Managementul in Agricultura

Conf.univ.dr. Liviu Marcuta

MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ
ŞI DEFINIŢIE

2
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT
Arta de a-i face pe alţii să lucreze.
Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru îndeplinirea
unor obiective organizaţionale.
Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor
oameni.
Managementul este actul sau arta de a conduce, de a utiliza judicios
resursele pentru atingerea obiectivelor celor care conduc sau
orientează o întreprindere.

3
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT
Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane,
informaţionale, materiale şi financiare, în vederea realizării scopurilor
organizaţiei.
Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor
de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare şi
animare a unei întreprinderi.
Managementul este procesul complet desfăşurat de întregul
compartiment decizional din întreprindere, în scopul utilizării raţionale
a resurselor materiale, în vederea realizării obiectivelor propuse, a
creşterii productivităţii muncii şi pe aceasta cale a profitului.

4
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT
Toate definiţiile converg spre acelaşi obiectiv, conducerea eficientă
a indivizilor şi grupurilor, prin metode ştiinţifice dar şi prin abilitatea
conducătorilor, fapt ce conferă managementului atributul de ştiinţă şi
artă.
Managementul este ştiinţă pentru că are domenii proprii de
activitate, are multe principii cuantificabile prin metode matematice
şi operează cu metode şi tehnici ştiinţifice.
Managementul este artă pentru că pune în valoare cea mai
importantă resursă creatoare, care este omul.
5
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT
Richard Farmer : „Managementul este unul din factorii
esenţiali care explică de ce o ţară este săracă şi alta
bogată”.
Prima încercare de definire a termenului de management
aparţine englezului Adam Smith, în lucrarea „Bogăţia
Naţiunilor”, în care, abordând teoretic revoluţia industrială
arăta că „Managementul constă în organizarea raţională şi
coordonarea competentă a grupurilor umane în cadrul
activităţii de producere a bunurilor materiale.”

6
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

Managementul este astăzi una din foarte puţinele

instituţii necontestate de nimeni de pe glob.

Termenul de management se consacră în sec. XVIII,

odată cu revoluţia industrială, proces prin care munca
manufacturieră s-a înlocuit radical cu producţia de
fabrică, bazată pe folosirea cu predilecţie a maşinilor.

7
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

Managementul ca ştiinţă s-a desprins din economia politică,

considerată, la rândul său, o ştiinţă tânără în ansamblul istoriei
tuturor ştiinţelor.
Economia politică poate fii considerată ca fiind „un copil al
capitalismului”, ea apărând odată cu modul de producţie
capitalist.
Sute de ani, filozofi din întreaga lume au considerat că fără
agricultură nu pot exista nici industria, nici comerţul, nici armata,
toate celelalte activităţi ale oamenilor având baza existenţei în
agricultură.
8
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

Primele elemente de management agricol se întâlnesc în

opera lui Francois Quesnay (1698 -1778), economist francez,
de profesie chirurg, colaborator la elaborarea Enciclopedia
Franceze a lui Diderot şi D'Allembert.
 A devenit celebru prin lucrările: „Tabloul Economic” (1748)
şi „Analiza Tabloului Economic” (1766).
 Francois Quesnay şi adepţii săi susţineau că singura ramură
economică în care se creează venit net, în care omul obţine
mai mult decât învesteşte, este agricultura.

9
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

 Studiind comparativ sistemul de agricultură engleză,

bazată pe producţie fermieră şi agricultură franceză,
bazată pe relaţii de dependenţă, de tip feudal, a ajuns la
concluzia că superioritatea era de partea primului sistem.
De asemenea în interiorul sistemului fermier,
superioritatea aparţinea marii agriculturi fermiere, în
comparaţie cu mica producţie a acestui sistem.

10
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

 Fermierul, lucrând cu colectivităţi umane, trebuie să aibă

aptitudini de conducător şi de bun organizator al
activităţii fermelor.
 Apreciază că rolul fermierului este foarte important şi
merită cea mai mare atenţie din partea guvernului,
deoarece asigură ţăranilor ocupaţie şi cele necesare
existenţei pentru întreaga societate.

