INTRODUCERE IN

MANAGEMENT

Conf.univ.dr.Georgeta Zanoschi

E-mail: zanoschi.georgeta@yahoo.com
 Stiluri de conducere

1. Stilul autoritar – liderul determină; întreaga

politică a grupului, fixează fiecărui membru
sarcinile de lucru
2. Stilul Democratic – problemele sunt discutate
în grup, deciziile sunt luate tot în grup, grupul este
liber să-şi aleagă colegii de muncă
3. Stilul Laissez - Faire – liderul nu intervine,
grupul şi membrii săi au întreaga libertate de a
decide, liderul nu se amestecă în rezolvarea
problemelor dar este consultat
 Tipuri de lideri
1. Liderul formal – ales pe baza legislaţiei
2. Liderul informal – ales pe baza
competenţei
3. Liderul autentic – îmbracă ambele tipuri,
este ales prin legislaţie, dar şi pe baza
competenţei
STADII DE EVOLUŢIE PENTRU UN GRUP
 STADIUL
 1. SCHIMB DE AMABILITĂŢI
-------- FORMARE
 2. DE CE SUNTEM AICI
 3. LUPTA PENTRU PUTERE ------------- FURTUNA
 4. FAZA CONSTRUCTIVĂ ------------- NORMARE

 ----------- EXECUTARE
 5. SCĂDERE A ENTUZIASMULUI
 6. DIZOLVARE ------------- SUPĂRARE
 STADII DE EVOLUŢIE PENTRU UN GRUP
STADIUL CARACTERISTICI

• Căutarea punctelor comune cu ceilalţi membri ai grupului;

• Îngrijorarea unor membri ai grupului pentru care situaţia este nouă sau
neobişnuită;
FORMAREA • Comportamentul membrilor consta fie în a se apropia, fie în a se îndepărta, pe
măsura ce aceştia constată "cum stau apele";
• Dependenţa de lider în legătură cu ghidarea, cu furnizarea de explicaţii;
• Membrii extravertiţi sunt activi şi vorbăreţi.

• Căutarea rolurilor individuale;

• Conflicte în timp ce membrii îşi caută poziţiile;
• Se formează şi se reformează subgrupuri;
FURTUNA • Probleme legate de control şi putere;
• Unii doresc sa "lupte", alţii să "fugă";
• Mesaje contradictorii de dependenţă şi independenţă.

• Se manifestă cultura grupului;

• Se stabilesc norme;
NORMAREA • Grupul începe să devină important pentru membrii săi;
• Se dezvoltă un anumit grad de încredere şi coeziune.

• Grupul foloseşte atributele şi potenţialul pentru a-şi atinge scopurile şi a

rezolva problemele;
EXECUTAREA • Este posibil ca grupul să aibă o structură care sa-1 facă capabil şi un nivel
ridicat de coeziune şi încredere. (multe grupuri nu ating niciodată acest stadiu).
A. FUNCŢIILE MANAGERIALE
1. Planificarea
2. Organizarea
3. Funcţia de personal (resurse umane)
4. Conducerea (leadership)
5. Controlul
B. ROLURI MANAGERIALE
1. Roluri interpersonale
 Rol de reprezentare
 Rol de lider
 Rol de legătură
2. Roluri informaţionale
 Rol de monitor
 Rol de difuzor
 Rol de purtător de cuvânt
3. Roluri decizionale
 Antreprenor
 Factor de soluţionare a perturbărilor
 Factor de alocare a resurselor
 Negociator
C. APTITUDINI MANAGERIALE
 Aptitudini tehnice
 Aptitudini umane
 Aptitudini conceptuale
 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
1. Planificarea
 îmbinarea corespunzătoare a obiectivelor specifice
fiecărui departament din organizaţie (unitate);
 să combine planificarea pe termen scurt cu cea pe
termen lung (continuitate);
 să fie capabilă să adapteze planul la modificările
apărute (flexibilitate);
 să încerce să prognozeze corect direcţiile de
acţiune (precizie).

