Green Belt 2017

Programa de Capacitação
em Qualidade e Produtividade
Capacitação em
Seis Sigma
Nível Green Belt
Seis Sigma – Breve introdução
SIX SIGMA:
UMA FERRAMENTA
EM BUSCA DO
DEFEITO ZERO
Como funciona o 6-Sigma?

Por que adotá-lo?
Que infraestrutura ele requer?
Como colocá-lo em prática?
Que resultados esperar?
As respostas a essas e outras perguntas estaremos

abordando nos próximos dias de treinamento.
Perguntas mais freqüentes sobre o 6-Sigma
O que é o programa 6-Sigma?

Consiste na aplicação de métodos estatísticos a
processos empresariais, orientada pela meta de
eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no
nível 3,3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por
milhão de oportunidades de haver defeitos. Uma
empresa 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por
milhão.
Quais são seus benefícios?
• maior eficiência operacional;

• redução de custos;
• melhoria da qualidade;
• aumento da satisfação dos clientes;
• aumento da lucratividade.
Qual a diferença entre o DMAIC e o PDCA?

Que recursos são usados no modelo?
Além das ferramentas habituais da qualidade, o

arsenal inclui:
• desenho/redesenho de processos;
• análise de variância (ANOVA);
• projeto de experimentos (DOE);
• controle estatístico de processos (CEP);
• análise de modos e efeitos das falhas (FMEA);
• benchmarking.
A que processos se aplica o 6-Sigma?
Tanto a processos técnicos (de fabricação, por

exemplo) como a não-técnicos (como os
administrativos, de serviços ou de transações
comerciais com clientes).
Seis Sigma – Origens e Fatos Marcantes
Como uma empresa sabe se precisa do 6-Sigma?
Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos

ou serviços, a empresa deve avaliar: perda de
mercado; gastos excessivos; grandes perdas por
devolução de produto na garantia; faturas não pagas
no vencimento devido a reclamações de clientes;
peças defeituosas recebidas de fornecedores;
informes internos errados; previsões não-confiáveis;
problemas que exigem ajustes repetidos; projetos de
produtos difíceis de ser fabricados e altos índices de
rejeição, para citar os mais comuns.
Qual é o ingrediente crucial do 6-Sigma?
A estrutura que se estabelece na organização, pois

gera uma cultura de alta qualidade e um estilo de
gestão baseado no conhecimento. Essa estrutura
inclui, em primeiro lugar, os líderes da empresa, que,
com treinamento apropriado, convertem-se em
mentores dos projetos de melhoria. Então,
selecionam-se e capacitam-se os especialistas
(master black-belts, black-belts, green-belts), que
serão os agentes de mudança responsáveis por
implantar tais projetos, junto com suas equipes.
Quais são as limitações do 6-Sigma?
Para alguns, não há limitações: o 6-Sigma se aplica a

tudo. Para outros, como Michael Hammer, existem
limitações inerentes à natureza do regime de
resolução de problemas orientado para projetos. Essa
abordagem implanta ferramentas estatísticas de
análise para descobrir falhas na execução de um
processo em andamento, mas não leva em conta,
segundo ele, a possibilidade de haver uma forma
totalmente diferente de realizar aquele processo.
Green-belts. Estes são os líderes de projetos capazes

de formar e facilitar equipes 6-Sigma e de gerenciar os
projetos 6-Sigma desde a concepção até a conclusão.
Em média, passam por cinco dias de treinamento em
sala de aula, numa programação conduzida em
conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o
gerenciamento de projetos, ferramentas de
gerenciamento da qualidade, solução de problemas e
análise descritiva de dados.
Seleção de Projetos
Desenvolva uma
Declaração de
Alto Nível do
Problema
Aplique Checklist
para Seleção de
Projeto
Identifique o Y
Determine os Xs
A Relação
Y=ƒ(X)
A Relação Y = f(x)
Desenvolva uma
Declaração de
Alto Nível do
Problema
Aplique Checklist
para Seleção de
Projeto
Identifique o Y
Determine os Xs
A Relação
Y=ƒ(X)
Um conceito fundamental da metodologia
6-Sigma :
“Y” é uma função de “X”
Saída é uma função da Entrada
Y=ƒ(X)
A maioria dos “Ys” é influenciada por

mais que um “X”
Y=ƒ(X1, X2, X3 … Xn)

Considere os “Ys” e “Xs” envolvidos

para se fazer uma boa refeição no
restaurante local
Uma Boa Refeição

Y = ƒ(X1, X2, X3 … Xn)
Uma Boa Refeição

Y = ƒ(X1, X2, X3 … Xn)
Qualidade da
Comida
Uma Boa Refeição

Y = ƒ(X1, X2, X3 … Xn)
Qualidade da
Comida
Y = ƒ(X1, X2, X3 … Xn)
Identifique Y / Determine X
Desenvolva uma
Declaração de
Alto Nível do
Problema
Aplique Checklist
para Seleção de
Projeto
Identifique Y
Determine os Xs
A Relação
Y=ƒ(X)
A “Cascata” Y = f(x)
Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)
Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)
Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

A “Cascata” Y = f(x)
Barraca da Limonada Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

 O sabor de uma limonada (o “Y”) é
influenciado por um número de
potenciais Xs:
– Tipo do ingrediente limão
– Quantidade de açúcar adicionado
– Tipo de água utilizada
– Quantidade de gelo adicionado
Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)
 Se o Ingrediente Limão é examinado
ainda melhor as variáveis “X” podem incluir
estes potenciais Xs:
– Limões espremidos na hora
– Líquido concentrado
– Concentrado congelado
– Pó com sabor limão
Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)
 Olhando para Limões espremidos na
hora pode-se examinar os seguintes
potenciais Xs:
– Onde os limões foram colhidos
– Como os limões foram transportados
– Idade quando foram espremidos
– Como foram espremidos os limões
O Maior Nível para Y
Melhorar a Satisfação
Aplicação do Checklist de Seleção de
Projetos
Desenvolva uma
Declaração de
Alto Nível do
Problema
Aplique Checklist
para Seleção de
Projeto
Identifique Y
Determine os Xs
A Relação
Y=ƒ(X)
Critérios para Seleção de Projetos
 O Projeto trata de problemas que se repetem?
 A abrangência do projeto é limitada?
 Existem Métricas? Podem ser estabelecidas medições

em um período de tempo apropriado?
 Você tem o controle do processo?
 Este projeto melhora a Satisfação do Cliente?
Se as respostas forem todas sim, o projeto é um excelente

candidato para um Projeto do Consumer Driven 6-Sigma.
Aplicação da Lista de Verificação da Seleção
de Projetos
Exemplo Automotivo – Prazo de Entrega

 Eventos Repetitivos? Sim, veículos são entregues todos os dias
 Abrangência Limitada? Sim, processo de entrega por linha de

veículos
 Existem Métricas? Sim, dados de liberação e recebimento
 Há Controle do Processo? Sim, Equipe de Projeto está podendo

controlar
 Satisfação do Cliente? Sim, melhoria irá reduzir os prazos de espera

Desenvolver Declarações de Alto Nível do
Problema
Desenvolva uma
Declaração de
Alto Nível do
Problema
Aplique Checklist
para Seleção de
Projeto
Identifique o Y
Determine os Xs
A Relação
Y=ƒ(X)
Declaração do Problema
 Elementos
– Uma declaração específica do problema sob análise
– Declarações descritivas delineando locais e/ou

ocorrências de eventos problemáticos
– Declaração Inicial de “abrangência do problema”
– Lista de dados necessários

Evolução da Declaração do Problema
 Primeiro Passo
–Clientes levam tempo muito longo para pagar a

empresa (95 dias em média)
Exercício
Atividade Individual:
Aplique o método da cascata Y=ƒ(X) para um

processo dentro de sua área de trabalho.
Desenvolva uma Declaração Inicial do

Problema (Primeiro Passo) e compartilhe os
resultados com os outros em sua mesa.
Revisão – Seleção de Projetos
Desenvolva uma
Declaração de Alto
Nível do Problema
Aplique o Checklist
de Seleção de
Projeto
Identifique o Y
Determine os Xs
A Relação
Y=ƒ(X)
Programa de Capacitação
em Qualidade e Produtividade
Capacitação em
Seis Sigma
Nível Green Belt
Objetivo do Curso: Aprendizado
Ao final deste curso, os participantes deverão entender:
A importância do Método Seis Sigma, considerando a

adequada aplicação de Ferramentas Estatísticas para a
condução de Projetos e Resolução de Problemas.
Com ênfase em:
 Entendimento dos conceitos estatísticos;
 Métodos utilizados;
 Associação de Ferramentas para Condução de Projetos;
 Gestão por Resultados e ROI.

Seis Sigma – Histórico e Evolução
Algumas dicas para você aproveitar ao máximo este treinamento e

garantir um excelente aprendizado:
 Ouvir atentamente: Se você precisar que algum ponto seja esclarecido

ou se tiver uma pergunta, leve isto ao instrutor;
 Anotações: Fazer anotações sobre os pontos importantes garante melhor

entendimento e compreensão do conteúdo;
 Envolvimento: Participe ativamente, sempre que houver um debate ou

exercícios em grupo;
 Faça uma revisão do material: Destaques pontos importantes durante o

treinamento e reveja suas anotações;
 Aplique essas idéias imediatamente: Nós aprendemos melhor ouvindo,

vendo e escrevendo. Portanto, quanto mais rápida a aplicação do
aprendizado, mais poderoso será o material que está utilizando.
Treinamento de Green Belt – Participação
A chave para o sucesso do

treinamento de Green Belt é a
participação
Logística das Instalações
Aproveitar ao máximo as interrupções!

Seis Sigma é uma estratégia para

aumento da competitividade por meio
da melhoria contínua da qualidade,
com ênfase na aplicação de intenso
ferramental estatístico para
eliminação de defeitos.
 O Seis Sigma busca o aumento da satisfação dos clientes e de

resultados pela redução da variabilidade e, consequentemente,
dos defeitos. Tem-se mostrado uma ferramenta muito poderosa
e eficiente para a redução drástica de falhas, permitindo o
aprimoramento de processos de forma estruturada, consistente
e duradoura, pois analisa os problemas sob o ponto de vista
científico.
 Embora as ferramentas estatísticas utilizadas no Seis Sigma não

sejam novas, esta abordagem acrescenta considerável valor a
elas, ao formalizar seu uso de forma integrada, num caminho
lógico que evita empregá-las isolada e individualmente,
desenvolvendo um vocabulário uniformizado, de métricas e
ferramentas, em toda a organização.
 Com Seis Sigma, intensifica-se a necessidade de se entender e

reduzir as variações, em vez de somente estimá-las. Esta
abordagem muda a forma de gerenciamento, pois as decisões
passam a ser baseadas em fatos e dados e, não apenas, em
intuição, sentimentos ou experiência.
 Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith,
da Divisão de Comunicações da Motorola,
em 1986, para resolver o crescente
aumento de reclamações relativas as
falhas no produto dentro do período da
garantia, o método padronizou a forma de
contagem dos defeitos e também definiu
um alvo, onde estaríamos próximos à
perfeição, o qual foi denominado de Seis
Sigma (Barney, 2002).
 A estratégia auxiliou a Motorola no alinhamento dos processos

às necessidades do cliente, na mensuração e aprimoramento do
desempenho dos processos críticos e na documentação destes,
levando-a a triplicar a produtividade e obter economias da ordem
de US$ 11 bilhões até o ano de 1997. O trabalho resultou na
obtenção do prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award
(Prêmio Nacional da Qualidade dos EUA) em 1988.
 Posteriormente, esta estratégia recebeu contribuições importantes de

organizações como IBM, Xerox, Texas Instruments, AlliedSignal
(atualmente Honeywell) e GE, onde o processo de melhoria DMAIC foi
padronizado como o principal método de aprimoramento, para atingir a
qualidade Seis Sigma.
 Dentre estas empresas, a GE se destacou pela divulgação e

abrangência na aplicação da metodologia, investindo no
treinamento de todas as suas divisões, trazendo mudanças
estruturais significativas na empresa - processo este alavancado
por Jack Welch, seu CEO.
 Na área automotiva, a utilização começou com a AlliedSignal,

fabricante de autopeças, em 1994, alcançando economias de
US$ 2 bilhões em projetos Seis Sigma (The Honeywell, 2002).
Os resultados obtidos pelas organizações pioneiras, auxiliaram a
disseminação em alta velocidade às principais montadoras e
fabricantes de autopeças americanos, a destacar: Dana, Delphi,
Johnson Control, Ford, Lear, Visteon, Eaton, Cummins,
Caterpillar, John Deere, entre outras.
A Base de tudo?
 “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se

define, não se define o que não se entende, ou seja, não há
sucesso no que não se gerencia (adaptado de William Edwards
Deming).
A (Real) Base de tudo?
“In God we
trust. All others
[must] have
data.”
-Bernard Fisher, MD, a surgeon
who challenged the conventional
(at the time) wisdom that all
breast cancer was amenable to
radical mastectomy (circa 1967).
 “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se

define, não se define o que não se entende, ou seja, não há
sucesso no que não se gerencia (adaptado de William Edwards
Deming).
Etapas do Treinamento
4
Definir é...
A Seleção de Características Críticas de

Desempenho para alcançar as Expectativas
dos Clientes
Medir é…
A criação e validação de um
sistema de medição.
Analisar é...
A identificação de fontes de variação

dos objetivos de desempenho.
Histogram Interpretations
The shape has a bell shape. The shape has two humps. The shape has a long tail.
It is symmetric. It is bimodal. It is not symmetric.
Describing the Distributions Graphical Analysis Tools – Box Plot
22 points of data
22 points of data
(Half of the distribution)
Median
The shape is flat. There are one or more outliers.
Mode
41Q
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Mean (8.16)
41P 40E
Melhorar é...
Identificar mudanças que podem beneficiar

nossos clientes.
Controlar é ...
O monitoramento de melhorias
implementadas para manter os ganhos e
garantir que sejam tomadas ações corretivas
quando necessário.
Objetivos do Curso
Após o encerramento do Treinamento de Green Belt, vocês serão

capazes de:
 Descrever e aplicar o processo DMAIC a situações específicas.
 Demonstrar a habilidade de usar e tomar decisões utilizando as
ferramentas básicas de análise do 6-Sigma.
 Aplicar dados baseados nas técnicas de melhoria do processo
em todo trabalho.
Verificação de Green Belts
 Todos os Green Belts devem usar o processo DMAIC para

completar uma atividade 6-Sigma:
– Projeto 6-Sigma (Individualmente ou em times)
– Participar ativamente de um projeto de Black Belt
 Completando e Validando as tarefas e atividades os Green

Belts se tornam “Green Belts Verificados”
Fase Definir
Elementos da Fase Definir
Documento
do Projeto
Escopo do
Projeto
VOC - CTQ
Mapear
Processo
Definir o
Problema
Fase Definir - Objetivos
 Definir o problema com uma Declaração de Alto Nível
 Criar um SIPOC macro e mapa do processo detalhado
 Identificar especificamente os clientes impactados pelo

processo ou produto
 Definir características CTQs (Críticas para a Qualidade) do

ponto de vista do cliente
 Focar o projeto para um nível acionável específico e desenvolver

uma Declaração do Problema refinada
 Documentar as atividades da Fase Definir em um Mapa de

Projeto
Documento
do Projeto
Escopo do
Projeto
VOC - CTQ
Mapear
Processo
Definir o
Problema
 Finalidade
– Definir claramente e quantificar o problema
– Identificar as métricas potenciais e fontes de medição
– Identificar os atributos negativos, o desempenho atual e suas

relações com o cliente
 Elementos
– Uma declaração específica do problema de forma objetiva
– Declaração descritiva geral de locais e/ou ocorrências de

eventos problemáticos
– Declaração inicial do “escopo do problema”

Exemplo Automotivo - Declaração de Alto Nível do
Problema
 Exemplo de Tempo de Entrega
– Distribuidores estão insatisfeitos com o período de tempo

compreendido entre o momento do pedido do veículo até a
entrega à distribuidora
Exemplo de Tempo de Entrega
 Primeiro Passo
– Distribuidores estão insatisfeitos com o período de tempo
compreendido entre o momento do pedido do veículo até a
sua entrega à distribuidora
 Primeira Revisão
– Distribuidores estão insatisfeitos quando se leva mais de 45
dias entre o momento do pedido do veículo até a sua entrega
aos distribuidores.
 Segunda Revisão
– Distribuidores estão insatisfeitos quando se leva mais de 45
dias entre o momento do pedido de um veículo de grande
demanda até ele chegar à distribuidora.
Exercício de Declaração do Problema
Desenvolva uma Declaração Inicial para seu

projeto de Green Belt.
Documento
do Projeto
Escopo do
Projeto
VOC - CTQ
Mapear
Processo
Definir o
Problema
Definição de um Mapa do Processo
Um mapa do processo é um
desenho de um processo
usando símbolos e formatos.
Benefícios de um Mapeamento do Processo
 Fornece uma representação visual do processo