11
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT
 În vederea rentabilizării producţiei agricole, economistul francez
propunea ca fermierii să întreprindă următoarele măsuri:
 sporirea investiţiilor de capital pe unitatea de suprafaţă, creându-se
prin aceasta posibilităţi de creştere a fertilităţii solului;
 fixarea unor preţuri la produsele agricole care să depăşească
cheltuielile pentru obţinerea lor;
 promovarea şi încurajarea exportului de produse agricole;
 diversificarea producţiei de produse prin diversificarea activităţilor
agricole realizate de aceeaşi fermieri;

12
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT
 concentrarea suprafeţelor de pământ în ferme mari, lucrate de
muncitori salariaţi;
 îmbinarea producţiei cerealiere cu creşterea animalelor.
 A explicat, utilizând date statistice obiective că gospodărirea
pământurilor feudale cu ajutorul muncii forţate a iobagilor şi a micilor
producători agricoli este nerentabilă şi slab productivă.
 Multe din ideile lui Francois Quesnay şi ale şcolii sale fiziocrate au fost
aplicate în timpul marii revoluţii franceze din 1789, când s-a desăvârşit
trecerea de la agricultura nobiliară, feudală, la agricultura capitalistă a
micilor producători .
 Influenţe fiziocratice se vor întâlni şi în gândirea economică-agrară din
România după reformele agrare începute în anul 1864.
13
ŞCOLI ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI

14
 ŞCOLI ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI

1. Şcoala clasică
2. Şcoala relaţiilor umane
3. Şcoala sistemelor sociale

1. ŞCOALA CLASICĂ
Reprezentanţi importanţi:
Frederic W. Taylor
Henry Fayol
Max Weber
15
 Curentele de bază ale şcolii clasice
A.Managementul ştiinţific (Frederic W. Taylor)
B.Managementul administrativ (Henry Fayol)
C.Managementul birocratic (Max Weber)
A. Managementul ştiinţific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor şi de Harrington Emerson. Frederic W.
Taylor stabileşte următoarele principii ale managementului:
 Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazată pe experienţă, prin metode
ştiinţifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor producţiei,
structurilor, proceselor şi mecanismelor;
 Selectarea salariaţilor pe baza unor metode moderne, antrenarea şi
instruirea lor;

16
 Managementul ştiinţific

Colaborarea între salariaţii şi administraţie în scopul

aplicării unor principii de organizare ştiinţifică a întregii
activităţii;
Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor
tehnice;
Analiza proceselor de muncă prin descompunerea în
elementele componente;

17
 Managementul ştiinţific

Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;

Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice;
Aplicarea salarizării în acord;
Delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi cele de
execuţie.

18
 Managementul ştiinţific

Colaborarea între salariaţii şi administraţie în scopul

aplicării unor principii de organizare ştiinţifică a întregii
activităţii;
Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor
tehnice;
Analiza proceselor de muncă prin descompunerea în
elementele componente;

19
 Managementul ştiinţific
 Frederic W. Taylor consideră că:
“Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în procesul
de producţie este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că
va fi apreciat şi recompensat în concordanţă cu aportul său la
realizarea obiectivelor”.
Contribuţia lui Harrington Emerson are un pronunţat caracter
aplicativ, aducând personal, unor firme la care a lucrat, profituri de
multe milioane de dolari.
Principii:
 Enunţarea unui scop clar, bine determinat, şi orientarea întregii
activităţi pentru atingerea acestuia;
 Utilizarea raţională şi economică a tuturor categoriilor de resurse;

20
 Managementul ştiinţific

 Organizarea unui consiliu (stat major) competent în

conducerea firmei;
 Disciplina;
 Executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de către
fiecare salariat şi atitudinea echitabilă a managerilor faţă
de subordonaţi;
 Organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi
precise;
 Conducerea operativă, cu precizie a proceselor de
producţie;

21
 Managementul ştiinţific

 Adaptarea condiţiilor de muncă şi a maşinilor la

posibilităţile muncitorilor;
 Unificarea proceselor de muncă şi efectuarea
instructajelor;
 Stimularea materială şi morală pentru ridicarea
productivităţii;

