ en progressant

dans le sens du temps et en tenant compte de toutes les contraintes
4 Repartir de la date finale et calculer pour chaque noeud la “ date au

plus tard “, en remontant le temps
5 Définir le “ Chemin critique “ : trajet pour lequel la “date au plus tard “

est égale à la “ date au plus tôt “
6 Définir pour toutes les tâches “ non critiques “ les marges de temps
N.B.: Les points 3 à 6 seront calculés automatiquement par un logiciel de Gestion de Projet

juin 13 7
Calcul appliqué au Réseau précédent
Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tâche une durée égale à
son numéro. Cette durée peut être représentée en heures, jours, semaines, mois. Il suffit
que l ’unité soit la même pour toutes les tâches.
Le calcul se fait en t0 + n ; t0 étant le point de départ du graphe
On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle on inscrira:
Date au plus tôt / Date au plus tard

juin 13 8
PERT
Calcul de la date « au plus tôt »
22 /
5/
13 /
2/ 6/
0/
6/
7/

juin 13 9
PERT
Chemin critique
22 /
5/
13 /
2/ 6/
0/
6/
7/

juin 13 10
PERT
Calcul de la date « au plus tard »
22 / 22
5/6
13 / 13
2/2 6/6
0/0
6/6
7 / 14

juin 13 11
LES MARGES
Chaque tâche du graphe est affectée de 5 paramètres temporels:
- La date de début « au plus tôt »
- La date de début « au plus tard »
- La durée de la tâche
- La date de fin « au plus tôt »
- La date de fin « au plus tard »
Ces paramètres vont permettre de définir les marges.

juin 13 12
PERT : DEFINITION DES MARGES

DEBUT DE TRCHE FIN
DE TRCHE
TO PLUS
AU TAR TO TRR
AU PLUS AU PLUS AU
T D T D
PLUS
TRCH
E
,�
1 - MARGE
CERTRIN
E
-
TRCH -- -
E MARGE
LIBR
-
E
- -
MARGE -
TOTALE
juin 13 13 -
PERT : DEFINITION DES MARGES
Marge totale
Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être
prolongée ou retardée sans augmenter la durée totale du projet.
Quand cette marge s’annule la tâche devient critique
Marge libre
Cette marge correspond à la durée dont une tâche peut être
prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet
C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche
Marge certaine
Cette marge correspond à l ’écart de temps entre la fin d ’une tâche
débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt »des tâches suivantes.
Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée

juin 13 14
PERT : EXERCICE
On désire planifier un projet comprenant 13 tâches repérèes 1 à 13 avec la logique suivante:
TACHE DUREE ANTECEDANTS SUIVANTS

A 2 DEBUT B,F
B 2 A G
C 6 DEBUT G
D 1 DEBUT E,H
E 2 D G
F 8 A K,M
G 3 B,C,E I,J
H 10 D K,M
I 7 G K,M
J 11 G L
K 3 F,H,I L
L 8 J,K FIN
M 10 F,H,I FIN
1 Tracer le planning PERT

2 Calculer les dates “au plus tôt” et les dates “au plus tard”
3 Tracer le chemin critique
4 Déterminer pour chaque tâche la valeur des marges : totale, libre

juin 13 15
PERT : TRACÉ ET CALCUL DES DATES

F:8
M=10
C=6 G=3 L:8

1=7 K=3
6/6
j 2a12a
j
J:11
Date au
H=10 + tot I + tard

juin 13 16
PERT : CALCUL DES MARGES
TACHE DEBUT DUREE FIN MARGE CRITICITE

au plus tôt au plus tard au plus tôt au plus tard Totale Libre Critique Subcritique
A 0 0 2 2 4 2 0
B 2 4 2 6 6 2 2
C 0 0 6 6 6 0 0 x
D 0 0 1 1 4 3 0
E 1 4 2 6 6 3 3
F 2 4 8 16 17 7 6
G 6 6 3 9 9 0 0 x
H 1 4 10 16 17 6 5
I 9 9 7 16 17 1 0 x
J 9 9 11 20 20 0 0 x
K 16 17 3 20 20 1 1 x
L 20 20 8 28 28 0 0 x
M 16 17 10 28 28 2 2 x