 Permite flexibilidade em níveis
 Demanda verificação e objetividade
– Disponibiliza exposição de atividades locais
 Identifica loops de retrabalho e redundâncias
 Indica gargalos, tempos de ciclo e estoques.
 Serve como uma ferramenta de treinamento e orientação
 Identifica passos que não agregam valor
 Ajuda identificar quando e onde coletar dados
 Identifica onde diferentes equipes de trabalho usam processos
diferentes.
Componentes de um Mapa de Processo macro
(SIPOC)
 Fornecedor: Aquele que abastece as entradas do processo
 Entrada: Materiais, recursos e dados requeridos para executar o

processo
 Processo: As atividades e recursos aplicados às entradas para

convertê-las em saídas
 Saídas: Produtos ou serviços tangíveis que resultam do

processo
 Cliente: Todo aquele que recebe as saídas do processo –

interno ou externo.
Mapa do Processo SIPOC
CTQs CTQs
• _____ • _____
• _____ • _____
S •
•
_____
_____ P •
•
_____
_____ C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
(Suppliers) (Inputs) (Process) (Outputs) (Customers)
SIPOC do Tempo de Entrega
• _____ • _____
• _____ • _____
S •
•
_____
_____ P •
•
_____
_____ C
• Fornecedores Entradas • Veículos Saídas • Várias
de Peças • Pedido Efetuado transportados • Veículos distribuidoras
• Operadores da pelo Distribuidor do final da entregues às pelo país
fábrica no sistema montagem até distribuidoras
• Programadores a destinação às corretas
distribuidoras dentro de um
• Relatórios designado
apropriados prazo previsto
Exercício SIPOC
Usando a informação de seu

Projeto 6-Sigma, trabalhe com os
outros em sua mesa para
desenvolver um diagrama SIPOC
SIPOC Modelo de Mapeamento do Processo
• _____ • _____
• _____ • _____
S •
•
_____
_____ P •
•
_____
_____ C
Entradas Processo Saídas
X X
Mapa do
Processo
X
Símbolos Comuns
– Etapa do Processo ou Operação (Branco)
– Espera (Vermelho)
– Checagem da qualidade, Inspeção ou

Medição (Amarelo)
– Armazenagem (Amarelo)
– Decisão (Azul)
– Transporte ou movimento de material ou

Transmissão de Informação (Amarelo)
Versões de um Processo
Pelo Menos Três Versões

(Geralmente)
O que nós pensamos O que realmente é … O que gostaríamos que

que é… fosse …
Mapeamento do Processo e a Fábrica Oculta
Fábrica
Oculta
Onde está a sua Fábrica Oculta ?
 Com Seis Sigma, temos por objetivo, além do aumento da

satisfação do cliente, a redução de perdas, associadas ao que
denominamos de “fábrica oculta”.
 Esta “fábrica oculta” possui diversas fontes de desperdício,

associadas ao custo da qualidade, que não agregam valor à
organização.
 A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto

a projeto. Cada "problema" potencial é visto como uma
oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma
economia que pode ser revertida em benefício da organização.
Encontrando a Fábrica Oculta Durante o
Mapeamento do Processo
 Certifique-se de incluir todas atividades no Mapa do Processo
 Observe o processo inteiro, como ele é feito regularmente ou

em base normal
 Pergunte àqueles envolvidos no processo questões sobre o

fluxo de atividades.
Exemplo Automotivo – Mapa do Processo do
Tempo de Entrega
Fábrica Levado para
Retrabalho feito
retrabalho
Oculta
Inspeção
de
Qualidade
Pedido alocado pela

Pedido alocado pela
Inspeção concessionária
concessionária
Veículo montado na de no sistema
no sistema Bom ou Ruim
fábrica qualidade
do veículo
Veículo Veículo embarcado no

estacionado no vagão do trem para o
centro de Veículo descarregado Veículo esperando
pátio da fábrica
distribuição do vagão do trem no por embarque no
aguardando
centro de distribuição carro transportador
embarque no
vagão do trem
Veículo carregado no carro

transportador com
destino a
distribuidora Descarregar em área
O CTQ foi encontrado?
segura do distribuidor
Exercício de Mapa do Processo
Usando uma ou duas etapas do seu SIPOC,

trabalhe com as outras pessoas de sua mesa
para criar um mapa detalhado do processo
atual.
Voz do Cliente (VOC) – Crítico para a Qualidade
(CTQ)
Documento
do Projeto
Escopo do
Projeto
VOC - CTQ
Mapear
Processo
Definir o
Problema
Definição de um Cliente
Em palavras simples, um cliente é o recebedor

de um produto ou serviço.
Identificar o Cliente
Clientes são recebedores de produtos e/ou serviços.
Cliente
Externo Interno
Produto/Serviço Produto/Serviço
Exemplo Genérico - Clientes
Clientes de uma Fábrica de Roupas
 Externos  Internos
– Lojas de Varejo – Montadores
– Lojas de Atacado – Logística
– Compradores de Varejo – Contabilidade
– Compradores da Internet – Distribuidores

Exemplo Automotivo - Caso Tempo de Entrega
 Clientes - Distribuidoras de Los Angeles
– O Time do Projeto Tempo de Entrega comparou dados

existentes a partir de registro de entrega para determinar
quais distribuidoras tinham experimentado a média mais
longa do tempo de entrega.
– Baseado no retrospecto de dados de alto nível, o Time do

Projeto priorizou uma maior área de oportunidade como
tempo em trânsito, associado com os veículos sendo
embarcados para as distribuidoras nas regiões de Los
Angeles.
Estudo de Caso - Exercício de Identificar o Cliente
Usando informações de seu projeto, trabalhe

com as outras pessoas de sua mesa para
determinar os potenciais clientes internos e
externos.
O que é a Voz do Cliente (VOC)?
Fontes para Ouvir

a Voz do Cliente
Inteligência
Pesquisa
Interna
Comunicações Transações
Externas Formais
Comunicações Contato
Internas Casual
Conectando com a VOC
Aprende sobre um ponto de vista específico do cliente

num serviço recebido, atributos de produto/serviço, e
Entrevista indicadores/medições de desempenho. Acompanha o
desenvolvimento de hipóteses sobre necessidades do
cliente.
Organiza informações sob o ponto de vista coletivo do

Grupo de Foco grupo de Clientes que representem um segmento. Auxilia
a clarificar e definir as necessidades do cliente.
Mede a necessidade ou a importância e desempenho de

um produto, serviço ou atributo através de um segmento
Pesquisa inteiro, ou grupo de segmentos. Fornece dados
quantitativos.
Dados de Coleta e classifica o retorno de clientes sobre

desempenho de produtos, características e atributos.
Reclamação dos Classifica por tipo através de linhas de produtos.
Clientes Fornece dados qualitativos e quantitativos.
Qualidade das Informações do Cliente
Entrevista
Grupo de Foco
Proximidade
do
Cliente Pesquisa
Dados de
Reclamações
dos Clientes
Eficácia da Coleta de Dados

O que Importa mais ao Cliente?
Confiabilidade Prestígio
Qualidade do Durabilidade Facilidade de manutenção
Produto Utilidade/Características Conserto
Conveniência Tratamento e Interação

Qualidade do Confiabilidade Tangíveis
Serviço Velocidade Recuperação de Falhas
Preço original menor Custos Totais

Preço Relação de Valor Planos para compradores frequentes
Descontos/Promoções Prazos, taxas e garantias
Exemplo Automotivo – Tempo de Entrega
 Retorno dos distribuidores indicam que as seguintes

características do processo de entrega são importantes:
– Notificação de cada passo do processo de entrega do pedido
– Chegada no distribuidor dentro de 45 dias da data do pedido
– Notificação eletrônica 24 horas antes da chegada
– Notificação antecipada da chegada

Definição de CTQ
Um CTQ identifica as características

de um produto/serviço que são
importantes para o cliente do ponto de
vista do cliente.
Exemplo Genérico - Tradução da VOC para
Requisitos / CTQs
Requisitos/CTQ
Voz do Cliente Resultado(s) chave Definição Definição
incorreta CORRETA
Funcionalidade:  Incluir ítens  Cliente deseja

Eu sou sempre adicionais fazer contato
transferido para três ou Quero falar com a
pessoa certa da no menu de com a pessoa
mais diferentes pessoas voz do certa na
primeira vez
sistema primeira vez
Eu recebo minha Funcionalidade:  Cliente quer  Cliente quer

conta em diferentes Entrega consistente receber a receber a
dias do mês da conta conta a conta sempre
mensalmente tempo no mesmo dia
do mês
Leva um tempo Tempo de Ciclo:  Cliente quer  Cliente quer

muito longo Velocidade do empréstimo receber
para processar Empréstimo rápido aprovação em
o pedido 3 dias
Exercício – Tradução VOC para CTQ
Usando a informação de seu projeto, trabalhe

com outros de sua mesa para determinar
problemas para o cliente. Então, complete a
tabela do quadro seguinte pela tradução
VOC-para-CTQ.
Entendendo o Que o Cliente Quer
Voz do Cliente Problemas Chave Requisitos

(O que eles dizem)
Desenvolvimento das Definições Operacionais
 Definições Operacionais são descrições escritas de uma maneira

que assegure a interpretação consistente por diferentes pessoas.
 O método de descrição por meio da Definição Operacional será

usado ao longo do processo DMAIC
 Descrever com precisão as características críticas para a

Qualidade.
 Especificar aquilo que é considerado estar de acordo com a(s)

expectativa(s) do cliente (Livre de Defeitos*).
* Defeito é uma saída (output) que falha em atender as expectativas do

cliente
Identificar CTQs
Uma vez identificados CTQs, a Equipe do Projeto desenvolverá

definições operacionais para cada CTQ. As Definições
Operacionais:
– Descrevem Exatamente a característica CTQ.
– Declaram especificamente o que é considerar atingidas as

espectativas dos Clientes.
– São escritas para garantir a interpretação e medição

consistente.
Exercício – Definições Operacionais
Quantas blusas azuis têm na sala?

Exemplo Genérico – Definições Operacionais
 Uma blusa é qualquer peça de roupa que cobre 70% ou mais do

tronco, acima da saia ou calça de quem a usa e cuja extremidade
inferior (quando usada solta) cai entre 7 a 17cm (inclusive) abaixo da
parte extrema da saia ou calça. Se o tipo de roupa usada não for saia
ou calça, a peça de roupa usada não é uma blusa.
 Qualquer blusa assim definida será considerada azul se mais de 50%

de sua superfície exposta e visível (quando vestida) é de cor azul.
 Qualquer cor será considerada azul se similar a qualquer porção de

uma faixa marcada em um cartão de cores disponível, quando ambos,
blusa e cartão, são julgados por um inspetor certificado por exame
médico, tendo passado no teste de daltonismo para piloto aéreo.
A Definição Operacional torna o CTQ Mensurável!!!!

 Para determinar CTQs, o Time do Projeto efetuou uma pesquisa

com Gerentes Gerais e Gerentes de Vendas dos distribuidores
da região de Los Angeles.
 CTQ
– Veículos chegarão no distribuidor dentro de 45 dias do
pedido.
 Definição Operacional
– Veículos pedidos para atender requisitos do cliente, ou peças
de um estoque de reposição padrão, serão recebidas pelo
estoque da distribuidora no mais tardar em 45 dias
subsequentes a data registrada como parte de um
procedimento online. Todos os dias, exceto aqueles
reconhecidos como feriados nacionais, serão incluídos na
contagem.
Priorizando CTQs
1. CTQs “Têm-que-ser” (Must be) são prioridades críticas para

melhoramento.
2. CTQs de Desempenho (Performance) melhoram a competitividade

de seu produto ou serviço
3. Encantadores (Delighters) podem não ser o foco de melhoria nos

processos atuais, mas podem ser algum dia o “Têm-que-Ser”
Encantado
Kano
Satisfação do Cliente
Neutro
Insatisfeito
Grau de funcionalidade
Exemplo Genérico - Viagem de Avião
 Requisitos Têm-que-ser (absolutamente necessários para satisfação)

– Chegada segura
– Booking preciso
– Bagagem chegando com o passageiro
 Requisitos de Desempenho (quanto melhor, mais contente fica o passageiro)
– Assentos confortáveis
– Qualidade dos lanches
– Cortesia do staff
– Rapidez com a bagagem
– Chegada no horário
 Encantadores (não esperados, podem aumentar a satisfação)
– Serviços de categoria superior gratuitos
– Filmes e jogos individuais
– Atendimento/serviço especiais do staff
– Tomadas para computador (fontes de energia)
 Retorno dos distribuidores indicam que as seguintes

características do processo de entrega são importantes:
– Notificação de cada passo do processo de entrega

do pedido
– Chegada no distribuidor dentro de 45 dias da data

do pedido
– Notificação eletrônica 24 horas antes da chegada
– Notificação antecipada da chegada
 Usando as categorias “Têm-que-ser”, “Desempenho”

e “Encantadores”, priorize as características.
Exercício de Definição Operacional
Usando informações de seu projeto, trabalhe

com as pessoas de sua mesa para desenvolver
uma Definição Operacional para o CTQ.
Capacitação em Seis Sigma
Nível Green Belt
Módulo 2:
2ª semana
Escopo do Projeto
Documento
do Projeto
Escopo do
Projeto
VOC - CTQ
Mapear
Processo
Definir o
Problema
Definição de Escopo do Projeto
Escopo do Projeto é a extensão na qual as

variáveis ou fatores serão medidos ou
analisados, de maneira a atingir áreas
específicas para melhorias no processo.
O que é Escopo?
 Similar ao processo usado na Seleção de Projeto, Team

Members vão se empenhar em reduzir o escopo de seus projetos
a um nível que se assegure:
– O problema está dentro da área do Time de controle
– Dados podem ser coletados para mostrar o estado atual e
melhorado
– Melhorias podem ser feitas dentro do tempo planejado do
projeto
– Recursos adequados de equipe/pessoas para executar
atividades do projeto
– Todos os parâmetros do projeto estão identificados
Métodos Comuns para Redução/Definição do
Escopo
 Cascateamento Y= f(x)
 Mapa do Processo
 Diagrama de Causa e Efeito
 Matriz de Causa e Efeito

Relação Y = f(x)
Y = ƒ(X1, X2, X3 … Xn)
Qualidade
Y = ƒ(X1, X2, X3 … Xn)
Relação Y = f(x)
Processo de Seleção de Projeto

Xs Críticas para o Veículo
Y=X1+X2+X3+…Xn
Xs Funcionais
Usualmente um sistema/subsistema/componente/processo/etc. Mas
não é um elemento causa raíz.
y’=x1+x2+x3+…xn • Use o Mapa do Processo para ajudar a identificar
estes Xs
Y Saída ou Resultado Mensurável

Este é o escopo do projeto, suficientemente extenso para que a cadeia Y = f(x) seja
acionável e suficientemente alinhado para que tenha um impacto.
Priorize usando a Matriz Causa e Efeito
y=1+ 2+ 3+… n
Elementos Simples que são Fontes de Variação

Estes Xs são os elementos causais da variação da saída mensurável Y
Usualmente aparecerão nas Fases de Medição e Análise.
Exemplo Automotivo - Relação Y=f(x)
 Transporte de Explorers inclui examinar

estes potenciais xs:
Y = ƒ(x1, x2, x3, x4)
– Como as Explorers são transportadas
– Onde as Explorers são montadas
– Tempo de transito entre Planta e
Concessionária
 Tempo de trânsito entre Planta e
Concessionária
Y = ƒ(x1, x2)
– Via Rodovia
– Via Ferrovia
 O escopo do Projeto deveria ser limitado

a fatores que contribuem para:
– Tempo de trânsito entre Planta e
Concessionária via Ferrovia Y = ƒ(x1)
Exercício – Relação Y = f(x)
 Selecione uma saída Y importante relacionada a seu Projeto

 Faça um Brainstorm e liste Xs que impactem no Y
 Selecione um dos Xs e discuta fatores que possam afetá-lo
Um Y chave para o projeto é_______________

Xs potenciais que impactam no Y são:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Quais fatores podem afetar seus Xs?
Exemplo Automotivo – Escopo no Mapa do
Processo
Escopo do Projeto
Veículo carregado
Veículo no pátio em rota para
aguardando Mix Center Veículo descarregado
Explorers montados
carregamento na no Mix Center
ferrovia
Aguardando
Carregado no Transporte para a
carregamento no Descarregamento Entregue ao Cliente
Caminhão Concessionária
caminhão
Diagrama Causa e Efeito
Um Diagrama de Causa e Efeito é

Uma ferramenta visual para identificar, explorar,
e expor graficamente possíveis causas
relacionadas a um problema ou condição.
 Mostra várias influências sobre um processo para identificar

prováveis causas de problemas.
Causas Efeito
Problema/
Desejo de
Melhoria
 Pergunte “Por quê?” para identificar causas potenciais e inclua

como subdivisões de uma espinha principal
Sub-categoria
Problema/
Desejo de
Melhoria
Exemplo Automotivo - Diagrama Causa e Efeito
(Fishbone)
Ordem do Capacidade da Centro de

Sistema Fábrica Distribuição
Gerência de Estoque
Equipamento Máquinas
Pessoal Espaço
Pessoal
Pessoal
Materiais
Entrega atrasada
Equipamento
de veículos na
Sistema de Logístíca
distribuidora
Carros Certos
Rota
Equipamentos Pessoal
Pessoal
Transporte
Caminhões
Ferroviário
de Transporte
Definição de Matriz Causa e Efeito
 Uma Matriz de Causa e Efeito Relaciona as Entradas de um

Processo às Saídas (CTQs)
– Saídas (CTQs) são pontuados de acordo com a importância

ao Cliente
– Entradas são pontuadas de acordo com o relacionamento

com as Saídas
Exemplo Automotivo
Lista de Variáveis de Entrada Lista de Variáveis de Saída

(Mapa do Processo) (CTQ’s)
Variáveis de Entrada do Processo Variáveis de Saída do Processo
Sistema de Pedido Verif. Aceitação do Pedido

Planta de Montagem Entrega dentro de 45 dias
Ferrovia Rastream. do Veículo por Comp.
Centro de Distribuição Notif. de entrega 24 horas antes
Caminhão de Transporte
Exemplo Automotivo
1. Listar as saídas na parte superior da matriz.