22
 Managementul administrativ
Henry Fayol
Creatorul acestui curent;
A evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii, care au
fost păstrate până astăzi n teoria modernă a managementului
(prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul).
Principii:
 Diviziunea muncii;
 Autoritatea;
 Disciplina;
 Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească
instrucţiuni cu privire la o anumită operaţie, numai de la o singură
persoană);

23
 Managementul administrativ
Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de
un singur manager, utilizând un singur plan);
Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale
firmei;
Remunerarea corectă;
Respectarea ierarhiei;
Echitatea (managerii trebuie să fie corecţii şi amabili şi
cu subordonaţii);
Stabilitatea personalului;
Stimularea iniţiativei, chiar dacă mai apar şi greşeli;
Stimularea spiritului de echipă.

24
 Managementul birocratic
 Max Weber
Creatorul acestui curent;
 Principii:
 Munca trebuie să fie divizată şi să fie clar definită
autoritatea şi responsabilitatea celui, care trebuie să intervină
pentru a da ordine;
 Posturile trebuie să fie organizate într-o ierarhie a
autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se afle sub
autoritatea alteia;
 Toate persoanele trebuie selectate şi promovate pe baza
calificării, prin examinare în concordanţă cu pregătirea şi
experienţa;
25
 Managementul birocratic

Toate actele administrative şi deciziile trebuie să fie

emise numai în scris;
 Managementul să fie separat de proprietarii organizaţiei;
Managerii trebuie să stabilească reguli şi proceduri
ferme;
Regulile trebuie să fie aplicate în mod identic tuturor
salariaţilor.

26
 2. Şcoala Relaţiilor Umane
Reprezentanţi:
Elton Mayo
Douglas McGregor

Reprezentaţii acestei şcoli reproşează şcolii clasice faptul că nu ţine seama de

comportamentul uman, că membrii unei organizaţii sunt consideraţi ca elemente
pasive.
Principii:
Motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;
Permisiunea membrilor fiecărei echipe de a se alege în funcţie de
preferinţele reciproce;
Acordarea unei importanţe oficiale, echipei sau grupului de muncă pentru
creşterea gradului de cooperare;
Înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea reală;
Descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât mai aproape de locul de
aplicare.
27
 3. Şcoala Sistemelor Sociale
Reprezentanţi:
Peter F. Druker
Consideră că “managementul este funcţia esenţială a timpurilor noastre”.
Elaborează cinci principii fundamentale ale managementului:
1. Stabilirea obiectivelor firmei;
2. Organizarea producţiei şi a muncii;
3. Motivarea şi comunicarea;
4. Stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;
5. Dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
Prin lucrarea “Practica managementului” se impune ca cel mai important
gânditor şi practician în management.
În lucrarea sa dezvoltă managementul prin obiective.

28
 3. Şcoala Sistemelor Sociale
Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
Să fie operaţionale şi motivante;
Să permită concentrarea resurselor şi eforturilor;
Să fie stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovaţie, echipament, productivitate,
responsabilitate socială, profit);
Să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei.
Problema centrală a unei firme este creşterea productivităţii muncii
umane.
Succesul unei firme se datorează organizării responsabilităţilor
lucrătorilor, fiind necesare următoarele:
O muncă organizată;
Autocontrolul;
Perfecţionarea continuă a personalului;
Diminuarea rezistenţei la schimbare.

29
 ION IONESCU DE LA BRAD,
PRECURSOR IMPORTANT AL
MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC
ÎN ROMÂNIA

30
 PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI
ŞTIINŢIFIC ÎN ROMÂNIA
Ion Ionescu de la Brad – precursor important al
managementului ştiinţific în România, prin lucrarea
“Agricultura Română de la Brad” în care sunt
prezentate concluziile trase pe baza activităţilor
întreprinse în cadrul moşiei sale din satul Brad, de
lângă oraşul Roman.
În 1869 a răscumpărat moşia care aparţinuse părinţilor
– 166 ha plus construcţiile aferente.