juin 13 17
REPRESENTATION GANTT
Tracé correspondant à l ’exercice précédent

juin 13 18
REPRESENTATION RÉSEAU
Tracé correspondant à l ’exercice précédent

juin 13 19
REPRESENTATION “ MILESTONES “
2000
J F M A M J J A S O N D
Début du Projet
Fin des Etudes
Début de l'
intégration
Livraison client
Cette représentation synthétique permet de visualiser

l’ensemble des dates importantes du projet

juin 13 20
CONCLUSION
1 Le PERT reste le meilleurs outil de réflexion préalable pour mener un projet

car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir:
- Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? ( Amont )
- Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? ( Aval )
2 Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l ’aide de traits sur un

support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau
3 Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux
« dates au plus court », ce qui permet immédiatement d ’avoir une idée globale de la
faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion.
4 Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de

Gestion de projet qui permettra la réprésentation sous forme PERT (Réseau ) et GANTT.

juin 13 21
PLANIFICATION INITIALE
METHODE DE TRAVAIL PRECONISEE
1 Découper le projet en Phases
2 Découper les phases en Tâches
3 Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT
4 Analyser les résultats du PERT :

Délai final
Chemin Critique
Marges
5 Optimiser le planning :
En changeant certains enchainement logiques
En modifiant la durée de certaines tâches ( Évolution des moyens )
6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux
divers utilisateurs :
GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin )
Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs
juin 13 22
4.2
ASPECTS PSYCHOLOGIQUES

juin 13 23
ASPECTS PSYCHOLOGIQUES DU PLANNING

1 L’EXISTENCE ET LE SUIVI DU PLANNING
- Le planning donne un cadre de travail:

- des tâches à réaliser
- un cheminement logique
- des objectifs à atteindre
- une vision d’avenir
- Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet.
- Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un

travail commun et une perspective globale
- C’est la matérialisation de l’avancement,donc du mouvement et de

l’aspect dynamique du projet
- Un planning “intelligent” et bien géré est un facteur important de

motivation des équipes
juin 13 24

2 LES DÉLAIS
- Des délais trop longs ont un effet démotivant:

- “ On a le temps d’y penser! “
- “ J’aurai changé de boulot avant d’y arriver! “
- Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant:

- “ C’est stupide, on n’y arrivera jamais! “
- “ On est déjà en retard avant de commencer,alors,
un peu plus ou un peu moins! “
- L’objectif doit être “tenable”, mais doit aussi être un

“challenge”, demander un effort évident.

juin 13 25

3 LA TENUE DES DÉLAIS
- Ne pas oublier que l’ homme s’ intéresse en priorité au court terme.

Il faut donc définir de nombreux “jalons” qui donnent des objectifs intermédiaires.
- Pour que l’ objectif de délai final puisse être tenu, il faut “se donner
du mou”. Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à
maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces
dernières.
- Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les

retards sont justifiés! Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards.
C’est la seule attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à l’importance de la
tenue des délais.
- Une succession de glissements de délais enlève toute crédibilité au

planning qui devient rapidement “lettre morte”

juin 13 26
MP TACHES, RESSOURCES ET COUTS Ch5
LES TACHES, LES RESSOURCES
ET LES COUTS

juin 13 1
5.1
CARACTERISATION
ET
REPARTITION DES TACHES

juin 13 2
LES QUESTIONS A SE POSER POUR DEFINIR UNE TACHE
Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques

utilisées pour résoudre un problème.
Ces questions ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècle

après J.C. et sont connues sous le nom de “loi de Quintilien”
QUI ?
QUOI ?
QUAND ?
OU ?
COMBIEN ?
COMMENT ?

juin 13 3
Ces questions appliquées à la description des tâches du Projet

se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales
“ TRIEDRE” qui rappelleront l’équilibre “Technique-Coûts-Délais”
T
QUOI? Travail à réaliser
QUI? Responsable
COMMENT? Indicateur de fin de tâche
et Enchaînement D C
QUAND? Durée
QUI, OU? Ressources
COMBIEN? Estimation du cout
TACHE = “ TRIEDRE “
juin 13 4
LES RESSOURCES
- Définition des Ressources -
1 LE PERSONNEL
On définira pour chaque catégorie de personnel le taux
horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail
par unité de temps calendaire)
2 LES MOYENS
On définiera le nombre de moyens disponibles en même
temps
3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définiera le taux à appliquer au prix d ’achat brut

juin 13 5
LES RESSOURCES
- Affectation des Ressources -
1 LE PERSONNEL
On définira pour chaque catégorie de personnel le nombre
d ’heures nécessaires à la réalisation de la tâche ( Charge fixée ) ou la
charge par unité de temps ( Taux fixé )
2 LES MOYENS
On définira le nombre de moyens nécessaires à la réalisation
de la tâche
3 LES ACHATS EXTERIEURS