Importância
para o Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Verificação da Aceitação de pedidos
Rastreamento do Veículo On-Line
1 Notificação de entrega 24hr antes

Entrega dentro de 45 dias
Entradas do
Processo Total
1
2
3
4
5
6
7
Exemplo Automotivo
2. Categorizar as saídas segundo a importância para o cliente.

Importância
3 1 9 3 2
para o Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Notificação de entrega 24hr antes

Entradas do
Processo Total
1
2
3
4
5
6
7
Legenda de Pontuação: 9 = Alta Importância

3 = Média Importância
1 = Baixa Importância
Exemplo Automotivo
3. Listar as entradas na matriz. Este passo utiliza diretamente as

entradas do mapa do processo.
Importância para o Cliente 3 1 9 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Entradas do Processo Total

1 Sistema de pedido
2 Planta
3 Ferrovia
3 4 Centro de Distribuição
5 Caminhão
6
7
Exemplo Automotivo
4. Correlacione as entradas com as saídas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14



1 Sistema de pedido 9 3 1 1
2 Planta 3 9 9 1
3 Ferrovia 1 9 9 9 4
4 Centro de Distribuição 1 3 3 9
5 Caminhão 1 3 3 9
6
7
Legenda de Pontuação: 9 = Alta Importância

3 = Média Importância
1 = Baixa Importância
Exemplo Automotivo
5. Calcular e dar prioridade.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14



1 Sistema de pedido 9 3 1 1 42
2 Planta 3 9 9 1 102
3 Ferrovia 1 9 9 9 120 5
4 Centro de Distribuição 1 3 3 9 60
5 Caminhão 1 3 3 9 60
6
7
Condição de Entrega – Declaração Aperfeiçoada do
Problema
O tempo gasto na etapa de transporte

ferroviário do processo de entrega, está fazendo
com que o tempo de entrega do Explorer
montado na Linha de Montagem de Louisville e
embarcado para as distribuidoras de Los
Angeles exceda 45 dias.
Exercício de Escopo do Projeto
Com as informações de seu projeto trabalhe

com as pessoas de sua mesa para desenvolver
uma Declaração Aperfeiçoada do Problema.
 Use essas ferramentas para limitar o escopo:
• Relação Y=f(x)
• Mapa do Processo
• Diagrama Causa e Efeito
• Matriz Causa e Efeito (Veja exemplo na próx. página)
Matriz de Causa e Efeito
Avaliação da
Importância
para o Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Entradas Proc. Total

1
2
3
4
5
6
7
Documento do Projeto
Documento
do Projeto
Escopo do
Projeto
VOC - CTQ
Mapear
Processo
Definir o
Problema
Definição do Documento do Projeto
O documento do projeto é um registro do que

é conhecido e planejado sobre um projeto
selecionado.
Fornece um lugar comum para informações

do projeto serem guardadas, revisadas e
compartilhadas.
Elementos Críticos de um Documento
 Uma declaração do problema em termos claros, concisos e

mensuráveis
 Explanação do por que o projeto estar sendo conduzido -
“a Razão do Negócio”
 Uma declaração da meta e resultados desejados em termos

mensuráveis
 Definição do escopo do projeto
 Planejamento do projeto e cronograma
 Atribuições e responsabilidades
Exemplo Automotivo – Declaração do Problema do
O tempo gasto na etapa de transporte

ferroviário do processo de entrega, está fazendo
com que o tempo de entrega do Explorer
montado na Linha de Montagem de Louisville e
embarcado para as distribuidoras de Los
Angeles exceda 45 dias.
Projeto “A Razão do Negócio”
 Por que o projeto é digno de valor?
 Por que é importante fazer agora?
 Quais são as consequências de não fazer este projeto?
 Quais atividades tem igual ou maior prioridade?
 Como fazê-lo se enquadrar com as iniciativas e metas do

negócio?
Declaração de Meta
 Com CTQs do projeto em mente, desenvolva a Declaração de

Meta do Projeto
 Mostre uma meta “inovadora” que possa ser obtida dentro do

tempo planejado para o projeto
– Descreva os resultados que serão atingidos
– Quando eles serão alcançados
– Como eles serão medidos
 Metas de projeto devem estar relacionadas em atender CTQs do

cliente.
Exemplo Automotivo – Escopo do Projeto
O projeto focará a etapa de transporte

ferroviário do processo de entrega dos veículos
Explorer montados na fábrica de Louisville e
despachados para as distribuidoras de Los
Angeles.
Exemplo Genérico – Plano de Projeto e Marcos
Estabelece etapas críticas e tempo para cada fase
Início Projeto
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Março Abril Maio Junho Julho

Funções e Responsabilidades
 Qual é a tarefa?
 Quem fará a tarefa?
 Quando a tarefa será completada?
 Como a tarefa será relatada?
 Como o produto/processo será revisado, como resultado?

Formulários do Documento do Projeto
6-Sigma Project Charter

Título: Acelerar tempo de entrega da ferrovia
Business Case: Aumentar o lucro em $500,000/ano
Declaração do Problema: Tempo gasto no transporte

ferroviário, está fazendo com que o tempo de entrega
do Explorer montado na Linha de Montagem de
Louisville e embarcado para as distribuibores de Los
Aangeles exceda 45 dias.
Objetivo: Reduzir o tempo de entrega em 50%
Escopo: O projeto será focado na etapa de

transporte ferroviário do processo de entrega da
Explorer produzida em Louisville e enviados para as
concessionárias de Los Angeles.
Usando as informações desenvolvidas

durante a Fase Definir, trabalhe com as
pessoas de sua mesa para completar o
Documento do Projeto para o seu Projeto de
Green Belt.
Fase Definir – Elementos
Documento
do Projeto
Escopo do
Projeto
VOC - CTQ
Mapear
Processo
Definir o
Problema
Fase Medir
Elementos da Fase Medir
Completar
FMEA
Coletar Dados
e Analisar
Capacidade
Executar Análise
do Sistema de
Medição
Desenvolver
Plano de Coleta
de Dados
Determinar
Tipo de Dados
Identificar
Medições e
Variações
Objetivos da Fase Medir
 Definir medidas do processo
 Identificar os tipos, fontes e causas de variação no processo
 Determinar dados exigidos para um projeto 6-Sigma
 Desenvolver um Plano de Coleta de Dados
 Executar Análise de Sistema de Medição (MSA)
 Conduzir coleta de dados
 Determinar capacidade de referência do projeto com um valor

Sigma.
 Completar um FMEA no processo corrente

Introdução à Medição e Variação
Completar
FMEA
Coletar Dados
e Analisar
Capacidade
Executar Análise
do Sistema de
Medição
Desenvolver
Plano de Coleta
de Dados
Determinar
Tipo de Dados
Identificar
Medições e
Variações
Definição de Medição
Uma medição descreve a quantidade,

capacidade ou desempenho de um produto,
processo ou serviço, baseado em dados
observáveis.
Medições Habituais
Medições podem ser feitas nas entradas do

processo, no próprio processo, ou nas
saídas do processo.
Entradas
Saídas
Entradas Processo
Saídas
Entradas
Por que Medir?
 Medições permitem à Equipe …
– Estabelecer desempenho de referência do processo
– Isolar fontes de variação
– Identificar áreas onde melhorias podem ser feitas

Todo Processo Tem Variação
 Todas atividades repetitivas de um processo tem uma certa

quantidade de flutuação
 Medições das entradas do processo e das saídas também

flutuam
 Esta flutuação é chamada variação.
Medições
Tempo
Mudanças e Deslocamento no Processo
Mudanças e Deslocamentos no Processo
Uma coleta de dados sobre um curto período de

tempo indica a capacidade mais favorável do
processo de estacionamento.
Mudanças e Deslocamentos no Processo
Com o passar do tempo, mudanças e deslocamento

no processo de estacionamento produzem dados
que indicam um processo menos capaz.
Fontes de Variação
Máquinas P
Materiais
R
O
Métodos
C
Medições E
Meio Ambiente S
Mão de Obra
S
O
Porque nos preocupamos com Fontes de Variação?
 Em 6-Sigma, variação é o inimigo
 Reduzimos variação atacando as fontes de variação
 Precisamos entender as fontes primárias de variação
 Também precisamos avaliar quão controlável cada fonte de

variação é:
– Esforço para Controlar
– Custo para Controlar

Determinar Tipo de Dados
Completar
FMEA
Coletar Dados
e Analisar
Capacidade
Executar Análise
do Sistema de
Medição
Desenvolver
Plano de Coleta
de Dados
Determinar
Tipo de Dados
Identificar
Medições e
Variações
Definição de Tipo de Dados
Atributo Variável
Calibrador
NÃO-PASSA PASSA
ORDEM DE ENTREGA
QUANT UNIT DESCRIÇÃO TOTAL

1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00
2 $5.00 $10.00 Erro Tempo
FALHA PASSA
TEMPERATURA
Termômetro
Circuíto Elétrico
Por que Usar Dois Tipos de Dados ?
 Informações valiosas são coletadas por medições, podendo

representar:
– Se alguma coisa aconteceu ou não (Atributo)
– Alguma coisa sobre o que aconteceu (Variável)

Exemplos de Tipos de Dados
 Dados de Atributo  Dados de Variáveis
– Categorias – Dados Contínuos
– Sim/Não • Casas decimais

mostram a distância
– Passa/Não Passa absoluta entre números
– Passa/Falha – Tempo
– Bom/Defeituoso – Encargos Financeiros
– Comprimento
– Largura
A Vantagem dos Dados de Variável
Variáveis
Exemplo Genérico - Tipos de Dados
Quantitativo
Qualitativo
Atributos Variáveis
Acelera de 0-60 MPH Acelera de 0-60 MPH
Este carro tem boa aceleração em menos de 8
segundos em 6,2 segundos
Não atende A peça tem 3,75 mm de

Esta peça não é boa largura. A especificação
especificação / limite
é 3,8 mm  0,02
Ele/ela tem altura
Ele/ela tem 1,80m de
Ele/ela é muito alta suficiente para andar
altura
na montanha russa
Sempre que possível, coletar dados na forma de Variáveis e

converter dados Qualitativos para dados Quantitativos.
Exemplo Genérico - Exercício de Tipos de Dados
 Trabalhe com outras pessoas de sua mesa para

levantar exemplos e completar a tabela abaixo
Quantitativo
Qualitativo
Atributo Variável
Desenvolver um Plano de Coleta de Dados
Completar
FMEA
Coletar Dados
e Analisar
Capacidade
Executar Análise
do Sistema de
Medição
Desenvolver
Plano de Coleta
de Dados
Determinar
Tipo de Dados
Identificar
Medições e
Variações
Definição de Plano de Coleta de Dados
 Um plano de coleta de dados é uma documentação de :
– Quais dados serão coletados
– Por Que eles serão necessários
– Quem é o responsável
– Como eles serão coletados
– Quando eles serão coletados
– Onde eles serão coletados

Finalidade de um Plano de Coleta de Dados
Um Plano de Coleta de Dados bem

preparado auxilia a garantir o sucesso da
análise do problema por assegurar que
dados úteis sejam coletados.
Plano de Coleta de Dados
Faça as seguintes perguntas:

 Qual conhecimento é desejável acerca do processo?
 Quais são as potenciais fontes de variação no processo? (Xs)
 Há ciclos no processo ?
 Quanto tempo é necessário coletar dados para se ter um quadro real de
processo?
 Quem irá coletar os dados?
 Como o sistema de medição será testado?
 As definições operacionais para medição são suficientemente
detalhadas?
 Como os dados serão dispostos?
 Os dados estão disponíveis? Se não, como os dados serão coletados?
 Onde poderiam ocorrer erros nos dados coletados? Como os erros dos
dados coletados serão manipulados?
Como Coletar Dados
Existentes versus Novos
Tem / Necessita mais

Dados
Dados
Exemplo Automotivo – Fontes de Dados
Y X1 X2 X3 Xn
Tempo de Entrega Produção Na Ferrovia Permanece
No caminhão
no Pátio
• Data Pedido
• Dados de • Modelo
entrega do Explorer
Dados distribuidor
Existentes • Motor
• CTQs
• Tração
• VIN
• Transporte
• Transporte • Permanece
no
Ferroviário no Pátio
caminhão
Dados • Carga • Entrada
• Carga
Necessários Data/Hora Data/Hora
Data/Hora
• Descarga • Saída
• Descarga
Data/Hora Data/Hora
Data/Hora
Estudo de Caso - Exercício de Fonte de Dados
Baseado no seu projeto de Green Belt, determine as possíveis

fontes de dados.
Y X1 X2 X3 Xn
Dados
Existentes
Dados
Necessários
Agrupamento de Dados - Estratificações
Estratificação é uma técnica de análise de

dados na qual os dados são selecionados
em várias categorias, de maneira a
descobrir padrões e diferenças nos
processos.
Aplicando Estratificação
Quando aplicar estratificação de dados, considere fatores comuns.
Fator Exemplos
Que tipo Reclamações, Defeitos, Modelos de Carros
Quando Ano, Mês, Semana, Dia
Onde País, Região, Cidade, Local de Trabalho
Quem Empresa, Departamento, Particular

Exemplo Automotivo – Estratificação do Tempo de
Entrega
Ferrovia Ferrovia Estação de
Rota
Primária Secundária Destino
L.A.
Union Pacific Norte
Colete os dados nesse nível

Bakersfield
San Diego
CSX
Sul
Long Beach
NS
Barstow
Montanhas
L.A.
Exercício de Estratificação
Usando informações do seu projeto de Green Belt,

trabalhe com outras pessoas de sua mesa para
determinar possível estratificação de dados.
Ferramentas para Coleta de Dados
Ferramentas de coleta de dados são

formulários, listas de verificação, folhas de
verificação ou outro dispositivo de registro,
usado para registrar dados.
Por que Desenvolver Ferramentas de Coleta de
Dados
 Ajuda a organizar a coleta de dados
 Ajuda a padronizar o processo de coleta de dados
 Concilia estratificação
 Concilia amostragem
 Permite a Equipe de Projeto colher comentários e dados extras.

Folha de Verificação Simplificada
Checagem de Discrepâncias de Preço

Caixa Registro #
Data/Turno Loja #
Departamento Quantidade Observações
Utensílios
Produtos para
Casa
Alimentícios
Vestuário
Outros
Desenvolvendo Ferramentas de Coleta de Dados
Frequentemente formas criativas são necessárias para

garantir uma coleta de dados apropriados, por exemplo
diagramas ou quadros são melhores que texto.
 Ferramentas de coleta de dados devem ser simples para se
usar e compreender
 Os formulários devem ser testados antes de totalmente

implementados
 A ferramenta deve incluir somente informações necessárias
 A ferramenta deve incluir instruções de como registrar os

dados – usando exemplos quando possível
 A ferramenta deve prever espaços para comentários e relatos

adicionais.
Usando um Desenho/Diagrama para Coletar Dados
Usado para inspecionar danos em aviões depois de uma missão.
(Nota: Os aviões que retornaram foram avaliados…o que isso sugere?)

Uma Ferramenta Comum de Coleta de Dados: Folha
de Verificação
 Elementos da Folha de Verificação :

– Uma descrição de quais dados estão sendo coletados
– Espaço para coletar dados
– Espaço para comentários
– Espaço para localizar fatores de estratificação
 Lembretes para Folha de Verificação:

– Mantenha o formulário simples de usar e entender
– Inclua somente informações que pretenda usar
– Faça um piloto do formulário antes da implementação e faça
mudanças se necessário.
Exemplo Automotivo – Folha de Verificação para
Tempo de Entrega
VIN ________________________________________________________________________________
Distribuidor __________________________________________________________________________
Explorer Modelo Estágio Entrega

Transportadora
2-Door
Ferroviária Primária
Eddie Bauer A ordem de Data do Sistema __________________
Limited
___________________
Sport Trac Saída da Fábrica Data: _________ Hora: __________
XLS
XLT Carregado na ferrovia para o Centro Data: _________ Hora: __________
Distribuidor
Transportadora
Ferroviária Secundária
Motor Descarregado no Centro Distribuidor Data: _________ Hora: __________
4,0L OHV
___________________
4,0L SOHC Carregado na Transportadora para Data: _________ Hora: __________
Distribuidora
5,0L OHV
Descarregado na Distribuidora Data: _________ Hora: __________
Terminal de Desembarque
Tração
Ferroviário
4x2
4x4
___________________
AWD
Control Trac
OBS.:
- Use o seguinte formato para expressar datas: MM/DD/YYYY (Ex.: 07/23/2000)
- Indicar horário usando ciclo de 24 horas e anotar horário oficial (Ex.: 17:30 Brasília)
Estudo de Caso – Ferramentas de Coleta de Dados
Trabalhe com outras pessoas de sua mesa e

desenvolva uma ferramenta de coleta de dados
para ser aplicada a seu Projeto de Green Belt.
Nível Green Belt
Módulo 3:
3ª semana
Amostragem
Objetivo da Amostragem
Razões para usar amostragem:
 Frequentemente é impraticável ou muito caro coletar todos os

dados
 Às vezes a coleta de dados é um processo destrutivo
 Conclusões frequentemente podem ser tiradas de uma

quantidade relativamente pequena de dados.
População Versus Amostra
POPULAÇÃO População
Amostra
Relação Física
Amostra
Relação Estatística
Tipos e Maneiras de Amostragem
 Amostragem do Processo: Ajuda a entender a condição e

natureza do processo
Amostra
Processo em Marcha
 Amostragem da População: Determina características da
população
Amostra
Métodos de Amostragem
Amostragem Amostragem Aleatória

Aleatória Estratificada
Cada item tem igual probabilidade de A População é “estratificada” em

ser selecionado. Itens são sorteados. grupos mais homogêneos; seleção
aleatória dentro de cada estrato.
Amostragem aleatória sistemática Amostragem dentro de Subgrupos

Processo em Marcha
Todo enésimo termo
3 amostras neste
ponto a cada hora
Considerações sobre Amostragem
 Com que intervalo deveremos coletar nossas amostras?
 Quantas amostras são necessárias para enxergar possíveis

problemas?
 Que tipo de amostras devemos coletar?
 Que confiança temos que realmente estamos avaliando o suficiente?

