PARADAS DE PLANTA

PROGRAMADAS
 INTRODUCCION
Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de
mantenimiento sistemático. En general, se llevan a cabo en
instalaciones que por razones de seguridad o de producción
deben funcionar de forma fiable durante largos periodos de
tiempo. Las refinerías, industrias petroquímicas o centrales
eléctricas son ejemplos de instalaciones que se someten de
forma periódica a paradas para realizar revisiones en
profundidad.
 INTRODUCCION
Otras empresas aprovechan periodos de baja actividad,
como las vacaciones o los periodos entre campañas, para
revisar sus equipos y disminuir así la probabilidad de fallo en
los momentos de alta demanda de la instalación. La industria
pesquera y de agroindustria son claros ejemplos de este
último caso.
 INTRODUCCION
La coordinación de una parada requiere de un nivel
organizativo muy importante. Se trata de un momento crítico
en la vida de la instalación, pues muchos equipos
importantes son abiertos, desmontados, revisados, vueltos a
montar y poner en marcha. El costo, la duración y la eficacia

en la realización del trabajo son trascendentales. Una mala

coordinación de las actividades puede traer consecuencias
nefastas en cualquiera de los tres aspectos.
 CAUSAS PARA PARADAS PROGRAMADAS
Las paradas programadas de mantenimiento no sólo se
organizan para realizar mantenimientos preventivos
sistemáticos. Pueden estar motivadas por alguna de estas
cuatro causas:
⎯ Realización de Mantenimiento Correctivo Programado
⎯ Realización de inspecciones o pruebas, no tanto de
mantenimiento sistemático, sino de mantenimiento
condicional. Se realizan determinadas pruebas o
inspecciones para comprobar que los equipos más
importantes de la instalación se encuentran en buen
estado. Son en general paradas de corta duración.
⎯ Realización de grandes revisiones programadas, que se
realizan por horas de funcionamiento, por periodos de
tiempo prefijados, por unidad producida, etc.
⎯ Implementación de mejoras
 MANTENIMIENTO CORRECTIVO PROGRAMADO

En el primer caso, es la corrección de un fallo lo que

motiva la realización de la parada programada.
En general, se trata de fallos que, aunque graves, no
necesitan de una intervención inmediata, sino que puede
postergarse hasta encontrar un momento idóneo. Estos
fallos suelen afectar a equipos o instalaciones que no
están duplicados, y que sacarlos de servicio supone parar
la planta.
 MANTENIMIENTO CORRECTIVO PROGRAMADO

Para poder seguir en marcha una vez detectado el fallo, a

veces hay que adoptar medidas provisionales que se
mantendrán hasta que el fallo está totalmente subsanado.
Si se trata de fallos en elementos de fácil acceso, como
reparaciones en caldera, hornos, elementos externos,
tanques, etc., estas paradas pueden durar entre 1 y 5 días.
Si se trata de grandes reparaciones en elementos de difícil
acceso que requieren grandes desmontajes, las
reparaciones pueden durar semanas o meses.
REALIZACIÓN DE INSPECCIONES O PRUEBAS, DE
MANTENIMIENTO CONDICIONAL

En el segundo caso, se trata de inspecciones

programadas o pruebas de funcionamiento. No es
necesario hacer grandes desmontajes, sino que más bien
tratan de determinar el estado de un sistema o de una
parte de la instalación realizando algunas
comprobaciones para las que se requiere parar la planta.
REALIZACIÓN DE INSPECCIONES O PRUEBAS, DE
MANTENIMIENTO CONDICIONAL

Estas paradas suelen ser cortas: el tiempo necesario para

que la temperatura y la presión de la zona a la que se
quiera acceder sea la adecuada, el tiempo de realización
de la inspección, que suele ser breve y el tiempo para el
restablecimiento del sistema. En total, suelen ser paradas
de duración inferior a una semana. Las plantas de proceso
continuo suelen programar al menos una de estas
paradas por año.
 REALIZACIÓN DE GRANDES REVISIONES
PROGRAMADAS

Pero periódicamente es necesario sustituir algunos de los

elementos internos sometidos a desgaste que necesitan
de la realización de grandes trabajos, y la revisión de
otros muchos puntos.
Tras la realización de estos trabajos, los equipos
principales pueden estar en disposición de producir
durante otro largo periodo de tiempo.
 IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS

Por último, el desarrollo de mejoras en partes de la

instalación, que suponen un aumento de la capacidad
productiva, la solución a un problema técnico que estaba
causando una disminución de la disponibilidad y de la
confiabilidad, o un aumento del rendimiento. La
implementación de estas mejoras puede suponer el
desmontaje de buena parte de la instalación, para
sustituirla por los elementos mejorados. El tiempo de
parada suele ser también alto.
 CAUSAS PARA PARADAS PROGRAMADAS

En cualquiera de los cuatro casos, suele aprovecharse

para realizar trabajos correctivos, pequeñas mejoras,
inspecciones menores, etc., que si se hacen coincidir con
paradas por otros motivos ahorran días de
indisponibilidad. Por ello, no puede decirse que existen
cuatro tipos de paradas, sino que más bien, en todas ellas
se realizan trabajos de todo tipo pero que uno de ellos es
la causa principal de la parada
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

La ventaja de la realización de paradas programadas es: el

aumento indiscutible de la disponibilidad. Valores de
disponibilidad por encima del 90% sólo son posibles en
instalaciones industriales sometidas a severas revisiones
programadas realizadas de forma sistemática.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Las desventajas de la realización de estas paradas son

varias:
• En poco tiempo se intenta realizar muchas actividades.
• Se cuenta con mucho personal externo en la planta, que
no está preparado técnicamente para estas actividades.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

• Los rendimientos del personal bajan

• La seguridad disminuye y la posibilidad de accidentes
aumenta
• El costo de estas grandes revisiones es muy alto y en
cada caso hay que comprobar si está justificado.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

• Los rendimientos del personal bajan

• La seguridad disminuye y la posibilidad de accidentes
aumenta
• El costo de estas grandes revisiones es muy alto y en
cada caso hay que comprobar si está justificado.
PUESTA A PUNTO DE PLANTAS DETERIORADAS

Como consecuencia de una política de mantenimiento

deficiente, muchas plantas industriales están más
deterioradas de lo que corresponde con su antigüedad.
Eso trae como consecuencia una pérdida de
disponibilidad y un trastorno constante en el plan de
producción.
 PUESTA A PUNTO DE PLANTAS DETERIORADAS

Cuando la situación se hace insostenible, se organiza una

parada programada en la que se realiza una inspección de
los equipos, no ya con carácter preventivo, sino con un
marcado carácter correctivo: poner a punto todo lo que no
funciona, o lo que funciona incorrectamente, e incluso
aprovechar para corregir algunos errores de diseño que la
instalación presenta desde su puesta en marcha y que
han sido debatidos entre los responsables técnicos de la
planta.
 MEJORAS TECNOLOGICAS Y GRANDES
REVISIONES
A lo largo de la vida de una instalación lo normal es que
se produzcan mejoras tecnológicas que afectan a la
capacidad productiva, a la solución de problemas técnicos
que afectan a la disponibilidad y/o fiabilidad, o incluso al
costo de producción.
 MEJORAS TECNOLOGICAS Y GRANDES
REVISIONES

Hay una relación entre las grandes revisiones y esas

mejoras tecnológicas: es conveniente conocer qué
avances ha habido en la técnica desde la última revisión,
por si fuera interesante que, aprovechando que muchos
equipos van a ser desmontados y que se dispondrá de un
tiempo con la instalación parada, se implementaran esas
mejoras técnicas.
 MEJORAS TECNOLOGICAS Y GRANDES
REVISIONES

Por otro lado, el avance tecnológico puede haber hecho

que algunos equipos se hayan quedado obsoletos, al
haber aparecido en el mercado otros que les sustituyen y
que tienen mayor capacidad o costos de producción
inferiores. En este caso, será necesario analizar si resulta
interesante llevar a cabo una gran revisión en un equipo
técnicamente obsoleto, o si resulta más rentable
sustituirlo por uno nuevo con mejores prestaciones.
 LA PLANIFICACION Y EL CAMINO CRITICO

Aplicado a una parada programada en una instalación

industrial, podría afirmarse que:
⎯ Siempre se emplea más tiempo del previsto
⎯ Siempre se gasta más de lo presupuestado
⎯ Siempre quedan sin realizarse algunos de los trabajos
programados.
 LA PLANIFICACION Y EL CAMINO CRITICO

¿Por qué se producen, pues, estos retrasos?