On définira la valeur brute de l ’achat

juin 13 6
LE COUT: LES ÉLÉMENTS DU DEVIS
1 LES HEURES
- d’étude
- de réalisation
- de contrôle
- de management,...
- d’utilisation de moyens lourds ( pot vibrant,...)
2 LES APPROVISIONNEMENTS
- Sous-contrats
- sous-traitances diverses
- achats de composants
- achats d’équipements (outillages,appareils de mesure,...)
- locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,..)

juin 13 7
ATTENTION:
NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DELAI
Le Délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer

de l ’état « non débuté » à l ’état « terminé »
La Charge représente la quantité de travail nécessaire

pour exécuter la tâche
Le travail n ’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte:
- des temps techniques d ’attente ( ex: séchage de peinture, attente de réponse
à un courrier, …)
- de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser
une tâche de 10 heures si le réalisateur n ’a qu ’une heure de libre par jour
et qu ’il travaille 5 jours par semaine )

juin 13 8
REPARTITION DES TÂCHES

W BS PROJ ET
GESTION OUTILL. ETUDES INTE GR. DD LOGIS T. DFC
OBS CA LCUL RACK DOC ASS.TEC.
P
R L1 L2 L3
O
G E
L L4
E
R C
&
D
M
D E
L5 L6
G C
F A
A L7 L8
B
S
A L9
V
L1,L2,...L9 = LOTS DE TRAV AUX

juin 13 9
LOTS DE TRAVAUX
Un lot de travaux est un ensemble de tâches homogènes
confiées à un même responsable
FICHE DE TACHE
Tâche
Intitulé:
Code WBS :
Responsable
Nom :
Code OBS :
Délai :
Devis :
Description
Entrées :
Description tâche :
Fourniture délivrée :

juin 13 10
DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS

S tru c tu re e t S tru c tu re e t D is p o n ib ilité S tru c tu re e t C o d a g e
C odage C odage de d e s R e s s o u rc e s
des T âches l 'O r g a n i s a t i o n du Tem ps D is p o n ib ilité e t T a u x fin a n c ie r s
W B S O B S D a te d e D é b u t C A L E N D R IE R R B S
T R I E D R E
In d ic a te u r E n c h a in e m e n t E s tim a tio n
Tâche R e s p o n s a b le D urée R essources
d e fin E n trée s du C oût
C o n c e p tio n C h e f d e P r o je t E d itio n d u - C o n tra t 2 m o is 1 In g S y s t e m e 100h

G é n é ra le docum ent C G - C dC F 1 In g M é c a 150h
d u S y s te m e C h e f P r o je t 100h
S p e c if lo g ic ie l R e s p o n s a b le L o g . E d itio n d o c u m e n t - D oc C G 1 m o is 1 In g l o g 150h
S p e c L o g ic ie l - N o rm e s d e R e s p lo g 100h
c o n c e p tio n
C o n c e p tio n g le R e s p o n s a b le lo g E d itio n d o c u m e n t - S p e c lo g ic ie l 3 m o is 1 In g l o g 500h

lo g ic ie l G e s tio n C G G e s t io n - O u t il d 'a id e à
la c o n c e p tio n
P E R T e t G A N T T In it ia u x D is p o n ib ilité et C O U T
PER T et G A N TT R é v is é s

juin 13 11
5.2
NIVELLEMENT DES RESSOURCES

juin 13 12
PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES
La planification consiste à définir l ’enchainement des tâches les

unes par rapport aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier
pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées.
Il y a deux types de contraintes à prendre en compte:
- les contraintes logiques d ’enchaînement
- les contraintes de disponibilité des ressources