31
PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC
ÎN ROMÂNIA
Preţul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la
întocmirea actelor, diferenţa în rate pe o perioadă de
12 ani, cu o dobândă totală de 28.000 Lei.
Pentru exploatare – capitalul circulant anual – 8.000
Lei.
Prima măsură – ridicarea preţului munci, ţăranii
primind jumătate din valoarea recoltei, deşi
proprietarul participa atât cu pământul, cât şi cu
capitalul financiar. Ion Ionescu de la Brad fiind convins
că munca este cel mai important element al producţiei.

32
PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC
ÎN ROMÂNIA

A înfiinţat o fermă model pentru locuitorii din

împrejurimi. Ferma avea o suprafaţă de 6 ha şi deţinea
6 capete de vite. Cu vitele se realiza şi lucrarea
pământului şi fertilizarea lui.
Planul de cultură avea un asolament de 4 ani, în care
jumătate din suprafaţă era utilizată pentru hrana
omului şi jumătate pentru hrana vitelor.
În ferma model producţiile erau duble faţă de restul
moşiei şi de patru ori mai mari decât restul zonei.

33
PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC
ÎN ROMÂNIA
În 1885 pe moşia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha,
faţă de 1200 Lei/ha, cât se cheltuiau în multe ţări
europene.
Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe ha,
deci 4150 Lei pe toată moşia, din care plătea 900 Lei
impozit (22%- 400 Lei la stat, 100 Lei la judeţ şi 400
Lei la comună).
În ferma model se cultivau şi plante destinate
comercializării, cum erau tutunul, rapiţa, cartofii,
legumele şi se creşteau vite în vederea comercializării
produselor lor.

34
PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC
ÎN ROMÂNIA
Ion Ionescu de la Brad îi învăţă pe săteni cum să
practice o agricultură în care să se intensifice legătura
cu piaţa, să se câştige bani şi să se acumuleze capital.

Pentru creşterea profitului Ion Ionescu de la Brad

propunea:
1. Sporirea cheltuielilor de capital în scopul introducerii de
maşini şi unelte cât mai perfecţionate;
2. Dezvoltarea zootehniei, care valorifică superior
producţia vegetală şi contribuie la sporirea producţiei
vegetale prin fertilizare naturală.

35
PRINCIPIILE DUPĂ CARE S-A CONDUS ION IONESCU DE LA BRAD ÎN
ELABORAREA PLANURILOR EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
1. Agricultura trebuie privită ca o activitate exercitată în scopul
obţinerii de beneficii.
2. Agricultura aduce venit mare, câştig curat mare, numai dacă cel
care o practică, respectă legile naturii şi pe cele ale economie.
3. Cultivatorii trebuie să ştie să aleagă între a practica agricultură
extensivă şi agricultură intensivă. Principiul trecerii de la
agricultura extensivă la cea intensivă, constituie după Ion Ionescu
de la Brad, principiul fundamental ce trebuia respectat la sfârşitul
secolului XIX.
4. Activitatea de introducere a agriculturii raţionale în rândurile
sătenilor români constituia, după Ion Ionescu de la Brad, o
activitate de utilitate naţională.
36
PRINCIPIILE DUPĂ CARE S-A CONDUS ION IONESCU DE LA BRAD ÎN
ELABORAREA PLANURILOR EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
5. Sporirea investiţiilor pe unitatea de suprafaţă, constituie o
regulă ce trebuia respectată cu stricteţe pentru obţinerea
unor recolte mari de pe suprafeţe mici.
6. Model – experimentul în agricultură are o importanţă mult
mai mare decât în alte ramuri de activitate economică.
7. Creşterea veniturilor proprietarilor funciari, sporirea
capitalurilor şi o mai bună plată a muncii, reprezintă condiţii
indispensabile ale creşterii puterii şi civilizaţiei unui popor.

