Sunteți pe pagina 1din 136

MANAGEMENT

STRATEGIC
INDUSTRIA NAVALĂ
ȘI PORTUARĂ

Conf.univ.dr. Cătălin POPA


Management strategic

Definirea managementului strategic


STRATEGIC MANAGEMENT

• Based on strategic thinking

• Deals with the future achievements

• Aims to get a dynamic equilibrium between


internal forces and external forces

• Aims to get a competitive advantage


DEFINITION

• Strategic management consists of the


analysis, decisions and actions

an organization undertakes in order


to create and sustain
competitive advantages.
Ce este managementul strategic?
• Un proces de planificare cuprinzător şi permanent
(continuu) ce urmăreşte formularea şi implementarea de
strategii prin care firma să facă faţă cu succes competiţiei.
• Strategia este “un anumit model într-un lanţ de decizii”
• Strategic este orice aspect care are o importanţă generală,
permanentă sau vitală pentru o anumită organizaţie
(firmă)
• Managementul strategic încercă să răspundă la întrebarea:
“În ce direcţie trebuie îndreptată firma pentru ca să-şi
mărească sau să-şi menţină nivelul de competitivitate?”
Managementul strategic

• Dimensiuni ale managementul strategic:

– Dimensiunea cognitivă;
– Dimensiunea temporală;
– Dimensiunea de echilibru dinamic;
– Dimensiunea competitivă.
a. Dimensiunea cognitivă

• Managementul strategic este procesul care are la bază o


gândire strategică, determinată prin:
- gândire dinamică
- gândire neliniară
- gândire aleatorie/probabilistă
- gândire inteligentă
- gândire creatoare
- gândire pozitivă
b. Dimensiunea temporală (I)

Obiectiv

ani

Trecut Prezent Viitor


b. Dimensiunea temporală (II)

• Pentru managementul operaţional există numai prezent.


• Planificarea în acest caz reprezintă o extensie sau o
extrapolare a prezentului.

• Pentru managementul strategic există numai prezent şi


viitor. El integrează gândirea pe termen scurt cu gândirea
pe termen lung.
• Planificarea în acest caz reprezintă un efort de structurare a
unui viitor care nu există.
b. Dimensiunea temporală (III)

• Proiecţia dezvoltării organizaţiei în viitor se face pe baza


unei viziuni
• Dar viitorul nu există în mod sigur, determinist

• Viitorul există doar ca un domeniu existenţial posibil, a


cărui configuraţie se caracterizează prin incompletitudine
informaţională şi incertitudine

• Managementul strategic realizează transformarea:


Viitor dezirabil <<< Viitor probabil <<< Viitor posibil
c. Dimensiunea de echilibru dinamic (I)

Forţe externe
(Fe)

Mediul intern

Forţe interne
(Fi)

Mediul extern
c. Dimensiunea de echilibru dinamic (II)
Mediul extern

Static Dinamic

Static
Echilibru static Dezechilibru
Management Management
operaţional Supravieţuire
Mediul intern
Dezechilibru Echilibru dinamic
Management Management
Dezvoltare Strategic
Dinamic
c. Dimensiunea de echilibru dinamic (III)
• Realizarea echilibrului dinamic presupune:
- conştientizarea schimbărilor externe, pe baza
analizei mediului extern
- conştientizarea nevoii de schimbare internă, pe baza analizei
mediului intern
- evaluarea forţelor de schimbare externă
- evaluarea direcţiilor de schimbare externă
- evaluarea efortului de schimbare internă
- decizia de schimbare internă
- implementarea deciziei de schimbare internă
- restabilirea echilibrului dinamic
d. Dimensiunea competitivă (I)
d. Dimensiunea competitivă (II)

• Competiţia există ca stare şi nu ca un eveniment trecător.

• Cei care se află în jumătatea de sus a competitorilor obţin


venituri peste medie, deci mai mult decât cei care se află în
jumătatea de jos.

• Gândirea pe termen scurt folosită la maximizarea profitului


ignoră competiţia şi poate conduce la faliment.

• Gândirea pe termen lung vizează competiţia şi obţinerea


avantajului competitiv, în condiţii sustenabile.
Dimensiunea competitivă (III)

• Numărul de competitori variază continuu


• Capacitatea lor de competiţie variază continuu
• Contextul social, economic şi politic al competiţiei variază
continuu
• Mediul extern devine tot mai schimbător
• Mediul extern devine tot mai greu de anticipat
• Un mediu extern puternic dinamic şi tot mai greu de
anticipat în evoluţia lui este un mediu turbulent
• Managementul strategic este singurul capabil de a face
faţă unui mediu extern turbulent
Definiţie

• Managementul strategic este procesul prin care


- se definesc viziunea şi misiunea organizaţiei,
- se analizează mediul intern şi extern al ei,
- se elaborează şi implementează strategii,
cu scopul de a obţine un avantaj competitiv
sustenabil.

• Toate acestea sunt posibile dacă există la bază o gândire strategică.


Avantajul competitiv
• Întrebarea care se pune este cum se poate obţine acest
avantaj competitiv, care să fie sustenabil ?

• Fiecare competitor încearcă să imite şi să copieze acele


elemente de noutate care dau unei companii un anumit avantaj
competitiv. De aceea, metodele folosite de managementul
operaţional pentru a creşte eficienţa nu pot asigura un avantaj
competitiv sustenabil (asigurarea calităţii, benchmarkingul,
reengineering-ul).