Plano de Amostragem
Um Plano de Amostragem dever ser capaz de:

 Detectar mudanças no processo ou produto o mais rápida e
economicamente possível levando em conta o risco para o
Cliente
 Prover dados úteis como base para tomada de decisões sobre

o processo
 Prover dados que nos permitam analisar e responder

corretamente todas as perguntas sobre o processo
Tamanho de Amostra… em geral
 Recomendações sobre tamanho de amostras …
– Tamanho de Amostra deve ser pequeno o suficiente

• Para que o processo de coletar dados seja $$ viável $$
– Tamanho de Amostra deve ser grande o suficiente

• Para obter uma estimativa exata das características de
processo
Como fazemos isso acontecer?

Diretrizes Gerais
Tamanho de amostra típico para dados de atributo:
– Estimativa Grosseira: 100

– Estimativa mais precisa: Em torno de 1.000
Tamanho de amostra típico para dados de variável :
– Estimativa Grosseira : 30
– Estimativa mais precisa : Em torno de 200
Exemplo Automotivo – Tempo de Entrega Completado
Plano de Coleta de Dados
Definição Operacional
 Veículos pedidos, para atender completamente requisitos do cliente, ou peças de um
padrão de reposição de estoque, serão recebidos no estoque da distribuidora em, ou
antes de, 45 dias subsequentes a data registrada em uma notificação on-line.
Estratégia da Coleta
 Qual:
– Informação de data e horário, no começo de cada estágio, do processo de entrega
– Modelo do Explorer (inspecione campo de modelo de veículos)
– Qual distribuidora recebeu o veículo
– Qual transportadora atuou em cada estágio do trajeto de entrega
– Número de Identificação do Veículo (VIN)
– Exceções do Processo
 Como:
Cartões de registro de tempo acompanharão os veículos, produzidos num período de
duas semanas e, que irão para a região de Los Angeles, com amostras tomadas
aleatoriamente. A data e horário serão coletados cada vez que o veículo iniciar um
estágio principal do processo.
– Dados de data e horário serão coletados pelo dono do estágio do processo
Ferramenta de Coleta
 Um cartão de registro de tempo acompanhará cada Explorer, saído da fábrica de
Louisville, com destino a Região de Los Angeles.
Atividade – Plano de Coleta de Dados
Inicie um Plano de Coleta de Dados para seu

projeto 6-Sigma :

Definição de Plano de Coleta de Dados
 Um plano de coleta de dados é uma documentação de :

Execução da Análise do Sistema de Medição
Completar
FMEA
Coletar Dados
e Analisar
Capacidade
Executar Análise
do Sistema de
Medição
Desenvolver
Plano de Coleta
de Dados
Determinar
Tipo de Dados
Identificar
Medições e
Variações
Definição de Análise do Sistema de Medição
Análise do Sistema de Medição (MSA) é uma

avaliação quantitativa das ferramentas e
processos usados na observação de dados.
Exercício de Coleta de Dados
Porque precisamos de um MSA?

 Peça aos participantes para tomar nota de suas alturas
 Use os dados para calcular duas médias:
– Uma para a altura dos homens; Outra para a altura
das mulheres
Objetivo de Uma Análise do Sistema de Medição
A finalidade da execução da Análise do

Sistema de Medição é garantir que a
informação coletada é a real representação
do que está ocorrendo no processo.
Informações Obtidas pela Execução do MSA
 O sistema de medição é capaz para este estudo?
 Quão grande é o erro de medição?
 Quanto de incerteza poderia ser atribuída à medição?
 As medições estão sendo realizadas com unidades de medidas,

cuja habilidade é suficiente, para discriminar as variações
presentes?
 Quais são as fontes de erro de medição?
 Nós podemos detectar melhorias no processo, se e quando

ocorrer?
 O sistema de medição é estável ao longo do tempo?

Tipos de Análise do Sistema de Medição
 Definição Operacional
 “Percorrendo o Processo"
 Avaliação de R&R
– Dados de Variável
– Dados de Atributo
Análise do Sistema de Medição – Definições
Operacionais
O Sistema de Medição pode ser validado

usando-se Definições Operacionais
construídas pela Equipe de Projeto para
garantir que todos os medidores tenham
completo entendimento do que é esperado
durante a fase de coleta de dados.
Exemplo Genérico – Definições Operacionais
 Exemplos de Definições Operacionais para Coleta de Dados:

– Registre a data que a notificação escrita pela Empresa de
Leasing chegou ao distribuidor, usando o formato
MM/DD/YYYY.
– Registre o peso de cada pacote de café, em gramas,
colocando o café no filtro e depois colocando o filtro e o café
na bandeja da balança.
– Registre o período de tempo que o café permanece na vasilha
através da hora real do dia, a cada vez que o botão de fazer
café for pressionado para recarregar a vasilha. Use relógio
que marque 24 horas e arredonde para o minuto mais
próximo.
Análise do Sistema de Medição – Percorrendo o
Processo
“Percorrer o Processo” é necessário

quando estamos desenvolvendo um novo
plano de coleta de dados, a fim de
assegurar que os medidores compreendam
como avaliar, corretamente, a característica
de interesse a ser medida.
Como “Percorrer o Processo”
 Desenvolva as Definições Operacionais para cada medição a ser

coletada
 Treine previamente o(s) coletor(es) de dados antes de começar a

atividade de coleta
 Siga o processo do início ao fim e monitore as atividades de

coleta de dados para determinar se os dados estão sendo
coletados corretamente
 Continue “percorrendo o processo” até que os dados compilados

reflitam com precisão o processo existente.
Exemplo Automotivo – Percorrendo o Processo
 Antes do início do processo, os Membros da Equipe de Projeto

irão “educar” os coletores de medição, no uso das ferramentas
de coleta de dados e os formatos para usar, quando se tratar de
informações de horários e datas.
 Os coletores de medição também receberão instruções de como

anotar exceções do processo
 Os coletores de medição receberão instruções de como coletar

dados corretamente baseado na ferramenta de coleta de dados.
Exemplo Genérico – Exercício de Definição
Operacional
 Gere um lista de defeitos potenciais
 Desenvolva definições operacionais para cada defeito
 Crie um formulário de coleta de dados (veja exemplo na

próxima página)
 Registre (e mantenha) a contagem total de unidades
Quantas balas
com defeitos há
em cada saco?
G Good
Gage No. N NoGo
R&R do Instrumento de Medição – Dados de
Name Date NOTES:
Operador A Atributo 1. Select at least 20 parts for this study. It is desirable that some of the parts are slightly below and above both specification limits.
Operador B 2. Select at least 2 Operadors for this study.
Operador C 3. The gage is acceptable if all measurement decisions agree.
Calculation Fields
Atributo Conhecido Operador A Operador B Operador C Operador A Operador B Operador C
ID amostra Attribute Med. 1 Med. 2 Med. 1 Med. 2 Med. 1 Med. 2 Score Med. 1 Med. 2 Med. 1 Med. 2 Med. 1 Med. 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Score via Med. via Operador
Score via Operador
Análise do Sistema de Medição – Aspectos
Quantitativos
 Exatidão – quão próximos do valor verdadeiro estão os valores medidos
 Estabilidade – habilidade em produzir os mesmos valores ao longo do

tempo
 Linearidade – diferenças em precisão ao longo da escala de medições
 Repetibilidade* – variação nas medições quando tudo é mantido

constante
 Reprodutibilidade* – variação nas medições devido a diferentes

pessoas medindo as mesmas peças nas mesmas condições
* Iremos focar na Repetibilidade e Reprodutibilidade nesse treinamento.

Definição do Teste R&R
 Teste R&R é um método para determinar:
–Repetibilidade
–Reprodutibilidade
Teste R&R - Repetibilidade
Repetibilidade é a variação nas

medidas obtidas com um instrumento de
medição, quando usado várias vezes por
um avaliador, medindo a mesma
característica na mesma peça.
Teste R&R - Repetibilidade
O termo “Repetibilidade” se refere a:
 Variação inerente do sistema de medição.
 Variação que ocorre quando repetidas medições são feitas no

mesmo item sob as mesmas condições.
– Mesmo operador
– Mesma preparação da máquina
– Mesmas unidades
– Mesmas condições ambientais
Teste R&R - Reprodutibilidade
Reprodutibilidade é a variação nas médias

das medidas feitas por diferentes
avaliadores, usando o mesmo
instrumento de medição, medindo a
mesma característica na mesma peça.
Teste R&R - Reprodutibilidade
O termo “Reprodutibilidade” se refere a:

 Variação resultante quando condições diferentes são usadas
para realizar a medição.
– Operadores diferentes
– Mesma preparação da máquina
– Mesmas unidades
– Mesmas condições ambientais
Este termo normalmente se refere a comparações de dados de

duas fontes diferentes (como fornecedor vs. planta, por exemplo)
MSA Dados Variáveis
Típica Análise do Sistema de Medição

 2 a 3 operadores
 10 peças (unidades/amostras)
 2 ou 3 medições por peça para cada operador
 Amostras que representem as típicas saídas do
processo
- Pelo menos 80% da distribuição de sua população
MSA Dados Variáveis
Um exemplo desejável de Análise do Sistema de Medição no MiniTab:
1 4
2 5
UCL=28.50
3 6
Mean=27.40
LCL=26.31
MSA – Dados Variáveis
 % Contribution
– % da Variação do Sistema de Medição em relação a Variação Total
Observada do Processo (usando Variância)
 % Study Variation
– % do Desvio Padrão do Sistema de Medição em relação ao Desvio
Padrão Total Observado do Processo (usando Desvio Padrão)
 % Tolerance
– % do Erro de Medição em relação à Tolerância
 # of Distinct Categories
– Menor que 5 indica condição atributiva
% Study Variation % Tolerance
% Contribution # of Distinct Categories
(Controle do Processo) (Controle do Produto)
R > 9% Não Aceitável R > 30% Não Aceitável R > 30% Não Aceitável R < 5 Não Aceitável
Y 2-9% Aceitável Y 11-30% Aceitável Y 11-30% Aceitável Y 5-10 Aceitável
G < 1% Bom G < 10% Bom G < 10% Bom G > 10 Bom
É desejável que TODOS os indicadores estejam Verdes

MSA – Componentes
da Variação
Gráfico nº1 do MiniTab:
Variação Total
Variação das Variação da

Meduções Peça/Produto
(Gage R&R) (Peça-a-Peça)
MSA - Gage R&R versus Variação Peça a Peça
Nós queremos que

a Variabilidade
Peça a Peça
seja
ALTA
e
Variação das
Variação Total Medições de nosso
Instrumento seja
BAIXA
Variação das Variação da
Medições Peça/Produto
(Gage R&R) (Peça a Peça)
Repetibilidade Reprodutibilidade
do Instrumento do Instrumento
MSA - % Contribuição vs. % Variação do Estudo
Ambos
% Contribuição
e
Variação Total
% Variação do
Estudo
Variação das Variação representam uma
Medições Peça/Produto Resposta para a
(Gage R&R) (Peça a Peça) pergunta
“De onde vem a
Variabilidade?”
Repetibilidade Reprodutibilidade
do Instrumento do Instrumento
MSA – Dados Variáveis
Um exemplo desejável de resultado do Sistema de Medição no MiniTab:
1 4
2 5
UCL=28.50
3 6
Mean=27.40
LCL=26.31
Exercício
Como uma introdução ao teste R&R, realize

esta atividade na sua mesa.
Usando mecanismos de verificação de
medidas, determine a quantidade de água
em cada copo.
A B C
Análise do Sistema de Medição
 Se o sistema de medição falha em aprovar análises na coleta de

dados:
– Ajuste o instrumento medidor
– Ajuste o Sistema de Medição
– Treine os Coletores de Medidas

Gage R&R – Diagrama de Causa e Efeito
Materiais Métodos
Sequência de Manutenção
Locator Block
amarração
Peça desgastada
Pino localizador Grampo SISTEMA DE
Ferrugem
localizador
Spring Loaded MEDIÇÃO
Taper Pins Lubrificação
MELHORADO
Peça Estável Armazenamento
Peça não pode do Instrumento
ser medida Locator Block
Location
Temperatura Força de amarração

Correta
Umidade Baixa Resolução Velocidade
Moisture
Calibração
Vibração Certificação Treinamento
Tamanho do
Pino localizador
Meio Máquina Mão de Obra

Ambiente
Sumário - Análise do Sistema de Medição
Ao término da Análise do Sistema de Medição, o Time do Projeto

deve saber que:
 O sistema de medição é capaz de obter dados que reflitam

exatamente a variação do processo.
 Se existe um erro de medição, quão grande ele é e como

justificá-lo.
 As subdivisões na escala de medição devem ser pequenas o

suficiente para mostrar a variação.
 Foram identificadas as fontes de erros de medição.

Executar a Coleta de Dados
Completar
FMEA
Coletar Dados
e Analisar
Capacidade
Executar Análise
do Sistema de
Medição
Desenvolver
Plano de Coleta
de Dados
Determinar
Tipo de Dados
Identificar
Medições e
Variações
Executar a Coleta de Dados
Coleta de Dados é o processo pelo qual

acumulamos informações suficientes
para calcular a capacidade atual do
processo (referência) e identificar a
causa potencial do problema.
Treinando Coletores de Dados
Para garantir a melhor qualidade possível dos dados:
 Treine os coletores de dados
 Monitore o sistema de coleta de dados freqüentemente para

identificar mudanças de bom para ruim
 Verifique se os dados são coerentes e reavalie se não forem
 Colete várias pequenas amostras ao longo do tempo ao invés de

uma única grande amostra em um único momento
 Garanta que as medições permaneçam estáveis e consistentes.

Estudo de Caso – Plano de Coleta de Dados
Usando as informações de seu projeto de

Green Belt, trabalhe com outros em sua
mesa para completar um Plano de Coleta
de Dados. Tenha certeza ao escolher a
técnica de MSA e a estratégia de
amostragem.
Definição de Análise de Capacidade
Análise de Capacidade é o estudo que

avalia quão bom é o desempenho do
processo em atender as expectativas dos
clientes (CTQ’s).
Relação das Métricas de Desempenho do Processo
No Consumer Driven 6-Sigma o desempenho do processo é

representado usando a medida universal de valor sigma.
CP CPK
DADO DE
VARIÁVEL
PP PPK 
DADO DE DPMO
PPM DPU
ATRIBUTO
UMA
Tipo de Dados TIPO DE MÉTRICA MÉTRICA
UNIVERSAL
Diferenças da Capacidade do Processo ao Longo
do Tempo
Dados de Curto Dados de Longo

Prazo Prazo do
do Processo Processo
Análise de Capacidade – Dados de Atributo
Antes de aprender a calcular a capacidade do processo usando

dados de atributo, é importante entender alguns termos chaves
 Unidade (N)
 Defeito (D)
 Oportunidade (O)
 DPMO
Calculando a Capacidade do Processo Usando
Dados de Atributo
Para calcular o DPMO use a fórmula abaixo:
Número Total de Defeitos

DPMO = ´ 1.000.000
Total de Unidades ´ Oportunidades por unidade
Ou
D
DPMO = ´ 1.000.000
N´O
O passo final é converter o DPMO em um valor de Sigma utilizando

a Tabela de Conversão Z do Apêndice
Exemplo Genérico - Calculando a Capacidade do
Processo Usando Dados de Atributo
Exemplo: Dados de curto prazo coletados nos pedidos de peças são mostrados
abaixo:
500 Pedidos de Peças (N)
3 Oportunidades (O)
 Atrasado
 Peça Errada
 Endereço errado
57 Erros (D)
12 Detectados
45 Defeitos observados pelos clientes

1. Número de unidades produzidas N =500
2. Número total de defeitos

(incluindo defeitos que são corrigidos depois) D =57
3. Número de oportunidades de defeitos por unidade O =3
4. Calcule defeitos por milhão de D

oportunidades DPMO = N × O × 1.000.000
DPMO = × 1.000.000
DPMO = 38.000
5. Procure o valor de z (Sigma aproximado) z = 1,77

Por que usamos 57 como número de

defeitos no cálculo anterior?
57 Defeitos é o desempenho da
“Primeira Vez”.
Estudo de Caso – Exercício de Cálculo da
Capacidade do Processo
Utilizando os seguintes dados de Tempo de

Entrega, calcule a capacidade do processo:
 Número de veículos entregues: 40
 Número de oportunidades por veículo: 1
 Número de veículos não entregues em 45 dias: 16

