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M. Atlagh 1
M. Atlagh 2
Stratégie &
Management
Stratégique
Etude de cas 1
5 Diagnostic Externe &
2
Interne
3
4
Déploiement
Choix
Stratégique
Stratégiques
M. Atlagh 3
Partie I
La stratégie
Le management stratégique
La segmentation stratégique
Analyse externe
Analyse Interne
M. Atlagh 4
Qu’est ce que la stratégie ?
M. Atlagh 5
Définition de la notion de
stratégie
Étymologie du mot :
STRATEGOS (grec)
Stratos : armée,
Agos : Celui qui conduit
M. Atlagh 6
Stratégie d’entreprise
Définition de STRATEGOR
« Elaborer une stratégie c’est
choisir les domaines d’activité
dans lesquels l’entreprise entend
être présente et à allouer les
ressources de façon à ce qu’elle s’y
maintienne et s’y développe. »
M. Atlagh 7
Définition de DESREUMAUX
« La stratégie est l'ensemble des
actions spécifiques devant permettre
d'atteindre les buts et objectifs en
s'inscrivant dans le cadre de
missions et de la politique générale
de l'entreprise. »
M. Atlagh 8
Définition de CHNDLER
«La détermination des buts et
objectifs à long terme d’une
entreprise et le choix des actions
et l’allocation des ressources
nécessaires pour les atteindre »
M. Atlagh 9
M. Atlagh 10
La stratégie est un
compromis…
… entre ce que l’entreprise veut
faire, ce qu’elle peut faire et ce
qu’elle est autorisée à faire…
Valeurs, buts,
objectifs des dirigeants
Compétences,
Opportunités et
ressources, forces
STRATEGIE menaces de
et faiblesses de
l’environnement
l’entreprise
M. Atlagh 11
Terminologie en Stratégie
Mission: vocation de l’entreprise, sa raison d’être,
expression du but général de l’organisation
Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité
par l’organisation
Finalité : ensemble assez abstrait et idéal (donc
qui n’est pas toujours accessible) de valeurs qui
donne une ligne directrice au projet.
But: intention cohérente avec la mission, qualitative
Objectif: Quantification ou intention plus précise
Capacité stratégique : Ressources, activités, processus
qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.
Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de
réalisation des buts et des objectifs
M. Atlagh 12
Exemple1: Association Amical
des œuvres sociales
But → but non lucratif
M. Atlagh 13
Exemple2: Michelin
De la stratégie au
Management Stratégique
M. Atlagh 17
Le management stratégique
… Souligne l’importance des
managers dans la stratégie…
M. Atlagh 18
Les composantes du
management stratégique
Diagnostic
Stratégique
Environnement
Capacité
Intention
Culture
Choix
Déploiement
Stratégiques
Stratégique
Concurrence
Processus
Orientations
Organisation
International
Ressources
Innovation
Changement
Evaluation
Pratique
M. Atlagh 19
Le Diagnostic Stratégique
M. Atlagh 20
Choix Stratégiques
M. Atlagh 21
Le Déploiement Stratégique
M. Atlagh 22
Le Diagnostic
Stratégique
Part 1
M. Atlagh 23
L'analyse stratégique consiste à
porter un diagnostic sur la
situation de l'entreprise dans son
environnement.
M. Atlagh 24
- Le diagnostic externe porte sur
l'étude de l'environnement pour en
dégager les menaces et les
opportunités.
- Le diagnostic interne porte sur
l'appréciation des forces et
faiblesses de l'entreprise
M. Atlagh 25
une segmentation stratégique est
cependant nécessaire au préalable
Pour rendre le raisonnement
stratégique plus pertinent.
M. Atlagh 26
I- LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE :
stratégique) ou segment
stratégique ou SBU (strategic
business units) :
M. Atlagh 27
- est une partie de l’entreprise,
relevant d’une stratégie
concurrentielle spécifique ;
- correspond à des compétences et
une allocation de ressources
permettant d’être compétitif ;
- caractérisé par une combinaison
unique de facteurs clé de succès
(FCS)
M. Atlagh 28
DESRUMEAUX (2008) définit les
DAS à partir de la technologie
permettant de servir le client
(investissements, compétences), des
types de clients (homogénéité etc) et
des besoins satisfaits :
M. Atlagh 29
DAS
M. Atlagh 30
I.2. Segmentation stratégique et
segmentation marketing
Le DAS est différent du segment
marketing qui est défini plus
finement (demande homogène, cible
relevant d’un même « mix » à
moyen terme). Un DAS peut
correspondre à plusieurs segments
de marché ou segments marketing.