Como se da por descontado que aparecerán imprevistos
que hagan que el programa de parada se prolongue, en la
realización de cada una de las tareas se añade un margen
de seguridad. Al conjunto de las tareas se le añadirá otro
margen de seguridad.
 LA PLANIFICACION Y EL CAMINO CRITICO

Imaginemos una parada con 7 tareas consecutivas, que

objetivamente pudieran realizarse en 1 día cada una si no
surgiera ningún imprevisto. La duración de la parada
debería ser de 7 días.
Pero cada técnico responsable de cada una de las
actividades añadirá un pequeño margen de seguridad a
cada una de ellas. Así, la duración prevista para cada una
de ellas será de 1,3 días y el conjunto de las siete será de
aproximadamente 10 días.
 LA PLANIFICACION Y EL CAMINO CRITICO
El programador añadirá otros dos días para imprevistos,
hasta un total de 12, sin tener en cuenta que los técnicos
consultados ya añadieron a cada actividad un margen de
seguridad. Pero la persona que actúe como coordinador
de la parada también añadirá su propio margen, digamos
otros dos días, con lo que el total previsto será de 14 días.
Es decir, un trabajo que puede hacerse en 7 días (sin
imprevistos) acaba programándose en 14, es decir con un
margen de seguridad de 7 días, el 100%. Y es un hecho
que la parada prevista para 14 días acaba durando 16.
 RAZONES DE LOS RETRASOS

El primero es el más grave: el retraso en la puesta en

marcha de la planta, que acarrea una pérdida de
producción y por tanto un costo elevado.
El segundo problema, el costo, es de menor importancia
relativa que el primero, pues la repercusión económica es
menor. Y el tercero, la no realización de algunos trabajos
programados es consecuencia del primero: para no
aumentar más el retraso es conveniente disminuir el
alcance de la parada.
 RAZONES DE LOS RETRASOS
Los márgenes de seguridad deben ser ideales:

MARGEN DE
MARGEN DE MARGEN DE SEGURIDAD
TAREA A SEGURIDAD TAREA B SEGURIDAD DEL
PROGRAMADOR

1 DIA 0.5 DIAS 1 DIA 0,5 DIAS 1 DIA

MARGEN DE
TAREA A TAREA B SEGURIDAD

1 DIA 1 DIA 0,5 DIAS

REDUCCION DE 4 DIAS A 2.5 DIAS

 RAZONES DE LOS RETRASOS
La situación real de una parada es que son cientos de
tareas sencillas implicadas, que forman una malla de
trabajos consecutivos o paralelos. Si a cada tarea se le
añade un pequeño margen de seguridad, el programador
añade otro, el responsable de la parada añade el suyo y
los responsables de la planta, llegamos a la situación de
que el tiempo de parada programado es más del doble
del necesario, y además, como los retrasos se acumulan
pero los adelantos no, es muy posible no se finalice en el
plazo previsto.
 EL CAMINO CRITICO
En toda parada, y en todo proyecto en general, es
posible determinar un conjunto de tareas encadenadas
que determinan la duración del proyecto. Este conjunto
de tareas se denomina el ‘camino crítico’. Si queremos
acortar la duración de un proyecto, debemos acortar la
duración de algunas de las tareas incluidas en ese
camino.
 EL CAMINO CRITICO

Es en estas tareas críticas en las que el responsable de

la parada debe focalizar su atención y sus esfuerzos,
tratando de reducir el tiempo de ejecución y asegurando
que las siguientes fases van a poder realizarse sin
retraso, en cuanto acabe la tarea crítica en curso. La
gestión del camino crítico se convierte así en el trabajo
principal y casi único del responsable de la parada, y el
éxito de la realización en plazo de una parada depende
de esa gestión
 GESTION DEL CAMINO CRITICO

La gestión del camino crítico tiene 4 fases:

⎯ Identificación del camino crítico
⎯ Optimización de los tiempos de cada una de las tareas
críticas
⎯ Comprobar que el camino crítico no ha cambiado
después de la optimización
⎯ Subordinación del resto de las tareas al camino crítico
 GESTION DEL CAMINO CRITICO

La identificación del camino crítico consiste, en

identificar el conjunto de tareas encadenadas que
marcan la duración de la parada. El camino crítico no
puede ser más que uno, aunque a veces haya tareas
paralelas con una duración parecida que puedan causar
dudas.
Una vez identificado, es muy importante verificar que el
camino crítico es el correcto, contando con la opinión del
personal que tiene algún criterio al respecto.
 GESTION DEL CAMINO CRITICO