Esenţa planificării constă în utilizarea optimă a

resurselor.
2. Organizarea
 Scopul organizării este acela de a crea o
structură adecvată pentru organizaţie, astfel
încât aceasta să-şi poată atinge obiectivele
propuse prin planificare. Corespunzător
acestei structuri trebuie să existe o unitate de
comandă şi acţiune, cu definirea clară a
responsabilităţilor şi a modalităţilor cât mai
adecvate de luare a deciziilor, toate acestea
având la bază un sistem eficient de selectare
şi pregătire a managerilor.
3. Funcţia de personal (resurse umane) -
această funcţie include activităţile legate de
managementul resurselor umane sau
personalul administrativ. Conducerea include
recrutarea şi selectarea personalului,
descrierea postului, plasarea angajaţilor în
locuri de muncă adecvate, formare pentru
însuşirea deprinderilor individuale necesare
pentru ca aceştia să-şi poată îndeplini bine
sarcinile, consultarea în ceea ce priveşte
performanţa, cariera şi determinanţii plăţii şi
recompenselor.
4.Conducerea (leadership) presupune să dai
subordonaţilor un ghid pentru ceea ce trebuie şi
ceea ce nu trebuie să facă. Ea se referă la relaţiile
existente între manager şi subordonaţi, şi include
crearea unui mediu adecvat pentru motivaţie,
comunicare şi leadership astfel încât membrii
organizaţiei să înţeleagă ce se aşteaptă de la munca
lor.
5.Controlul este funcţia managementului centralizată
pe monitorizarea şi evaluarea performanţei. Scopul
acesteia este îmbunătăţirea calităţii continue:
 stabilirea de standarde pentru timp, calitate şi cantitate;
 măsurarea rezultatelor;
 compararea rezultatelor cu standardele;
 adoptarea modificărilor necesare.
 ROLURILE MANAGERIALE
 Mintzberg a stabilit zece roluri manageriale care
sunt grupate în trei domenii: interpersonal,
informaţional şi decizional.
1. Rolurile interpersonale
Se referă la relaţiile pe care managerul le întreţine cu ceilalţi.
 Rol de reprezentare - este datorat autorităţii formale şi
poziţiei simbolice. Acest rol consumă o mare parte din
timpul managerului.
 Rol de lider - managerul trebuie să creeze un mediu de
muncă care să încurajeze subordonaţii să obţină
performanţa maximă. Pentru aceasta nevoile organizaţiei
trebuie să se îmbine cu nevoile indivizilor din organizaţie.
 Rol de legătură - se referă la relaţiile pe orizontală.
Managerul trebuie să-şi menţină o întreagă reţea de relaţii
şi contacte în exteriorul organizaţiei.
2. Rolurile informaţionale
 Managerul este adesea sursă de informaţii pentru

organizaţia sa, informaţii care pot proveni din

interiorul organizaţiei sau din afara acesteia.
 Rol de monitor - managerul adună informaţii legate de munca
celorlalţi din diferite surse, atât formale cât şi informale. Din aceste
informaţii managerul trebuie să le selecteze pe acelea care sunt
relevante şi utile. Informaţiile pot fi folosite în scop formal - pentru
rapoarte, întâlniri, conferinţe, presă, dar şi pentru conversaţii
informale;
 Rol de difuzor - managerul alege informaţiile care trebuie ştiute
de alţii. Uneori informaţia este diseminată subordonaţilor care în
mod obişnuit nu pot avea acces la ea;
 Rol de purtător de cuvânt - deseori managerul trebuie să dea
informaţii privind organizaţia unor persoane din exteriorul acesteia.
3. Rolurile decizionale
 Antreprenor - managerul ia uneori decizii privind

schimbări în mersul organizaţiei. El trebuie să

iniţieze schimbările şi are un rol activ în a decide
ceea ce trebuie făcut. Principial, managerul
acţionează din proprie iniţiativă.
 Factor de soluţionare a perturbărilor - uneori,