M. Atlagh 31
I.3. Méthode de segmentation
stratégique :
La segmentation stratégique ne doit
être :
- ni trop fine (ignorance des
synergies entre activités, du
partage des coûts) ;
- ni trop agrégée (spécificité des
compétences et des ressources
M. Atlagh 32
M. Atlagh 33
Demande Offre
Découpage par Type de clientèle Concurrence
différence Besoin, critère d’achat Technologie
Mode de distribution Structure des coûts
Regroupement par Substituabilité Synergie – partage de
analogie ressources
M. Atlagh 34
Le Diagnostic Stratégique
A. Analyse externe : Le
macroenvironnement, l’industrie, les
concurrents et les marchés, et les
menaces et opportunités.
M. Atlagh 36
Analyse Externe
Analyse du macroenvironnement au
travers d’une analyse PESTEL
Analyse du microenvironnement
M. Atlagh 37
1.Le modèle PESTEL
M. Atlagh 38
Le modèle PESTEL
Développements technologiques
Limites du PESTEL
M. Atlagh 45
La Demande:
- Actuelle
- Future (évolution, tendances etc.)
M. Atlagh 46
L’ Offre =
Structure du secteur d’activités (plus
que les produits)
Capacités de production
Structures des coûts – répartition
Charges fixes / variables
Économies d’échelle – effet
d’expérience –
Barrières à l’entrée – à la sortie
M. Atlagh 47
3- L'ANALYSE DE LA
CONCURRENCE
A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS
B. EVALUER DE LA POSITION
CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE
C. EVALUER L’INTENSITE
CONCURRENTIELLE: Modèle DES « 5
FORCES »
M. Atlagh 48
A. IDENTIFIER LE METIER ET LES
FCS
1. Le métier
M. Atlagh 49
a) Définition
- le métier d’une entreprise peut être
défini comme «un savoir-faire global
permettant de satisfaire une demande
avec une offre adaptée» Martinet in
Stratégie (Vuibert 1983) ; le métier
est donc le domaine naturel de
l’entreprise correspondant à ses
aptitudes propres ;
Exemple pour Disney: le loisir des
enfants. M. Atlagh 50
2. Définition des facteurs - clés
de succès FCS
Les FCS correspondent aux
compétences, ressources, atouts
qu'une firme doit nécessairement
posséder pour réussir dans une
activité considérée.
Exemple : dans l’industrie du luxe, les FCS sont
la notoriété, la stylique, le réseau de
distribution… 51
M. Atlagh
Un fort degré de maîtrise d'un FCS
correspond à un avantage
concurrentiel.
Cet avantage est d'autant plus fort
que la supériorité est visible et
durable.
M. Atlagh 52
3. Définition de l'avantage
concurrentiel:
Stratégies, habiletés, savoir-faire,
ressources ou compétences qui
différencient une entreprise de ses
concurrents.
Ex : qualité des produits, coûts faible,
délais… sont des avantages concurrentiels.
M. Atlagh 53
B. EVALUATION DE LA
POSITION CONCURRENTIELLE DE
L'ENTREPRISE
L'objet de l'analyse concurrentielle
est d'apprécier la compétitivité d'une
entreprise face à ses concurrents.
:Des outils spécifiques d'analyse
existent
M. Atlagh 54
1- Le cycle de vie d’un produit:
M. Atlagh 55
b. Intérêt de ce concept
Le cycle de vie du produit est un
concept qui a été transféré à
l’analyse des DAS. C’est un outil
d’analyse stratégique car lorsqu’on a
identifié la phase d’un DAS, on va
faire des choix adaptés :
M. Atlagh 56
L’avantage concurrentiel
diffère selon la phase du cycle de
vie:
Le risque concurrentiel
diffère également
M. Atlagh 57
2) L’effet d’expérience
M. Atlagh 58
L’effet d’expérience constaté en milieu
industriel provient de divers
éléments :
Les économies d’échelle
L’effet de taille
L’effet d’apprentissage
L’innovation
M. Atlagh 59
3) Le portefeuille d’activités :
L’entreprise qui a plusieurs DAS gère
l’ensemble de manière cohérente et
équilibrée.