juin 13 13
Méthode préconisée:
1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource
2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources:
Etablir le PERT à ressources infinies (ceci donnera le délai minimum possible avec
le maximum de parallélisme )
3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche
4. Effectuer le « Nivellement » des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les
ressources ( personnel ou matériel ) soient disponibles: les pointes de surcharge
seront alors « lissées »

juin 13 14
EXERCICE: PLANIFICATION ET NIVELLEMENT DES RESSOURCES
SUJET: On désire réaliser l’étude électronique et l’implantation de 4 cartes électroniques

complexes destinées à se loger dans un équipement pour missile.
Il s’agit de déterminer la durée totale entre le début des études qui peuvent être
réalisées en parallèle et la fourniture des dossiers des 4 cartes implantées.
L’estimation des travaux est la suivante ( en semaines ):
Carte Durée Etude Durée Implantation

A 2 3
B 3 5
C 4 4
D 5 6
Chaque Etude est effectuée par un Ingénieur. Chaque Implantation est effectuée par
un Technicien. Toute tâche commencée se poursuit sans interruption jusqu’à la fin.
Les Ingénieurs et les Techniciens sont capables de travailler sur toutes les cartes
On cherchera la durée minimale de l’ensemble des travaux dans les 3 cas suivants:
1. Logique PERT pure: Ressources infinies

2. On dispose de 2 Ingénieurs d’ étude ( I ) et de 3 Techniciens d’implantation ( T )
3. On dispose de 2 Ingénieurs d’ étude ( I ) et de 2 Techniciens d’ implantation ( T )

juin 13 15
1. RESSOURCES INFINIES: PERT

juin 13 16
1. RESSOURCES INFINIES: GANTT

juin 13 17
2. CAS « 2 ING 3 TECH » : SURCHARGE INGENIEURS

juin 13 18
2. CAS « 2 ING + 3 TECH » : CHARGE TECHNICIENS SUFFISANTE

juin 13 19
2. CAS « 2 ING+ 3 TEC H » : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE

Trimestte 4
- - - - -- Trimestte 1
Nom activite Duree Dec Jan Fe Mar
50 51 5 2 3 5 6 v 8 9 10 11 12 13
Debut Oj 2 1
Elude A 2s
Elude 8 3s
Elude C Elude 4s
D Implantation 5s
A 3s
Implantation
5s
8
4s
Implantation
C Gs
Implantation Oj Nom Type Disponibilit
D ressource e
M.O
INGENIEUR 10j/s
Fin M.O
15j/s
10��+-��+-��
8-t-��+-��+-��
I Activite en cours
Toutes activites
- Oisponibilite I 6-t-��+-��+-��
4+-��-+-��-+��
2-t-��+-��+-��
Charge en o.....��--��--��
:�I II I
jours
I Activite en cours
Toutes activites T
- Oisponibilite
Charge en
jours
i i I I
juin 13 20
3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT AUTOMATIQUE

Trimeslre 4 Trimeslre 1
Nom activite Duree Dec Jan I Fe I Mar
51 5 1 2 3 4 5 6 v 8 9 10 11 12 13 14 15
Debut Oj 2 · 7
Elude A 2s �
""'""l>............. ............ ............ ............ ............ J
Elude 8 3s I
Elude C Elude 4s ""'""l>............ ............ .......... I I I
D Implantation Ss I
A 3s t- I> ••••••••••• ............ ............ ........... I

Implantation
Ss I
8
4s '-I> ..........
I
Implantation
C Gs I
•
I
Nom Type Disponibilit
Implantation Oj ressource e -o
D M.O
INGENIEUR 10jls
Fin M.O
TECHNICIE 10jls
N
10�-+---
I Activite en cours 8-t--+---
I Toutes activites
- Oisponibilite I 6-t--+---
4-t--+---
2-t--+---
--
Charge en 0
--
jours
10�--l----l---..---..--�
I Activite en cours 8-1--+-��-+-��--+��--+��-
I Toutes activites
- Oisponibilite
T 6-t--+-��-+-��--+��--+��-
4-t--+-��-��--+��--+��-
2 - t - - + - � � - � �� - - +�� -- +�� -
Charge en
o .. . .. .. . ...�� . .___ _ , __ _ ,_ _�
jours
juin 13 21
3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT MANUEL Solution 1