Exemplo Automotivo - Calculando a Capacidade
do Processo Usando Dados de Atributo
1. Número de unidades produzidas N=
2. Número total de defeitos

(incluindo defeitos que são corrigidos depois) D=
3. Número de oportunidades de defeitos por unidade O =
4. Calcular defeitos por milhão de D

oportunidades DPMO = N × O × 1.000.000
DPMO = × 1.000.000
×
DPMO =
5. Procurar o valor de z (Sigma aproximado) z =

Diretrizes Para Determinar Quantas Oportunidades
Por Unidade
 Tem que ser importante para o cliente
 Oportunidades por unidade permanecem constantes antes e

depois da melhoria
 Número de oportunidades por unidade pode ser usado para

nivelar processos e saídas de diferentes complexidades
 Conte apenas oportunidades onde defeitos podem ocorrer

Análise de Capacidade – Dados de Variável
Antes de determinar a capacidade do processo usando dados de

variável, é importante rever alguns termos e símbolos para
complementar os já definidos:
 Alvo  Centralização
 Limites de Especificação  Desvio

 Distribuição de Dados  Desvio Padrão
 Distribuição Normal  Probabilidade de Produzir um

Defeito
 Média
 Rendimento
– Rendimento Acumulado de
Primeira Vez
Análise de Capacidade – Terminologia de Dados de
Variável
Alvo
 Para cada característica mensurável, temos um nível desejado

de performance freqüentemente chamado de alvo
 Exemplos:
– Temperatura do Corpo: 37°C
– Entregas para o Dia Seguinte: 10:00 hs do dia seguinte
– Limite de Velocidade da Interestadual Rural: 110 km/h

Variável
Limites de Especificação (inferior / superior)
 Limites de Especificação fornecem os limites de performance

aceitável acima e abaixo do alvo
– Limite Inferior de Especificação (LIE): Menor valor aceitável
– Limite Superior de Especificação (LSE): Maior valor aceitável
 Exemplos: LIE Alvo LSE
– Temperatura do Corpo: 36,7° 37,0° 37,3°
– Entregas para o Dia Seguinte: 8:00 h 10:00 h 12:00 h
– Limite de Velocidade da
Interestadual Rural: 70 km/h 110km/h 120 km/h
Variável
Distribuição de Dados
 Como os dados medidos se localizam em torno do alvo e entre

os limites inferior e superior de especificação
 Exemplo (Entregas para o Dia Seguinte):

– Medida = número de pacotes entregues
HOT: Quente
ASAP: Tão Rápido Quanto Possível
RUSH: Urgente
8:00 9:00 10:00 11:00 12:00

Variável
Distribuição Normal
 Distribuição de dados caracterizada por uma curva suave e em

forma de sino
Distribuição Normal
LIE Alvo LSE

Variável
Média ( x)
 A média de uma série de valores, usualmente representada pelo
símbolo x (Xbar)
 Exemplo (Temperatura do corpo):

– Temperaturas:
36,8
37,2
37,0
37,2 x = 37,3
37,3
38,1
37,4
Variável
Centralizando
 Comparando a média (calculada com os dados) e o alvo temos

que centralizar o processo a fim de fazer a média coincidir com o
alvo
 Exemplo (Temperatura do Corpo):
37 Média
Alvo
Variável
Desvio
 “Desvio” se refere à distância entre uma medida específica e a

média de todas as medidas do conjunto de dados.
Desvio
|x – x |
x x Uma medida
individual
Variável
Desvio(s) Padrão(ões)
 “Desvio Padrão” refere-se ao desvio coletivo de todo o conjunto

de dados
 Exemplos:
Desvio Padrão Grande Desvio Padrão Pequeno

Alta Variabilidade Baixa Variabilidade
Relação entre Variação e Capacidade do Processo
Alvo Alvo
Não Não
Capaz Centrado
Defeitos Defeitos
LIE LSE LIE LSE
Reduzir a Alvo Centralizar o

Variação Capaz e Processo
Centrado
LIE LSE
Resumo de Probabilidade Acumulada
Curva Normal e Probabilidades
40%
30% 68%
Probabilidade
20% 95%
10% 99,73%
0%
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
Número de desvios padrões longe da média

Capacidade do Processo
 Refere-se à capacidade do processo em, consistentemente,

produzir um produto/serviço que atenda os limites de
especificação dos Clientes
 Mede todos os efeitos de um processo (estoque, operador,

temperatura, ferramenta)
 É baseada em um conjunto de exemplos tomadas ao longo de

um período (aproximadamente 30 dias)
Cp e Cpk
 Um indicador de capacidade é um número que representa

a capacidade da máquina ou processo. Uma comparação
entre a variação do processo (o que o processo é capaz de
entregar) e o tamanho da especificação (o que o cliente
espera).
 Cp
– Cp indica se o processo é capaz de produzir peça com uma
variação de processo menor que a especificação do cliente,
isto é um desempenho potencial do processo.
 Cpk
– Cpk é outro tipo de índice de capacidade que indica se o
processo está produzindo peças dentro da especificação.
– Similar ao Cp, contudo o centro da distribuição é levado em
consideração – este índice indica o desempenho atual do
processo.
Cp/Cpk – Um Processo 6-Sigma
LSL USL
1sigma
6sigma
-6 –5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Variação do Processo
Especificação de Desenho
Exemplos de Cp/Cpk
Cenário 1 Cenário 2
LSL USL LSL USL
-3 -2 -1 0 1 2 3
e Especificação de Desenho Especificação de Desenho
Cp = 1.0 / Cpk = 1.0 Cp = 2.0 / Cpk = 0.0

Processo 3sigma Processo 6sigma
Calculando a Capacidade do Processo usando
Dados Variáveis
Calculando a Capacidade do Processo usando
Dados Variáveis
Calculando a Capacidade do Processo Usando Dados
de Variável
Calculando a Capacidade do Processo Usando Dados
de Variável
Análise de Capacidade – Terminologia dos Dados
de Variável
Probabilidade de Produzir um Defeito

 A porcentagem dos dados debaixo da curva, mas além dos
limites inferior e superior de especificação
 Exemplo: Probabilidade de Produzir um Defeito – 3%
1,5% 1,5%
LIE Alvo LSE

Variável
Rendimento (Probabilidade de Sucesso [produzir peça boa])
 Porcentagem dos dados dentro da curva entre os limites inferior

e superior de especificação.
 Exemplo:
Rendimento (97%)
1,5% 1,5%
LIE Alvo LSE

Rendimento
Rendimento Início: 100 unidades

Tradicional
B Qual é o rendimento?
C _____ %
D
Fim: 85 unidades “boas”
Calculando o Rendimento Final (Tradicional)
Início: 100 unidades
A 100/100 = 1
100
Qual é o Rendimento?
Refugo 10
B 90/100 =.9
90 1 × 0,9 × 0,97 × 0,98

Refugo 3
C 87/90 =.97
85%
87
Refugo 2
D 85/87 =.98
REFUGOS Fim: 85 unidades “boas” Rendimento = unidades não

refugadas
Rendimento de Primeira Vez & A Fábrica Oculta
Fábrica
10
Oculta R A 100-10 (retrabalho+refugo)/100 = 0,90 Rendimento de 1ª Vez
E
100
T 6
Refugo 10
R B 100-16 (retrabalho+refugo)/100 = 0,84 Rendimento de 1ª Vez
A 90
B 9
Refugo 3 A C 90-12 (retrabalho+refugo)/90 = 0,867 Rendimento de 1ª Vez
L 87
H 5
Refugo 2 O D 87-7 (retrabalho+refugo)/87 = 0,92 Rendimento de 1ª Vez
Rendimento de Primeira Vez

REFUGO Fim: 85 unidades “boas” (YFTT) = unidades não refugadas
ou retrabalhadas
Rendimento Acumulado de Primeira Vez
10
R A 100-10 (retrabalho+refugo)/100 = 0,90 YFTT
E
100
T 6
Refugo 10
R B 100-16 (retrabalho+refugo)/100 = 0,84 YFTT
A 90
B 9
Refugo 3 A C 90-12 (retrabalho+refugo)/90 = 0,867 YFTT
L 87
H 5
Refugo 2 O D 87-7 (retrabalho+refugo)/87 = 0,92 YFTT
Rendimento Acumulado de Primeira Vez (YRT)

é calculado multiplicando os rendimentos de
REFUGO Fim: 85 unidades “boas”
primeira vez (YFTT) de cada etapa do
processo: 0,90 × 0,84 × 0,867 × 0,92 = 60%
Executar a Análise de Capacidade
Completar
FMEA
Coletar Dados
e Analisar
Capacidade
Executar Análise
do Sistema de
Medição
Desenvolver
Plano de Coleta
de Dados
Determinar
Tipo de Dados
Identificar
Medições e
Variações
FMEA – Definição
Uma Análise de Modos e Efeitos de Falhas (FMEA) é um

procedimento disciplinado que:
 Reconhece e avalia a falha potencial de um produto/processo e os

efeitos dessa falha
 Identifica ações que eliminariam ou reduziriam a chance da falha

potencial ocorrer
(Na fase Melhorar, nós usaremos a FMEA para avaliar as

potenciais falhas que podem ocorrer com as mudanças propostas)
FMEA – Ferramentas
Entendendo o formulário da FMEA

___ Sistema Responsável pelo Processo: ____________________ FMEA Nome/Número: ____________________________
___ Subsistema Data Chave: ____________________ Preparado Por
___ Participantes Data do FMEA(Orig.): _______________ (Rev.): _______________
Modelo Ano(s)/Programa(s): ____________________
Equipe: ____________________
C
l
S a O Controles Atuais D R S O D R
Etapa do Entrada Chave Modo de Falha Causas Ações Ações
e s c (Prevenção/Detecção e P Resp e c e P
Processo do Processo Potencial Potenciais Recomendadas Tomadas
v s o ) t N v o t N
e
s
Qual é a Qual é a KPIV? De que Quão Qual é a Qual a Quais são os Quão bem Quais devem Quem é o Quais são as
etapa do maneira a severo é o causa da freqüência controles e procedi- você pode ser as ações responsável ações
Processo? KPIV pode efeito Para falha na da mentos (inspeção e detectar a para reduzir a pela ação completadas
falhar? o Cliente? KPIV? ocorrência teste) existentes que causa ou ocorrência da recomendada? com o RPN
da causa previnem a causa ou o modo de causa ou recalculado?
ou modo modo de falha? falha? melhorar a Assegure-se
falha? detecção Deve de incluir a
haver ações só data
para altos RPNs (mês/ano) de
ou solução quando
fácil. completar
Entendendo Formulário da FMEA
1 2 3 4 5
Etapa do Listar Listar os Quão Classificar
Processo / Modos de Efeitos de Severo é o
___ System Qualquer
Process Responsibility: ________
Característica
Número da Falha Cada Modo Efeito Para
___ Subsystem Key Date: __________________
Especial do
Peça ___ Component de Falha o Cliente? Produto ou
Model Year(s)/Program(s): ____________________ Processo
Team: ____________________
C
Potential C
Modo de Efeito da S l O
Etapa do Cause/ Pr
Falha Falha e a c
Processo Mechanism Co
Potencial Potencial v s c
of Failure (D
s
cause or FM occur?
Qual é a etapa De que Qual é o Quão What Wh
How often does

do Processo? maneira a impacto nas severo é o causes the the
KPIV pode KPIV efeito Para Key Input to ex
falhar? (Requisitos o Cliente? go w rong? co
do Cliente) ou an
requisitos pro
internos? es
pre
eith
ca
the
Tabela de Avaliação da Severidade do Processo
(SEV)
Efeito Critério: Severidade ou Efeito

Esta avaliação é usada quando o modo de falha potencial resulta num defeito no
cliente e/ou na manufatura/montagem. Avaliação
Efeito no Cliente Efeito na Manufatura/Montagem

Perigosa sem Severidade muito alta quando um Modo Ou pode representar perigo para o
advertência de Falha Potencial afeta a segurança da operador (máquina ou montagem) sem
operação do veículo e/ou envolve não advertência. 10
conformidade com regulamentações
governamentais sem advertência
Perigosa com Severidade muito alta quando um Modo Ou pode representar perigo para o
advertência de Falha Potencial afeta a segurança da operador (máquina ou montagem) com
operação do veículo e/ou envolve não 9
advertência
conformidade com regulamentações
governamentais com advertência.
Veículo / Item inoperante (perda na Ou 100% do produto devem ser

Muito Alta função primária ). refugados, ou veículo/ item separados na
8
seção de reparos com um tempo superior
a uma hora
Ou produto deve ser selecionado e uma

Veículo / Item operante mas com um nível porcentagem refugada (menor que 100%)
Alta de performance reduzido. Cliente muito 7
ou veículo / item reparado na seção de
insatisfeito reparos com um tempo entre meia e uma
hora.
Tabela de Avaliação da Severidade no Processo
(SEV)
Efeito Efeito no Cliente Efeito na Manufatura/Montagem Avaliação

Moderado Ou uma porcentagem (menor que 100%) 6
Veículo/ item operante mas comodidade/ dos produtos devem ser refugados sem
conforto está inoperante cliente seleção, ou veículo / item reparado na
insatisfeito. seção de reparos com tempo menor que
meia hora.
Baixa Veículo / Item operante mas algum item Ou 100% do produto deve ser 5
de comodidade / conforto com retrabalhado, ou veículo / item reparado
performance reduzida; cliente um tanto mas não na seção de reparos.
insatisfeito
Muito Baixa Itens de acabamento e níveis de ruído Ou produto deve ser selecionado sem 4
não conformes. Defeito notado por vários refugo, e uma porcentagem (menor que
clientes (maior que 75%) 100% retrabalhada).
Praticamente Itens de acabamento e níveis de ruído Ou uma porcentagem (menor que 100%) 3
Desprezível não conformes. Defeito notado por 50% de produtos devem ser retrabalhadas,
sem refugo, imediatamente na linha, mas
dos clientes
fora da seção.
Desprezível Itens de acabamento e níveis de ruído Ou uma porção (menor que 100%) de 2
não conformes. Defeito notado por produtos devem ser retrabalhadas, sem
refugo, imediatamente na linha, dentro da
clientes exigentes
seção.
Nenhum Efeito inexistente Ou desprezível inconveniência à operação 1
ou operador, ou sem efeito.
Entendendo o Formulário da FMEA
7 8 9 10
6 Qual a Documente Quão bem você Número de
Freqüência da como as causas pode detectar a Prioridade de
Liste as causas
ocorrência da estão sendo causa ou o
para cada Modo Risco (RPN):
causa ou modo atualmente modo de falha.
de Falha. Cada Sev×Oco×Det
de falha. controladas no
Causa está
associada com processo.
uma falha de
projeto ou uma
entrada do
processo fora
Causas O Controles Controles D R
da C Atuais Atuais e P
Potenciais
especificação. O (Detecção) (Prevenção) t N
Quais são os controles e

ocorrência da causa ou
Qual é a
detectar a causa ou o
Quão bem você pode
procedimentos (inspeção e
Qual a freqüência da
causa da
teste) existentes que
falha na
previnem a causa ou modo
modo da falha?
KPIV?
modo de falha
de falha?
Utilizando Avaliações de Ocorrência

Critério para Avaliação de Ocorrência sugerida para FMEA
Probabilidade de Falhas Possível Taxa de Falha Classificação
Muito Alta: Falhas 100 por mil peças 10
persistentes
50 por mil peças 9
Alta: 20 por mil peças 8
Falhas freqüentes
10 por mil peças 7
Moderado: 5 por mil peças 6
Falhas ocasionais
2 por mil peças 5
1 por mil peças 4
Baixa:Relativamente 0.5 por mil peças 3
poucas falhas
0.1 por mil peças 2
Remota: ≤ 0.01 por mil peças 1
Falha pouco provável
Usando a Avaliação de Detecção(DET)

Critério para Avaliação de Detecção Proposta para FMEA
Detecção Critério A B C Taxa do Método de Detecção Sugerido Classifi-
cação
Quase Certeza de não detectar Não pode detectar ou não faz a verificação 10
impossível
Muito Remota Controle provavelmente não Controle é realizado aleatório ou indireto somente com verificação. 9
detectará.
Remota Controle tem chance muito Controle é realizado somente com inspeção visual. 8
pequena de detecção
Muito Baixa Controle tem pequena chance Controle é realizado somente com dupla inspeção visual 7
de detecção
Baixa Controle pode detectar Controle é realizado com métodos gráficos, tal como CEP (Controle 6
Estatístico do Processo)
Moderada Controle pode detectar Controle é baseado em medição de variáveis depois das peças 5
deixarem a estação, ou testes passa / não passa realizados em 100%
das peças depois de deixarem a estação.
Moderadamen- Controle tem boa chance de Detecção de erro nas operações subsequentes, OU avaliação feita na 4
preparação da máquina e verificação da primeira peça (somente para
te Alta detectar. causas de preparação)
Alta Controle tem boa chance de Detecção do erro na estação OU Detecção em operações 3
detectar. subsequentes através de múltiplas camadas de aceitação: suprir,
selecionar, instalar, verificar. Não pode aceitar peça discrepante.
Muito Alto É quase certa a detecção Detecção de erro na estação (medição automática com característica 2
de parada automática). Não pode passar peça discrepante.
Muito Alto Detecção certa pelo Peças discrepantes não podem ser feitas porque o item é a prova 1
controle de erro pelo projeto do processo / produto
Calculando o Número de Prioridade de Risco (RPN)
A ordem no qual o risco deveria ser avaliado:
SEV
Criticidade (SEV × OCO)
RPN = SEV × OCO × DET