37
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI
STRUCTURA DE CONDUCERE

38
1. PREVIZIUNEA

2. ORGANIZAREA

3. COMANDA

4. COORDONAREA

5. CONTROLUL

39
 Previziunea
Previziunea cuprinde:
 activităţile care vizează orientarea dezvoltării şi funcţionării
exploataţiilor agricole pe baza investigării tendinţelor de
dezvoltare a fenomenelor, a posibilităţilor de introducere în
producţie a progresului tehnico-ştiinţific;

 precizarea obiectivelor, a mijloacelor şi măsurilor ce trebuie

luate pentru atingerea lor şi elaborarea strategiei şi tacticii
corespunzătoare în vederea atingerii scopului stabilit.

40
 Previziunea
Previziunea se materializează în:

 prognoze – tendinţe de dezvoltare în perspectivă, pe un

orizont de minim 10 ani;

 planuri – comensurează obiectivele dezvoltării, mijloacele şi

măsurile pentru dezvoltarea lor;

 programe – se elaborează pentru perioade reduse de timp

(campanie, decadă, zi), prezentând un grad ridicat de detaliere
şi caracter pregnant operativ.
41
 PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Orice exploataţie agricolă îşi desfăşoară activitatea pe bază de

plan Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea
obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor şi a resurselor
necesare pe o perioadă corespunzătoare planului pe o perioadă
corespunzătoare planului (de perspectivă, anual, trimestrial,
lunar).

42
 PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Etapele planificării:
 conştientizarea oportunităţilor în lumina pieţei, solicitărilor
clienţilor, oportunităţilor proprii, slăbiciunilor proprii legate de
nivelul tehnologic, de resursele proprii, de dezvoltare etc;
 stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilităţii,
a veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etc.

43
 PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

 stabilirea mediului intern şi extern în care va fi aplicat planul;

 compararea alternativelor în funcţie de scopul urmărit;
 alegerea alternativei optime;
 formularea planurilor de sprijin:de aprovizionare cu
materiale, asigurarea cu forţă de muncă, cu capital materiale şi
umane necesare îndeplinirii lor, etc.

44
 PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

După intervalul de timp pentru care se elaborează planurile,

sistemul de planificare internă din cadrul exploataţiei agricole
cuprinde:

 planul de organizare economică în perspectivă;

 planurile anuale;
 planurile operative sau curente.

Planurile de organizare economică în perspectivă se elaborează

la înfiinţarea unor exploataţii agricole sau atunci când se
reorganizează cele existente.
45
 PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Conţinutul cadru al unui asemenea plan prevede:

 descrierea condiţiilor pedoclimatice;

 precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite
culturi;
 dotarea cu mijloace tehnico-materiale în concordanţă cu
nevoile de perspectivă ale exploataţiei agricole;
 estimarea fondurilor necesare şi a rezultatelor economice
previzibile;

46
 PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază

anual, printr-un sistem de indicatori adecvat, sarcinile din
planurile de perspectivă ale exploataţiilor agricole aducând
corecţii în cazul apariţiei unor factori sau împrejurări noi
(modificări neprevăzute ale volumului resurselor, ale cerinţelor
pieţei interne, externe, etc.).

Planurile operative sau curente programează producţia pe

perioade mai scurte de timp (trimestre, campanii, luni, decade,
zile, etc.).

47
Activitatea de planificare presupune desfăşurarea următoarelor
acţiuni:
 inventarierea mijloacelor de producţie;
 controlul suprafeţelor de teren privind starea culturilor de
toamnă, a plantaţiilor, a suprafeţelor pe care au fost
efectuate arături;
 analizarea îndeplinirii planului din anul precedent pe
exploataţia agricolă, pe compartimentele operaţionale şi
funcţionale;
 verificarea valabilităţii normelor practicate, a sistemului de
retribuire, a gradului de asigurare cu forţă de muncă, etc.