TrlmHlre 4 TrlmHlte 1
Nom actlvlte Duree Dec Jan Fe Mar
-
51 52 2 3 5 6 v 8 9 10 11 12 13 15
Etude A
Oj
2s
J 7
L
�
Etude 3s
�
B
Etude
C
Etude
4s
5s
.. . ..
. .
O
Implantation
3s
,I.
. ,I.
5s
A 4s
Implantation Ss
B Oj
Implantation
C
� Implantation • 4
I O Fin
Activihi en
10
8
Toutes
activites
I 6
4
-cours
Oisponibil�e 2
--
Char�e en 0
-
jours
I
Toutes
Activite en
activites
cours
- Oisponibilite
Charge en
jours
T
10
8
6
4
2
0
I�
-- -
juin 13 22
3. CAS « 2 ING + 2 TECH » : NIVELLEMENT MANUEL Solution 2

Trimestte 4 Trimestte 1
Nom activite Duree Dec Jan I Fe I Mar
5 5 1 2 3 4 5 6 v 8 9 1 11 1 1 1 1
Debut Oj 1 2 >- 7 0 2 3 4 5
Elude A 2s
, I
Elude 8 3s � ........... .......... .. ............ I I
...........
Elude C 4s I
Etude D 5s --1> ........... .......... I
Implantation A 3s I
Implantation 8 5s """"�....... I
....
Implantation C 4s I
Implantation D Gs I
Fin '-<
Oj
>
h-'1 . IT
l
·- - -,
I I
-
I I
.
I
i
I Activite en cours
I.
-
Toutes activites
- Oisponibilite
Char e en ·ours 10
8 I
6
I Activite en cours
Toutes activites
Oisponibilite
T 4
2
0
Charge en jours 10
8
6
juin 13 4 23
2 MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET
0
Conclusion
1. Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de

Gestion de Projet permet d ’avoir rapidement une première solution assurant la faisabilité du
Projet.
2. Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les
ressources
3. L ’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes

les solutions possibles, ce qui entrainerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il
est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées

juin 13 24
MP SUIVI DU PROJET Ch 9
SUIVI DU PROJET

juin 13 1
LES MOYENS DU SUIVI
Le suivi est la phase la plus difficile du Projet

Ce suivi ne sera efficace que si tout les moyens permettant
le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation:
- Structure d ’Organisation du Projet

- Organigramme des Tâches
- Définition claire des Responsabilités
- Contractualisation des Travaux en terme de
fournitures techniques, Délais et Devis(ou Prix )
- Création des Jalons de Contrôle
- Mise en place des Méthodes et des Moyens permettant
d ’assurer un contrôle technique efficace
- Equipe de Management compétente et motivée,...
juin 13 2
LE SUIVI DE L’ AVANCEMENT
M E T H OD E C P S
CONTROLE
PERIODIQUE
ET SYSTEMATIQUE

juin 13 3
9. 1
SUIVI TECHNIQUE

juin 13 4
LES MOYENS DU SUIVI TECHNIQUE

- Les rapports d’avancement périodiques
- Les réunions d’avancement
- L’analyse des documents techniques
- Les synthèses
- Le franchissement des jalons de synthèse
- Les constats de réalisation
- Les essais de validation
- Les essais de recette
- Les essais de qualification
NB : Voir le cours: « Conception et Développement d ’un Système Electronique »

juin 13 5
LES MOYENS DU SUIVI QUALITÉ

- Le plan qualité
- Les rapports périodiques d’application du plan qualité
- Les réunions d’avancement “qualité”
- Le contrôle du respect des procédures
- Le contrôle de cohérence entre les documents
- La vérification de la traçabilité
- La participation aux essais de recette et de qualification
- Les revues
- Les audits
- Les expertises
juin 13 6
9. 2
SUIVI DES DELAIS

juin 13 7
MODES DE CONTRÔLE DU TEMPS

Le contrôle du temps s’effectue différement suivant que l ’on
maitrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées
Pour un petit projet dont on maitrise les moyens on gèrera par les
tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de
projet, en particulier par la replanification des tâches après estimation du « Reste
à faire ».
Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous-traités,

on gèrera davantage par les dates ( dates de fourniture de « livrables » sous
forme de documents ou de matériels ).
Dans ce cas c’est chaque sous-traitant qui gèrera son propre planning de détail.
L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning
de l ’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques
risques et n’est qu ’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut
surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été
déléguée.