• Michael Porter a demonstrat că numai prin elaborarea şi


implementarea strategiilor se poate asigura avantajul
competitiv sustenabil.
Etapele procesuale ale managementului strategic
Misiune şi scop

Analiza situaţiei

Analiza externă Analiza SWOT Analiza internă


Determinarea
oportunităţilor şi Opţiuni Determinarea
punctelor tari şi
ameninţărilor strategice slabe

Formularea
strategiei
The strategic management process
PROCESS OF STRATEGIC MANAGEMENT

Basic structure Strategic


Analysis Analysis

Strategy Strategy
Formulation Implementation

Decisions Actions
STRATEGIC ANALYSIS

B. Internal
Analysis

A. Vision D. SWOT

Mission Analysis

C. External
Analysis
STRATEGY FORMULATION

International
Strategies

Corporate-
level
Strategies

Business-level
Strategies
SWOT ANALYSIS
• SWOT: S – Streangths
W – Weaknesses
O – Opportunities
T – Threats

• Internal analysis
- strong points
- weak points

• External analysis
- opportunities
- threats
STRATEGY

Not realized
strategy

Proactive strategy

Company Goal
Reactive strategy

Emergent
strategy

4-5 years
Analiza
Mediului
Extern

Viziune Obiective Analiza Elaborarea Implementarea Evaluarea Adaptarea


Misiune strategice SWOT strategiilor strategiilor strategiilor strategiilor

Analiza
Mediului
Intern

Procesul de management strategic

27
Elementele unui model de conducere a pieţei orientate
spre client (consumator)

Alte
criterii

Creşterea
volumului
achiziţio-

Poziţionare nărilor
(cumpă-
rărilor)

Modalităţi
CLIENT (condiţii)
de plată

Alte
criterii
Analiza
concurenţilor

28
Intenţie Analiză Elaborarea Implemen-
strategică strategică strategiilor tarea
strategiilor

Procesul de management
strategic
Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor

Analiza La nivelul Analiza


Viziune mediului schimbărilor
afacerilor
intern şi a riscurilor

Misiune Analiza La nivelul


mediului Implementarea
corporaţiei
extern

Obiective Analiza La nivelul Evaluarea


strategice SWOT internaţional

Procesul de management
strategic
Intenţia strategică

Viziune Misiune Obiective


strategice
Strategic planning is the formal
consideration of an organization's future
course.

All strategic planning deals with at least


one of three key questions:

"What do we do?"
"For whom do we do it?"
"How do we excel?"
Viziunea

• Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală


proiectată în viitor şi care configurează o dezirabilă
dezvoltare a organizaţiei respective.

• Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să


evalueze pe termen lung şansele reale de dezvoltare ale
organizaţiei.

• Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp


dezvoltarea organizaţiei.

• Viziunea constituie una dintre calităţile


esenţiale ale liderilor.
Vision: Defines the desired or intended future
state of an organization or enterprise in terms of
its fundamental objective and/or strategic direction.

Vision is a long-term view, sometimes describing


how the organization would like the world to be
in which it operates.

For example, a charity working with the poor might


have a vision statement which reads "A World
without Poverty."
Features of an effective vision statement
include:

• Clarity and lack of ambiguity


• Vivid and clear picture
• Description of a bright future
• Memorable and engaging wording
• Realistic aspirations
• Alignment with organizational values and
culture
GENERAL MOTORS (GM)
• Vision:
General Motors’ vision is to be the world leader in
transportantion products and related services, earning its
customer’ enthusiasm through continuous improvement
driven by the integrity, teamwork and innovation of GM
people
• GM has defined 6 core values:
1.Customer enthusiasm
2.Integrity & accountability
3.Teamwork
4.Innovation
5.Continuous improvement
6.Individual respect and responsability
Misiunea

• Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a


crea valoare pentru consumatori şi societate.

• Misiunea sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi


explicitează viziunea ei.

• Viziunea se focalizează pe imaginea internă a organizaţiei,


în timp ce misiunea se focalizează pe imaginea externă a
organizaţiei.
Formularea misiunii (I)

• O exprimare generală a viziunii

• O comunicare a valorilor fundamentale pe care şi le


asumă managementul de vârf al organizaţiei

• O articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice


ale organizaţiei

• O corelare cu răspunderea socială a organizaţiei


Formularea misiunii (II)

• Maximizarea profitului nu constituie dimensiunea


prioritară a unei misiuni.
• Toate companiile vor să-şi maximizeze profitul, dar prin
aceasta ele nu se diferenţiază
• Misiunea trebuie astfel formulată încât ea trebuie să
diferenţieze companiile între ele
• Crearea de valoare pentru consumatori şi modalitatea de
a obţine avantajul competitiv constituie priorităţi pe
termen lung
• Profitul devine o consecinţă a performanţelor companiei şi
nu o forţă motrice
Mission statements often include the
following information:

- Purpose and aim(s) of the organization;


- The organization's primary stakeholders:
clients/customers, shareholders, congregation,
etc.;
- How the organization provides value to
these stakeholders, for example by offering
specific types of products and/or services.
According to Bart (1997), the mission
statement consists of 3 essential components:

1) Key market – who is your target


client/customer? (generalize if needed)
2) Contribution – what product or service do
you provide to that client?
3) Distinction – what makes your product or
service unique, so that the client would
choose you?
According to Vern McGinis, a mission should:
• Define what the company is
• Limited to exclude some ventures
• Broad enough to allow for creative growth
• Distinguish the company from all others
• Serve as framework to evaluate current
activities
• Stated clearly so that it is understood by all

The mission statement ultimately seeks to justify


the firm's reason for existing.
McDonalds - "To provide the fast food customer food
prepared in the same high-quality manner world-wide that is
tasty, reasonably-priced & delivered consistently in a low-key
décor and friendly atmosphere."

