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Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Fès

ENVIRONNEMENT ET
ORGANISATION DES ENTREPRISES

Prof: M. SOUIYATE MOSTAFA


ENVIRONNEMENT ET ORGANISATION
DES ENTREPRISES
Module Management et Environnement Economique de
l’Entreprise

Nature du module Modules de management

Elément Organisation et environnement économique de l’entreprise

Cet élément de module d'ouverture vers l'entreprise présente aux


élèves ingénieurs les notions de bases concernant l’entreprise son
environnement économique et organisationnel.
Objectifs Les objectifs sont :
 S’initier à l'organisation des entreprises,
Pédagogiques  leurs classifications,
 leur environnement économique
 leurs fonctions
 leurs structures
PLAN DU COURS

•INTRODUCTION : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES


ENTREPRISES
•PARTIE I : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
• CHAPITRE I: DEFINITION DES ENTREPRISES
• CHAPITRE II: CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
• CHAPITRE III: L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
•PARTIE I : L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
• CHAPITRE I : LES THEORIE D’ORGANISATION DES ENTREPRISES
• CHAPITRE II : LES STRUCTURES DE L’ENTREPRISE
Nous sommes nés dans le cadre d’organisations et
ce sont encore des organisations qui ont veillé à
notre éducation de façon à ce que plus tard, nous
puissions travailler dans des organisations. Dans le
même temps les organisations ont pris en charge
nos besoins et nos loisirs. Elles nous gouvernent et
nous tourmentent (et par moment les deux à la
fois). Et, notre dernière heure venue, ce sont encore
des organisations qui s’occuperont de nos
funérailles. Et pourtant, bien peu comprennent
réellement ces « animaux étranges » de nature
collective, qui exercent une si grande influence sur
nos vies de tous les jours. »
Nous avons un réel besoin de mieux comprendre théoriquement les organisations pour
mieux les faire fonctionner à commencer par cette organisation qui domine notre monde
contemporain :

L’ENTREPRISE !!!!!!
Journellement, nous côtoyons tous des entreprises : consommateurs,
salariés, membres des professions libérales…, nous vivons au milieu
des entreprises mais la majorité les Connaissent fort peu et cette
méconnaissance est devenue de moins en moins acceptable.
Comment militer efficacement dans un mouvement de consommateurs pas
ou peu informés contre le dérapage de ces monstres économique ?
Comment demander un stage ou préparer des jeunes ingénieurs à intégré le
monde des entreprises sans connaître leurs rouages et leurs modes de
fonctionnement?

Comment ces jeunes managers de demain peuvent prendre la responsabilité


de développer le tissu économique de leurs payés sans pouvoir connaitre les
éléments et les structures de base de ce tissu?

Quel que soient notre rôle et notre place dans la société moderne, il
est impératif de pouvoir comprendre le concept de l’entreprise
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
•Ce cours a pour objectif de répondre aux questions essentielles qui permettent de
mieux comprendre, le fonctionnement et l’organisation des
entreprises.

Qu’est ce qu’une entreprise ?


• Par quoi caractérise-t-on la diversité des entreprises ?
•Quelles sont les classifications et les typologies possibles ?
•Quelles sont les fonctions fondamentales de l’entreprise ?
Qu’est ce qu’une Organisation ?
•Quelles sont les fondements théoriques de
l’organisation des entreprises?
•Comment définir une structure et Quels sont les paramètres de
structuration ?...
- Personne ne sortira de cette pièce avant que nous ayons pu répondre à ces deux
questions : a) Qui a organisé cette entreprise ? b) Et Dans quel but?
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
Répondre à ces questions, c’est :

comprendre les fondements des théories des

organisations et leurs importance pour le

management et le développement de l’entreprise.


1ére partie : THEORIES ET STRUCTURES
D’ORGANISATION DES ENTREPRISES
PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES

OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES

 1.. Présenter les apports et l’actualité de l’école classique du management


 2.. Montrer l’importance du mouvement des relations humaines dans les
conceptions modernes du management.
 3.. Identifier les modèles de référence dans la théorie managériale
contemporaine.
PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES

Nous avons vu que les économistes considèrent que l’entreprise


(ou plutôt l’entrepreneur) comme un agent économique simple
prenant des décisions d’optimisation rationnelle, compte tenu d’une
vision simplifiée, ou simpliste, du marché qui ne comprend que les
quantités, les prix, le taux d’intérêt et le coût des facteurs de
production.
Devant le caractère pas trop irréaliste d’une telle vision, se sont
engouffrés nombre de praticiens et de théoriciens de l’entreprise
qui se sont efforcés d’étudier celle-ci dans sa complexité : humaine,
technique, commerciale, managériale…
Contextes historiques
- Antiquité : - Agriculture prédominante, industrie limitée aux besoins d’un individu ou d’un clan (outils,
vêtements, poterie). Force motrice animale ou humaine pour l’essentiel.
- 3000 AJC - Grands travaux d’état en Egypte, première organisation planifiée.
- Période gréco - Développement des communications, essor industriel limité, peu de progrès technique (l’esclavage
romaine dispense d’innovations industrielles).
- Transition féodale - Développement progressif des échanges commerciaux.

- 12ème siècle - La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et développement des villes).
Apparition de nouveaux commerçants.
- 15 – 17 siècles - Etat fort. Evolutions technologiques (imprimerie, bateaux performants, instruments de navigation).
ème ème

Extension géographique de l’économie. Apparition des corporations d’artisans. Marchands donneurs


d’ordres.
Economies « modernes »
ème
19 siècle Machine à vapeur, chemin de fer, urbanisation, passage de l’artisanat au capitalisme entrepreneurial
(« fabriques »), organisation des entreprises.
Krach boursier en 1873 puis 20 ans de ralentissement économique.
1900-1945 PRODUCTION POUSSEE VERS LE MARCHE
Electricité, pétrole, développement du capitalisme managérial, grandes entreprises industrielles.
Apparition de préoccupations (et charges) sociales.
Crises de surproduction (1910, 1920) puis 1929 (krach boursier, récession, protectionnisme #10 ans).
1945-1975 PRODUCTION COMMANDEE PAR LE MARCHE - CONSOMMATION DE MASSE
(30 glorieuses) Essor américain, standardisation des produits de consommation, concurrence, marketing
(différenciation des produits), stratégies d’internationalisation, de diversification et d’intégration,
développement de grands groupes.
Japon appauvri : logique de production au plus juste.
Management humain, protection sociale, premières préoccupations environnementales.
1975-2015 TURBULENCES ET MONDIALISATION
Croissance ralentie, déréglementation, montée des services, pays émergents, redistribution mondiale
des activités et nouvelle économie (TIC). Crises récurrentes (Japon 1990, Brésil 1999 … 2008).
Affaiblissement du lien salarial.
THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES Contextes historiques
L’organisation des activités humaines ainsi que la fonction managériale sont apparues bien avant la
Révolution industrielle.
Dans la civilisation occidentale il y eut une période pendant laquelle l'église surveillait l'ordre social.
On considérait les rois et les empereurs comme des représentants du pouvoir divin.
A la fin du Moyen-Age, l'unité entre l'Eglise et l'Etat a commencé à diminuer peu à peu. On mit en
discussion le régime politique et cette soif de domination. Les juristes commençaient à en conseiller
les rois en ce qui concerne l'organisation de leur empire.
Le juriste italien Niccolò Machiavelli (1469-1527) dans son livre 'Le Prince' (1513) Machiavelli
tendait un miroir aux élites d'Italie; il leur montrait la manière de pratiquer la politique ainsi que la
façon de structurer l'organisation de l'Etat et accroitre le pouvoir des cités comme Florence par
exemple..
La légitimation de la domination du peuple demandait les vertus suivants: la ruse et la philanthropie.
Machiavelli se servait du centaure comme image de cette nature double du dominateur. Le roi doit
être un homme et un animal en même temps. En ce qui concerne l'aspect animal il doit ressembler au
renard et au lion; quant à l'aspect humain il défend le but supérieur. L'animal symbolise la légitimation
des moyens en vue de parvenir à ses fins.
Cette image sur la position du leader (manager) a toujours frappé l'imagination et jusqu'à aujourd'hui.
Quand on discute le rôle du management c'est toujours Machiavelli que l'on cite.
THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES
Contextes historiques
Dans le domaine économique les hommes exercent des activités organisées et

pratiquent le management depuis des milliers d’années, peut-être même davantage.

Les pyramides d’Égypte et la Grande Muraille de Chine témoignent que des projets

d’une envergure phénoménale, impliquant des dizaines de milliers de personnes,

étaient déjà mis en œuvre bien avant l’époque moderne. La construction d’un seul

de ces pyramides occupait des milliers d’individus pendant plusieurs décennies. Qui

se chargeait d’indiquer à chaque ouvrier ce qu’il était censé faire? Qui s’assurait de

l’existence d’un stock suffisant de pierres, afin de prévenir toute interruption du

chantier ? Ce genre de responsabilités incombait aux managers. Peu importe le nom

qu’on leur donnait alors; il fallait que quelqu’un planifie le travail, organise la main-

d’œuvre, gère l’approvisionnement en matériaux et dirige les ouvriers


PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES
Ce simple exemple historique illustre bien que l’organisation des activités ainsi que

la fonction managériale sont apparues bien avant la Révolution industrielle.

Pour autant, La question de l’organisation des entreprises a été posée à la fin du

19ème siècle dans un contexte caractérisé d’une part, la révolution des transports

et des communications, d’autre part la distribution et la production de masse.