juin 13 8
1 CONTROLE
- Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux:

- Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement des
tâches
- Contrôle du passage des jalons
2 AJUSTEMENTS
- Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation

en cas de constat de dérive des délais:
- Modification de la logique d’enchainement des tâches
- Renforcement de moyens humains ou matériels
- Remotivation des participants
3 ESTIMATION DE L’AVENIR
- Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives

envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les
plus probables et en particulier le délai final du projet.

juin 13 9
JALONS DE SYNTHESE
Suivant Norme RG. Aéro 000 40

juin 13 10
MAITRISE DES DÉLAIS

BOUCLE DE CONTROLE ET D’ AJUSTEMENT
Spécification des Tâches REALISATION Exécution des Tâches
CONTROLE
Période de Contrôle: ni trop courte, ni trop longue

- trop courte: pompage, manque de “lissage”, difficulté à estimer
l’avancement
- trop longue: réaction trop tardive à l’évènement
La valeur des périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On

pourra adopter, par exemple pour un projet de 1 an : la quinzaine
2 ans: le mois
5 à 10 ans : le trimestre
Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période

d’observation .Si elles sont plus longues, il faut définir des jalons d’observation
intermédiaires afin d’éviter l’effet “tunnel”.
( D’après Le Management de Projet AFITEP AFNOR ) Michel EMERY Conseil et Formation
juin 13 11
AVANCEMENT DES TACHES

METHODE PRINCIPE APPLICABILITE AVANTAGES
Mesure physique d'un

Applicable quand le travail
pararnetre representatit de est facilea mesurer La mesure est objective.
MESURE l'avancement raporte a la (ex: creusement d'une Le % de travail realise permet
valeur qui sera obtenue tranchee, pose de a
de recaler le "reste faire"
lorsque la tache sera moquette, ... )
terrninee
Applicable si on a les moyens

Estimation du pourcentage de s'assurer que !'estimation
Le % de travail realise permet
ESTIMATION de travail realise par rapport est raisonnable. Attention
au travail total esnme de recaler le "reste a faire"
a l'optimisme de
certains
reansateurs
Mesure objective tres rapide,
Applicable si le nombre de
Tache non debutee = taches est important
mais ne permettant pas de
0 / 50 / 100 recaler la prevision du fait de
0% Mesure statistique assez !'absence d'analyse tache
juste
Tache en cours = 50% par tache
Tache terminee = 100%
juin 13 12
REPLANIFICATION D’UNE TACHE

Observation
Temps ( Mois)
Estimation lnitiale 800h4Mois
Retard pour debuter la Tache
Mesure de la charge 250h

passes
Estimation de l'Avancemen1
Reste a faire 1000h 4Mois
Tache replanlflee 1250h 5Mois

juin 13 13
PROJECTION DES DÉLAIS PAR METHODE GLOBALE

Fourniture
, I J
s
r-----t---+---+----t--P_R_E_v_s: �o�N.:....R; EctL;E �
DFC ( Fin du projet)
Rapport de
I
I
I ........
l ·
qualification II .,..-.,_
I
11,...... I
,�� I
Proto3 PREVISION INITIALE ,............

._-<,
I
I
I
Proto2 I
I
Proto
1
DJD
001
Dossiers d'etude
Dossier
technique Date de
preliminaire !'analyse
Dossier
Concpts I Moi
0 6 12 18: 24 30 36 42 s
I I
I
Prevision proto Prevision initiale
1 ·Fin de projet Previsio�
II
I
I
Livraiso� proto
a to+ 27,
estirnee
I
I
1 p1
: Retard : Retard ,
: �time
total a7
:4smoi�:
I i
moii-,.;
juin 13 14
9. 3
SUIVI DES COUTS

juin 13 15
COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à

mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi
détaillé des dépenses et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales.
Il est nécessaire de prévoir des “unités d’observation” dans lesquelles

seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.
Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de

revient.
On devra définir un nombre d’unités d’observations suffisamment grand

pour permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des
réalisateurs), mais suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé
(sans erreurs d’imputation).