• Key Market: The fast food customer world-wide

• Contribution: tasty and reasonably-priced food


prepared in a high-quality manner

• Distinction: delivered consistently (world-wide) in


a low-key décor and friendly atmosphere.
Marriott - "To provide economy and quality minded travelers with a
premier, moderate priced lodging facility which is consistently perceived
as clean, comfortable, well-maintained, and attractive, staffed by friendly,
attentive and efficient people"

• Key Market: economy and quality minded


travelers
• Contribution: moderate priced lodging
• Distinction: consistently perceived as clean,
comfortable, well-maintained, and
attractive, staffed by friendly, attentive and
efficient people
Port of Milwaukee
MISSION STATEMENT

The Mission of the Port of Milwaukee is to enhance the


overall economic and social environment of the City
and region by stimulating trade, business and
employment. Consistent with the Port’s water-related
location, the Port shall strive to be a premier provider of
transportation and distribution services for its
commercial customers and support public recreation,
leisure and other uses the Port deems to be in the public
interest.
Obiectivele strategice

• Managementul strategic este un proces orientat pe


obiective majore, a căror realizare este proiectată în timp.
• Prin realizarea acestor obiective strategice se consideră
împlinită şi misiunea organizaţiei pentru proiecţia de timp
considerată.
• Obiectivele strategice trebuie să fie:
- formulate foarte clar şi realist
- acceptate de toţi angajaţii organizaţiei
- orientate spre acţiune
- însoţite de metrici/ sisteme de evaluare
Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor

Procesul de management
strategic
Analiza strategică

Ameninţări Oportunităţi

Analiza mediului
intern

(Alte modele de
analiza strategica) Analiza SWOT

Analiza
mediului extern

Ameninţări Oportunităţi
The core competencies technique (M. Porter) is focused
on organizations' internal resources (its people) to identify
what makes that organization unique.

In case of an organization it involves the reviewing of:

- skills,
- competencies,
- capabilities, Comparative advantages
- expertise.
Analiza mediului intern

Competenţe Descoperirea
Avantajul
fundamentale Competenţelor
strategic
fundamentale

Capabilităţi

Unice
Resurse Rare Analiza
-Tangibile Valoroase lanţului
valoric
- Intangibile Costisitor de
imitat
Resurse

• Resurse tangibile (tangible):


- Financiare (bani, capacitatea de împrumut)
- Fizice (terenuri, construcţii, echipamente)
- Umane (ca persoane fizice)
• Resurse intangibile (untangible):
- Umane (experienţă, încredere, talent, inteligenţă)
- Cunoştinţe (date, informaţii, cunoştinţe)
- Proprietate intelectuală (brevete, marci înregistrate)
- Imagine (brand companie, brand produse, reputaţie)
Market vs. Book values
Company Market value Book value
($ billions) ($ billions)
eBay 54.5 4.9
Intel 170.9 33.5
Microsoft 286.2 57.5
Nucor(Steel) 4.8 2.3
J.C.Penny 10.0 6.4
General Motors 27.3 25.3
Intellectual capital diagram

Human capital
Management
Knowledge
level
Operational
Abilities Structural
level capital

Working
Competencies
level
Customer
Intellectual capital capital
Descoperirea şi valorificarea competenţelor fundamentale

Socializare

Cunoştinţe tacite Cunoştinţe tacite


grup
individ

Externalizare Internalizare

Cunoştinţe Cunoştinţe
valorificate
explicite

Combinare
ECUATIA VALORIFICARII POTENTIALULUI INTERN AL
INTREPRINDERII
Potential capabilities

Resources Management
abilities

Performant approaching

Organizational
Competencies capacity

COMPETITIVITY
Market distinction
Capabilităţi

• Capabilitatea = Capacitatea managerială de a folosi eficient


resursele existente

• Capabilităţile se obţin prin integrarea în timp a resurselor


umane, a cunoştinţelor, a structurii organizatorice şi a culturii
organizaţionale a firmei.

Exemple:
- Microsoft – capabilitatea de a-i motiva pe angajaţi
- Walt Disney, 3M – capabilitatea de inovare
- Toyota – Capabilitatea de organizare a procesului de
producţie
Competenţe fundamentale

• Competenţă fundamentală = capacitatea companiei de a


integra resursele şi capabilităţile disponibile într-un anumit
domeniu într-un mod specific care să-i confere competitivitate,
în raport cu alte companii.

• Orice competenţă fundamentală are la bază anumite resurse şi


capabilităţi, dar nu orice capabilitate se poate transforma în
competenţă fundamentală

• Pentru o anumită companie şi un anumit domeniu,


capabilităţile care pot contribui la obţinerea avantajului
competitiv trebuie să satisfacă unul din cele 4 criterii
Cele 4 criterii

• Unicitate = presupune o capabilitate unică sau care nu poate


să fie substituită. Deasemenea, unicitatea poate presupune
resurse unice. (Sistemul de producţie Toyota-la început)

• Raritate = raritatea resurselor sau a capabilităţii


(Managementul talentului şi a creativităţii la Walt Disney)

• Valoarea = valoarea intrinsecă a resurselor şi a capabilităţilor


(Harvard University – valoarea profesorilor şi a modului în
care este organizat învăţământul pe baza studiilor de caz)