Fase Medir – Elementos
Completar
FMEA
Coletar Dados
e Analisar
Capacidade
Executar Análise
do Sistema de
Medição
Desenvolver
Plano de Coleta
de Dados
Determinar
Tipo de Dados
Identificar
Medições e
Variações
Fase Analisar
Elementos da Fase Analisar
Identificar as Fontes
de Variação
Aplicar as
Ferramentas
Gráficas de Análise
Revisar os Métodos
de Análise
Métodos de Análise
de Processo
Objetivos da Fase Analisar
 Declarar a definição e o objetivo dos métodos básicos para

análise de processos
 Descrever a aplicação e uso das ferramentas básicas para

análises gráficas
 Descrever os métodos para verificação da(s) causa(s) raiz(es)

Benefício da Análise
A Fase Analisar permite que o Time do

Projeto defina futuras oportunidades de
melhoria a partir de uma cuidadosa análise
dos dados.
Revisão dos Métodos de Análise
de Variação
Aplicar as
Ferramentas
Revisar os Métodos
de Análise
de Processo
Métodos de Análise de Processo
 Mapa do Processo Detalhado

– Procurando por gargalos, falhas de conexão e redundâncias
 Análise de Valor Agregado

– Categorizar cada tarefa como Valor Agregado, Valor Agregado para o
Negócio ou Não tem Valor Agregado
 Análise do Tempo de Ciclo

– Comparação com tempo de trabalho e tempo de espera
Mapeamento Detalhado do Processo
 Analisando o Mapa do Processo Detalhado
– Gargalos são etapas que limitam a saida do

processo (as pilhas de trabalho estão aqui)
– Falhas de Conexão são etapas dependentes que

são ignoradas devido a mal entendidos ou objetivos
conflitantes
– Redundâncias são evidentes quando diferentes

individuos (ou departamentos) estão trabalhando
nas mesmas tarefas
Análise de Valor Agregado
 Análise de Valor Agregado

– Para uma tarefa ser considerada como Valor
Agregado ela deve:
• Transformar o produto/Serviço (e)
• Ser algo que o Cliente está disposto a pagar (e)
• Ser feita corretamente (certo da primeira vez)
– Para uma tarefa ser considerada como Valor Agregado para o

Negócio, ela deve:
• Ser requerimento legal (ou)
• Ser requerimento de Auditorias Externas (ou)
• Ser requerida para suportar atividades de Valor Agregado
– Caso contrário a tarefa será considerada como Não tendo Valor

Agregado
Reconhecendo o Desperdício – Tarefas que “Não
Agregam Valor”
Coloque lá até que
Movimentação precisemos
Transporte
os Sete
Grandes
Produção em DESPERDÍCIOS Reparo
Excesso
Espera
Processar mais Inventário

de uma vez
Exemplo de Análise de Valor Agregado
Processo de Entrega Ferroviário

Pátio
Veículo Disponível
Para Transporte
NVA VA VA
Primária
Ferrovia
Inspeção Transporte até a

Carregamento nos
de Embarque transferência
Vagões
NVA
Transferência
NVA
De Ferrovia
Descarregar Veículos Transferir Veículos

da Ferrovia Para a Ferrovia
Primária Secundária
BVA
Secundária
Ferrovia
Transporte para o
Terminal de Descarga
NVA NVA VA
Ferroviária
Destino
Descarregamento e Inspeção
Para Danos Transferência para
Espera para
No Transporte Caminhão de Entrega
Carregamento
Análise do Tempo de Ciclo
 Como fazer a Análise do Tempo de Ciclo
– Tempo Real Trabalhado
• Determine o tempo médio para a execução de cada tarefa
– Tempo de Espera
• Determine o tempo médio entre as tarefas

Exemplo de Análise do Tempo de Ciclo
Etapa do Processo Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo de Processo 12 10 1 10 20 6 10 1 10 20 100
Tempo de Espera 26 14 5 12 22 13 26 12 23 10 163
Tempo de Ciclo Total 38 24 6 22 42 19 36 13 33 30 263

Síntese da Análise de Processo
 Combine a Análise de Valor Agregado e a Análise de Tempo de Ciclo.
 Estime o Tempo Trabalhado de Valor Agregado somando os tempos médios

das tarefas de Valor Agregado
– Inclua tarefas de Valor Agregado para o Negócio
 Compare o Tempo Trabalhado de Valor Agregado com o Tempo de Ciclo Total

(em um processo de negócio típico esse número é geralmente menor que
10%)
 Em time, identifique as tarefas que Não tem Valor Agregado que podem ser
eliminadas (ou, pelo menos, reduzidas)
Formulário de Análise de Processo
Tarefas do Processo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total % Total

V Valor Agregado
A 3 30
L
O Sem Valor Agregado
R 7 70
Tempo Trabalhado 10 50 3 5 20 1 15 2 10 30 146 15.5
T Tempo de Espera
E 45 100 60 30 200 100 30 60 70 100 795 84.5
M
P Tempo Total
O 55 150 63 35 220 101 45 62 80 130 941 100
Tempo Trabalhado de Valor Agregado Total = 95 min.

Tempo de Ciclo do Processo Total = 941 min.
de Variação
Aplicar as
Ferramentas
Revisar os Métodos
de Análise
de Processo
Definição das Ferramentas de Análises Gráficas
• Um conjunto de ferramentas que produzem uma representação

gráfica dos dados baseada em um de conjunto de parâmetros
escolhidos.
• Estas ferramentas incluem:
Dados de Atributos
– Gráfico de Pareto
Dados de Variáveis
– Gráfico de Sequências
– Boxplot
– Histograma
– Gráfico de Dispersão
Ferramentas de Análise, Gráficos - Gráfico de
Pareto
1 de Abril a 30 de Junho
Número de perdas pesquisadas: 200
200 100
180 90
160 80
140 70
Número de 120 60
100 Porcentagem
perdas do 50 Acumulada
concorrente 80 40
60 30
40 20
20 10
0 0
D B F A C E Outro
D – Produto não atende aos requisitos do cliente A – Preço

B – Empresa não atende a programação de entrega C – Erros de Venda
F – Imagem da Empresa E – Qualidade do Produto
Ferramentas de Análises Gráficas
Mediana
25
nº de dias para aprovar
20
15
10
0
Seg Ter Qua Qui Sex Seg Ter Qua Qui Sex Seg Ter Qua Qui Sex Seg Ter Qua Qui Sex Seg Ter
Data de Recebimento do Pedido

Ferramentas de Análise Gráficas – Boxplot
Tempo
Etapa do Processo
Ferramentas de Análises Gráficas – Histograma
12
11
10
9
Frequência
8
7
6
5
4
3
2
1
0
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Número de Meses
Ferramentas de Análises Gráficas - Gráfico de
Dispersão
Nº Defeitos (Y)
Velocidade (X)
de Variação
Aplicar as
Ferramentas
Revisar os Métodos
de Análise
de Processo
Gráfico de Pareto: Usado Para Priorizar Problemas
ou Causas
01 de Abril à 30 de Junho
Número de Unidades: 200
200 100
180 90
160 80
140 70
Número de 120 60
Porcentagem
Unidades 100 50 Acumulada
80 40
60 30
40 20
20 10
0 0
D B F A C E Other
D – Peça Errada A – Peça Defeituosa

B – Entrega atrasada C – Peça não disponível
F – Montagem Incorreta E – Falta de especificação
O Que Fazer Se o Princípio de Pareto Não Puder Ser
Seguido
70
60
Taxa de problemas por
Number of Occurrences Per 1,000 Hours Worked

50
departamento
Junho-Setembro
Número de problemas 40
com computador por 30
Departamento 20
Junho-Setembro 10
0
Engineering Accounting Manufacturing Marketing Shipping Advertising
350
300
Tempo perdido com os
problemas por departamento
Junho – Setembro
250
200
Days Lost
150
100
50
0
Accounting Marketing Engineering Advertising Manufacturing Shipping
70
60
Número de Problemas por Tipo
50
Junho – Setembro
Number of Occurrences
40
30
20
10
0
Softw are User Error Hardw are Netw ork Netw ork Operating System Web Connection Pow er Outage Other
Connection Availability
Exemplo Automotivo – Interpretando os Resultados
do Pareto
O Time do Projeto quer ver se o Terminal

de Desembarque Ferroviário está afetando
de alguma forma o tempo de entrega.
Usando a Ferramenta Pareto
2
3
Usando a Ferramenta Pareto
Pareto- Chart
Pareto Chart - LateAtrasadas
Entregas Deliveries bypor
Terminal Rail Ferroviário
Terminal Ramp
200
100
80
Percent
60
Count
100
40
20
0 0
w h
. st o go ac
- L.A L.A
.
Ba
r Die Be
an - - Sa
n ng
nti rt h n Lo er s
Defect .M
ou
. No oun
tia
ou th
-
o uth
-
Ot h
N.S U. P .M .S .S
N.S N.S N.S
Count 84 62 21 13 9 4
Percent 43.5 32.1 10.9 6.7 4.7 2.1
Cum % 43.5 75.6 86.5 93.3 97.9 100.0
Boxplots – Focando os Subgrupos de Dados
Boxplots são gráficos (em uma forma fácil de entender)

que mostram:
 Mediana
 Primeiro e Quarto quartis
 Amplitude
 Qualquer ponto estranho

Interpretação de Boxplots
1. Escala de dados (dias, contagem, saída)

2. Sub grupos de dados (etapas, operações, etc.)
3. “Bigodes” mostram os limites mínimos e máximos de variação.
4. Mediana de um subgrupo individual
5. Os “boxes” representam 50% dos dados
3
* Ponto Estranho
4 pode ser marcado
1 com um ponto ou
asterisco.
5
2
O primeiro quartil, Q1, é o número que deixa 25% das

observações abaixo e 75% acima.
Enquanto que o terceiro quartil, Q3, deixa 75% das observações
abaixo e 25% acima.
Já Q2 é a mediana, deixa 50% das observações abaixo e 50% das
observações acima.
Na estatística descritiva, um quartil é qualquer um dos três valores

que divide o conjunto ordenado de dados em quatro partes iguais, e
assim cada parte representa 1/4 da amostra ou população.
Assim, no caso duma amostra ordenada, primeiro
quartil (designado por Q1/4) = quartil inferior = é o valor aos 25%
da amostra ordenada = 25º percentil
segundo quartil (designado por Q2/4) = mediana = é o valor até ao
qual se encontra 50% da amostra ordenada = 50º percentil, ou
5º decil.
terceiro quartil (designado por Q3/4) = quartil superior = valor a
partir do qual se encontram 25% dos valores mais elevados = valor
aos 75% da amostra ordenada = 75º percentil
à diferença entre os quartis superior e inferior chama-se amplitude
inter-quartil.
Exemplo Automotivo – Uso do Boxplot – Situação
O Time do Projeto determinou que eles

deveriam observar com maior detalhe as fases
do processo de entrega, para ver se alguma
fase tem um impacto maior que as outras.
Usando o Boxplot
1 1
2
Usando o Boxplot
2
Usando o Boxplot
3
Usando o Boxplot
Boxplot do Tempo x Fase de Entrega

Boxplot of Time in Stage vs Stage of Delivery
20
15
in Stage
Tempo
10
Time
0
k e r r p
uc m r ie r ie m
T r Ti ar ar Ra
y ld C C il
r ui il il Ra
live t B Ra Ra a l
De lan ar
y
ar
y in
P im d r m
Pr on Te
S ec
Stage of Delivery
Fase de Entrega
Histograma – Um Retrato da Variação
Tempo para Preencher Posições em Aberto

45
40
35
30
Frequência: 25
Número de 20
posições 15
preenchidas
10
5
0
2 4 6 8 10 12 14 16
Número de Meses em Aberto
Descrevendo as Distribuições
Mediana
45
40
35 Moda
30
25
20
15
10
5
0
2 4 6 8 10 12 14 16
Média
Interpretação dos Histogramas
A figura tem a forma de um A figura tem dois “picos”. Ela A figura tem uma cauda
sino. é bimodal. alongada.
Ela é simétrica. Ela não é simétrica.
A figura é achatada. Existe um ou mais pontos

estranhos.
Usando Histogramas – Situação
Resultados do boxplot mostram que grande

parte da variação está na etapa da
Transportadora Ferroviária Primária. O Time
do Projeto vai analisar a distribuição de dados
usando um histograma para determinar a
natureza da variação.
Usando Histogramas
2
Usando Histogramas
2
Usando Histogramas
2
1
4
Usando Histogramas
Histograma da Transportadora Ferroviária Primária

Frequência
Transportadora Ferroviária Primária

Gráficos de Dispersão – Retrato das Relações
Nº de Defeitos
(Y)
Velocidade (X)
Gráficos de Dispersão - Propósito
• Usado para descrever a relação entre duas variáveis
• Usado no 6-Sigma para estabelecer a natureza da

relação entre uma determinada variável “x” (fator
causa) e o respectivo “Y” (saída/CTQ).
Exemplos de Gráfico de Dispersão
Forte Positiva Positiva Muito Fraca ou Nenhuma
Forte Negativa Negativa Efeito Não Linear

Uso de Gráficos de Dispersão - Situação
Baseado nos resultados do boxplot e do

histograma o Time do Projeto começa a focar
na etapa da Transportadora Ferroviária
Primária. Para ver se existe uma relação entre
tempo de entrega e peso do veículo o time
constrói um gráfico de dispersão.
Uso de Gráficos de Dispersão
1
2
2
1 2
3
Gráfico de dispersão para Peso do Veículo x Transportadora Ferroviária Primária

Peso do Veículo
Peso do Veículo
Transportadora (libras)
Ferroviária Primária
Gráficos de Sequências – Um Retrato da Variação ao
Longo do Tempo
25
Nº de Dias para
20
Aprovar
15
10
0
Mon Tue Wed Thu Fri Mon Tue Wed Thu Fri Mon Tue Wed Thu Fri Mon Tue Wed Thu Fri Mon Tue
Data de Recebimento do
Pedido
Gráficos de Sequências – Alguns Exemplos de
Causas Especiais
Mudança
Pouca Variação
Tendência
Uso do Gráfico de Sequências – Situação
Baseado nos resultados do histograma e do

gráfico de dispersão, o Time do Projeto quer
aprender mais sobre a variação existente na
etapa da Transportadora Ferroviária Primária,
particularmente aqueles veículos
representados pelos dados situados no lado
direito do histograma.
Uso do Gráfico de Sequências
2 3
Uso do Gráfico de Sequências
3
Exemplo Automotivo – Uso do Gráfico de
Sequências
Gráfico de Sequências para Transportadora Ferroviária Primária

Identifique Fontes de Variação
de Variação
Aplicar as
Ferramentas
Revisar os Métodos
de Análise
de Processo
O Propósito de Identificar as Fontes de Variação
O propósito de identificar as fontes de

variação é ajudar a limitar o trabalho a ser
feito na próxima fase (melhorar).
O Propósito de Identificar as Fontes de Variação
• Desenvolver potenciais causas raízes:

– Possível explicação para o problema
• Aperfeiçoe, rejeite ou confirme a causa raiz (hipóteses),

usando:
– Dados
– Análise de Processos
– Experiência
• Selecione a(s) causa(s) raiz(es) mais importante(s)

– Os poucos vitais Xs
Diretrizes Para Verificação da Causa Raiz
• Não use apenas opiniões para verificar causas. Não

assuma que esta é a causa. Teste tudo completamente.
• Use diagramas de causa e efeito existentes para focar a

verificação nas poucas causas mais profundas.
• Observe, se as causas “verificadas” no diagrama de causa

e efeito foram tratadas ou não.
Dever de Casa
Desenvolva um plano para a fase

analisar do seu projeto 6-Sigma (inclua
métodos de análise e ferramentas
gráficas que você planeja utilizar).
Nível Green Belt
Módulo 4:
4ª semana
Fase Analisar – Elementos
de Variação
Aplicar as
Ferramentas
Revisar os Métodos
de Análise
de Processo
Fase Melhorar
Elementos da Fase Melhorar
Validar
Melhoria
Piloto
Criar Mapa do Processo

“Deve Ser/
Situação Futura ”
Fazer Análise
Custo/Benefício
Atualizar o FMEA
Gerar Alternativas de
Melhoria
Objetivos da Fase Melhorar
 Comandar um “brainstorming”
 Gerar um mapa do processo como “Deve Ser/Situação Futura”
 Listar os passos requeridos para atualizações do FMEA
 Fazer uma Análise de Custo/Benefício de uma melhoria do

processo
 Comandar um teste piloto de melhoria do processo
 Analisar a capacidade do processo para validar ganhos de

melhoria
Validar
Melhoria
Piloto

“Deve Ser/
Fazer Análise
Custo/Benefício
Atualizar o FMEA
Melhoria
Gerar Alternativas de Melhoria
 Gerar alternativas de melhoria é um processo de três etapas:
– Definir critérios de melhoria
– Gerar possíveis melhorias
– Avaliação da melhoria e escolha da melhor opção

Exemplo Automotivo - Desenvolver Critérios para
Melhoria
Exemplo:
 Qualidade:
– Entregas e locais corretos
– Cor precisa
– Dentro do tempo especificado
 Tempo:
– Redução do tempo de ciclo do processo
– Tempo para implementar
 Custo:
– Redução de custo no processo
– Custo de implementação
– Custo de operação
Definindo Critérios de Melhoria
Classificar critérios de melhoria em dois grupos:
 Tem-que-ser (Musts) são requisitos indispensáveis que podem

ser usados para exclusão de alternativas inaceitáveis
– Itens de Legislação e Segurança são Tem-que-ser típicos
 Desejáveis (Desirables) são critérios de comparação que

podem ser usados como aspecto e características para
comparação de uma solução com outra
– CTQs e métricos de performance do negócio

Aperfeiçoar Critérios de Melhoria
 Clarear e aperfeiçoar critérios de melhoria
 Avalie as Desejáveis para refletir importâncias relativas
– A mais importante = 10
– Comparar outras à mais importante; avalie de 1-10 baseado

na importância relativa
Exemplo Automotivo – Critérios para o processo de
entrega
 Tem que ser

– Solução não pode violar leis Federais Antitrust
– Solução não pode por em perigo as pessoas envolvidas no
transporte de nossos veículos
 Desejáveis
– Solução reduzirá tempo no processo de transporte
– Solução não adicionará novos custos
– Solução não causará danos aos veículos
– Solução pode ser implementada em menos de 3 meses
Definição de Brainstorming
Uma técnica para gerar um grande número

de ideias em um período de tempo
relativamente curto.
O Brainstorming alavanca o conhecimento,
ideias e experiências de várias pessoas para
gerar um conjunto bem abrangente de ideias.
Diretrizes para os Participantes
 As seguintes diretrizes podem ajudar a garantir a efetiva

participação no Brainstorming:
1. Faça rodízio; garanta que todos tenham igual oportunidade

de contribuir.
2. Ouvir e respeitar as idéias dos outros.
3. Atuar sobre idéias existentes.
4. Permanecer focado no assunto.
5. Não criticar idéias; não fazer comentários negativos.