juin 13 16
LES COURBES EN « S »

juin 13 17
ANALYSE PÉRIODIQUE DES COUTS

LES COURBES EN “S” (1/3 )
Les courbes en “S” permettent de suivre l’évolution des coûts

La courbe initiale (1) est établie à partir du devis. C’est la courbe cumulée des
dépenses en fonction du temps.Elle a généralement une forme de “S” due à la
montée en puissance initiale et à la diminution progressive des charges en fin de
projet.
A l’instant d’observation J, cette courbe indique le Coût Budgétaire du

Travail Prévu ( CBTP )
Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le Coût Réel

du Travail Effectué (CRTE )
Ces deux valeurs ne sont comparables que si le travail effectué correspond

au travail prévu, ce qui n’est pratiquement jamais le cas. On est amené à définir le
Coût Budgété duTravail Effectué ( CBTE ), afin de prendre en compte l’avancement
réel du projet.

juin 13 18

Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche.

Ceci n’est possible que pour les projets ayant une bonne “lisibilité”.
Ce n’est pas toujours le cas,en particulier lorsque les travaux sous-traités

représentent une grande partie des tâches à réaliser.Dans ce cas,on pourra définir le
CBTE à partir du retard global estimé à l’instant considéré: le CBTE à l’instant J étant
égal au CBTP à l’instant R.
( R = J - retard )
On définira l’écart de coût:

CBTE - CRTE
% Ecart de coût =
CBTE

juin 13 19
L’analyse périodique de l’évolution des coûts permet de tracer :

- la courbe du CRTE ( 2 )
- la courbe du CBTE ( 3 )
L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir:

- le coût final prévisionnel
- la date finale prévisionnelle

juin 13 20
MP METHODES Ch 7
7.3
UTILISATION D’ UN LOGICIEL
DE GESTION DE PROJET

juin 13 16
MP METHODES Ch 7
LOGIQUE GÉNÉRALE D’ UTILISATION

SRUCTURES QUOI? QUAND ? COMMENT? PERT
( Logique et chemin
critique)
WBS Enchafnement des
Liste des Taches
( Tacnes ) Taches
GANTT
( Temps reel et
marges)
OBS Nivellement des
( Responsables ) Ressources
COUT
en fonction du
Disponibilite Ressources temps
RBS
+ assoclees aux
( Ressources)
coot unitaire taches
QUI? OU ? PLAN DE
CHARGES
Particularisation des
plannings, rapports,
Tris, Filtres graphiques, ...
en fonction
des types de taches, des
responsables, des
Syntheses ressources, du temps, .. et
du niveau de detail
solilaite

juin 13 17
MP METHODES Ch 7
DECOUPAGES, TACHES ET PLANNINGS

S tru c tu re e t S tru c tu re e t D is p o n ib ilité S tru c tu re e t C o d a g e
C odage C odage de d e s R e s s o u rc e s
des T âches l 'O r g a n i s a t i o n du Tem ps D is p o n ib ilité e t T a u x fin a n c ie r s
W B S O B S D a te d e D é b u t C A L E N D R IE R R B S
T R I E D R E
In d ic a te u r E n c h a in e m e n t E s tim a tio n
Tâche R e s p o n s a b le D urée R essources
d e fin E n trée s du C oût
C o n c e p tio n C h e f d e P r o je t E d itio n d u - C o n tra t 2 m o is 1 In g S y s t e m e 100h

G é n é ra le docum ent C G - C dC F 1 In g M é c a 150h
d u S y s te m e C h e f P r o je t 100h
S p e c if lo g ic ie l R e s p o n s a b le L o g . E d itio n d o c u m e n t - D oc C G 1 m o is 1 In g l o g 150h
S p e c L o g ic ie l - N o rm e s d e R e s p lo g 100h
c o n c e p tio n
C o n c e p tio n g le R e s p o n s a b le lo g E d itio n d o c u m e n t - S p e c lo g ic ie l 3 m o is 1 In g l o g 500h

lo g ic ie l G e s tio n C G G e s t io n - O u t il d 'a id e à
la c o n c e p tio n
P E R T e t G A N T T In it ia u x D is p o n ib ilité et C O U T
PER T et G A N TT R é v is é s