Tras optimizar la duración de cada una de las tareas

críticas, es importante comprobar que el camino crítico
no ha cambiado, pues a veces la reducción en el tiempo
es tan importante que las tareas críticas pasan a ser
otras. Es importante verificar continuamente que esta
optimización o los imprevistos que vayan surgiendo no
hacen cambiar el camino crítico, pues si lo hicieran
habría que volver a planificarla.
 PROGRAMACION DEL TRABAJO

Para disminuir la duración de una parada, o para

garantizar el cumplimiento del plazo previsto, es muy
importante la fase inicial de preparación. En esta fase se
incluye la planificación de las tareas, la determinación
del camino crítico y la disposición de todo lo necesario
para poder cumplir los diversos trabajos, como:
⎯ Asegurar la disponibilidad de la mano de obra
especializada para los trabajos. Asegurar que se tienen
todos los requisitos para poder comenzar el trabajo
(requisitos administrativos, contratos, seguridad, etc.)
 PROGRAMACION DEL TRABAJO

⎯ Asegurar que todo el personal implicado conoce con

exactitud lo que tiene que hacer
⎯ Asegurar que los materiales necesarios estén en la
planta antes de comenzar los trabajos, y con suficiente
tiempo, para la revisión de los materiales recibidos si
cumplen las especificaciones.
⎯ Asegurar que se dispone de todos los medios necesarios
⎯ Asegurar que se han solicitado todos los permisos de
trabajo y que se ha tomado las medidas de seguridad
necesarias.
 PROGRAMACION DEL TRABAJO

En la fase de preparación, es conveniente distinguir entre

las cosas que se pueden realizar antes de la parada y lo
que tiene que realizarse durante la parada.

Puede afirmarse sin temor a equivocarse que una parada

bien preparada puede salir mal porque surjan muchos
imprevistos, pero una parada mal preparada es imposible
que pueda completarse de forma satisfactoria, ni en
tiempo ni en calidad.
 TRABAJOS EN PARALELO

Tenemos esta situación: el camino crítico está compuesto

por 5 tareas y un trabajo en paralelo, con otras dos tareas,
se une al camino crítico en un momento determinado:

X Y

A B C D E
 TRABAJOS EN PARALELO
Las actividades X e Y no son críticas, aunque pueden
volverse críticas si ponen en peligro la tarea D. Para que
no sean críticas, lo único que hay que hacer es asegurarse
de que estarán finalizadas antes de que sean necesarias

X Y MARGEN

A B C D E
 HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Las herramientas necesarias para llevar a cabo el montaje

y desmontaje de elementos, las herramientas de
comprobación y calibrado (tanto para comprobaciones
mecánicas, hidráulicas, eléctricas y de instrumentación) y
los equipos de elevación (montacargas, grúas,
telehandler). Hay que tener en cuenta que para
determinados equipos es posible que se necesiten
herramientas y útiles especiales, diseñados
específicamente para realizar determinados trabajos.
 HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Todas ellas deberían estar en el sitio del trabajo al menos

un día antes del inicio del mismo y no debería empezar la
revisión si falta alguna de ellas. En realidad es conveniente
que haya algo más de tiempo, por si en el proceso de
verificación se detectara que falta algo o que alguna
herramienta no se encuentra en buen estado.
El chequeo suele consistir en la inspección visual de la
herramienta y la realización de determinadas pruebas y
mediciones con algunas de ellas.
 HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

No tiene sentido basar el mantenimiento de los medios de

elevación en un correctivo puro, es decir, reparar cuando
se estropea, ya que normalmente lo hace cuando resulta
muy necesario. Además de una serie de tareas preventivas
muy elementales, como engrases, lubricación, check list y
comprobación de la resistencia de cables y anclajes, es
necesario realizar comprobaciones periódicas de
funcionamiento, especialmente unos días antes de
comenzar la gran revisión
 EL CLIENTE Y LOS SUBCONTRATISTAS

Es evidente que los técnicos deben conocer bien su

trabajo, pero deben seguir procedimientos claros para
realizar cada una de las tareas y comprobaciones de su
trabajo. En ocasiones, el contratista es reacio a facilitarlos
y el propietario puede no disponer de personal
suficientemente preparado para leerlos, interpretarlos y
corregirlos si fuera necesario; en muchas ocasiones este
paso se obvia.
 EL CLIENTE Y LOS SUBCONTRATISTAS

Estos procedimientos indican, entre otras cosas:

⎯ Las tareas que deben llevarse a cabo
⎯ El orden en que deben realizarse
⎯ Todas las mediciones, holguras y valores de referencia
de cada una de las tareas
⎯ Las precauciones a tomar en materia de seguridad
laboral
 EL CLIENTE Y LOS SUBCONTRATISTAS

En muchas ocasiones el cliente asume algunos

compromisos:
⎯ Facilitar determinados materiales,
⎯ Facilitar determinados medios técnicos (casetas, medios
de elevación, herramientas especiales)
⎯ Dar respuesta rápida a modificaciones planteadas por el
contratista por dificultades inesperadas, por introducción
de mejoras no previstas, etc.
 EL CLIENTE Y LOS SUBCONTRATISTAS

No todos los trabajos son realizados por el personal del

contratista principal. Algunos son realizados por
subcontratistas con los que es necesario tener la
adecuada coordinación. Esta coordinación implica:
⎯ Que no se cuente con los subcontratistas que de forma
reiterada incumplen sus compromisos de inicio y fin de los
trabajos que tienen contratados
 EL CLIENTE Y LOS SUBCONTRATISTAS

⎯ Que no se cuente con los subcontratistas que no

alcanzan determinados niveles de calidad en sus trabajos,
ya que el hecho de tener que volver a realizarlos o
corregirlos implica generalmente retrasos
⎯ Que, por lo indicado anteriormente, al elegirlos se tenga
en cuenta no sólo el precio de sus trabajos, sino también
su capacidad para cumplir sus compromisos
 EL CLIENTE Y LOS SUBCONTRATISTAS

⎯ Que el contratista indique al subcontratista cambios en la

programación, como adelantos o retrasos sobre el
programa previsto para que éste pueda reaccionar de
forma adecuada
 PROBLEMAS HABITUALES CON EL CLIENTE Y
LOS SUBCONTRATISTAS

⎯ Falta de mano de obra especializada pude hacer que los

responsables de la selección del personal rebajen los
criterios de aceptación, contratando a personas que no
reúnen los suficientes conocimientos ni experiencia, y
además sin una formación elemental acorde con el trabajo.
⎯ La mala preparación de los trabajos. Eso supone en
muchos casos no cuentan con la herramienta, materiales y
medios técnicos apropiados y tener que improvisar de
forma constante y con interrupciones.
 PROBLEMAS HABITUALES CON EL CLIENTE Y
LOS SUBCONTRATISTAS

⎯ Supervisión y dirección en obra muy deficiente, debida

por un lado a la falta de formación del supervisor en
labores de organización y gestión (puede ser un buen
operario, pero ser supervisor necesita de alguna cualidad
más) y por otro, a una deficiente dirección técnica de los
trabajos en campo
 PROBLEMAS HABITUALES CON EL CLIENTE Y
LOS SUBCONTRATISTAS

⎯ Realización en campo de tareas que deben ser llevadas a

cabo en taller. Es obvio que determinadas tareas se
realizan mejor en la tranquilidad de un taller, donde se
cuenta con buenos medios y herramientas, que
directamente en campo. Por otro lado, la realización de
trabajos en taller, como ensamblaje, preparación de
equipos de rotación, etc., acortan la duración de la parada.
 PROBLEMAS HABITUALES CON EL CLIENTE Y
LOS SUBCONTRATISTAS

⎯ Procedimientos de trabajo no apropiados, y que no se

corresponden con las mejores prácticas del oficio, sino
más bien, con la inexperiencia de técnicos y supervisores.
Este error se refiere más a la realización efectiva de los
trabajos que al documento en que se refleja cómo se
realiza.
 PROBLEMAS HABITUALES CON EL CLIENTE Y
LOS SUBCONTRATISTAS

⎯ La nula planificación de determinados trabajos, o incluso

de todo el proyecto en general. Una parada se compone
generalmente de múltiples tareas relacionadas entre sí.
Para saber cuánto dura un proyecto es necesario analizar
cada tarea que lo compone, estimar la duración y las
relaciones de dependencia entre ellas. Si esto no se
realiza, la duración que se estime siempre será incorrecta.
 PROBLEMAS HABITUALES CON EL CLIENTE Y
LOS SUBCONTRATISTAS

⎯ La nula planificación de determinados trabajos, o incluso

de todo el proyecto en general. Una parada se compone
generalmente de múltiples tareas relacionadas entre sí.
Para saber cuánto dura un proyecto es necesario analizar
cada tarea que lo compone, estimar la duración y las
relaciones de dependencia entre ellas. Si esto no se
realiza, la duración que se estime siempre será incorrecta.