Historiquement, La fin du 19ème siècle fût en effet caractérisée par une

transformation de la dimension et de la nature des activités de l’entreprise. Le

chemin de fer et le télégraphe apportèrent dans les transports et les

communications, un service rapide, régulier et fiable. Cette évolution était

indispensable à la production et à la distribution de masse qui caractérise les

grandes entreprises modernes.


PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES

 Les transformations de l’entreprise se manifestèrent tout


d’abord dans le secteur de la distribution.

Si la firme commerciale traditionnelle était encore présente


dans les années 1840, au cours des années 1850-1860, le
négociant moderne et le grossiste font leur apparition en
prenant en main respectivement la commercialisation des
produits agricoles et la vente des biens de consommation
standardisés.

Puis dans les années 1870 et 1880, le distributeur de


masse « au détail » - le grand magasin, le magasin à
succursales multiples ou la maison de vente par
correspondance – commença à prendre la place du grossiste.
PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES
La révolution de la production s’opéra plus lentement que celle de la
distribution car elle dépendait à la fois du progrès technique et des
innovations en matière d’organisation.
Les nouvelles techniques de production firent d’abord leur apparition
dans l’industrie pétrolière, puis dans les industries mécaniques. Elles
furent beaucoup plus lentes à apparaître dans les industries de
fabrication et du travail des métaux.
La production en série nécessitait de vaincre certains obstacles
technologiques. Quant ceux-ci furent vaincus, le développement de la
production de masse fût spectaculaire.
Dans toutes les entreprises de production, la nécessité de coordonner
des flux importants de marchandises conduit au recrutement de
nombreux cadres et à la mise au point d’une organisation du travail
industriel permettant de guider les managers dans la gestion de leurs
affaires.
PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES

L’organisation est ainsi associée à l’industrie, on commence à parler de


d’organisation industrielle. L’organisation industrielle désigne une forme de
système social où l’activité économique se serait autonomisée grâce à
l’organisation du travail (largement développée par Adam Smith), «Ce
progrès dans la subdivision des fonctions… se manifeste, en ce qui
touche l’industrie, sous la forme de la division du travail, et sous celle
des progrès de la spécialisation, des connaissances et du
machinisme».
La subdivision du travail (chacun est employé en fonction de ses capacités et
de ses aptitudes, la pratique engendre le perfectionnement) et les progrès du
machinisme (lorsqu’un acte peut être ramené à la routine, il est exécuté par
la machine) sont deux phénomènes connexes permettant une utilisation
efficiente des ressources de l’organisation.
PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES

Avant de parler de l'organisation interne de l‘entreprise, nous préférons


aborder d’abord les théories des organisations et leur évolution.
- L'école classique ;
- L'école des Relations Humaines ;
- L'école de contingence ;
- Et enfin les nouvelles théories des organisations.
Ce choix peut s'expliquer par deux éléments fondamentaux :
 Les théories des organisations servent de cadre de référence à la réflexion.
En effet, elles expliquent comment se prend une décision, comment
s'organisent les relations sociales au sein des organisations.

 Les théories permettent de mieux comprendre le vécu des organisations et


alors d'en envisager l'évolution, l'avenir
PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES

Les théories des organisations

L’école des
relations L’école de la
humaines contingence
L’école
classique

Approches des
organisations

La gestion de la L’école Les


connaissance sociologique professionnels

20
THEORIE DES ORGANISATIONS

«L’Ecole classique des Organisations»


1900 - 1930

Taylor

Weber Fayol

(organisation scientifique et administrative du travail)


PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES
Elle est liée à la révolution industrielle du XIXème siècle, poursuivie au XXème siècle et
qui a des répercussions sur l'évolution des techniques de production. Dès 1880, l’amélioration
de l’organisation et de la gestion des usines devint le thème principal de discussion de
l’Association américaine des ingénieurs mécaniciens. 'Americain Society of Mechanical
Engineers' (ASME), fondée en 1880.
Cette association avait pour but d'attirer l'attention sur les problèmes de production et de
management. Des ingénieurs civils devenaient les précurseurs des améliorations dans les
organisations. La ASME devenait une sorte de forum auquel on pouvait soumettre des
questions de 'shopmanagement' (shop signifie atelier). Pendant des réunions on discutait les
nouveaux systèmes de salaires. Les ingénieurs ne mettaient pas l'accent sur le management
d'une organisation entière mais surtout sur le management et l'organisation de la production.
L’étude de l’entreprise uniquement sous son rôle d’unité de production a amené à négliger
le rôle des hommes dans l’entreprise. Il en découle une vision très limitée de l’entreprise de la
part des trois principaux auteurs de la théorie classique des organisations : Weber, Taylor et
22
Fayol.
PARTIE II : THEORIES ET STRUCTURES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES

L’ECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT

Le Management Scientifique La théorie Administrative


(Taylor) (Fayol – Weber)

S ’intéressent au Management S’intéressent à l’organisation


= moyen d’augmenter la globale de l’entreprise = moyen
productivité ouvrière de la rendre plus efficace

23
THEORIES DES ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE
TAYLOR Frederick
Le parcours de Frederick Winslow Taylor est exceptionnel. Taylor entra
1856 – 1915 :
ingénieur Américain
à l’atelier des machines de la Midvale Steel Company en 1878 qui
fournissait de l’acier aux entreprises locales et des pièces de canon
pour l’armée américaine.
Taylor commença comme manœuvré, fût chargé des écritures pour
l’atelier, puis obtint une place de tourneur et devint chef d’équipes des
tours. Il restera à la Midvale durant 12 ans, un lapse de temps qui lui
permit de mettre au point les principes de l’organisation scientifique
du travail.
Dès son arrivée, Taylor constata que le travail se faisait sous le régime
du travail aux pièces. Par ailleurs, l’atelier était dirigé par les ouvriers et
non par les chefs. Ces derniers déterminaient exactement à quelle
allure ils devaient travailler. Taylor, nommé contremaître, décida de
fixer un rendement « convenable » à tous les tours. Il se livra alors à
une guerre sans merci avec ses anciens collègues. Au bout de trois ans
de luttes incessantes (grèves, sabotage des machines…), le rendement
des machines finit par augmenter.
Taylor obtint un avancement et le grade de chef d’atelier. Il décida alors
de transformer le système d’organisation de telle sorte que « les
L’Organisation intérêts des ouvriers et ceux de la direction soient communs et non
Scientifique du
plus antagonistes ». Trois ans plus tard, il présenta son système
d’organisation à l’American Society of Mechanical Engineers sous 24 les
Travail.
titres « A piece rate system » et « Shop management ».
THEORIES DES ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE
TAYLOR Frederick Les principes de l’OST
Selon Taylor, les ouvriers sont partisans du moindre effort parce
que le travail est pour eux une nécessité absolue vécue comme une
contrainte. Ils sont assimilés à des «facteurs de production»
motivés uniquement par leur salaires. Il convient donc de les
encadrer et de les sanctionner au besoin.
L’Organisation Scientifique du Travail.
L’entreprise est assimilée à une machine, Pour accroître la
productivité de chaque ouvrier, il faut éliminer toutes les sources
de « flânerie ». Ainsi il présente quatre éléments autour desquels
se construit l’O.S.T :
- Division horizontale du travail : Parcellisation et spécialisation
des tâches après analyse des postes de travail pour déterminer la
meilleure façon de faire (One best way).
- Division verticale du travail en séparant les tâches de l’exécutant
et du manager.
L’Organisation - Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres.
Scientifique du - Rémunération au rendement pour améliorer la productivité.
Travail.
25
THEORIES DES ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE
TAYLOR Frederick Critiques et expansion de l’OST
• Une vision de cette organisation du travail est présentée dans
le film de Charlie Chaplin Les Temps Modernes. L’ouvrier y
apparaît comme un auxiliaire, un prolongement de la machine.
• Les griefs les plus couramment apportés au Taylorisme sont de
trois ordres:
L'accroissement de la production conduit au surmenage de
I‘ouvrier, car il faut parvenir à augmenter les cadences.
L'ouvrier n'est qu'un simple exécutant, ses qualités humaines
sont omises.
La monotonie des taches, le rythme des cadences ... etc sont
source de désintérêt au travail.
Il convient de constater que ce Taylorisme a connu un succès majeur. Ceci
probablement très simplement car Il est clair que la courbe d'apprentissage du travail
élémentaire et répété est considérablement plus rapide que celle d'un travail complexe
et à cycle long. Plus l'on repère une opération simple et plus on l'apprend vite.
Depuis la fin du 20ème siècle, de nombreuses activités en dehors du champ industriel
(services téléphoniques, restauration, assurances, bancaires…) ont fini par adopter les
préceptes de ce « gourou » de l’organisation scientifique.
THEORIES DES ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE
FAYOL Henri Tout comme Taylor, Henri Fayol est un ingénieur (diplômé en
1860 de l’Ecole nationale supérieure des Mines de Saint Etienne)
qui appartient au siècle du grand développement industriel. Les
différentes étapes de sa carrière le mèneront du rang modeste
d’ingénieur aux houillères de Commentry au sommet de la
hiérarchie : directeur, directeur général, puis administrateur de
la société jusqu’à sa mort.
Ses travaux sont inspirés de son expérience professionnelle. Ils
complètent ceux de TAYLOR dans la mesure où il s'intéresse à
l'organisation humaine que constitue l'entreprise à son
administration. Cette tendance peut s'expliquer par le fait que
Fayol, contrairement à Taylor, débuta comme ingénieur diplômé
et ne devint pas consultant, mais exerça, toute sa carrière
1841 – 1925 : ingénieur
durant, des fonctions de responsabilité.
Français. Après un certain nombre de publications techniques, c'est en
1916 qu'il publie son ouvrage essentiel: Administration
industrielle et générale.
Toutefois sa pensée ne s’imposera véritablement que durant la
seconde moitié du 20ème siècle. Ce sont les Américain Business
Schools, qui traduisent le terme administration par
management, et feront la renommée de cet ingénieur
THEORIES DES ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE
FAYOL Henri  Fayol distingue le management des autres
fonctions courantes de la conduite des affaires,
telles que la comptabilité la gestion financière, la
production ou la distribution.
 Il s’agit selon lui d’activités communes à
l’ensemble des Entreprises

Les fonctions dans l’entreprise et l’administration

Le directeur des mines de Decazeville identifie 6 fonctions :

- Technique : production.