managerul trebuie să ia decizii care decurg din

evenimente neprevizibile care nu sunt sub
controlul lui. Abilitatea de a reacţiona la
evenimente este o trăsătură managerială
importantă. Managerul are nevoie să înţeleagă
problemele şi să aplice metode de soluţionare a
conflictelor.
 Factor de alocare a resurselor
 Mintzberg subliniază faptul că prin deciziile legate
de alocarea resurselor, managerul planifică timpul,
programează munca şi autorizează acţiunile. Rareori
resursele sunt adecvate cererii, iar managerul trebuie
să ia decizii bazate pe informaţii incomplete. Trebuie
evitate deciziile arbitrare - managerul trebuie să
încerce să aloce resursele în funcţie de nevoi,
echitate, performanţă, şi să evite alocarea acestora ca
urmare a traficului de influenţă, a relaţiilor de
prietenie sau din motive coercitive.
 Negociator - reprezintă "o explorare a resurselor în
timp util". Un manager trebuie să negocieze cu alţii
şi, în cadrul procesului să ia decizii legate de
repartizarea resurselor organizaţiei.
 V. CHESTIONAR ASUPRA ROLULUI JUCAT
DE O PERSOANĂ ÎNTR-O ECHIPĂ
INSTRUCŢIUNI DE COMPLETARE
1. Scopul acestui chestionar este să vă ajute să analizaţi rolul pe care îl
jucaţi atunci când lucraţi în grupuri sau echipe. Întrucât fiecare
chestionar este completat de o singură persoană, valoarea sa
rezidă în sinceritatea răspunsurilor dumneavoastră.
2. Pentru fiecare secţiune A – G, sunteţi rugaţi să bifaţi elementul care
vă descrie cel mai bine comportamentul, în situaţia descrisă la
începutul fiecărei secţiuni. Puteţi bifa până la trei elemente în
fiecare secţiune. Completaţi aceasta pentru toate secţiunile,
răspunzând diferitelor situaţii descrise pe fiecare pagină.
3.Întoarceţi-vă la secţiunea A şi evaluaţi importanţa relativă sau
“ponderea” fiecăruia dintre elementele pe care le-aţi bifat. Ar trebui
să alocaţi 10 puncte (şi numai 10) pe care să le distribuiţi între
răspunsuri, în funcţie de cum vi se pare că fiecare dintre ele vă
descrie comportamentul obişnuit.
De exemplu, dacă aţi bifat elementele 1, 7, 8 din secţiunea A, dar
consideraţi că elementul 1 reprezintă răspunsul sau reacţia dvs. cea
mai obişnuită şi dominantă, puteţi decide să îi acordaţi 5 puncte; 2
puncte pentru elementul 7; 3 puncte pentru elementul 8. Dacă aţi
bifat numai 1 punct, primiţi automat 10 puncte.
4. Alocaţi 10 puncte pentru fiecare din secţiunile A – G.
5. Când aţi terminat etapa a patra. Duceţi-vă la ultima
pagină:
“Atributele conducerii în cadrul unei echipe-cheia
evaluării”
6. Acum ar trebui să vă “transferaţi” punctele de la fiecare
secţiune în centralizatorul punctajelor, după cum
urmează:
– luaţi fiecare din secţiunile A – G în parte;
– identificaţi răspunsurile dvs. pe “Centralizatorul
punctajelor”, element cu element.
– Aşezaţi numărul de puncte acordat fiecărui element
în căsuţa corespunzătoare numărului elementului.
(În această etapă, nu vă îngrijoraţi în legătură cu
iniţialele de la începutul fiecărei coloane).
 ROLUL UNEI PERSOANE ÎNTR-O ECHIPĂ, DUPĂ
MODELUL BELBIN
SECŢIUNEA A
ATUNCI CÂND SUNT IMPLICAT ÎNTR-UN PROIECT, ÎMPREUNĂ CU
ALTE PERSOANE:
Bifa Punctaj
1. Se poate avea încredere în mine în organizarea muncii ce trebuie
depusă.
2. Realizez omisiunile şi greşelile de care ceilalţi nu îşi dau seama
3. Reacţionez vehement atunci când întâlnirile deviază de la obiectivul
principal
4. Furnizez sugestii originale
5. Analizez ideile altor persoane, în mod obiectiv atât în ceea ce
priveşte meritele cât şi greşelile.
6. Sunt dornic să aflu cele mai noi idei şi tendinţe.
7. Am aptitudini în a-i organiza pe ceilalţi.
8. Sunt întotdeauna gata să susţin sugestiile bune, care ajută în
rezolvarea problemei.
 ROLUL UNEI PERSOANE ÎNTR-O ECHIPĂ,
DUPĂ MODELUL BELBIN
SECŢIUNEA B
ÎN CĂUTAREA SATISFACŢIEI MUNCII DEPUSE
Bifa Punctaj

1. Îmi place să am o influenţă puternică asupra deciziilor.