48
2. FUNCŢIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activităţilor managementului prin care se
realizează cadrul structural adecvat profilului şi sarcinilor exploataţiilor
agricole, precum şi activităţile ce asigură desfăşurarea normală a
proceselor de muncă şi de producţie.
Aceste aspecte au în vedere:
 structurarea exploataţiei pe compartimente de producţie operaţionale şi
funcţionale;
 stabilirea componenţei aparatului de management pe posturi şi niveluri
ierarhice;
 acţiunile privind asigurarea desfăşurării în flux continuu a proceselor de
producţie şi de muncă;
 organizarea locurilor de muncă;
49
 precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de activităţi, prin
aplicarea corectă a tehnologiilor în termen optim şi utilizării cât mai
depline a capacităţii de lucru a tractoarelor, maşinilor, utilajelor şi
agregatelor din dotare.
Organizarea reprezintă un proces de diviziune a muncii, de
precizare a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin lucrătorilor în muncă şi
management, precum şi gruparea mijloacelor de muncă şi atribuirea
lor personalului după anumite criterii în vederea îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Spiritul de organizare se asociază cu ordinea, cu observarea
legăturilor dintre lucrători şi bunuri şi cu stabilirea unor reguli de
muncă.

50
Obiectul organizării îl reprezintă munca, producţia şi managementul
unui obiectiv.
La nivel de exploataţie agricolă, organizarea presupune stabilirea
activităţilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea şi folosirea
raţională a resurselor materiale, umane şi financiare.
Organizarea presupune:
 stabilirea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice;
 proiectarea unor fluxuri informaţionale în funcţie de
 densitatea, dispersia şi complexitatea sarcinilor;
 stabilirea numărului minim de niveluri ierarhice;
 stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii.
51
3. FUNCŢIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
 asigurarea fluxului şi unităţii de acţiune;
 armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul exploataţiilor agricole şi a
subdiviziunilor;
 direcţionarea unitară a eforturilor
 corelarea activităţii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice;
Importanţa şi necesitatea funcţiunii de coordonare în managementul
exploataţiei agricole depinde de:
 existenţa unor subsisteme şi compartimente operaţionale şi funcţionale;
 complexitatea activităţilor ce au ca obiectiv obţinerea mai multor produse
agricole şi servicii;
 natura procesului de producţie;
52
Coordonarea are ca rol principal: menţinerea, păstrarea şi
perfecţionarea stării de ordonare a sistemului exploataţiei agricole
şi a legăturilor dintre compartimentele sale.
Această funcţiune aduce calm, siguranţă, precizie, fermitate şi
încredere în forţele proprii.
 Coordonarea este influenţată de condiţiile mediului înconjurător,
aflat în continuă schimbare
 Coordonarea se exercită în fiecare exploataţie agricolă
corespunzător structurilor organizatorice, capacităţii de producţie
şi naturii activităţilor, a produselor obţinute şi a serviciilor prestate.

53
Funcţiunea de coordonare este necesară la toate nivelurile
organizatorice, începând cu verigile superioare, unde predomină
sarcinile de management şi până la nivelul formaţiilor de muncă sau
a acţiunilor muncitorului, unde predomină sarcinile de execuţie.

Realizarea acestei funcţiuni are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea

unor grupe, echipe care să sprijine managerul în exercitarea
coordonării.

54
4. FUNCŢIUNEA DE COMANDĂ

Se referă la activităţile managementului îndreptate spre transformarea

deciziilor în acţiuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin
executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Include acţiunile prin care se transmit executanţilor sarcinile şi
responsabilităţile ce le revin şi activităţile ce trebuie înfăptuite într-o
perioadă stabilită.
Funcţiunea exprimă ce are de făcut fiecare individ sau grup de indivizi,
cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund capacităţii
executanţilor, pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.

55
Conţinutul dispoziţiei diferă în funcţie de nivelul ierarhic al
managerilor:

la nivelurile ierarhice superioare, dispoziţia îmbracă forma unor

linii de principiu şi derivă din sarcinile de ansamblu ale exploataţiei;

la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantităţi,

mijloace, persoane, etc.).

56
Executarea funcţiei de comandă depinde de:
metodele de management adoptate
realismul obiectivelor şi termenelor stabilite;
menţinerea unui contact permanent cu realităţile la nivelul execuţiei;
formularea unor dispoziţii clare, concise şi complete;
repartizarea echitabilă a sarcinilor şi responsabilităţilor
crearea unui climat de muncă corespunzător.