1841 – 1925 : ingénieur - Commerciale : achats, ventes, échanges.


Français.
- Financière : recherche et gestion de capitaux.

- Sécurité : protection des biens et des personnes.

- Comptable : compte de résultat, bilan, inventaire…

- Administration : Direction.
THEORIES DES ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE
FAYOL Henri  Il propose alors de définir le management comme
un ensemble universel de fonctions : prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler. »

Les missions de la fonction administrative (de


direction)
Pour Fayol, l’administration consiste à :

- Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir.

- Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses

1841 – 1925 : ingénieur objectifs.


Français.
- Commander : gérer les hommes en donnant des ordres.

- Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif.

- Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints.


Il énonce 14 principes généraux d’administration.
HENRI FAYOL (1841 – 1925)
Les 14 principes de management
 Il énumèrera par la suite 14 principes de management, qui représenteront
selon lui, une sorte de vérités fondamentales ou universelles dans le
domaine du management, pouvant être enseignées dans les écoles et les
universités.

1. Division du travail : Spécialisation des ouvriers à leurs postes

2. Autorité : Les managers doivent pouvoir donner des ordres et être en même
temps responsables

3. Discipline : Les employés et ouvriers doivent respecter les règles de


l’entreprise et être sanctionnés le cas échéant

4. Unité de commandement : N’avoir d’autorité que d’un seul chef

5. Unité de direction : Il ne doit y avoir qu’un seul chef et un seul programme


pour un ensemble d’opérations ayant un même but

6. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général


THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE

WEBER Max MAX WEBER est un sociologue de Formation. Son apport d'une
ampleur considérable dans de multiples domaines en fait un des
fondateurs de la sociologie.

Weber est un pur intellectuel, Professeur d‘université et titulaire


d'une Chaire de philosophie du droit.

Il est le premier à avoir analysé le rôle du leader dans une


organisation et comment et pourquoi son autorité est reconnue et
légitimée par tous.

1864 – 1920 : Son approche de l'organisation est fortement dépendante de sa


sociologue et avocat formation, il s'intéresse au groupe d'individus que forme
Allemand.
l'organisation, comment s'y établissent le pouvoir et l'autorité. Pour
lui, le pouvoir à une connotation de contrainte à l'égard de
l'individu qui peut l'assimiler à un ordre. L'autorité est plus
persuasive.
THEORIES D’ ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE
Les sources du pouvoir dans trois types d’organisations
WEBER Max
Selon WEBER, Le fondement de l’autorité dépend du type
d’organisation . Il en précise trois modèles :
- L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut
(propriété de l’entreprise). La succession est souvent familiale. Le
modèle traditionnel où elle fonctionne soit par obéissance des
membres aux croyances et au caractère sacré de ceux qui
gouvernent, caractérisé par soumission de ses membres aux
coutumes, usages des précédents.
- L’organisation charismatique : basée sur le leadership le charisme,
le rayonnement du chef, très souvent associée à une seule
personne et elle n’est pas transmissible, l'organisation peut être
fragile, car instable posant toujours le problème du devenir; C'est
1864 – 1920 :
sociologue et avocat
à dire, l'organisation fonctionne par dévouement de ses membres
Allemand. à un héros.
• L’organisation rationnelle : légale ou BUREAUCRATIQUE, basé sur
des règles et établi pour un but. L'autorité liée à la légalité des
ordres et à la légitimité rationnelle conduit à la mise en place
d'une organisation bureaucratique plus efficace que les deux
autres modèles.
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE

MAX WEBER (1864 – 1920)


Le modèle bureaucratique wébérien
Division du Evolution
travail professionnelle

Hiérarchisation Impersonnalité
BUREAUCRATIE
du pouvoir

Sélection Règles et normes


formelle formelles

MB2C - Myriem Belemlih HEM 33


THEORIES D’ ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE

WEBER Max Le modèle bureaucratique weberien


LA BUREAUCRATIE selon M. WEBER repose sur plusieurs idées dont nous
ne retiendrons que les plus significatives :
- Division du travail : décomposition du travail en tâches élémentaires,
répétitives et précisément définies
- Hiérarchisation du pouvoir : Les fonctions et les postes sont organisés
hiérarchiquement de façon à trouver pour chaque situation le niveau
de centralisation optimal
- Définition de normes: Les règles sont écrites et abstraites, les
objectifs, les tâches de chaque membre du groupe, la structure
hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement
définis.
- Une discipline stricte: Ceux en position d'autorité occupent une
«fonction» dans l'exercice de laquelle ils sont sujets à un ordre
impersonnel, celui qui obéit à l'autorité ne le fait qu'en tant que
1864 – 1920 : membre du groupe et seulement dans l'obéissance aux règles.
sociologue et avocat
Allemand. - Impersonnalité : Intérêt collectif avant intérêt personnel
- Une séparation entre l’emploi et la personne, qui n’est pas propriétaire
de son poste.
THEORIES D’ ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE

WEBER Max Le modèle bureaucratique weberien

- Des rémunérations Juste: Salaire juste en contrepartie du travail

- Sélection formelle : Tous les membres de l’Etpr sont sélectionnés en


fonction de leurs compétences techniques et scolaires

- Ordre : Chaque chose et chaque personne doit se trouver à la bonne


place et au bon moment

- Equité : Les managers doivent se montrer justes devant leurs


subordonnés

- Stabilité du personnel : Une rotation élevée est une cause d’inefficacité

1864 – 1920 : - Union du personnel : Notion de travail d’équipe et d’harmonie


sociologue et avocat
Allemand. relationnelle
THEORIES D’ ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE

WEBER Max Le modèle bureaucratique weberien


- Ainsi, ce modèle bureaucratique correspond à une
organisation fortement hiérarchisée où la séparation
stricte des fonctions et l'importance de la
transmission écrite des ordres est à souligner. C'est le
modèle sécurisant et rassurant pour les individus
dans la mesure où il v a une stabilité de
l'organisation.
-Le modèle bureaucratique a été mis en place dans les grandes
entreprises industrielles, mais aussi au sein des organisations du
secteur public en particulier en France. Mais, aujourd'hui, il est
devenu excessif face aux contraintes de flexibilité qu'exige
l'environnement. Aujourd'hui, il est source de contestation due
1864 – 1920 : aux dysfonctionnements apparus : démotivation du personnel,
sociologue et avocat
Allemand. manque de créativité et d'innovation.
THEORIES DES ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE

Les limites de l’école classique.

L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en


compte.
Un grand nombre de besoins humains (appartenance,
reconnaissance…) ne sont pas retenus.
Les relations entre les personnes et les groupes ne
sont pas traitées.
Les interactions et inter-relations entre
l’environnement et l’organisation sont ignorées.
THEORIES DES ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE CLASSIQUE
Les limites de l’école classique.
Un des principaux critiques à l’égard de l’école classique perçoit que
la monotonie et l’ingratitude de l’OST risque de nuire à l’efficacité.
L’OST revient à considérer le travail au même titre que le capital,
c’est-à-dire comme un facteur purement technique en niant le fait
que le travail fonde l’identité de l’individu et compte dans son
épanouissement personnel. Le film Les temps modernes de Ch.
Chaplin dénonce à sa manière cette réalité.
L’évolution des normes sociales a rendu peu à peu insupportable le
travail répétitif et la pénibilité des tâches. Dans les années 1960,
l’hostilité des ouvriers envers l’OST se développe : elle se manifeste
par un absentéisme grandissant, les grèves, le taux important de
turn-over.
THEORIE DES ORGANISATIONS

« L’Ecole des Relations Humaines »


1920 - 1970

MB2C - Myriem Belemlih HEM HEM


FONDEMENTS DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
L’école des relations humaines montre que les motivations humaines ne
reposent pas uniquement sur des incitations matérielles, mais également
sur l’idée que le travail doit permettre un accomplissement personnel. Ce
courant perçoit très tôt que la monotonie et l’ingratitude de l’OST risque de
nuire à l’efficacité.
 L’être humain est complexe et son comportement est complexe
 L’être humain n’est pas qu’un simple TRAVAILLEUR mais un être EN
RELATION
 Plus on s’intéresse à lui plus sa productivité augmente (Notion de
reconnaissance et d’Estime)

Naissance de l’ECOLE DES RELATIONS


HUMAINES
(1920 à 1930)
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES


 Au début du XXème siècle, avec la crise de 1929, de nombreux auteurs ont reconnu
l’importance du facteur humain dans le succès d’une entreprise

 Constat : Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres


personnes.