Práticas Padrão para o Brainstorming
 As seguintes práticas podem ser usadas para garantir eficiência

no Brainstorming :
1. Concordar com o grupo e escrever a declaração do problema.
2. Permitir contribuições de todos membros do grupo.
3. Listar todas as idéias em “flip charts” ou bilhetes “Post-it”.
4. Continuar até que as idéias se esgotem.
5. Revisar a lista para clarear e eliminar idéias em duplicidade.
6. Usar como entrada para a Matriz de Retorno.

Matriz de Retornos
Alto
Benefício
Baixo
Baixo Alto
Esforço
Análise da Melhoria
Analisar a Melhoria que aparenta oferecer o mais alto benefício,

comparado com a quantidade de esforços requeridos para
implementá-la.
 Selecionar alternativas pelo critério “Tem que ser”
 Eliminar alternativas inaceitáveis
 Tome uma decisão passa/nãopassa.

Para avaliar alternativas de melhoria de alto retorno que atendem o critério

“tem de”:
 Atribua pontos às alternativas pelos critérios “Desejáveis”.
 Dê 10 pontos às alternativas que melhor atendem aos critérios.
 Dê menos de 10 pontos às alternativas que não atendem tão bem

aos critérios.
 Totalize os pontos para cada alternativa.
(Veja Matriz de Decisão na página seguinte)

Exemplo Genérico - Análise da Melhoria
 Exemplo de uma matriz preenchida usando critérios de

avaliação:
1
Alternativas
3
Critérios Veículo A Veículo B
Desejáveis Peso Pontuação Peso*Pont Pontuação Peso*Pont
Rendimento Gasol. 2 10 20 8 16
Espaço 3 5 15 10 30
Visibilidade 8 10 80 8 64
Suporte de copo 6 10 60 9 54
Estilo 8 6 48 10 80
Aceleração 4 5 20 10 40
Segurança 10 6 60 10 100
Totais: 303 384
2 4 4
5 5
Usando o exemplo de Refeitório, use

“brainstorming” para gerar melhorias e
aplique a matriz de retornos e a matriz de
critérios para determinar a melhor
oportunidade de melhoria.
O que é Delineamento de Experimentos?
Experimento organizado de modo que se

muda os valores de uma ou mais variáveis de
entrada (Xs), para ver se alguma destas
variáveis ou qualquer combinação delas afeta
significativamente a saída (Y).
Vantagens dos Experimentos
Experimentos estatísticos são vantajosos por:
 Obter resultados em pouco tempo
 Custo relativamente baixo
 Excelente chance de detectar níveis ótimos de variáveis
 Resultados de alta confiança
 Capaz de identificar os efeitos principais e as interações

Estratégia para experimentação:
Passos para experimentação:
 Selecionar a(s) variável(is) de saída - Y
 Selecionar os fatores independentes - X
 Escolher os níveis de fatores
 Selecionar o plano de experimento
 Coletar os dados
 Analisar os dados
 Tirar conclusões
 Colocar em prática a condição ótima

Delineamento de Experimentos - Estágios
(Medir) (Analisar) (Melhorar)
Seleção Caracterização Otimização
A E B
C B D K K
Fatores I K F F
F
H G J J
Tempo
Delineamento de Experimentos - Testes dos Fatores
 Porquê não testar um fator de cada vez?
TEMPERATURA TEMPERATURA
1 3
PRESSÃO
PRESSÀO
Zona Máxima
Conclusão do teste
2 4
PRESSÃO
ÓTIMO
PRESSÃO
Resposta Máxima Conclusão do teste

TEMPERATURA TEMPERATURA
Exemplo Genérico – Designação dos Níveis dos
Fatores
Problema: O
rendimento de
combustível atual é de
8,5 Km/l. O objetivo é
chegar a 12,8 Km/l
Exemplo Genérico – Testando um Fator por Vez
Problema: O rendimento de combustível é de 8,5 Km/l. Cada

variável de entrada é testada em dois níveis que acredita-se
estarem associados a mudanças expressivas no rendimento do
combustível.
Os resultados são listados na tabela
Pressão do
Velocidade Octanagem Km/l
Pneu
90 85 30 12,3
105 85 30 9,8
105 91 30 10,6
105 85 35 10,2
Exemplo Genérico - Experimento Fatorial Completo
Problema: Rendimento atual de combustível de 8,5 Km/l.
Velocidade Octanagem Pressão do Pneu Km/l

90 85 30 12,3
105 85 30 9,8
90 91 30 14,9
105 91 30 10,6
90 85 35 15,7
105 85 35 10,2
90 91 35 15,3
105 91 35 12,8
Resultados de um fator por vez
 Os resultados são diferentes em relação ao slide anterior?

Delineamento de Experimentos - Atividade
Experimento do Helicóptero
Experimento do Helicóptero - Instruções
 Objetivo: Elaborar um projeto de experimentos para determinar o

melhor projeto de helicóptero. Aquele que permanecer mais tempo
voando é o melhor.
 Detalhes do Experimento:
– Construir um helicóptero usando o desenho fornecido.

– Utilizar as três variáveis de entrada:
• Comprimento da Asa (Longa/Curta)
• Comprimento do Corpo (Longo/Curto)
• Largura do Corpo (Largo/Estreito)
– A variável resposta é tempo de vôo (em segundos)
– Tentativas: nº de experimentos 2 x 2 x 2 (3 variáveis, 2 condições)
– Ferramentas: Cronômetro e helicópteros de papel
 Faça as experiências e anote os tempos de vôo (usando tabelas para
registrar os resultados)
 Coloque as especificações do melhor projeto em um flip chart.

Experimento do Helicóptero
Questionamento do Time
Barreiras para um Delineamento de Experimentos
(DOE) Eficaz
 Definição não clara do problema

 Não estar claro o que medir
 Objetivos não claros do experimento
 Acreditar que o DOE é caro e demanda muito tempo
 O Time não entende estratégias e ferramentas do DOE
 Brainstorming inadequado
 Valor do experimento não reconhecido ATRASOS
ADIANTE!
 Time não confiante nos estágios iniciais
 DOE não tem apoio gerencial
 Expectativa da organização por resultados imediatos
 Time sem liderança adequada
 Sistema de Medição não passa no R&R
Validar
Melhoria
Piloto

“Deve Ser/
Fazer Análise
Custo/Benefício
Atualizar o FMEA
Melhoria
Atualizar o FMEA
 A equipe completa a segunda metade do formulário de FMEA

que foi iniciado na Fase Medir.
 Algumas vezes, quando o processo muda, deve-se criar um novo

FMEA.
 As ações devem tratar do problemas potenciais relacionados

com a implementação das ações de mudança (podem ser ações
até alterações nas mudanças).
Formulário FMEA
Entendendo o Formulário de FMEA

___ Sistema Responsável pelo Processo: ____________________ FMEA Nome/Número: ____________________________
___ Subsistema Data Chave: ____________________ Preparado Por
___ Participantes Data do FMEA(Orig.): _______________ (Rev.): _______________
Modelo Ano(s)/Programa(s): ____________________
Equipe: ____________________
C
l
S a O Controles Atuais D R S O D R
Etapa do Entrada Chave Modo de Falha Causas Ações Ações
e s c (Prevenção/Detecção e P Resp e c e P
Processo do Processo Potencial Potenciais Recomendadas Tomadas
v s o ) t N v o t N
e
s
Qual é a Qual é a KPIV? De que Quão Qual é a Qual a Quais são os Quão bem Quais devem Quem é o Quais são as
etapa do maneira a severo é o causa da freqüência controles e procedi- você pode ser as ações responsável ações
Processo? KPIV pode efeito Para falha na da mentos (inspeção e detectar a para reduzir a pela ação completadas
falhar? o Cliente? KPIV? ocorrência teste) existentes que causa ou ocorrência da recomendada? com o RPN
da causa previnem a causa ou o modo de causa ou recalculado?
ou modo modo de falha? falha? melhorar a Assegure-se
falha? detecção Deve de incluir a
haver ações só data
para altos RPNs (mês/ano) de
ou solução quando
fácil. completar
Validar
Melhoria
Piloto

“Deve Ser/
Fazer Análise
Custo/Benefício
Atualizar o FMEA
Melhoria
Análise Custo/Benefício
Definição: Uma Análise Custo/

Benefício é um processo estruturado para
determinar o compromisso entre custos de
implementação e benefícios esperados de
melhorias potenciais.
Finalidade: Análises Custo/Benefício são
feitas para garantir que uma certa
melhoria é a mais eficiente de um
conjunto de melhorias potenciais.
Execução de uma Análise Custo/Benefício
Ao fazer uma Análise Custo/Benefício:
 Considerar todos os custos associados à implementação da

melhoria.
 Determinar os benefícios de uma melhoria totalmente

implementada usando a mesma medida usada na determinação
dos custos (por ex. tempo, dólares, materiais)
 Comparar os custos reais da melhoria contra o benefício

previsto.
Validar
Melhoria
Piloto

“Deve Ser/
Fazer Análise
Custo/Benefício
Atualizar o FMEA
Melhoria
Criar o Mapa do Processo “Deve Ser/Situação
Futura”
 Iniciar o mapa do processo “como-está/estado atual”
 Analisar a solução para ver os impactos nas atividades
 Identificar tarefas/atividades que serão eliminadas (por ex.

tarefas/atividades que não agregam valor)
 Identificar tarefas/atividades que serão combinadas ou terão a

seqüência alterada
 Refazer o mapa do processo
 Verificar através de uma caminhada pelo processo.

Exemplo Automotivo –“Should Be/Future State”
Order placed by
dealership
Vehicle parked in
entered into Vehicle assembled at
plant lot awaiting
system plant
load onto railcar
Vehicle loaded on
railcar en route
Vehicle waits for
to Mix Vehicle unloaded from
loading on haulaway
Center railcar at Mix Center
carrier
Vehicle loaded on
haulaway carrier
en route to Unloaded at dealership
Is CTQ met?
dealership in secured area
Validar
Melhoria
Piloto

“Deve Ser/
Fazer Análise
Custo/Benefício
Atualizar o FMEA
Melhoria
Piloto – Definição
Um piloto é uma
tentativa de
implementação de
uma melhoria
proposta, conduzida
em pequena escala
e sob estreita
observação.
Finalidades do Piloto
Através de um piloto, o Time do Projeto:
 Terá oportunidade de revisar a melhoria antes da implementação

completa.
 Determinará a melhor forma de implementar a melhoria.
 Reduzirá risco de falha.
 Confirmará resultados esperados e relações (de Y e X).
 Terá habilidade de prever melhor custos e benefícios.
 Aumentará oportunidade de realimentação.
 Obterá confiança das pessoas envolvidas.
 Acelerará implementação da melhoria.

Condução do Piloto
Quando conduzir um piloto:
 Assegure forte liderança da gerência
 Planeje totalmente (o piloto) as atividades.
 Crie confiança das pessoas e as treine conforme seja

necessário.
 Prepare um plano de medições.
 Monitore os resultados.
 Questione e faça mudanças necessárias após o piloto.

Coletando Dados
Use as mesmas ferramentas de medição que

foram usadas na fase Medir para coletar
dados do piloto.
Atividade de Plano Piloto
Em sala, use os dados do

Exemplo Automotivo para
criar um Plano Piloto.
Validar
Melhoria
Piloto

“Deve Ser/
Fazer Análise
Custo/Benefício
Atualizar o FMEA
Melhoria
Validar Melhorias
Para validar melhorias, use dados coletados

do piloto e calcule o Nível Sigma.
Revisão dos Métodos para Calcular o Desempenho
do Processo
Dados de Atributo
Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO)
DPMO = D × 1,000,000
N×O
Dados de Variáveis
Sigma (ou Z); Use o Programa Minitab
2 3
Exercício sobre Validação da Melhoria
Use informação do exemplo

automotivo para calcular o novo
Nível Sigma. Para validar a melhoria,
compare o novo Nível Sigma com o
valor da Capacidade Inicial calculado
durante a Fase Analisar
Número Total de Entregas = 200
Número de Entregas em Atraso = 17
DPMO = ________
Sigma = ________
Fase Melhorar – Elementos
Validar
Melhoria
Piloto

“Deve Ser/
Fazer Análise
Custo/Benefício
Atualizar o FMEA
Melhoria
Fase Controlar
Elementos da Fase Controlar
Atualizar SOP &

Plano de Treinamento
Desenvolver Plano
de Controle
Desenvolver
Estratégia de Controle
Obs.: SOP – Procedimento
Operacional Padronizado
Objetivos da Fase Controlar
 Enfoque na Prevenção como controle (versus Detecção)
 Incorporar métodos associados a controles visuais (Fábrica

Visual)
 Desenvolver ações para Análise de Sistema de Medição a Longo

Prazo
 Desenvolver uma estratégia de controle para o processo

melhorado
 Desenvolver um Plano de Controle que inclua um Plano de

Reação apropriado
Definição de Controle
Controle é um meio de manter melhoria

através de eliminação de oportunidade de
defeito ou processo de monitoramento
usando um sistema de realimentação.
É necessário estabelecer uma estratégia

para garantir que as melhorias são
mantidas.
Exemplo Automotivo – Elementos Potenciais para
Controlar
 Medidas Relacionadas a Tempo

– Tempo de Entrega Total – Menos que 45 dias
– Tempo no Transporte Ferroviário – Menos que 10 dias
 Medidas Relacionadas a Qualidade

– Danos em Transito associados à etapa de entraga
ferroviária – Menos que 1% dos Veículos Danificados
 Medidas relacionadas a Custo

– Custos de Entrega – Menos que $300 por veículo
– Custos de Reparo de Danos – Menos que $2 por veículo
(na média)
Desenvolver Estratégia de Controle
Atualizar SOP &

Desenvolver Plano
de Controle
Desenvolver
Prevenção vs. Detecção
Melhor Prevenir  Tornar impossível a

Método Causa ocorrência de erros
Quando não  Detectar erros durante

Detectar
é possível o processo
Causa
prevenir
Quando não  Detectar defeitos antes de
é possível Detectar passarem para a etapa
detectar a Defeito seguinte do processo
causa
À Prova de Erro
À Prova de Erro é evitar um erro antes que ele ocorra.
À Prova de Erro consiste em:
 Técnicas aplicadas a operações de manufatura e processos

de negócios (transacionais).
 Processos desenhados para minimizar o treinamento

requerido enquanto permitem que as operações sejam
executadas da forma correta todas as vezes.
À Prova de Erros - Exemplos
 Quais exemplos de À Prova de Erro podem ser vistos abaixo?
REMÉDIO
À Prova de Erros - Exemplos
 Tabelas de busca para entrada de dados  Mensagens de erro

programadas
 Códigos de barras para controle de
inventário  Verificação ortográfica
automática em emails
 Contadores automáticos
Interruptor
acionado por
peça não
usinada para a
esteira
Peças usinadas
INCORRETO CORRETO
Pino no suporte da
furadeira garante
assentamento
correto
Guia garante
posição correta dos
pallets na linha
Passos a Seguir Para À Prova de Erro
 Descrever o defeito real ou potencial, e como freqüentemente eles

ocorrem.
 Identificar onde o defeito ocorre no processo (etapa do processo).
 Analisar tarefas associadas com a etapa identificada do processo.
 Aplicar a análise dos “5-porquês” para determinar a causa raiz.
 Identificar possíveis estratégias de À Prova de Erro.
 Verificar a eficiência de ações À Prova de Erro.