• Costul imitării = cu cât este mai ridicat, cu atât va dura mai


mult până când se va produce imitarea
Exemple de capabilităţi

• Wal-Mart : Folosirea eficientă a managementului logistic


• Gillette: Promovarea eficientă a brandului de produs
• The Gap: Design şi calitate
• Sony: Miniaturizarea produselor
• Kodak: Cunoştinţe deosebite în procesarea chimică a
filmelor
• Thomson Consumer Electronics: Tehnologia digitală
• 3M: Managementul inovării
• Walt Disney: Managementul talentului şi a creaticităţii
Analiza lanţului valoric (Value Stream Mapping)
Activităţi suport
Sistemele informatice

Sistemele energetice

Administraţia generală

Managementul resurselor umane

Logistică Proces de Logistică Marketing


intrări producţie ieşiri

Activităţi primare
Value Stream Mapping
Analiza mediului extern
• Mediul extern este infinit.

• Mediul extern nu poate fi analizat cu aceleaşi metode în


integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat.

• Mediul extern conţine în acelaşi timp libertăţile şi


oportunităţile de afaceri, precum şi restricţiile şi ameninţările
de afaceri.

• Analiza mediului intern: punctele tari şi punctele slabe


• Analiza mediului extern: oportunităţile şi ameninţările
Structurarea mediului extern

Mediul
Mediul extern Grupuri
extern Compania
competiţional strategice
general
Anticiparea/Prevederea

Scanarea

Monitorizarea Anticiparea
Prevederea

Inteligenţa
competitivă
Grupuri strategice
• Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii din
mediul extern competiţional, care se caracterizează prin aceleaşi
strategii.

• Grupul strategic constituie sistemul referenţial de bază folosit


în diagnosticarea competiţiei, a poziţiei strategice şi a
profitabilităţii companiilor care se află în acelaşi mediu extern
competiţional.

• Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiaşi


grup strategic. De aceea, intensitatea competiţiei într-un grup
strategic este mai mare decât cea existentă între companiile din
cadrul aceluiaşi mediu extern competiţional.
Mediul extern general

• Forţe generalizate / factori de influenţă:


- demografia;
- politica;
- legislaţia;
- socialul;
- economicul;
- culturalul;
- educaţia.

• Deşi variază lent în timp, integrarea efectelor într-o perioadă


mai mare de timp poate avea un impact important
MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI EXTERN
Modelul Porter (celor 5 forţe)
Ameninţarea
celor care ar
putea intra

Puterea de Puterea de
negociere a Rivalitatea negociere a
furnizorilor dintre firme clienţilor

Ameninţarea
produselor de
substituţie
The Five Forces Porter’s Model
MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI EXTERN
Enterprise Vulnerability Map
Structura mediului competiţional în
domeniul portuar
Interacţiunea dintre principalii competitori prezenţi pe
piaţa serviciilor portuare
Ameninţarea adusă
Posibilitatea de a de noii furnizori Potenţialul adus de
controla negocierile de servicii apariţia de noi porturi
(restricţionarea / terminale sau a
accesului la serviciile noilor furnizori de
portuare) servicii

Rivalitatea dintre Puterea de


Puterea de
competitorii negociere a
negociere a
de pe piaţă companiilor de
furnizorilor
shipping
de servicii

Alternativa Mărimea şi
companiilor de importanţa
Posibilitatea de a shipping de companiilor de
folosi porturi şi a folosi shipping pentru
servicii alternative port
serviciile
altor porturi
Factorii care influenţează competiţia dintre porturi

Zone de producţie învecinate

Posibilităţi de extindere Legături cu interiorul ţării

Locaţia geografică

Eficienţa şi tarifele de
Factorii care Resursele
operare influenţează financiare
competiţia portuară

Imaginea portului Climatul socio-economic


Organizarea strategică a porturilor

Structura socio- Evoluţiile trecute


economică a ţării ale sistemului portuar

Tipuri de mărfuri Amplasarea


manipulate portului

Factorii care influenţează


organizarea porturilor

“Service Ports” “Tool Ports”

“Private Service
“Landlord Ports” Ports”
Modele de organizare strategică a porturilor
„Service Ports” - orientate spre satisfacerea interesului public -
autoritatea portuară oferă şi prestează toate serviciile caracteristice
acestui sistem portuar;
„Tool Ports” sunt orientate spre satisfacerea interesului public -
autoritatea portuară deţine, dezvoltă şi întreţine infrastructura cât
şi suprastructura portuară;

„Landlord Ports” au caracter mixt, având rolul de a realiza o


balanţă între interesele publice şi interesele private - autoritatea
portuară funcţionează ca regulator şi proprietar;

„Private Service Port” se axează în special pe satisfacerea


intereselor sectorului privat.
Analiza SWOT

min max

Puncte Puncte
slabe tari

Mediul intern
W S

O
O T Mediul extern

Oportunităţi Ameninţări

max min
SWOT Analysis - Strategies Matrix
(Igor Ansoff Matrix)
SWOT Analysis - Strategies Matrix
SWOT Analysis - Strategic options
Derularea acţiunii de evaluare într-o întreprindere portuare şi
de transport naval