 Certains auteurs et théoriciens ont choisi d’étudier le management sous l’angle de


la relation humaine (Mayo, Lewin, Moreno, Owen, Muntsberg, Follet,…)

Il s’agit de l’essentiel de ce qui relève aujourd’hui


de la gestion du personnel et de la plupart des
idées contemporaines sur la MOTIVATION et le
LEADERSHIP

MB2C - Myriem Belemlih HEM 41


CONTEXTE DE CETTE ECOLE

L’enjeu est de
Excès de
rationaliser le
taylorisme
Facteur Humain

Vision simpliste CRISE DE L’organisation


de l’Homme au 1929 est rationalisée
travail (OST)

Premières Limites de
résistances de l’individualisme
l’Homme au
travail
MB2C - Myriem Belemlih HEM 42
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L’école des relations humaines

McGREGOR
MAYO MASLOW
Douglas
Elton Abraham

Les
principaux ARGYRIS
HERZBERG
auteurs Chris
Frederick

LIKERT LEWIN Kurt


Rensis

43
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L’école des relations humaines ou la prise


en compte de l’homme au travail

• Travaux de E.MAYO

• Pyramide des besoins


de A.MASLOW
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Georges Elton Georges Elton Mayo est un psychologue et sociologue

Mayo australien considéré comme le père du mouvement des relations


humaines en management.
Né en 1880 en Australie, il fit des études de médecine à
Édimbourg en Écosse, puis étudia la psychologie à Adélaïde, en
Australie. En 1911, il devint professeur de philosophie et de
psychologie. Il commença ses recherches en psychologie
classique, mais s'intéressa déjà aux problèmes et conséquences
des tâches répétitives dans l'industrie, à la suite de l'application
massive du taylorisme. Il participa à la création du département
de psychologie industrielle et développa ses recherches sur le
comportement au travail.
Il doit sa réputation à l'intervention qu'il a menée de 1928 à 1933
à l'usine Hawthorne de la Western Electric Compagnie dont le
1880 – 1949 :
siège était à Chicago entre 1924 et 1932 sont incontestablement
psychologue et
sociologue australien le point de départ de cette école.
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Georges Une première série d'expériences de type tayloriennes entreprises

Elton Mayo dès 1924 cherchaient à mesurer l'impact des variations


d'environnement telles que lumière, bruit, temps de pose, régime de
travail aux pièces avec bonus, repos gratuit. Journée de travail
raccourcie, ... etc., sur la productivité du travail en groupe.
On a étudier l'influence de l'éclairage sur les niveaux de production
dans un atelier de la Western Electric. On s'aperçut avec surprise
que les ouvrières dudit atelier continuaient d'accroître leur
production malgré de mauvaises conditions d'éclairage. ????

Ces résultats incompréhensibles amenèrent l'entreprise à

1880 – 1949 : faire appel en 1928 à une équipe d'intervenants extérieurs


psychologue et
sociologue australien
dirigée par un professeur de Harvard: E.Mayo.
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Georges
L’étude au sein de la Western Electric Company
Elton Mayo
L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la
productivité des salariés dépend des conditions
matérielles de travail.

D’autres variables psychosociologiques apparaissent :


- Un style de direction plus participatif améliore les
rapports avec la hiérarchie.
- Le besoin de reconnaissance (statut social).
- Le sentiment d’appartenance à un groupe.
- La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
1880 – 1949 : - La participation à la recherche d’objectifs communs.
Professeur et chercheur - L’existence de leadership informel en dehors de toute
en psychologie. structure hiérarchique.
ELTON MAYO (1880 – 1949)
Son expérience dans les usines d’Hawthorne
2 Groupes de travailleurs

Groupe test Groupe témoin

Travailler en étant soumis Travailler en étant soumis


à un éclairage variable A un éclairage constant

1. L’intensification de l’éclairage du groupe test


Augmente le rendement des 2 groupes
2. Le rendement continue à augmenter même si
on réduisait de nouveau la lumière
3. Le rendement ne commençait à diminuer que
?
lorsque l’éclairage se réduisait à celui de la nuit
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
4 principales conclusions
Les chercheurs sont parvenus à mettre en évidence ce qu'il est convenu de nommer « les
effets Hawthorne ». En effet, ils en ont distingués quatre :
Lien étroit entre sentiments et comportements
La simple connaissance par un individu du fait qu'il sujet d'observation modifie son
comportement d’une façon positive. C'est l'intérêt de la Direction pour les ouvriers qui fait que
leur productivité augmente
Impact de la dynamique du Impact des normes collectives
groupe sur les comportements sur le rendement des ouvriers
individuels: La cohésion se produit et les bonnes
La cohésion se produit et les relations s'établissent quand le
bonnes relations s'établissent quand système classique de supervision,
le système classique de basé sur le contrôle et la contrainte,
supervision, basé sur le contrôle et fait place à un système de
la contrainte, fait place à un supervision plus souple.
système de supervision plus souple.

La rémunération à moins d’impact sur l’individu que les normes, les sentiments et la
sécurité du groupe
RESULTATS : Les « relations humaines» comme elles viendront d'être connues
vont avoir un impact énorme sur la théorie des organisations et les pratiques de
gestion.
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

MASLOW Abraham Harold Maslow est né à Brooklyn, New


Abraham York. Il était le fils aîné de sept enfants
d'immigrants russes d'origine juive.
Le psychologue américain considéré comme le
père de l'approche humaniste.

En psychothérapie, il est selon lui préférable de


promouvoir les qualités et les réussites
individuelles, plutôt que de considérer les patients
comme des « sacs de symptômes »(« bags of
symptômes »). Il est également connu pour son
explication de la motivation par la hiérarchie des
besoins, souvent représentée par la suite par
une pyramide des besoins.
1908 – 1970 :
Psychologue
Américain.
La pyramide de Maslow, qu’est ce que c’est?

Cet outil s’adapte à


Abraham MASLOW a
chaque environnement
établi une règle de La pyramide sert à les
spécifique et les 5
priorité concernant les identifier et à les
niveaux de besoins
besoins, désirs et hiérarchiser.
deviennent plus ou
motivations.
moins importants.

Hiérarchiser les besoins


THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
MASLOW
Abraham

1908 – 1970 :
Psychologue
La Théorie des besoins
Américain. Un besoin non satisfait reste source de motivation.
THEORIES D’ORGANISATION DES ENTREPRISES/ L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
MASLOW Cette théorie est une forme de retour sur les postulats des
Abraham théories traditionnelles qui attribuaient à l'individu un
comportement mécaniste en plaçant l’ouvrier au centre de
l'organisation.

Maslow s'intéresse plus particulièrement à la satisfaction des


besoins des individus liée à la motivation et établit une
hiérarchisation de ceux ci.

L'impact sur la structure et les méthodes de gestion des


organisations de cette théorie est évident, en ce qui concerne la
gestion des ressources humaines. En effet elle met en évidence les
limites du stimulant financier et l'impact du contenu du travail en
tant que tel, indépendamment des conditions qui l'entourent pour
1908 – 1970 :
Psychologue « motiver» le salarié.
Américain.
L’école de la contingence

WOODWAR
BURNS ET LAWRENCE
D Joan
STALKER ET LORCH

Les
principaux
auteurs

CHANDLER
MINTZBERG
Alfred
Henry
La notion de contingence

• La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une


structure idéale.
• L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des
caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de
l’organisation.
• L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans
son éco-système.
BURNS et STALKER
Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie
de l’entreprise : son environnement.

Structure

Mécaniste Organique

Environnement stable Environnement instable

Les décisions sont centralisées et Les décisions sont décentralisées


des procédures décisionnelles sont et le travail n’est pas spécialisé,
mises en place. standardisé.
WOODWARD Joan
(1916-1971)

L’organisation dépend du système de production.

Pour cette professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas de


structure meilleure qu’une autre. Le facteur de contingence est la
technologie.

Technologie à production Hiérarchie longue, peu de


continue personnel productif
Organisation
de la Technologie de production Hiérarchie courte, personnel
production en grandes séries productif nombreux.

Technologie à production Structure souple,


unitaire organisation par projet.
LAWRENCE et LORCH
(Professeurs d’organisation à Harvard)

Environnement et structure
« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches ». Elle dépend de l’ environnement. Une entreprise n’est pas
homogène. Elle est composée d’entités différentes, soumises à des
environnements variés. Chaque composante doit être capable de s’adapter à son
milieu naturel.
MINTBERG Henry

Les 4 facteurs de contingence d’une organisation

- L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa


taille influencent son degré de complexité et son
formalisme.
- Le système technique est l’ensemble des procédés
utilisés pour fabriquer des biens et services.
- Un environnement complexe nécessite une structure
de type organique.
Professeur de management - Le pouvoir est en général centralisé au niveau du
à Montréal sommet, formalisé.
MINTZBERG identifie 7 types de structures et 5
mécanismes de coordination nécessaires à la
cohérence des actions menées.
MINTZBERG Henry

Modélisation des relations au sein d’une organisation


Sommet stratégique : équipe
dirigeante.

Technostructure : Logistique :
Ligne hiérarchique : cadres
experts qui planifient fournitures de services
opérationnels animant les
et organisent le (ex : conseil juridique,
équipes.
travail. restauration)

Centre opérationnel : Ressources


humaines qui produisent des biens et
services.
Les professionnels.

DRUCKER
SLOAN GELINIER
Peter
Alfred Octave

Les
principaux
auteurs

Xavier ZANCHI 61
SLOAN Alfred

Le centre de profit.

Sloan accorde l’autonomie aux divisions qui


deviennent des centres de profits (responsabilité
des prix de vente, de la gestion des achats, de la
rentabilité des investissements…).
La direction se concentre sur les décisions
stratégiques.
1875-1986 : PDG de Général Des mécanismes de coordination sont mis en place
Motors pendant plus de 30 ans pour que la décentralisation soit véritablement
source d’initiatives et de prises de responsabilités.