Des spécialistes en diagnostic
stratégique proposent dès les années
70 des matrices pour mettre en
évidence les positions d'une
entreprise sur l'ensemble de ses
activités
M. Atlagh 60
Ces matrices sont des outils :
M. Atlagh 61
Du diagnostic à la
matrice !
Le diagnostic Ces indications sont ensuite portées
sur une matrice pour obtenir une
permet de mettre
lecture plus aisée de la position de
en évidence les : l’entreprise
Diagnostic Diagnostic
•Forces et faiblesses
interne externe
(donc les ATOUTS)
•Les Menaces et Attraits de
Atouts de
Opportunités (les l’environnement
l’entreprise
ATTRAITS)
+
A
T
T
R
A
I
Cette entreprise a des T
contexte positif !
+
Atout
- -
s
3.1. La matrice du
BCG
Le Boston Consulting Group, cabinet de conseil en marketing a
développé une matrice BCG, permettant d'analyser la position
concurrentielle de l'entreprise,
Champs d’application :
Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient
d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation
technologique faible, avec des produits standardisés dans des
marchés de commodités).
M. Atlagh 66
La matrice Attraits/Atouts
(McKinsey)
La matrice attraits/atouts positionne chacun
des DAS selon l’attrait de leur marché et les
atouts concurrentiels de l’organisation sur ce
marché.
M. Atlagh 68
La matrice Mc. Kinsey
Dévelop-
Attraits du marché
Forte pement
Dévelop-
Sélectivité
pement
sélectifs
Dévelop- Abandon
Moyenne pement
Sélectivité
sélectif
sélectifs
Sélectivité Abandon
Faible Abandon
sélectif
5 1
Atouts de l’entreprise
M. Atlagh 69
M. Atlagh 70
M. Atlagh 71
Limites et champs d’application du modèle
McKinsey
Quelques limites :
- Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)
- Il est très subjectif
- Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle
permettant de définir une stratégie.
M. Atlagh 72
4. Le modèle d’Arthur D.Little
ADL structure son tableau d’analyse
stratégique à partir de 2 variables :
La position concurrentielle de
l’entreprise sur le domaine d’activité
M. Atlagh 74
Ce modèle retient 3 choix stratégiques
possibles :
Le développement naturel : l’entreprise est en
position dominante et poursuit son développement
Le développement sélectif : elle privilégie
l’activité sur laquelle elle se trouve en position
favorable
L’abandon : elle doit changer de métier si elle
veut survivre
C. EVALUER L’INTENSITE
CONCURRENTIELLE: Modèle
DES « 5 FORCES »
M. Atlagh 76
Le modèle de PORTER
Les
Concurrence
fournisseurs Les clients
Substituts
M. Atlagh 78
M. Atlagh 79
Le modèle de PORTER
M. Atlagh 80
Le modèle de PORTER
Les barrières à l’entrée :
Les économies d’échelles :
Elles correspondent à une réduction du coût unitaire
des biens ou services, liées à l’augmentation du
nombre d’unités produites.
L’intensité capitalistique :
Elle correspond au capital qu’il est nécessaire
d’investir pour pénétrer une industrie surtout si ce
capital est irrécupérable ou risqué.
M. Atlagh 81
Le modèle de PORTER
La différenciation :
Elle consiste essentiellement à proposer aux clients
une offre significativement différente des concurrents,
soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et
meilleur marché.
L’accès aux circuits de distribution :
Les firmes existantes desservent déjà les circuits de
distribution pour le produit voire les verrouillent. La
nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces
circuits.
Les désavantages de coûts indépendants de la
production :
Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les
nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les
économies d’échelle qu’ils ont. Exp. : La propriété
technologique d’un produit (le brevet), un accès
favorable aux matières M.premières,
Atlagh des emplacements
82
favorables, etc.
Le modèle de PORTER
M. Atlagh 83
Le modèle de PORTER
M. Atlagh 85
Le modèle de PORTER
M. Atlagh 91
B. Analyse Interne
M. Atlagh 92
Analyse Interne
Diagnostic Fonctionnel
La Chaîne de valeur
M. Atlagh 93
1. Le Diagnostic
Fonctionnel
M. Atlagh 94
Le Diagnostic Fonctionnel
Principe : analyse des forces et faiblesses par
fonction.
Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de
l'entreprise.
Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa
renommée, ses compétences techniques ou
technologiques, son ou ses produits, le style de
management…Ces faiblesses seront par exemple
une main d'œuvre vieillissante ou mal formée,
des problèmes de qualité de la production…
M. Atlagh 95
Au niveau production :
L’analyse portera sur :
Le patrimoine technologique de l’entreprise, ensemble de
ses savoirs et de ses savoir-faire : l’entreprise doit
maîtriser les technologies-clés du métier, intégrer les
technologies de pointe et surveiller les technologies
émergentes.
Le type de production : en série, continue, à la commande
..
Le système de gestion de production : Flux tendus, FLUX
poussés...
Le contrôle de qualité : statistique, qualité totale…
L’intensité capitalistique Capital / Travail
Le système de gestion des stocks.
Au niveau commercial :
Analyser la part de marché de
l'entreprise
Analyser l'organisation commerciale
Le style de commandement.
M. Atlagh 100
A- Le concept de la chaîne de valeur
Idée de base:
Les activités internes de l'entreprise
peuvent être sources d‘ avantages
concurrentiels en terme de coûts ou
de différentiation,
création de valeur pour le client
création de marges pour l'entreprise.
Définition:
“enchaînement d'activités permettant
d'aboutir à un produit valorisable sur le
marché”
M.Porter
outil fondamental pour faire un
diagnostic de l'avantage concurrentiel ou
pour découvrir les moyens d'en acquérir
un et de le conserver.
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur décrit les différentes
étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un avantage
concurrentiel en proposant une offre
valorisée par ses clients.
Les fonctions primaires assurent l’offre de
produits ou de services et sont donc
directement impliquées dans la création
de valeur. Les fonctions de soutien
améliorent l’efficacité ou l’efficience des
fonctions primaires.
M. Atlagh 103
Porter distingue neuf catégories génériques
d'activités:
- infrastructure globale de la firme,
- gestion des ressources humaines,
- développement technologique,
- approvisionnements,
- logistique interne
- Logistique externe,
- production,
- commercialisation et vente,
- les services.
Chaîne de valeur
Chaîne de valeur
Chaîne de valeur de la firme
des distributeurs
des fournisseurs
Chaîne de valeur
des clients
Infrastructure de l’entreprise Valeur
Soutien
GRH
Recherche, Développement, Méthodes, Etudes
Finance,Comptabilité,Contrôle de gestion, approvisionnements
Opérationnel
20/01/2019 107
3- Ressources et
Compétences
a) Ressources immatérielles =
Image de marque, réputation,
clientèle, brevets, etc.
« Intangibles » car moins visibles,
elles sont très importantes dans
un diagnostic.
20/01/2019 108
3- Ressources et Compétences
b) Ressources Humaines =
* analyse quantitative : effectif,
pyramide des âges ..
* a. qualitative : flexibilité,
redéploiement, adaptation des
compétences aux marchés et aux
nouvelles stratégies etc.
20/01/2019 109
3- Ressources et Compétences
c) Ressources financières =
• Source de financement CT et LT
(banques – fournisseurs – actionnaires
– État)
Quelles sont les ressources existantes ?
Quelles capacités pour les mobiliser ?
20/01/2019 110
B- Ressources et Compétences
d) Ressources physiques :
* équipements – installations –
bâtiments
* matériels de fabrication et de
traitement de l’information
(ordinateurs & réseaux)
Ressources « tangibles » et peu
flexibles facteurs de risques
20/01/2019 111
3- Ressources et Compétences
20/01/2019 113
Une ressource est stratégique si elle
est :
- source de valeur
- rare & non substituable
M. Atlagh 114
3. Ressources et Compétences
20/01/2019 116
3- Ressources et
Compétences
c) de transversalité :
20/01/2019 117
B- Ressources et
Compétences
Exemples =
Coordination R&D + marketing
pour créer de nouveaux produits
(L’Oréal)
Gestion des alliances et partenariats
comme Renault- Nissan (fournisseurs
+ sous-traitants, etc.)