FAZA FAZA DE FAZA


INIŢIALĂ REALIZARE CONCLUZIILOR

CUNOAŞTEREA PREGĂTIREA
DIAGNOSTIC
PRELIMINARĂ ACŢIUNII

DETERMINAREA
ACTIVULUI NET
ŞI A
CAPACITĂŢII
BENEFICIARE
A B C

RAPORTUL DE DOCUMENTAŢIA
EVALUAREA
EVALUARE DE PREZENTARE
D

E F G

83
Motivaţia diagnosticului economico-financiar

84
Domenii analizate în executarea diagnosticului unei
firme
1. Ajustarea informaţiilor financiar - contabile
2. Diagnosticul situaţiei patrimoniului 1. Diagnosticul resurselor umane
3. Diagnosticul rentabilităţii 2. Diagnosticul managementului
4. Analiza riscului întreprinderii firmei
1. Analiza serviciilor
prestate Diagnosticul
2. Analiza concurenţei financiar - contabil Diagnosticul
3. Analiza clienţilor resurselor umane şi
4. Analiza furnizorilor al managementului
de servicii logistice firmei
Diagnosticul
comercial
Tipurile de
diagnostic
Diagnosticul
Diagnosticul utilizate în
tehnic
juridic practică:
1. Analiza clădirilor 1. Dreptul societăţii comerciale
2. Analiza mijloacelor de transport 2. Dreptul civil
3. Analiza terenurilor 3. Dreptul comercial
4. Analiza investiţiilor în curs de 4. Dreptul fiscal
execuţie 5. Dreptul muncii
5. Analiza tehnologiilor de fabricaţie 6. Dreptul mediului
7. Litigiile
Other strategic analysis tools

Political, Economic, Social, Technological, Legal and Environmental (PESTLE


or PEST) analysis - a technique for understanding the various external influences on
a business.

Scenario planning - a technique that builds various plausible views of possible


futures for a business.

Critical success factor analysis - a technique to identify the areas in which a


business must succeed in order to achieve its objectives.

The five forces - the theory that there are five defined factors that influence the
development of markets and businesses - potential entrants, existing competitors,
buyers, suppliers and alternative products/services. Using this model you build a
strategy to keep ahead of these influences.
Strategic analysis tools - PEST Analysis
Strategic analysis tools - Scenario Analysis
Strategic scenarios
Strategic analysis tools – Critical success factor
analysis
MAIN ASPECTS OF Critical Success Factors and their use in analysis
CSF’s are tailored to a firm’s or manager’s particular situation as different situations
lead to different critical success factors. Key sources of CSF’s:
- The industry,
- Competitive strategy and industry position,
- Environmental factors,
- Temporal factors, and
- Managerial position (if considered from an individual’s point of view).
Critical Success Factors for __________________ Dated ____________

Critical Success Factor Source of CSF Primary Measures & Targets

Industry, Strategy, Environmental, Temporal

Industry, Strategy, Environmental, Temporal

Industry, Strategy, Environmental, Temporal

Industry, Strategy, Environmental, Temporal

Industry, Strategy, Environmental, Temporal


ANALIZA PROCESELOR STRATEGICE
Six Sigma Methodology
Balanced Scorecard

Metodă introdusă de: Kaplan, R.S., şi Norton, D.P., Balanced


Scorecard:

 reuneşte diferitele obiective parţiale


 ia în considerare obiectivele calitative alături de cele cantitative (de ordin
financiar)
 metoda se compune din patru module de proces
 fiecare modul de proces este evaluat după obiective, indicatori şi
performanţă

93
Structura de bază a Balanced Scorecard

Perspectiva financiară

Cum trebuie să ne
poziţionăm faţă de
investitori pentru a
obţine succes
financiar?

lienţi Procese interne

Viziune şi În ce procese
strategie trebuie să fim cei
Cum trebuie să ne mai buni pentru a
poziţionăm faţă de satisface clienţii
clienţi pentru a ne şi investitorii
îndeplini viziunea? noştri?

Învăţare şi dezvoltare

Cum putem să
promovăm
potenţialele noastre
pentru a ne 94
îndeplini viziunea?
Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor

Procesul de management
strategic
Strategiile

• Strategiile sunt procese decizionale complexe care se


desfăşoară la nivelul organizaţiei şi care sunt orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaţia şi
le-a propus.

• Strategiile trebuie să:


- folosească resursele şi capabilităţile în mod eficient
şi creator
- realizeze în mediul extern competiţional un avantaj
competitiv sustenabil
Structura unei strategii

Componenta
nerealizată

Componenta proactivă
Organizaţia Ţinta

Componenta reactivă

Componenta
emergentă
Interpretări ale strategiei

• Strategia ca plan (plan)

• Strategia ca model comportamental (pattern)

• Strategia ca poziţionare (positioning)

• Strategia ca perspectivă (perspective)

• Strategia ca truc, pentru inducerea în eroare (ploy)


Planificarea strategică

• Planificarea constituie o procedură formală prin care se


realizează un sistem integrat de decizii. Rezultatul planificării
îl constituie planul.

• Atunci când planificarea are ca scop realizarea obiectivelor


strategice ale organizaţiei se vorbeşte despre planificarea
strategică.