2. Mă simt în elementul meu atunci când munca îmi solicită un grad
mai mare de atenţie şi concentrare.
3. Caut să-mi ajut colegii la rezolvarea problemelor.
4. Îmi place să fac discriminări critice între alternative.
5. Tind să abordez în mod creativ problema pe care o am de rezolvat.
6. Îmi place să reconciliez puncte diferite de vedere.
7. Mă interesează mai mult problemele practice decât ideile noi.
8. Îmi place foarte mult să studiez puncte de vedere şi tehnici diferite.
 ROLUL UNEI PERSOANE ÎNTR-O ECHIPĂ,
DUPĂ MODELUL BELBIN
SECŢIUNEA C
ATUNCI CÂND ECHIPA ARE DE REZOLVAT O PROBLEMĂ FOARTE
COMPLEXĂ
Bifa Punctaj

1. Urmăresc domeniile unde pot apare dificultăţi.

2. Studiez idei ce ar putea avea aplicaţii mai largi decât problema imediată.
3. Îmi place să cântăresc şi să evaluez temeinic, o gamă întreagă de sugestii,
înainte de a alege.
4. Pot coordona şi folosi productiv talentele şi capacităţile altor persoane.
5. Menţin în mod constant o abordare sistematică, indiferent de presiunile
exercitate.
6. Furnizez deseori o abordare nouă unei probleme de lungă durată.
7. Sunt gata să-mi fac cunoscute, opiniile personale, chiar cu forţa dacă este
nevoie.
8. Sunt gata să ajut oricând pot.
 ROLUL UNEI PERSOANE ÎNTR-O ECHIPĂ,
DUPĂ MODELUL BELBIN
SECŢIUNEA D
ATUNCI CÂND ÎNDEPLINESC SARCINILE ZILNICE
Bifa Punctaj

1. Sunt dornic să aflu neclarităţile ce apar în sarcinile şi obiectivele mele.

2. Nu am reţineri în a-mi sublinia punctul de vedere la întâlniri.
3. Pot lucra cu tot felul de oameni cu condiţia ca ei să aibă o contribuţie care
să merite.
4. Mă preocup să urmăresc ideile şi/sau oamenii interesanţi.
5. De obicei pot găsi argumente care să invalideze propunerile prosteşti.
6. Pot găsi legături acolo unde altora elementele li se par fără nici o legătură.
7. Să fiu ocupat îmi produce o reală satisfacţie.
8. Sunt interesat în a cunoaşte mai bine oamenii.
 ROLUL UNEI PERSOANE ÎNTR-O ECHIPĂ,
DUPĂ MODELUL BELBIN
SECŢIUNEA E
DACĂ PE NEAŞTEPTATE MI SE DĂ O SARCINĂ DIFICILĂ DE REZOLVAT,
PE TIMP LIMITAT ŞI CU OAMENI NECUNOSCUŢI:
Bifa Punctaj

1. Deseori imaginaţia mea este frustrată de lucrul în grup.

2. Capacităţile mele mi se par corespunzătoare pentru a ajunge la o
înţelegere.
3. Sentimentele mele rar interferează cu judecata mea.
4. Mă lupt să construiesc o structură eficace.
5. Pot lucra cu oameni foarte diferiţi în ceea ce priveşte capacităţile personale
şi înfăţişarea exterioară.
6. Câteodată mi se pare că merită să produci o nepopularitate temporară dacă
doreşti să-ţi impui punctul de vedere în cadrul grupului.
7. De obicei cunosc pe cineva ale cărui cunoştinţe de specialitate sunt
deosebit de bune.
8. Mi se pare că mi se dezvoltă un simţ natural al urgenţei.
 ROLUL UNEI PERSOANE ÎNTR-O ECHIPĂ,
DUPĂ MODELUL BELBIN
SECŢIUNEA F
ATUNCI CÂND NEAŞTEPTAT VI SE PUNE ÎN FAŢĂ UN PROIECT NOU TIMP
Bifa Punctaj

1. Încep să caut idei şi perspective posibile.

2. Mă preocup să termin şi să perfecţionez sarcinile curente înainte de a
începe.
3. Abordez problema cu grijă, în mod analitic.
4. Sunt capabil să mă afirm pentru a implica şi alte persoane dacă este
necesar.
5. Sunt capabil să privesc în mod independent şi inovator cea mai mare parte
a situaţiilor.
6. Sunt gata să iau conducerea atunci când trebuie să se acţioneze.
7. Pot răspunde în mod pozitiv colegilor mei şi la toate iniţiativele lor.
8. Mi se pare grea o sarcină în care obiectivele nu sunt definite în mod clar.
 ROLUL UNEI PERSOANE ÎNTR-O ECHIPĂ,
DUPĂ MODELUL BELBIN
SECŢIUNEA G
CONTRIBUIND LA PROIECTELE DE GRUP ÎN GENERAL
Bifa Punctaj