Xavier ZANCHI 62
DRUCKER Peter

La mission du manager

Fixer les objectifs à atteindre

Organiser le travail

Motiver et communiquer
Fonctions du manager
Évaluer (standards, normes,
Né en 1909 : Consultant de firmes ratios…)
multinationales et universitaire.
Former

Il préconise aux entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier.

Xavier ZANCHI 63
GELINIER Octave

La Direction Participative Par Objectif

Pour Octave GELINIER, le point fondamental du management


est la politique générale de l’entreprise. Il y a concordance
entre croissance à LT et profits à LT. Il est donc nécessaire de
fixer des objectifs datés.

La Direction Par Objectifs (P. DRUCKER) consiste à demander


leur avis aux subordonnés avant la mise en place des
1916 – 2004 : directeur du décisions prises. Octave GELINIER propose que ces objectifs
CEGOS (cabinet en soient fixés par la direction avec le personnel (Direction
management) Participative Par Objectifs). Ceux-ci sont sont accompagnés
de programmes d’application et budget.

Xavier ZANCHI 64
GELINIER Octave

La compétitivité de l’entreprise

L’innovation.

Origines de la La motivation et l’imagination générées par la


compétitivité concurrence.

La finalité humaine directe (objectifs sociaux) à


l’extérieur de l’entreprise (satisfaction des clients…) et à
l’intérieur (motivation, satisfaction des salariés).

Xavier ZANCHI 65
THEORIE DES ORGANISATIONS

« L’Ecole Néo Classique »

MB2C - Myriem Belemlih HEM HEM


L’ECOLE NEO-CLASSIQUE
Le contexte

 Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef


d'entreprises et grands cabinets de conseil).

 C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique


demeure très largement inspirée de l'école classique, mais qui a su
incorporer ce qui parait bénéfique dans les courants postérieurs

3 principaux représentants de ce
courant de pensée
SLOAN – DRUCKER & GELINIER

MB2C - Myriem Belemlih HEM 67


ECOLE NEO CLASSIQUE
Postulats de base

Motivation par
Maximisation
la compétitivité
du profit

5
POSTULATS
Décentralisation des
résultats et des
profits
Le contrôle par
analyse des
Direction par écarts
Objectifs

MB2C - Myriem Belemlih HEM 68


ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966)
Sa théorie du changement organisationnel Planifié
Ses constats au sein de G.M : 5 causes de pression

Changements
technologiques
Modification de la
Nature de la M.O

Pressions en Explosion des


faveur du connaissances
changement

Qualité de la vie
Dans le travail
Obsolescence
Rapide des
produits

MB2C - Myriem Belemlih HEM 69


ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966)
Sa théorie du changement organisationnel Planifié
Ses constats au sein de G.M : 6 causes de résistance de l’individu

Habitude
Attention et
Mémoire
sélectives Dépendance
Causes de
résistance
Sécurité et
régression
Peur de
Raisons l’inconnu
économiques

MB2C - Myriem Belemlih HEM 70


ALFRED P. SLOAN (1875 – 1966)
Sa théorie du changement organisationnel Planifié
Ses constats au sein de G.M : 5 causes de résistance de l’organisation

Menaces contre
Le pouvoir et
Interactions L’influence
Entre les
organisations
Causes de Structure de
résistance L’organisation

Immobilisation
Des capitaux
Limitation des
ressources

MB2C - Myriem Belemlih HEM 71


PETER FERDINAND DRUCKER (1909 – 2005)
Idées forces de ses différents travaux

Reconnaissance Un désir de rendre


durable de l’OST et tout dans l’E le plus
de Taylor simple possible

5
POSTULATS
Lutte permanente
contre la résistance
au changement Le besoin de
communauté

Manager dans l’E = 5 fonctions principales :


Fixer les objectifs, organiser le travail,
motiver, mesurer la performance, former

MB2C - Myriem Belemlih HEM 72


OCTAVE GELINIER (1916 - 2004)
Son oeuvre

2 types d’actions

Une action libérale : Une action structurante :


L’entreprise compétitive La Direction par Objectifs qui permet
Une pensée intellectuelle Une évolution durable
Libérale et humaniste (initiée par Peter Drucker en 1960

MB2C - Myriem Belemlih HEM 73


OCTAVE GELINIER (1916 - 2004)
Modèle de DPO selon Gélinier

Participation du
subordonné

Evaluation de la
Détermination de Processus performance et
l’objectif de DPO rétroaction

Mise en application

MB2C - Myriem Belemlih HEM 74


PARTIE II :
LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LE MANAGEMENT : DU SPÉCIFIQUE
AU GLOBAL

 La notion de management revêt plusieurs acceptations distinctes

 La fonction de la plus haute autorité hiérarchique


 Désigne l’encadrement
 Correspond au commandement et à l’animation des Hommes

 Donner au management un sens plus global

 Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite, organisation, allocation


de ressources, contrôle, planification, activation et animation d’une entreprise ou d’une
unité de travail
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?

 QUELLE DÉFINITION DU MANAGEMENT


POURRIEZ-VOUS DONNER ?

 TENTER D'ÉLABORER UNE DÉFINITION DU


MANAGEMENT À PARTIR DE VOTRE OBSERVATION DU
"TRAVAIL" DES MANAGERS
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
DÉFINITION DU MANAGEMENT

LE MANAGEMENT HUMAIN N'EST RIEN D'AUTRE

QUE L'APTITUDE À OBTENIR DU PERSONNEL

DE L'ENTREPRISE UN COMPORTEMENT

ORGANISATIONNEL QUE LA STRATÉGIE

ÉCONOMIQUE DE L'ENTREPRISE REND NÉCESSAIRE


QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?

LE MANAGEMENT CONSISTE À

TRANSFORMER LE TRAVAIL D’AUTRUI

EN PERFORMANCE

CETTE TRANSFORMATION EST OBTENUE


PAR L’ADOPTION, PAR LE MANAGÉ,
DE COMPORTEMENTS
PROFESSIONNELS POSITIFS
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?

LE MANAGEMENT

ACTION OU ART OU MANIÈRE


DE CONDUIRE UNE ORGANISATION,
DE LA DIRIGER, DE PLANIFIER SON
DÉVELOPPEMENT, DE LA CONTRÔLER

S’APPLIQUE À TOUS LES DOMAINES


D’ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE
CONSOMMATEURS ET CLIENTS
QUI BÉNÉFICIENT DES EFFORTS DE L'ENTREPRISE
FOURNISSENT LE SERVICE AUX …
SALARIÉS

DONT LE TRAVAIL A UN EFFET DIRECT SUR LA


SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE

APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …

CHEFS D'ÉQUIPES ET MANAGERS INTERMÉDIAIRES

QUI FACILITENT LE TRAVAIL DES EMPLOYÉS


ET RÈGLES LES PROBLÈMES

APPORTENT LEUR SOUTIEN AUX …

DIRIGEANTS ET TOP MANAGERS

QUI DÉTERMINENT LA
MISSION ET LES
LA PYRAMIDE ORIENTATIONS DE
INVERSÉE DU L'ENTREPRISE
MANAGEMENT DE
L'ENTREPRISE
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?

SELON VOUS QUELLES SONT LES


COMPOSANTES / DIMENSIONS DU MANAGEMENT
ET QUELS SONT LES OBJECTIFS DE CES
COMPOSANTES / DIMENSIONS ?
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LES COMPOSANTES DU
MANAGEMENT ET LEURS BUTS

 La conduite de l’E/se  Faire progresser

 L’organisation de l’E/se  Recherche une unité, un ordre

 L’allocation des ressources  Doter de moyens ou de ressources

 Le contrôle  Action de régulation

 La planification  Détermination du futur

 L’activation  Donner de la « vie »

 L’animation  Développer un intérêt pour le travail


QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?

SELON VOUS QUELLES SONT LES DIMENSIONS


À PRENDRE EN COMPTE DANS
UNE ACTIVITÉ MANAGÉRIALE ?
QU'EST CE QUE LE
MANAGEMENT ?
LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT
LE COLLECTIF L’INDIVIDUEL LE STRUCTUREL
 Savoir fixer et mener son SOI  Clarifier et mettre en œuvre les
équipe vers des objectifs  Se connaître ses capacités missions, objectifs et actions en
communs et ses limites phase avec les orientations de
 Orchestrer le plan d’actions et  S’assumer l’entreprise
travailler ensemble  Connaître ses aspirations Apprécier le changement à
 Optimiser le fonctionnement et celles de ses collaborateurs effectuer
de l’équipe (structure, procédures, culture…)
Donner le sens de l’action SA RELATIONS AVEC LES  Rester en phase avec son
 Réguler le fonctionnement AUTRES environnement
Faciliter le travail collectif et  Connaître et comprendre  Favoriser l’autonomie et la prise
individuel l’autre, ses motivations, ses de décision
 Avoir une vision stratégique besoins  Décider, déléguer, décentraliser
pour pouvoir anticiper les  Le faire progresser en tant Contrôler, évaluer…
contraintes à venir qu’individu et en tant que Intégrer les objectifs de
responsable de mission l’entreprise et les faire partager
LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER

SELON VOUS QUELLES SONT LES FONCTIONS


QU'UN MANAGER EFFICACE DOIT REMPLIR ?
LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER

PLANIFIER
FIXER DES OBJECTIFS
Déterminer les actions adéquates
pour les atteindre

ORGANISER DIRIGER
ETABLIR DES STRUCTURES ET MISSION DU MOTIVER
DES RÉGIMES DE TRAVAIL MANAGER Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
Distribuer les ressources selon efforts de chacun vers
les objectifs un objectif commun

CONTRÔLER
EVALUER LE RENDEMENT
Prendre les mesures correctives
qui s'imposent
LES 10 RÔLES
DU MANAGER EFFICACE

RÔLES INTERPERSONNELS
RÔLES INFORMATIONNELS
INTERACTION AVEC AUTRUI
ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
 Représentation
 Leadership
 Collecte et contrôle des données
 Liaison
 Utilisation des données
 Diffusion des données
RÔLES DÉCISIONNELS

UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE DÉCISION

 Entrepreneuriat
 Gestion des conflits
 Répartition des ressources
 Négociation
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions
des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial
spécifique des organisations

Porte sur 2 points essentiels

 LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : englobe les notions de


personnalité, d'apprentissage, de motivation …

 LE COMPORTEMENT DE GROUPES : englobe les notions de normes, de


rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les conflits …
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
POURQUOI AVOIR RECOURS AU "COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL" ?

Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les organisations est
enfouie – à l'instar d'un iceberg !

Dans les organisations ne sont en généralement visibles


que les aspects les plus formels

Et pourtant juste sous la surface se cachent des éléments non manifestes mais
importants que le manager doit aussi prendre en compte et comprendre

C'est là le champ d'étude privilégié du comportement organisationnel


LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Aspects visibles
Stratégies, Objectifs, Structures
Règles et procédures
Technologie
L'ICEBERG Autorité officielle, Lignes hiérarchiques

ORGANISATIONNEL
Aspects cachés
Personnalité, Attitudes et Perceptions
Normes collectives, Pensée groupale
Interactions informelles
Conflits interpersonnels et intergroupes
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL EN TANT
QUE DISCIPLINE SCIENTIFIQUE

SELON VOUS POURQUOI UN MANAGER


DEVRAIT-IL "S'INITIER" ET SE PERFECTIONNER
AU COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ?
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
APPROCHE THÉORIQUE ET
CONCEPTUELLE
À QUOI SERT LA DISCIPLINE
"COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL" ?

 L'objectif du "comportement organisationnel" est …


D'EXPLIQUER, DE PRÉVOIR ET DE PERMETTRE D'INFLUENCER
LES COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS DES
INDIVIDUS ET DES GROUPES

Domaine indispensable pour les managers qui, pour obtenir les résultats
escomptés, doivent expliquer pourquoi leurs collaborateurs (et eux-
mêmes !) préfèrent certains comportements à d'autres et prévoir
comment les uns et les autres réagiront dans diverses situations
LES GRANDS SUJETS D'ÉTUDE DU
COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL

LA GESTION DES INDIVIDUS


LA GESTION DES PROCESSUS
 Diversités et différences individuelles
 Perception et attribution  Leadership et haute performance
 Motivation et renforcement  Pouvoir et jeu politique
 Les systèmes de gestion des Ressources Humaines  Information et communication
 Conception de poste et haute performance  Le processus décisionnel
 Conflits et négociation
LA GESTION DES GROUPES  Changement, innovation et stress
 La nature des groupes LA GESTION DES ORGANISATIONS
 Travail d'équipe et
équipes hautement performance  Les caractéristiques fondamentales des organisations
 Technologies et structure organisationnelle
 Culture d'entreprise et haute performance
L'ENVIRONNEMENT
 Le comportement organisationnel
 L'organisation hautement performante
 Mondialisation et comportement organisationnel
LES 5 ÉLÉMENTS CLÉS DE
L'ORGANISATION HAUTEMENT
PERFORMANTE

RESPONSABILISATION GESTION INTÉGRALE


DU PERSONNEL DE LA QUALITÉ

ORGANISATION
HAUTEMENT
PERFORMANTE
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
ÉQUIPES DE TRAVAIL
AUTONOMES

TECHNIQUES DE
PRODUCTION INTÉGRÉE
LE MANAGER EFFICACE
LES DÉFIS DE LA GESTION DES O.H.P.

 Préoccupation des travailleurs quant à l'efficacité


 Autonomisation du personnel
 Préoccupation des travailleurs quant à la structure
organisationnelle
 Postes stimulants et / ou travail en équipe
 Rétroaction importante de la part des collègues et de la clientèle
 Rétribution et reconnaissance
LE MANAGER EFFICACE

 S'adapte facilement
 Respecte la diversité des comportements, des convictions, des
valeurs et des usages
 Peut résoudre les problèmes rapidement dans des situations
nouvelles
 Communique aisément avec les personnes
 Sait instaurer la confiance, le respect et l'enthousiasme dans ses
relations avec les autres
 Possède une expertise poussée dans son domaine
LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE

Dans l ’entreprise, les fonctions correspondent aux actions


nécessaires pour atteindre un but. Chaque fonction regroupe
un certain nombre de taches, d’activités de nature différente
mais concourent a un même résultat.
Chaque fonction est envisagée comme une étape du processus
de production.
LES FONCTIONS DANS L’ENTREPRISE

L ’intervention des différentes fonctions peut être hiérarchiser


de la façon suivante:
la fonction de direction: définit le programme d’action
la fonction financière: se procure les capitaux nécessaires
la fonction personnel: se procure les moyens en hommes
qualifies
la fonction approvisionnement: les moyens matériels de
production
La fonction technique: combine les facteurs pour obtenir les
résultats
la fonction commerciale :prend en charge le produit fini pour
assurer sa commercialisation
LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Pilotage, direction et management


Le terme management signifie gestion, direction, pilotage.
Lorsque le management s’exerce à un haut niveau de
responsabilité , on peut l’assimiler à la fonction de direction.
La fonction de direction recouvre une responsabilité
stratégique.
(axes de developpement) mais aussi une responsabilité de
gestion , c'ad pour tirer le meilleur parti des moyens dont
dispose l’entreprise (rôle de supervision du manager)
LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Les auteurs du management


- H.Fayol
La notion classique d ’administration chez Fayol constitue l ’aspect
essentiel de la notion contemporaine de management
Pour Fayol, « administrer c’est prévoir , organiser, commander et
contrôler ».
Prévoir c ’est « sentir l’avenir,dresser le programme d’action »
Organiser, « c’ad constituer le double organisme matériel et social
de l ’entreprise »
Commander « c'ad faire fonctionner le personnel »
Contrôler « c’ad veiller a ce que tout se passe conformément aux
règles établies »
LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Les auteurs du management


- P.Drucker
Pour Drucker, le management est la fonction essentielle. Il a une
dimension humaine importante puisque le manager doit fixer les
objectifs mais aussi analyser et organiser les activités, motiver et
communiquer, contrôler , former le personnel.
-E.Mayo
Le management doit permettre de concilier l ’organisation humaine
et l’organisation technique
-H.Mintzberg
Le manager exerce une fonction qui intègre différents rôles
complémentaires:
LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

-un rôle interpersonnel ou relationnel (leader )


- un rôle informationnel (centre du système d’information)
- un rôle décisionnel (adaptation à l’environnement,initiateur de
projet ,superviseur de projets, régulateur, négociateur,répartition
des ressources)
LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Piloter une entreprise c’est a la fois:


- fixer les objectifs
- choisir et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour les
atteindre
- contrôler le fonctionnement et les résultats
- opérer des regulations c’ad des corrections afin d’atteindre les
objectifs

DECISIONS INFORMATIONS OPERATIONS


LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Pilotage stratégique, tactique et opérationnel:


- le pilotage stratégique: tourné vers le long terme
- le pilotage tactique: optimiser l’emploi des ressources pour
mettre en application la stratégie
- le pilotage opérationnel (ou d’exploitation) :tourné vers l’emploi
quotidien efficace des personnes et des équipements
Le pilotage s’appuie donc sur l’ensemble des décisions qui sont
prises dans l’entreprise.Toutes ces décisions n’ont pas la même
importance du fait de différences dans leur champ d ’application
et de leur horizon temporel (classification de I.Ansoff)
LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Le processus de décision
Modèle IMC de H.A.SIMON
Processus de décision rationnelle selon trois étapes
- compréhension et d’identification du problème (Intelligency) qui aboutit à
un diagnostic
- Analyse exhaustive des solutions praticables (Modélisation)
- Choix de la solution retenue,en fonction des moyens disponibles et des
objectifs fixés(Choice)
Le choix devrait correspondre à un optimum
LA FONCTION DE DIRECTION GENERALE

Le contrôle et la régulation
Contrôler une entreprise = maîtriser son fonctionnement global
Le contrôle n‘a de sens que par la régulation qu’il permet

Le contrôle de gestion des dirigeants


La Direction générale de l’entreprise doit elle aussi être contrôlée. C’est en
principe la tâche des associés;lors de l’assemblée générale ordinaire
annuelle
LA FONCTION COMMERCIALE

L’évolution de l’environnement économique a fortement influencé


l ’organisation interne de l ’entreprise.
La fonction commerciale y a pris une place de plus en plus
importante.
3 phases dans cette évolution:
*phase production: début du XIX siècle à la seconde guerre mondiale
priorité à la fonction production.La production prime sur la vente
(J.B.Say: « l ’offre crée sa propre demande »

Production Vente
LA FONCTION COMMERCIALE

*phase vente: le developpement de la concurrence et les travaux


de JM Keynes mettent en évidence le rôle important de la
demande
Cette phase dure jusqu’au début des années 60

Marché
Production connaissance des besoins

Actions commerciales
LA FONCTION COMMERCIALE

*phase mercatique:
Production Marché

Coordination des
outils commerciaux

La fonction mercatique devient la fonction-clé de la firme .