• Planificarea strategică integrează obiectivele strategice,


strategiile de realizare a acestor obiective şi modalităţile
practice de implementare a lor. Rezultatul procesului de
planificare strategică îl constituie PLANUL STRATEGIC.
Planul strategic universitar (I)

• Perioada de realizare: 4 ani


• Obiective majore structurale: noi facultăţi, departamente,
catedre, programe de studii universitare, programe de masterat în
parteneriat cu universităţi din străinătate, crearea de institute sau
centre de cercetare, cumpararea de terenuri, construcţii noi clădiri
etc.
• Obiective majore privind capitalul intelectual: atragerea şi
promovarea cadrelor didactice valoroase, atragerea celor mai
buni studenţi, programe de mobilităţi pentru profesori şi studenţi
deosebite
• Obiective majore manageriale: crearea unei noi culturi
organizaţionale, dezvoltarea unor programe sau centre de
excelenţă
Planul strategic universitar (II)
• Definirea unor obiective majore derivate, cu termene şi
responsabilităţi
• Definirea unor metrici de evaluare a progresului de realizare a lor
• Elaborarea de strategii pentru realizarea lor
• Identificarea posibilelor rezistenţe la implementarea acestor
strategii şi anticiparea unor soluţii
• Identificarea de riscuri posibile şi evaluarea lor
• Dezvoltarea unei culturi organizaţionale, în concordanţă cu aceste
obiective majore
• Ex. ASE – transformarea într-o universitate de cercetare
presupune o nouă cultură organizaţională
Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor

Tipuri de strategii
Gama strategiilor tip
STRATEGIA FIRMEI REZULTĂ DIN COMBINAREA
ACESTOR STRATEGII
1. Creare şi dominare de piaţă
2. Diferenţiere
3. Segmentare
4. Expansiune geografică ANVERGURĂ DE PIAŢĂ
5. Mondializare
6. Anvergură de produs
7. Avantaj de costuri
8. Concentrare
9. Specializare STRATEGII DE CRENEL
10. Interstiţii
11. Grup de firme
12. Holding financiar
DIVERSIFICARE / ALIANŢE
Strategia de creare şi dominare de piaţă =
“first mover strategy”

• Se bazează pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu


efect semnificativ asupra pieţei
• Necesită resurse investiţionale importante pentru
acapararea întregii pieţe încă de la început
• Se bazează pe economii de scară semnificative
• Se asociază cu strategii de anvergură (de produs, de piaţă)
• Creează bariere la intrare pentru menţinerea dominaţiei
• Se deosebeşte de strategiile de creştere incrementală
• Prezintă risc de miopie sau prezbitism
Strategia de diferenţiere
• Vizează acelaşi set ideal de trăsături (caracteristici, utilităţi) ale produsului, adică
acelaşi segment.

• Se deosebeşte de segmentare, unde configuraţia ideală a trăsăturilor produsului este


diferită de la un segment la altul.

• Este adoptată
– fie pe pieţe tinere şi fragmentate, când nu toţi producătorii au reuşit să-şi
adapteze în măsură suficientă produsele la aşteptările şi cerinţele clientelei
– fie pe pieţe mature dominate, când noii intraţi pot reorienta în favoarea lor
clientela oferind produse cu caracteristici mult îmbunătăţite

• În dinamică, poate determina segmentarea pieţei (întrucât, cu cât sunt mai mult
evidenţiate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs, cu atât clientela tinde să
se grupeze potrivit unor preferinţe diferite).

• Este o strategie asociată luptei între firme rivale, astfel încât segmentarea (opusă
diferenţierii) este percepută şi ca o soluţie de evitare a concurenţei.
Strategia de segmentare
• Se bazează pe identificarea grupurilor de clienţi care operează cu
criterii de alegere (preferinţe) diferite.

• Este o formă a strategiilor de anvergură când oferta de produse


pentru mai multe segmente de piaţă conduce la valorificarea unor
competenţe distinctive unice.

• Strategia de segmentare se asociază strategiilor de creare şi dominare


de piaţă:
– când firma dominantă promovează această strategie pentru a
preveni intrarea pe piaţă a firmelor rivale
– atunci când o firmă acaparează dominaţia asupra unui segment de
piaţă (segmentul putând fi interpretat ca piaţă).

• De cele mai multe ori strategia de segmentare este incompatibilă cu


strategia bazată pe economii de scară.
Strategia de anvergură de produs
• Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica cât mai
complet competenţele distinctive de care dispune firma:
– Interconexiunile între produse din diferite stadii: aprovizionare,
cercetare–dezvoltare, fabricaţie, distribuţie, servicii post-vânzare
etc.
– Active intangibile unice şi valoroase: drepturi exclusive, informaţii
de piaţă, reputaţia firmei şi a mărcilor etc.

• Generează sisteme strategice (ansamblul afacerilor şi al verigilor


integrate) similare, aflate în rivalitate (a se vedea portofoliul şi
organizarea Coca Cola şi a Pepsi Cola, tendinţa producătorilor de
automobile de a produce o gama cat mai completă de vehicule etc.)

• Prezintă riscul unor costuri de complexitate prea mari şi a


rivalităţii interne între produse.
Strategia avantajelor de costuri
• Menţinerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai scăzut
este o componentă a tuturor strategiilor.

• Strategiile de COST SCĂZUT au ca element central nivelul


scăzut al costurilor şi concurenţa prin preţ.

• Strategiile de cost scăzut sunt specifice produselor foarte


omogene, când clienţii nu pot distinge între mărci, şi
situaţiilor în care firmele nu pot influenţa preţul.

• Se recomandă ca firmele să adopte strategii care să le reducă


dependenţa de concurenţa prin preţ .
Concepte importante ale dinamicii
costurilor
• Economiile de scară
• Economiile de învăţare
• Economiile de anvergură
• Economiile de reţea
• Costuri de tranzacţie şi costuri de complexitate
• Costuri irecuperabile
• Costuri de substituire
• Costuri de creştere
Strategiile de crenel
• Sunt adoptate de întreprinderi mai noi sau mai mici care exploatează
segmente înguste (particulare) ale cererii, în împrejurări, pieţe sau
industrii unde avantajele de scară sau cele de anvergură sunt
nesemnificative.