1. Cred că am talent la stabilirea etapelor concrete ce trebuie parcurse în

condiţiile unei sarcini complexe.
2. Analiza mea poate să ia ceva timp, dar în mod obişnuit este foarte aproape
de ceea ce trebuie.
3. O gamă largă de contacte personale este importantă pentru stilul meu de
lucru.
4. Am aptitudini reale în a înţelege în mod corect detaliile.
5. Încerc să-mi pun amprenta pe întâlnirile de grup.
6. Pot vedea modul în care ideile şi tehnicile pot fi folosite în noile relaţii.
7. Pot vedea ambele părţi ale unei probleme şi lua o decizie acceptabilă pentru
toţi.
8. Mă înţeleg bine cu ceilalţi şi lucrez din greu pentru echipă.
 ATRIBUTELE CONDUCERII ÎN CADRUL UNEI ECHIPE
CHEIA EVALUĂRII
Transferaţi punctele pe care le-aţi acordat, din cele 7 secţiuni
(chestionare) în căsuţele corespunzătoare de mai jos:

SH CO PL RI ME IMP TW CF
A 3_____ 7_____ 4_____ 6_____ 5_____ 1_____ 8_____ 2_____

B 1_____ 6_____ 5_____ 8_____ 4_____ 7_____ 3_____ 2_____

C 7_____ 4_____ 6_____ 2_____ 3_____ 5_____ 8_____ 1_____

D 2_____ 3_____ 6_____ 4_____ 5_____ 1_____ 8_____ 7_____

E 6_____ 5_____ 1_____ 7_____ 3_____ 4_____ 2_____ 8_____

F 6_____ 4_____ 5_____ 1_____ 3_____ 8_____ 7_____ 2_____

G 5_____ 7_____ 6_____ 3_____ 2_____ 1_____ 8_____ 4_____

TOTAL
 CALITĂŢILE UNUI LIDER AUTENTIC
 Conducătorul (liderul) unui grup trebuie să fie
competent, corect şi creativ, calităţi care-i conferă
dreptul legitim de a conduce, de a dispune şi de a lua
decizii în limitele reglementărilor legale. Autoritatea
şi competenţa, care trebuie să se bazeze pe
cunoştinţele şi calităţile sale, precum şi pe experienţa
acumulată, îi măresc acestuia prestigiul în faţa
grupului. Capacitatea liderului de a conduce depinde
de următoarele calităţi:
 să ştie să asculte;
 să posede capacitatea de a discuta şi a-şi apropia
colaboratorii;
 să se înconjoare de persoane unite într-o echipă omogenă şi
eficientă de lucru;
 să ştie să traseze directive, împărţind în mod
echitabil sarcinile între colaboratori;
 să ia deciziile cele mai adecvate, în cele mai
diverse situaţii;
 să dea dovadă de calm, echilibru şi maleabilitate în
conducerea activităţii şi să nu favorizeze pe unii în
detrimentul altora;
 să fie modest dar, prin munca sa, să constituie un
exemplu de profesionalism şi comprehensiune
pentru membrii grupului;
 să nu considere că fiecare poate să facă ce vrea;
 să iubească şi să asculte oamenii, dar să nu uite că
nu este înconjurat numai de binevoitori;
  să accepte, când este cazul şi părerea altora din
grupul de muncă dar, în acelaşi timp, să nu uite că
responsabilitatea este personală;
 să accepte şi să favorizeze buna dispoziţie,
înţelegerea şi colegialitatea în cadrul grupului.
Liderul trebuie să se consulte cu colaboratorii,
fapt care nu-i va ştirbi cu nimic autoritatea, în
adoptarea celor mai adecvate decizii. În acest
sens, el trebuie să organizeze scurte întâlniri
săptămânale de lucru cu membrii grupului pe
care-l conduce.
 LUCRUL ÎN ECHIPĂ
- aspecte pozitive -
 Atragerea de resurse în vederea soluţionării
problemelor
 Stimularea creativităţii

 Creşterea calităţii actului decizional

 Motivarea membrilor echipei pentru activitatea

colectivă
 Creşterea controlului şi a disciplinei între

membrii echipei
 LUCRUL ÎN ECHIPĂ
- aspecte negative -
 Aspectul clasic de neparticipare
 Conflicte interpersonale determinate de diferenţele de stil
de lucru şi de personalitate
 Ambiguitatea sarcinii – o sarcină prost definită poate
determina o echipă să lucreze prost şi cu consum inutil de
timp
 Slabă pregătire pentru activitate – atunci când lucrurile nu
sunt clare se pierd multe ore, multe întâlniri fără scop şi
agendă
 Spirit slab de echipă – determinat de deficienţe în
comunicare, care poate duce la conflicte