La conquête du marché reste la finalité de l’entreprise mais celle-ci
passe par la satisfaction des clients ,satisfaction qui permet de
développer les ventes
la démarche mercatique s’appuie ainsi sur la connaissance du
marché de l’entreprise
LA FONCTION COMMERCIALE

La notion de mercatique
Mercatique = Marketing
Pour découvrir les besoins du consommateur, un ensemble de
techniques sont mises en œuvre.
Pour assurer l’efficacité maximale de l’échange, l’entreprise va
combiner différentes variables qu’on appelle les 4 P
LA FONCTION COMMERCIALE

La notion de marché
Au niveau mercatique, le marché peut être étudié en distinguant le
point de vue de l’offre et de la demande
a/l ’analyse par la demande
il s ’agit de distinguer les acheteurs susceptibles d’être intéressants
pour l’entreprise au sein de la population totale puis de
rechercher les caractéristiques de ces acheteurs potentiels
LA FONCTION COMMERCIALE

Population totale

Marche potentiel
Non consommateurs
absolus

Non
MARCHE ACTUEL OU
consommateurs
REEL
relatifs

Marche
de la Marche de
l’entreprise
concurrence
LA FONCTION COMMERCIALE

L ’analyse par la demande permet de segmenter le marché, c’ad


de repérer des ensembles de consommateurs présentant des
caractéristiques homogènes en fonction de divers critères
Ces critères peuvent être :
- des variables démographiques (âge, composition de la famille)
-des variables socio économiques (revenu de la famille, categorie
socioprofessionnelle, niveau d ’instruction)
- des variables d ’exigence (avantages et attentes que l’acheteur
espère tirer d ’un produit)
LA FONCTION COMMERCIALE

L ’analyse par l ’offre:elle peut se faire selon divers critères:


le produit fabriqué
les intervenants de l’offre: concurrents directs, concurrents
indirects
le degré de concentration d’un marché:
la connaissance de l ’offre permet à l ’entreprise de positionner son
produit par rapport à celui de ses concurrents de manière à
pouvoir se différencier
LA FONCTION COMMERCIALE

La connaissance du consommateur:

-évolution des besoins:l ’intensité des besoins de l’individu est


déterminée par son niveau de vie.
Les besoins sont également fortement déterminés par
l’appartenance à un groupe social et aux normes qui y sont
attachées
-contraintes économiques:il y a une liaison entre chaque type de
consommation et le revenu.Cette liaison est exprimée par
l ’élasticité de la demande par rapport au revenu
er = variation de la demande
variation du revenu
LA FONCTION COMMERCIALE

La connaissance du consommateur:
er > 1: la consommation s ’accroît plus vite que le revenu c ’ad que
la part de revenu consacrée à ces dépenses est de plus en plus
forte
er < 1:plus le revenu augmente et plus la part de ce revenu
consacrée aux consommations concernées diminue (demande
relative aux biens inférieurs)
demande et prix:
ep = variation de la demande
variation du prix
ep < 0 : à une hausse du prix correspond une baisse de la quantité
demandée
LA FONCTION COMMERCIALE

Parfois ep >0 , à cause soit de :


l ’effet de paupérisation (ou effet Giffen): quand le prix d ’un
produit de première nécessité augmente, le pouvoir d ’achat
global des ménages diminue
ou
l ’effet ostentatoire: lorsque les biens consommés le sont plus pour
leur signification sociale que pour la satisfaction réelle qu’ils
procurent
LA FONCTION COMMERCIALE

Le marketing mix (le plan de marchéage)


politique visant à déterminer le type de produit à commercialiser,
son prix, sa distribution et sa communication.

STRATEGIE MARKETING

Promotion
Produit
Prix Distribution
LA FONCTION COMMERCIALE

Le marketing mix (le plan de marchéage)


L’entreprise doit réussir un savant dosage des différentes variables
d ’action qu ’elle peut utiliser
La stratégie mercatique ne se limite pas au positionnement du
produit mais doit aussi mettre en œuvre les programmes
commerciaux tactiques
LA FONCTION COMMERCIALE

La politique de produit
-cycle de vie du produit
Ventes réalisées

2 3
1 4
temps
LA FONCTION COMMERCIALE
La politique de produit
consiste à définir les caractéristiques des produits qui seront
proposés à chaque segment du marché mais aussi à
anticiper leur déclin en fonction de leur cycle de vie et à
prévoir leur remplacement
-les caractéristiques du produit:
*l ’image:perception du produit par la clientèle
*le nom et la marque : permettent au consommateur de
connaître et d ’identifier clairement le produit
*le conditionnement: doit remplir deux fonctions: une
fonction technique et une fonction commerciale
;
LA FONCTION COMMERCIALE
La politique de prix
le choix du prix de vente est déterminant , car il conditionne
la rentabilité du produit
*le prix doit en premier lieu être envisage en rapport avec le
coût de revient
la détermination du prix doit également tenir compte du
comportement des consommateurs et des prix de la
concurrence .
L ’entreprise doit déterminer le prix que les consommateurs
sont prêts à payer: le prix d’acceptabilité
LA FONCTION COMMERCIALE
• Le prix d’acceptabilité
100%
% d ’individus
considérant le prix
comme insuffisant
Écart
maximal
% d ’individus considérant
le prix comme trop élevé

Pa Prix prix
maxi
LA FONCTION COMMERCIALE
Les prix de la concurrence
Sur les marchés actuels, l’entreprise doit tenir compte des
pratiques de ses concurrents.Trois possibilités pour se
positionner:
prix alignés sur ceux de la concurrence: stratégie utilisable
lorsque le marché est très concurrentiel et que l ’entreprise
souhaite éviter une guerre des prix
prix inférieurs à la moyenne (stratégie de pénétration):
utilisable lorsque l ’entreprise est capable de produire moins
cher que ses concurrents et souhaite conquérir rapidement
des parts de marché
LA FONCTION COMMERCIALE
• Les prix de la concurrence
prix supérieurs à la moyenne (écrémage): stratégie utilisable
lorsque l’entreprise choisit délibérèment de cibler une
clientèle à fort pouvoir d’achat, afin de s’assurer une bonne
image de marque et des marges élevées
stratégie de différenciation: elle consiste à fixer des écarts
de prix entre les différents produits d ’une même ligne de
produits pour les positionner sur des segments particuliers
du marché
LA FONCTION COMMERCIALE
La politique de communication
*la publicité:
publicité par les médias: l ’entreprise recourt aux médias
pour valoriser son image ou stimuler ses ventes.Le choix des
médias dépend du budget disponible et de la cible visée
publicité hors médias: publicité par l ’objet, la publicité sur le
lieu de vente et la publicité directe
*les autres formes de communication:
-la promotion commerciale:elle a pour but de pousser le
produit vers le client grâce a des avantages exceptionnels
temporaires (réduction des prix, échantillons gratuits, jeux
etc..)
LA FONCTION COMMERCIALE
La politique de communication
*le mécénat et le parrainage :
il consiste pour l ’entreprise a promouvoir son image de
marque et stimuler indirectement ses ventes en finançant
des manifestations sportives ou culturelles (mécénat)
LA FONCTION PRODUCTION
La gestion de la production doit aboutir à la fabrication de
produits de qualité, dans les délais requis et au meilleur
coût
La qualité du produit
c ’est sa conformité aux besoins exprimés ou implicites de la
clientèle
Elle est appréciable techniquement par rapport à des normes
La notion de qualité englobe aujourd ’hui la tracabilite de ce
produit notamment dans l ’agroalimentaire
Les délais de fabrication
ils déterminent dans de nombreux cas les délais de livraison
a la clientèle
LA FONCTION PRODUCTION
Or les délais de livraison sont un argument commercial
essentiel
Les délais de fabrication dépendent de l’approvisionnement
en cas de nouveaux produits, du passage de la conception a
celle de la fabrication
de l’organisation générale et des techniques de production
utilisées qui déterminent la productivité de l’entreprise
Les coûts
Ils sont appréciés par rapport a des standards (coûts prévus qui
constituent des objectifs)
Les coûts de production sont constitués
-des charges d ’approvisionnement
- des charges de personnel de fabrication
LA FONCTION PRODUCTION
- des charges d’amortissement des équipements productifs
Ils sont fortement influencées par:
- la technique utilisée qui détermine la productivité (valeur de la
production/quantité de facteur utilisée ou valeur de la
production/coût du facteur)
-le niveau d’activité (quantité fabriquée)qui détermine les
économies d ’échelle réalisables

LES DECISIONS DE PRODUCTION


deux niveaux: stratégique et tactique
Niveau stratégique:
choix d ’un mode de production et d ’une politique de production
LA FONCTION PRODUCTION
- Les différents modes de production
La classification peut se faire selon différents critères:
-classification selon l’organisation du processus de production
*Production unitaire
*Production en petite série ou en grande série
*Production en continu
-classification selon le lien avec la demande
*Production effectuée a la demande (sur mesure)
*Production standardisée (ou de masse)
*Production sur mesure et de masse (personnalisation par un
assemblage différenciée de pièces ou de composants
standardises)
LA FONCTION PRODUCTION
LA GESTION DE LA PRODCTION