• Tipuri de strategii de crenel:


– Strategia de CONCENTRARE – se exploatează un segment
îngust al clientelei care nu este corespunzător servit de firmele
mari şi nu prezintă interes pentru acelea, evitându-se concurenţa
– Strategia de SPECIALIZARE – sunt atacate şi înlăturate de pe un
segment al pieţei firmele generaliste prin introducerea unor soluţii
mai eficace de servire a acelui segment specific
– Strategia de INTERSTIŢII – caracteristică pieţelor fragmentate
unde micile firme servesc anumite clientele fără să intre în
concurenţă cu firme mari
Analiza Implementarea Evaluarea şi
schimbărilor şi strategiei adaptarea
a riscurilor strategiei

Procesul de implementare a strategiilor


Analiza schimbărilor

• Implementarea unei strategii necesită, de cele mai multe


ori, producerea unei schimbări în organizaţie
• Orice schimbare potenţială generează o serie de rezistenţe,
care se opun schimbării
• Pentru ca schimbarea să se poată produce cu succes, este
important ca:
- forţele care promovează schimbarea să fie mai
puternice decât forţele care se opun ei
- să se creeze o masă critică favorabilă schimbării
- să se creeze un moment favorabil declanşării
schimbării
Dinamica schimbării

Starea iniţială Starea finală

Forţe inerţiale Forţe care


(Rezistenţe) promovează
schimbarea
Exemple de schimbări

Spontan Controlat

Toate schimbările care se Schimbările produse prin


produc fără intervenţia intervenţia omului
Natură (spargerea de nori, ploi
omului
provocate, lacuri de
acumulare etc.)

- Accidentele de orice -Regimurile alimentare la


natură, la nivel individual nivel individual
-Revoltele spontane -Procesele de adaptare la
nivel organizaţional
Societate -Epidemiile
-Re-engineering
- Catastrofele naturale sau
tehnologice -Reformele economice şi
sociale
Analiza câmpului de forţe

Forţe inerţiale Forţe active

Forţe interne Forţe externe


Categorii de schimbări

Oameni
Atitudini
Comportamente
Aşteptări

Structuri Tehnologii
Organizaţionale Echipamente
Funcţionale Procese
Fişele de posturi Metode
Elemente caracteristice

• Cauza care generează schimbarea


• Conştientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate)
• Direcţia de dezvoltare a schimbării
• Evenimentul de declanşare / trigerring
• Masa critică (necesară pentru susţinerea schimbării)
• Viteza de producere a schimbării
• Acceleraţia de producere a schimbării
• Parametri de control ai schimbării
• Cantitatea de schimbare produsă
• Stresul produs şi stresul remanent
• Capacitatea organizaţiei de absorbţie a schimbării
Agentul schimbării

• Agentul schimbării este persoana care iniţiază şi îşi asumă


responsabilitatea de a fi managerul schimbării în organizaţie

• Agentul schimbării trebuie să aibă întreaga viziune a


procesului şi să anticipeze eventualele riscuri

• Agenţi ai schimbării pentru “ape calme”


- stabilitate şi predictibilitate
• Agenţi ai schimbării pentru “ape învolburate”
- instabilitate şi inpredictibilitate într-un mediu haotic
Modelul Kurt Lewin

• Este un model propus de K. Lewin în 1951 şi este specific


pentru situaţia de “ape calme”

Schimbare

Dezgheţare Re-îngheţare
Forţe interne care pot promova schimbarea

• Implementarea strategiilor în organizaţie:


- strategii de adaptare
- strategii de dezvoltare
- strategii de reducere
- strategii de restructurare funcţională
- strategii de re-engineering
- strategii de inovare
• Adaptarea are la bază percepţia schimbărilor din mediul
extern şi conştientizarea nevoii de schimbare
• Cultura organizaţională/ cultură dinamică
• Schimbări în tehnologiile folosite în organizaţii
Forţe externe care pot promova
schimbarea
• Factorii politici la nivel guvernamental şi parlamentar
• Legislaţia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale
• Competiţia pe piaţa internă şi externă din partea firmelor
care realizează produse şi servicii similare
• Intrarea pe piaţă a unor noi competitori
• Apariţia pe piaţă a produselor de substituţie
• Demografia
• Educaţia şi pregătirea profesională
• Cultura
• Ştiinţa
• Tehnologiile
Forţe externe care se pot opune schimbării

• Legislaţia (care se schimbă mai greu şi care conţine o


gândire depăşită)
• Tehnologia (care este veche sau care încă nu există)
• Sistemul administraţie publice existent
• Politicul
• Cultura
• Religia
• Educaţia/ Sistemul educaţional
• Comportamentul consumatorilor
• Tradiţia
Schimbări la nivel societal

N. Machiavelli:

“Şi să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins,


mai îndoielnic ca reuşită, şi nici mai primejdios de
înfăptuit, decât a te face promotorul unor orânduiri noi.
Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel îi va
avea duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile
orânduiri şi îi va avea drept apărători prea puţini
energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din
orânduirile cele noi”
Forţe interne (continuare)

• Angajaţii, atunci când:


- schimbarea conduce la şomaj
- interesele lor sunt prejudiciate
- lipsa informaţiilor sau informaţii eronate care
creează spectrul unor pierderi
- lipsa unei viziuni privind efectele schimbării pe
termen lung
- teama de necunoscut
- teama de eşec
- lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare
- schimbarea conduce la conversie profesională
Forţe interne (continuare)