Exercício de Prova de Erro
Oportunidade de
Prova de Erro?
 Medidas Relacionadas a Tempo
– Tempo de Entrega Total – Menos que 45 dias Sim Não
– Tempo no Transporte Ferroviário – Menos que 10 Sim Não

dias
 Medidas Relacionadas a Qualidade
– Danos em Transito associados à etapa de entraga

Sim Não
ferroviária – Menos que 1% dos Veículos
Danificados
 Medidas relacionadas a Custo
– Custos de Entrega – Menos que $300 por veículo Sim Não
– Custos de Reparo de Danos – Menos que $2 por

Sim Não
veículo (na média)
Painéis Visuais e Controles Visuais
Painéis Visuais
 Comunicam informação importante, mas não controlam o que as pessoas ou
máquinas fazem.
Codificação de peças
por cores
Painéis de atividades
Instruções de Trabalho
Controles Visuais
 Comunicam informação e/ou embutem controles no processo de tal modo que as
atividades são executadas de acordo com os padrões.
Sinais de
Painéis de controles do Luzes indicadoras
direção/rotação
processo
Painéis Visuais e Controles Visuais - Exemplos
Quais são painéis visuais? Quais são controles visuais?

EQUIPAMENTO
DE SEGURANÇA
Localizado Aqui 59724 84272
Quadros de Aviso Etiquetas de código de Barras
8-421-0102
Cartões de Fluxo de Material Caixas Etiquetadas

CURRENT STATUS
Op# 1 2 3 4 5
Status
Quadros de Situação
Gráficos de Controle – Definição
Gráficos de Controle são representações

gráficas da variação em um processo ao
longo do tempo.
12,5
Limite Superior
11,5 de Controle
10,5
Média
9,5
8,5
Limite Inferior
7,5 de Controle
0 10 20 30
Gráficos de Controle – Finalidade
 Focar atenção na detecção e monitoramento da variação do

processo
 Distinguir causas especiais de causas comuns de variação,

como um guia para ação local ou da administração
 Servir como ferramenta para controle contínuo do processo e

fornecer uma linguagem comum para discutir o desempenho do
processo.
7
Valor Individual
LSC
6
5
4 Média
3 LIC
Subgrupo
Variação devido a Causas Comuns vs. Causas
Especiais
Causas Comuns
 Requerem ação no sistema
 Requerem a autoridade da Gerência na tomada de ações
necessárias para serem removidas
 Inerentes ao processo, portanto afetando todas as peças
Nota: Se apenas causas comuns de variação estão presentes, a saída do processo
gera uma distribuição que é estável e previsível ao longo do tempo.
Causas Especiais
 Normalmente podem ser eliminadas através de ações locais
 Normalmente podem ser removidas pelos próprios
empregados da operação
 Não afetam cada peça igualmente (são intermitentes)
Nota: Se causas especiais de variação estão presentes, a saída do processo não é
estável nem é previsível ao longo do tempo.
Porque nos preocuparmos com causas Comuns e
Especiais?
Entendendo se nossas fontes de variação primárias são

devido a causas comuns ou especiais iremos:
 Prover um guia para nossa análise futura
 Ajudar a determinar se nossas ações deverão focar em

problemas locais (causa especial) ou problemas sistêmicos
(causa comum)
Tipos de Gráficos de Controle
Os gráficos de controle usados mais frequentemente são:
 Dados de Variável
– Gráfico Xbarra-R
– Gráfico I-MR
 Dados de Atributo
– Gráfico p
– Gráfico u
Tipos de Gráficos de Controle de Variáveis
 Gráfico Xbarra-R
– Xbarra = Valor médio calculado de um conjunto de dados

(subgrupo)
– R (Amplitude) = A diferença entre o maior valor e o menor

valor em um subgrupo
Gráfico Xbarra
40
}
Limite Superior de Controle
30 Média = 32; Amplitude = 12
X 20
10
0 Limite Inferior de Controle

Tipos de Gráficos de Controle de Variáveis
 Gráfico I-MR
– Gráfico de Individuais e Amplitude Móvel (I-MR)
– Registros únicos de peças medidas; não são médias
– Utilizado quando a característica em estudo é homogênea

(ou virtualmente identica) – ex. Concentração de fluído
refrigerante, mistura de tinta etc.
45
Gráfico I
40 Limite Superior de Controle
35
30
25
20
15 22-10 = 12
10
0
Gráfico de Variáveis Xbarra-R
Xbarra
40
30
X 20
10
R
20
Limite Superior de controle
15
R 10
5
0
Xbarra
40
30
X 20
10
Amplitude
20
Limite Superior de controle
15
R 10
5
0
Gráfico Xbarra
40
30
X 20
10

Limites de Controle e Limites de Especificação

Limites Limites
de de
Controle Especificação
Definição: “Sob Controle”
Desempenho do Processo em que é

evidente apenas variação
aleatória e os pontos caem entre os limites
de controle superior e inferior.
Typos de “Fora de Controle”
7 Pontos Consecutivos Acima ou Abaixo da Linha Central

40
LSC
30
20
10
LIC
0
Padrões Cíclicos
40 LSC
30
20
10
LIC
0
Outros Sinais
Mudança de Nível (Repentina)

40 LSC
30
20
10
0
LIC
Tipos de Sinais: Mudança de Nivel (Repentina)

• São Caracterizadas por uma mudança óbvia na média, X.
• Frequentemente refletem mudanças na motivação, habilidade do operador, equipamento, material, etc.
Separadamente Em conjunto
Exemplo MiniTab – Gráfico Xbarra-R
Gráfico Xbarra-R para Tempo de Transferência na Conexão

5 UCL=5.000
Sample Mean
3
Mean=2.644
2
1
LCL=0.2870
0
Subgroup 0 10 20 30 40 50
10
UCL=8.639
Sample Range
5
R=4.086
0 LCL=0
Controle vs. Capacidade
Controle
Atendendimento Sob Controle Fora de Controle
à Especificação
P
PODE ser necessário Estabilizar
Aceitável Produto Bom!!

O?P
Pode NÃO ser Capaz de produzir produtos
corretos O TEMPO TODO!!
Capacidade de produzir produtos PODE ser melhorando o processo,
corretos Ou ser RÍGIDO com relação aos limites de
O TEMPO TODO. Especificação.
Necessário Reduzir Variação Necessário Reduzir Variação

e/ou Deslocamento da Média e/ou Deslocamento da Média
Não
Aceitável O
Capaz de produzir produtos incorretos NA
O
Capaz de produzir produtos incorretos NA
MAIORIA DO TEMPO OU O TEMPO TODO. MAIORIA DO TEMPO OU O TEMPO TODO.
Gráfico Xbarra-R vs. I-MR
Gráfico Xbarra-R Gráfico I-MR

Cada ponto em um gráfico Xbarra é feito da média Cada Ponto em um gráfico I-MR é feito de uma
de multiplas amostras. ÚNICA medição.
Cada ponto em um grafico de Amplitude (Range) Os pontos em um gráfico de Amplitude Móvel
é feito do cálculo da Maior Observação menos a (Moving Range) são calculados tomando-se o
Menor Observação das amostras de um subgrupo. valor da segunda medição individual menos o valor
da primeira medição individual; o valor da terceira
medição individual menos o valor da segunda
medição individual e assim sucessivamente.
Condições Fora de Controle são as descritas Certas Condições Fora de Controle requerem mais
anteriormente. pontos para uma tendência, ou não são válidas.
Dados das médias tenderão a formar uma Dados de Individuais podem não tender a uma
distribuição normal conforme mais e mais dados distribuição normal conforme mais e mais dados
são coletados. (Teorema do Limite Central) são coletados e requerer análise adicional.
No mínimo 25 subgrupos são requeridos para 30-100 pontos são requeridos para calcular limites
calcular limites de controle. de controle.
Confiável para resolução de problemas e Menos útil para resolução de problemas e
monitoramento do processo se aplicado monitoramento do processo. Pode levar muito
corretamente. tempo para obtenção de informação.
Dados de Atributo
 Tipos de Dados – Gráficos p e u
– Conforme / Não Conforme
– Passa / Não Passa
– Correto / Incorreto
– Presente / Ausente
Dados de Atributo – Gráfico p
 Exemplos de unidades defeituosas monitoradas por gráfico p

– Vidro está embaçado, ou está transparente
– Batente do capuz está presente, ou não está
– Farol acende, ou não acende
– Vareta do óleo esta presente, ou não está
– Aluno apareceu na aula, ou não apareceu
Contagem do número de peças que apresentam a

característica comparado com o número total de
peças inspecionadas.
Dados de Atributo – Gráfico p
Gráfico P para Veículos
+3,0DP = 0,1460
P  0,04691
-3,0DP não tem
Número da Amostra
Dados de Atributo – Gráfico u
 Exemplos de defeitos monitorados por gráfico u:
– Pontos de sujeira na pintura do capuz
– Respingos de solda em um circuito integrado
– Riscos no veículo
– Amassados no para-lamas
Contagem do número de defeitos em um conjunto de

peças, comparado com o número total de peças
inspecionadas.
Dados de Atributo – Gráfico u
Gráfico U para Dias de Atraso
+3,0DP = 9,629
U  3,789
-3,0DP não tem
Número da Amostra
Attribute Data – p & u Charts
 Conjunto Mínimo de Condições Fora de Controle

– ponto é plotado sobre ou acima do Limite Superior de
Controle (LSC)
– ponto é plotado sobre ou abaixo do Limite Inferior de Controle
(LIC)
– Sete (7) pontos consecutivos acima da media do processo
(mudança no nível)
– Sete (7) pontos consecutivos abaixo da media do processo
(mudança no nível)
– Tendência de sete (7) pontos subindo sucessivamente
– Tendência de sete (7) pontos descendo sucessivamente
Passos Para a Implementação de Gráficos de
Controle
 Selecionar a característica apropriada para controlar

 Selecionar o ponto de coleta de dados
 Selecionar o tipo de gráfico de controle
 Estabelecer a base para obter subgrupos racionais e determinar
o tamanho e frequência de amostragem apropriados
 Determinar o método/critério de medição
 Fazer a análise do Sistema de Medição
 Fazer um estudo inicial de capacidade para coleta e plotagem de
dados
 Desenvolver procedimentos para coleta, plotagem, análise e
ação a partir da informação
 Fornecer instruções por escrito e treinar pessoal.
Procedimento de Seleção de Gráficos de Controle
Determinar Característica
a ser Controlada
Não Interesse em Não Interesse em

Dados
Variáveis? Unidades Defeituosas? Defeitos por peça?
Sim Sim Sim

Amostra Não USE AmostraNão USE
Constante? Gráfico p Constante? Gráfico u
Dados Homogêneos Não Sim Sim

ou Não Passíveis de USE
Amostragem por USE Gráfico
subgrupos? NP ou p Gráfico C
Médias de subgrupos
USE Gráfico
calculadas?
Não de MEDIANAS
Sim
Sim
USE Gráfico de USE

Tamanho de subgrupo
Individuais I-MR 9 ou mais? Não Gráfico Xbarra-R
Sim
USE Sim Possível calcular USE
‘s’ para cada subgrupo?
Gráfico Xbarra-S Não Gráfico Xbarra-R
Desenvolvendo um MSA de Longo Prazo
 Um MSA (Análise de Sistema de Medição) de Longo Prazo

documenta como as medições do processo serão monitoradas
ao longo do tempo para garantir que permanecerão constantes.
 A finalidade de uma Análise do Sistema de Medição é entender

melhor as fontes de variação que podem influenciar nos
resultados produzidos pelo sistema.
 Deve ser feito considerando-se a pessoas, meio-ambiente e

ferramentas relacionados à situação de medição continua, para
entender o Sistema de Medição na sua totalidade.
Elementos de um MSA de Longo Prazo
 Informação sobre a calibração do sistema de medição ao longo

do tempo (ou alguma forma de avaliar exatidão)
 Detalhes a respeito da manutenção do sistema de medição
 Quando reavaliar Repetibilidade and Reprodutibilidade
– Quais mudanças requerem reavaliação (novas pessoas, novos

equipamentos, novo ambiente)
 Detalhes a respeito do dono do sistema de medição (quem

gerencia o processo de coleta de dados)
Desenvolver Plano de Controle
Atualizar SOP &

Desenvolver Plano
de Controle
Desenvolver
Benefícios de Desenvolver e Implementar Um Plano
de Controle
 Melhorar a qualidade global pela redução das oportunidades de

desvios da qualidade
 Reduzir defeitos pela manutenção dos processos centralizados
 Ajudar na solução rápida de problemas nos processos
 Servir como uma ferramenta de comunicação para mudanças

nos CTQs
 Manter melhorias
Exemplo de Plano de Controle do manual de APQP da
AIAG
Prototipo Pre-Launch X Produção Contato/Fone Data (Orig.) Data (Rev.)
Número do Plano de Controle:
Número da Peça/Última Revisão Time Básico Aprovação Engenhari/Data (Se Requerido)
Descrição Nome da Peça Fornecedor/Aprovação da Planta/Data Aprovação Qualidade/Data (Se Requerido)
Fornecedor/Planta Código do Fornecedor Outras Aprovações/Data (Se Requerido) Outras Aprovações/Data (Se Requerido)
No. Nome do Máquina, Características Classif. Metodos Plano de

Proc. Processo/ Aparelho, Carac. Reação
Peça Descrição da Ferram. Especial
Operação para No. Produto Processo Especificação/ Técnica de Amostra Metodo de
Manuf. Tolerancia do Avaliação da Controle
Produto/ Medição
Tamanho Freq.
Processo
Exemplo Automotivo – Elementos para Controlar
O time foi capaz de identificar formas de Prova de Erro para causas

de Danos aos Veículos, mas não para as causas associadas ao
Tempo de Entrega.
– Identifique potenciais métricos para monitorar o Tempo de

Entrega
– Determine em que ponto do processo dados poderiam ser

coletados
– Selecione a frequência para a coleta dos dados (diária,

semanal, ….?)
Plano de Reação
Ter um plano de
reação ajuda a
garantir que
problemas de
controle são tratados
rapidamente e que
ações corretivas são
tomadas.
Desenvolvimento de um Plano de Reação
Ao desenvolver um Plano de Reação tenha certeza de incluir:
 Como diferenciar entre uma Causa Especial e uma Tendência do

Processo
 Quando é apropriado reagir (número de pontos fora de controle)
 Quais ações devem ser tomadas
 Quem é responsável pela execução destas ações
 Quem é responsável pela verificação

Atualizar SOP e Plano de Treinamento
Atualizar SOP &

Desenvolver Plano
de Controle
Desenvolver
Atualizar SOP e Plano de Treinamento - Definição
Atualizar Procedimentos Operacionais

Padrões e Planos de Treinamento é a
prática de revisar a documentação
existente do processo para refletir
(registrar e preservar) as suas melhorias.
Fase Controlar – Elementos
Atualizar SOP &

Plano de
Treinamento
Desenvolver Plano
de Controle
Desenvolver
Estratégia de
Controle

Green Belt 2017

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Programa de Capacitação

Como funciona o 6-Sigma?

As respostas a essas e outras perguntas estaremos

Perguntas mais freqüentes sobre o 6-Sigma

O que é o programa 6-Sigma?

Quais são seus benefícios?

• maior eficiência operacional;

Qual a diferença entre o DMAIC e o PDCA?

Que recursos são usados no modelo?

Além das ferramentas habituais da qualidade, o

A que processos se aplica o 6-Sigma?

Tanto a processos técnicos (de fabricação, por

Como uma empresa sabe se precisa do 6-Sigma?

Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos

Qual é o ingrediente crucial do 6-Sigma?

A estrutura que se estabelece na organização, pois

Quais são as limitações do 6-Sigma?

Para alguns, não há limitações: o 6-Sigma se aplica a

Green-belts. Estes são os líderes de projetos capazes

Um conceito fundamental da metodologia

“Y” é uma função de “X”

Saída é uma função da Entrada

A maioria dos “Ys” é influenciada por

Y=ƒ(X1, X2, X3 … Xn)

Considere os “Ys” e “Xs” envolvidos

Uma Boa Refeição

Uma Boa Refeição

Uma Boa Refeição

Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

Barraca da Limonada Y= ƒ(X1, X2, X3,...Xn)

 O Projeto trata de problemas que se repetem?

 A abrangência do projeto é limitada?

 Existem Métricas? Podem ser estabelecidas medições

 Você tem o controle do processo?

 Este projeto melhora a Satisfação do Cliente?

Se as respostas forem todas sim, o projeto é um excelente

Exemplo Automotivo – Prazo de Entrega

 Abrangência Limitada? Sim, processo de entrega por linha de

 Existem Métricas? Sim, dados de liberação e recebimento

 Há Controle do Processo? Sim, Equipe de Projeto está podendo

 Satisfação do Cliente? Sim, melhoria irá reduzir os prazos de espera

– Uma declaração específica do problema sob análise

– Declarações descritivas delineando locais e/ou

– Declaração Inicial de “abrangência do problema”

– Lista de dados necessários

–Clientes levam tempo muito longo para pagar a

Aplique o método da cascata Y=ƒ(X) para um

Desenvolva uma Declaração Inicial do

Ao final deste curso, os participantes deverão entender:

A importância do Método Seis Sigma, considerando a

 Entendimento dos conceitos estatísticos;

 Associação de Ferramentas para Condução de Projetos;

 Gestão por Resultados e ROI.

Algumas dicas para você aproveitar ao máximo este treinamento e

 Ouvir atentamente: Se você precisar que algum ponto seja esclarecido

 Anotações: Fazer anotações sobre os pontos importantes garante melhor

 Envolvimento: Participe ativamente, sempre que houver um debate ou

 Faça uma revisão do material: Destaques pontos importantes durante o

 Aplique essas idéias imediatamente: Nós aprendemos melhor ouvindo,

A chave para o sucesso do

Aproveitar ao máximo as interrupções!

Seis Sigma é uma estratégia para