juin 13 18
MP METHODES Ch 7
7.4
METHODE DE DOCUMENTATION
CPS

juin 13 19
MP METHODES Ch 7
PHASE
"CADRAGE"
PHASE "PREPARATION" I PHASE "EXECUTION"
I
Decision de
ldee
lancement
A Preparation Constitution
G Pragmatique Preparation
de I' equipe Suivi du Projet
E du Projet du Projet
de Projet
M
E
N
T Dossier Dossier
Synthese Reference
DS DR DA DB
E
x
E EXECUTION DU PROJET
c
u
T
I Fin du
0 Projet
N

juin 13 20
MP METHODES Ch 7
DOCUMENTS DE GESTION
On formalisera 4 types de documents de gestion:
DS Dossier de Synthèse : établi à la fin de la phase “cadrage”
DR Dossier de Référence : établi à la fin de la phase “Préparation”
DA Dossier d’ Avancement : établi lors de chaque point d’avancement

périodique ( mois, trimestre,...) durant la phase “Exécution”
DB Dossier Bilan: établi à la fin de la phase “Exécution”

juin 13 21
MP METHODES Ch 7
DOCUMENTS DE GESTION
PHASE: CADRAGE PRÉPARATION EXECUTION
DOCUMENT: DS DR DA DB
Objectif Doc.: SYNTHESE RÉFÉRENCE AVANCEMENT BILAN
1. Projet 1 Page (Meth.CPS) DS+Précisions (Contrat,contexte,..) Ecarts/DR Analyse Evolutions
2. Objectifs 1 Page DS+Evolutions Ecarts/DR Ecarts/DS
3. Technique 1 Page Fonctions,Specs,HBS,Analyse de Risques Ecarts/DR+Av. Technique+Actions Bilan Technique
4. Planning 1 Page WBS,PERT,GANTT,Analyse de Risques Ecarts/DR+Av. et MAJ Planning Bilan Délais
5. Moyens 1 Page OBS,RBS,Courbes en S,Analyse de Risques Ecarts/DR+ Analyse Coûts+Actions Bilan Financier
6. Management 1 Page Organisation,Méthodes,Analyse de Risques Ecarts/DR+ Constat+Actions Bilan Management
7. Communication 1 Page Méthodes de Communication Ecarts/DR+Constat+Actions Bilan Communication

juin 13 22

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MP QU ’EST-CE QU ’UN PROJET?

QU’ EST-CE QU’ UN PROJET ?

Michel EMERY Conseil et Formation

Michel EMERY Conseil et Formation

* Méthode définie par l ’auteur

REGARDS SUR UN PROJET

Michel EMERY Conseil et Formation

PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

2. Mettre en place l’ Equipe de Management

4. Lancer les actions permettant le démarrage

Michel EMERY Conseil et Formation

« TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

Michel EMERY Conseil et Formation

L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

Michel EMERY Conseil et Formation

L ’ EQUILIBRE « TECHNIQUE - COUTS - DELAIS »

Michel EMERY Conseil et Formation

Pour utiliser le moyen mnémotechnique « C P S » ,

COUT: L’objectif financier de dépense

PLANNING: Le moyen de matérialiser l’objectif de délai

SYSTEME : L’objectif « technique » de notre projet

Michel EMERY Conseil et Formation

Michel EMERY Conseil et Formation

Michel EMERY Conseil et Formation

Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique,

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique ) permet de définir

Michel EMERY Conseil et Formation

La méthode CPS ( Cadrage Pragmatique et Synthétique )*

- cadrer dans ses grandes lignes un programme ou un projet

- le présenter de façon pédagogique et synthétique à l ’aide

C ’est un élément important dans le cadre de la Communication

* Méthode définie par l ’auteur

- De l’ intuition, du bon sens

- L’ apport des expériences passées

- Une démarche “ structurée “

- Motifs qui sous- tendent ce projet

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Objectifs principaux et secondaires

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

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- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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- LES DATES CLÉS

- LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

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- L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN

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- INTERNES ( Necessaires à la bonne réalisation du projet )

Entre les membres de l’équipe de Management

Avec les réalisateurs du projet

- EXTERNES ( Promotion et information )

Auprès des Clients et utilisateurs directs

Auprès de tous ceux qui ont à connaitre du projet

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LES PHASES METHODEs

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