• Sindicatele, atunci când:


- schimbarea conduce la înrăutăţirea condiţiilor de
muncă
- schimbarea conduce la
- interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate
- schimbarea conduce la şomaj
- schimbarea conduce la reducerea puterii
sindicatelor
- schimbarea va genera conflicte, prin consecinţele
ei într-un viitor apropiat
Forţe interne manageriale care se pot
opune schimbării

• Structura organizatorică
• Structura funcţională
• Mărimea organizaţiilor (Firmele mari se mişcă mai greu)
• Cultura organizaţională
• Tehnologiile din dotare
• Infrastructura
• Inerţia manifestată sub diverse forme
• Succesul din trecut şi autosuficienţa
Reguli pentru inhibarea inovaţiei
(Rosabeth Moss Kanter)

1.Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel


inferior (doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel
inferior).
2.Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a
acţiona să obţină semnătura şi de la alţi câţiva manageri.
3.Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile
altora (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie, tu
doar proclami învingătorul).
4.Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va
ţine pe angajaţi în alertă). Spune-le că pot fi oricând
concediaţi.
Reguli

5.Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a


eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe când
în departamentul lor ceva nueste în ordine.
6.Controlează totul cu atenţie. Asigură-te că tot ce poaqte fi
numărat este numărat.
7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea
politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate (Şi aşa
îi vei ţine pe angajaţi în alertă).
8.Asigură-te că informaţiile nu ajung pe mâna cui nu trebuie.
Reguli

9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, în numele


delegării de autoritate, responsabilitatea de a găsi soluţii în
ceea ce priveşte concedierea sau transferul angajaţilor sau
aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute.
10.Mai presus de orice, nu uita niciodată că tu, în calitate de
membru în top-managementul firmei, ştii deja tot ceea ce
este important referitor la firmă.
Metode de reducere a rezistenţelor

• Comunicare mai intensă


- Se foloseşte atunci când R se datoreşte unei lipse de
informaţii
- Avantaj: se lămuresc neclarităţile
- Dezavantaj: ineficientă când lipseşte încrederea reciprocă
• Participare
- Se foloseşte atunci când cei care se opun au experienţă şi ar
putea contribui la schimabare
- Avantaj: creşte participarea celor care opun
- Dezavantaj:Consumă timp şi poate genera soluţii nedorite
Metode (continuare)

• Negociere
- Se foloseşte atunci când R vine din partea unui grup
puternic
- Avantaj: se poate obţine o anumită angajare pentru
schimbare
- Dezavantaj: s-ar putea să coste foarte mult
• Manipulare
- Se foloseşte atunci când grupul care se opune nu cunoaşte
prea mult despre schimbare
- Avantaj: se pot obţine soluţii acceptabile
-Dezavantaj: soluţiile sunt pe termen scurt
Metode (continuare)

• Coercitivă
-Se foloseşte atunci când celelalte metode nu merg
- Avantaj: nu costă mult şi nu cere mult timp pentru
rezultate
- Dezavantaj: generează stres şi stres remanent puternic
• Neutralizare, prin schimbarea legislaţiei
- Se foloseşte atunci când grupul care se opune este foarte
puternic
- Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonală
- Dezavantaj: este o soluţie de forţă, care poate conţine
elemente arbitrare
Forţe care promovează schimbarea
• Conştientizarea nevoii de schimbare
• Anticiparea consecinţelor pozitive ale schimbării
• Evaluarea consecinţelor pozitive ale schimbării
• Evaluarea dimensiunii temporale a schimbării
• Evaluarea vitezei de schimbare necesare implementării
strategiei
• Identificarea şi evaluarea factorilor favorabili schimbării, din
mediul extern
• Evaluarea masei critice necesare schimbării
• Identificarea elementelor de decizie şi de control în
managementul schimbării
• Evaluarea tensiunilor remanente ale schimbării
Forţe inerţiale

• Acceptarea faptului că întotdeauna vor fi forţe inerţiale, chiar


dacă schimbarea pare a fi acceptată
• Identificarea consecinţelor negative ale schimbării
• Evaluarea consecinţelor negative ale schimbării
• Identificarea rezistenţelor la schimbare şi a naturii lor (umane,
legislative,structurale, procesuale, contextuale)
• Evaluarea rezistenţelor la schimbare (magnitudine şi
durabilitate)
• Elaborarea unor soluţii practice pentru:
- neutralizarea rezistenţelor
- reducerea rezistenţelor
- ocolirea/depăşirea rezistenţelor
Implementarea strategiei

• Realizarea unui plan de implementare a strategiei, care să


conţină:
- elementele ei componente (obiective, programe,
activităţi)
- resursele necesare implementării
- procesualitatea implementării
- proiecţia programelor şi activităţilor în timp
- definirea centrelor de decizie şi de control
• Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile, care pot fi
modificate în anumite limite
• Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare a progresului
de implementare
Evaluarea strategiei

• Evaluarea completitudinii implementării strategiei


• Evaluarea gradului de consistenţă a implementării strategiei în
concordanţă cu planul care a stat la bază
• Evaluarea devierilor de la planul iniţial şi a gradului de
adaptare procesuală
• Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice
• Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare
• Evaluarea performanţelor noii structuri funcţionale, în
concordanţă cu cele anticipate
• Evaluarea gradului de satisfacţie a celor implicaţi în schimbare
• Evaluarea tensiunilor remanente