Objectif: maîtrise des flux physiques et des flux d’information


entourant la fabrication d’un produit
Outils d ’aide a la gestion de la production:
- analyse de la valeur
- méthodes mathématiques d ’ordonnancement (PERT…)
- GPAO
LA FONCTION PRODUCTION
Les modes de gestion de la production
-Gestion par l’amont (système traditionnel)
Mode de gestion de la production dit en flux poussés (associée au
taylorisme et a la production standardisée de masse)

-Gestion par l’aval


Mode de gestion de la production dit en flux tirés ou flux tendus
produire en fonction d ’une demande effectivement exprimée
*le principe du juste a temps (J. A.T)
concilier une production de masse avec des coûts de stockage très
faibles
LA FONCTION PRODUCTION
Les politiques de la production
Intégration ou externalisation
L ’entreprise peut choisir entre « faire » le produit
(internalisation)
et le «faire faire » par une autre entreprise (impartition ou
externalisation)
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
DIFFERENTS OBJECTIFS DE L’APPROVISIONNEMENT
1/objectifs de coût
Le souci majeur des entreprises est de réduire les coûts pour
accroître la compétitivité.La gestion des approvisionnements doit
y participer en
- réduisant les coûts d’achat des matières et des produits
- minimisant le coût de stockage des approvisionnements
2/objectifs de qualité
la qualité de l ’approvisionnement permet a l ’entreprise de
réduire le nombre de déchets ou de malfaçons et améliore la
qualité des produits fabriquées
l ’objectif de qualité participe a l ’objectif de compétitivité
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
DIFFERENTS OBJECTIFS DE L’APPROVISIONNEMENT
3/objectifs de fonctionnement
Assurer la permanence des stocks. Toute rupture de stocks se
traduit par une perte de clients ou un retard dans le délai de
fabrication des matières et des produits
Les objectifs de coût se conjuguent avec les objectifs de
fonctionnement et obligent a une gestion de stock très
rigoureuse

LA POLITIQUE D’ACHAT
Gérer les approvisionnements nécessite de connaître les besoins
de production (pour une industrie) ou ceux des clients ( pour un
distributeur)
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
La connaissance des besoins suppose une analyse du processus
de production et un suivi de la vente des produits

LE CHOIX DES FOURNISSEURS


Les critères de choix:
- le prix
- la qualité
- la sécurité (régularité de l ’approvisionnement)
- les délais: ils déterminent le rythme d ’exploitation de
l’entreprise
- le service après-vente :déterminant pour les équipements
exigeant une maintenance régulier
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
LE CHOIX DES FOURNISSEURS
Les modes de sélection:
- les appels d ’offre :spécifie les exigences techniques et délai de
livraison (cahier de charges)
- la négociation directe:
- les centrales d’achat: les entreprises de distribution font en
majorité appel a des centrales d’achat
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
LA GESTION DES STOCKS
La gestion matérielle des stocks:
de plus en plus automatisée
La gestion comptable des stocks
a pour objet de mesurer tous les flux d ’entrée et de sortie des
stocks pour connaître l ’état des stock, de contrôler le
mouvement des stocks et d’aider a la gestion economique des
stocks
La mesure des stocks peut être physique (inventaire en
quantité)ou monétaire (inventaire en valeur). Elle permet de
mesurer le stock moyen et le taux de rotation des stocks
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
LA GESTION DES STOCKS
L a gestion matérielle des stocks:
de plus en plus automatisée
La gestion comptable des stocks
a pour objet de mesurer tous les flux d ’entrée et de sortie des
stocks pour connaître l ’état des stock, de contrôler le
mouvement des stocks et d’aider a la gestion economique des
stocks
La mesure des stocks peut être physique (inventaire en
quantité)ou monétaire (inventaire en valeur). Elle permet de
mesurer le stock moyen et le taux de rotation des stocks
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
LE STOCK MOYEN

Le stock moyen possédé entre


deux commandes est = a:
Si
SME= Si +Tf
2

Tf

t0 t1 temps
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

Le taux de rotation des stocks


IL mesure le nombre de commandes passées dans l’ année,
donc le nombre de fois ou le stock est renouvelé

Soit Q la consommation annuelle de marchandises et q la


quantité commandée supposée identique a chaque
commande , il faudra
Q/q commandes pour satisfaire les besoins
le taux de rotation des stocks sera de
r = Q/q =N
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

La gestion economique des stocks


Gérer économiquement les stocks consiste a concevoir un
modèle de détermination des commandes assurant une
minimisation des coûts et un approvisionnement régulier de la
production et ou de la demande
L ’entreprise doit calculer deux niveaux de stocks:
le stock de sécurité: prémunir l ’entreprise contre le risques de
non respect du délai de livraison , de livraison incomplet….
Le stock d’alerte: niveau de stock qui déclenché la procédure de
passation d ’une commande
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

Niveau
de stock

Stock Delai de livraison


d ’alerte
Stock
de
securite
d t1 temps
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

Le zéro stock


l’organisation de la production en JAT et la gestion des stocks
suivant la méthode du kanban sont les deux axes de
developpement d’une maîtrise des stocks
le principe du JAT
- produire et livrer les produits juste a temps pour être vendus
- fabriquer les produits intermédiaires juste a temps pour être
transformés
-approvisionner en matières premières juste a temps pour la
fabrication
LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

Le kanban
a chaque lot de produits est attachée une étiquette qui est
laissée au service amont quand le service aval prend
physiquement possession du produit .L ’étiquette constitue un
ordre de fabrication
THEORIES DE L’ENTREPRISE
• L’ENTREPRISE SELON L’ECOLE CLASSIQUE:une organisation
rationnelle
L ’entreprise est le résultat d’une organisation construite selon des
principes rationnels.
Principaux auteurs: Taylor,Fayol, Weber
Principales préoccupations: augmenter l’efficacité de l ’organisation
par l’application de principes scientifiques et des règles de gestion
« impersonnelles »
THEORIES DE L’ENTREPRISE
 L’ENTREPRISE SELON L’ECOLE CLASSIQUE:une organisation
rationnelle
1. Fayol:
Une entreprise s’analyse à partir de ses fonctions principales:
- La fonction technique de production
- la fonction commerciale
- la fonction de sécurité
- la fonction comptable
- la fonction administrative (direction)
THEORIES DE L’ENTREPRISE
• L’ENTREPRISE SELON L’ECOLE CLASSIQUE:une organisation
rationnelle
2. M.Weber:
En tant que sociologue, Max Weber s’est intéressait à la question
de
L’autorité dans l’entreprise.
Le fondement bureaucratique (rationnel légal) est la conséquence
incontournable d’une société moderne qui voit se développer
de grandes organisations (entreprises, administrations
publiques)
THEORIES DE L’ENTREPRISE
• L’ENTREPRISE SELON L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES:un
système social

L ’entreprise est une organisation composée d’êtres sociaux dont la


psychologie influe fortement l’efficacité.
Principaux auteurs: Mayo, Maslow, Mc Gregor
L’organisation doit concilier les impératifs technique-économiques
et les besoins du personnel.
THEORIES DE L’ENTREPRISE
• L’ENTREPRISE SELON LES BEHAVIORISTES:une « organisation »

L ’entreprise est une organisation complexe , une coalition de


groupes aux intérêts divergents qu’il faut rendre compatibles
Principaux auteurs:Simon, Cyert, March
THEORIES DE L’ENTREPRISE
• L’ENTREPRISE SELON LATHEORIE DES COUTS DE TRANSACTIONS
Cette théorie justifie l’existence de l’entreprise par l’existence de
coûts de transaction dans l’économie de marché.
Il est avantageux de remplacer les relations marchandes par la
coopération et de substituer a la coordination inconsciente
effectuée par le marché (la main invisible du marché), la
coordination volontaire dans le cadre de l’entreprise .
Principaux auteurs: Williamson, Coase
THEORIES DE L’ENTREPRISE
• L’ENTREPRISE SELON LATHEORIE DE L’AGENCE
Selon cette théorie, l’analyse de l’entreprise est celle des contrats
principaux qui la caractérisent (entre l’entreprise et les apporteurs
de facteurs:capital, travail... )
La théorie de l’agence tente de définir les formes d ’organisation et
les types de contrats susceptibles de minimiser les coûts
d’agence: frais de surveillance, manque a gagner lié a l ’existence
même de la délégation
De fait, le rôle essentiel du chef d’entreprise a été reconnu comme
étant quelqu’un capable d’organiser et de mettre en œuvre une combinaison
efficace de facteurs de production.
De « la main invisible » des économistes, qui prétendent que le
marché est le seul élément régulateur ; on passe à « la main visible » des
entrepreneurs pour paraphraser le célèbre ouvrage de Chandler «The visible
hand : the managerial revolution in american business »

La division du travail est un phénomène socio-


naturel qui résulte de la « disposition naturelle »
de la société à travailler, produire, commercer et
à échanger,

La principale objectif de la division du travail, et donc à


l’amélioration des conditions de vie d’un pays, est
l’étendue du marché. Il faut développer le marché et le
commerce. DONC laisser développer L’ENTREPRISE
MASLOW Abraham
La Théorie des besoins

Un besoin non satisfait reste source de motivation.

1908 – 1970 :
Psychologue
Américain.
156
LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER

PLANIFIER
FIXER DES OBJECTIFS
Déterminer les actions adéquates
pour les atteindre

ORGANISER DIRIGER
ETABLIR DES STRUCTURES ET MISSION DU MOTIVER
DES RÉGIMES DE TRAVAIL MANAGER Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
Distribuer les ressources selon efforts de chacun vers
les objectifs un objectif commun

CONTRÔLER
EVALUER LE RENDEMENT
Prendre les mesures correctives
qui s'imposent