Henry Fayol arată că managerii trebuie să aibă pe lângă cunoştinţe în

domeniul managementului şi o mulţime de calităţi personale care
influenţează funcţiunea de comandă, şi anume: inteligenţă şi forţă
intelectuală, voinţă, chibzuinţă, hotărâre şi perseverenţă, energie,
îndrăzneală, curajul responsabilităţii, simţul datoriei şi grija pentru
interesele generale.
57
5. FUNCŢIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de funcţionare a sistemului, de
promovare a aspectelor pozitive şi de înlăturare a abaterilor atunci
când este cazul.
Se caracterizează prin:
acţiunile managementului îndreptate spre realizarea modului în care
rezultatele obţinute corespund cu obiectivele stabilite;
sesizarea, depistarea şi comensurarea eventualelor abateri, a
factorilor şi cauzelor care le-au determinat;
stabilirea măsurilor pentru remedierea deficienţelor semnalate.

58
Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla
activitatea compartimentelor şi a persoanelor din subordine.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se măsoară realizările
cantitative şi calitative pentru a se vedea dacă acestea corespund
prognozelor stabilite, în scopul orientării activităţii pentru îndeplinirea
obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariţiei şi manifestării unor
deficienţe şi de a stabili măsurile concrete şi operative, menite să
îndrepte deficienţele constatate.
Controlul trebuie să se caracterizeze prin:
 corectitudine
 principialitate
 obiectivitate
59
Controlul se clasifică după următoarele criterii:

A. După momentul efectuării:

control preliminar: se face înainte de a începe
activitatea previzională; cu ajutorul lui se asigură că sunt
condiţii necesare pentru îndeplinirea acţiunii;
controlul concomitent: vizează în principal, ceea ce se
întâmplă în timpul desfăşurării acţiunii; se axează pe
operaţiunile în curs, pentru a stabili dacă procesul se
desfăşoară corect;
controlul posterior: se face după încheierea acţiunii,
asupra rezultatelor finale care s-au obţinut.

60
B. După poziţia managerului faţă de actul de control în
procesul managerial:
control direct: se realizează prin contact nemijlocit
între manageri şi unul sau mai mulţi subordonaţi sau
colaboratori:
autocontrolul: se practică de fiecare angajat asupra
activităţii proprii, în timpul desfăşurării muncii sau după
încheierea acesteia; are ca motivare satisfacţia în
realizarea unei anumite activităţi şi a unor recompense
morale sau materiale;
controlul de conformitate: se asigură aducerea
fenomenelor la parametrii prestabiliţi; previne apariţia
unor perturbaţii şi urmăreşte menţinerea condiţiilor care
formează desfăşurarea acţiunii în conformitate cu
obiectivele stabilite de manager;

61
C. După natura şi obiectivele urmărite:
control tehnic: se execută asupra procesului de
producţie: are în vedere respectarea tehnologiilor
adoptate, a calităţii lucrărilor, a epocilor optime, etc.
controlul economic: se referă la realizarea indicatorilor,
aplicarea gestiunii economice, organizarea producţiei şi a
muncii, etc;
controlul financiar: urmăreşte modul de îndeplinire a
planului financiar, gospodărirea raţională a fondurilor
materiale şi băneşti; semnalarea abaterilor de la disciplina
financiară, etc; asigurarea echilibrului financiar între
venituri şi cheltuieli, urmărind să influenţeze favorabil
îndeplinirea sarcinilor economice şi să contribuie la
creşterea eficienţei tuturor activităţilor agricole.

62
 control vizual: se face prin supravegherea directă a
realizărilor salariaţilor; se efectuează de către
supraveghetor prin evaluarea lucrărilor;

Controlul se face după un plan iniţial, care se corectează

pe parcurs;
Este necesar să se sigure publicitatea controlului, ale
cărui rezultate trebuie aduse la cunoştinţa managerului şi
a celui controlat.

63
Va multumesc
 Reference supplementary materials
and resources

64