20/01/2019 118
… Analyse interne &
Externe :
Le SWOT
M. Atlagh 119
SWOT
M. Atlagh 120
CONCLUSION
Le diagnostic stratégique :
M. Atlagh 121
… Et en Plus
M. Atlagh 122
Veille Concurrentielle & IE
« activité continue et en grande partie itérative
visant à une surveillance active de
l’environnement technologique, commerciale,
etc., pour anticiper les évolutions »
(AFNOR,1998).
un ensemble de moyens et de méthodes
informationnels visant à améliorer l’Identification,
la Collecte, la Circulation, la Communication, la
Protection et l’Utilisation des informations qui
sont associées aux processus décisionnels des
organisations. M. Atlagh 123
Les Choix
Stratégiques
Partie II
M. Atlagh 124
Plan Partie II
Les stratégies Concurrentielles
(segmentation stratégique, stratégie
génériques , conservation de
l’avantage concurrentiel )
Les orientations stratégiques
diversification, gestion de
portefeuille, stratégies
internationales, innovation
Le développement stratégique (
croissance interne, externe, la
collaboration)
M. Atlagh 125
M. Atlagh 126
A. Stratégies
concurrentielles
M. Atlagh 127
Préambule
M. Atlagh 128
1.La Segmentation
Stratégique
M. Atlagh 129
La segmentation
DAS ou strategic business unit (SBU)
est une sous-partie de l’organisation
à laquelle il est possible d’allouer ou
retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à
une combinaison spécifique de
facteurs clés de succès.
La segmentation stratégique consiste
à subdiviser l’organisation en DAS.
M. Atlagh 130
Les critères de segmentation
stratégique
Les critères de segmentation
Technologie
3 critères de définition du segment :
- technologie (aspect produit) DAS
- besoin satisfait (aspect marché)
- clientèle (aspect marché) Client
Besoin
M. Atlagh 131
Segmentation stratégique &
Segmentation marketing
Segmentation stratégique et
segmentation marketing
Entreprise
Produits / services
Segmentation
marketing
M. Atlagh 132
Segmentation stratégique et segmentation
marketing
Marketing Stratégique
Concerne un secteur Concerne l’ensemble des
d’activité activités
Vise à diviser les Vise à diviser ces activités en
groupes
consommateurs en groupes
Permet de révéler des
Permet de sélectionner des opportunités / l’abandon
cibles et de définir le d’activités
marketing Mix Moyen et long terme
Court et moyen terme
M. Atlagh 133
LES OPTIONS
STRATEGIQUES
M. Atlagh 134
La phase du diagnostic stratégique permet à
l’entreprise de connaitre ses forces et
faiblesses (diagnostic interne), les
opportunités et menaces de son
environnement (diagnostic externe).
M. Atlagh 135
En fonction des résultats de ce
diagnostic, l’entreprise définit la
stratégie à adopter en vue d’atteindre
les buts et objectifs fixés.
Deux grandes catégories de stratégies
sont à distinguer:
M. Atlagh 136
*Stratégiesprimaires:
stratégies d’ensemble(ou
globales) visant à délimiter le
champs d’action de la firme: Se
spécialiser ou se diversifier?
M. Atlagh 137
* Stratégies secondaires: visant à
définir l’arme concurrentiel que
l’entreprise est en mesure d’utiliser en
fonction de l’avantage concurrentiel
possédé.
Porter parle de Stratégies génériques
en distinguant principalement:
-La domination par les coûts;
-La différenciation.
M. Atlagh 138
LES STRATEGIES
PRIMAIRES
M. Atlagh 139
Le diagnostic stratégique peut faire
apparaître un déséquilibre du portefeuille
existant : déséquilibre affectant le niveau
global de rentabilité, les perspectives de
croissance ou le niveau de risque.
L’amélioration du positionnement de
l’entreprise au regard de ses différents
objectifs fondamentaux passe par une
modification du portefeuille d’activités.
Donc, par des changements relatifs au
nombre de DAS gérés par la firme.
Les stratégies primaires répondent à
la question relative au choix des
domaines d’activité:
Il s’agit de gérer le portefeuille
d’activité.
Les grandes options:
Stratégie de spécialisation,
Stratégie de recentrage,
Stratégie de reconversion,
Stratégie de diversification,
- Développement du produit.
M. Atlagh 145
c- Les facteurs de contingence en faveur de la
spécialisation:
- Limitation des ressources financières,
Désinvestissement
Marchés
Produits
Actuels Nouveaux
Actuels Spécialisation Développeme
nt produits
nouveaux
Nouveaux Expansion Diversification
géographique
b- Typologie:
Economies d’information
La réduction de la flexibilité
M. Atlagh 162
Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit
déterminer la stratégie à mettre en œuvre sur chacun
de ses domaines d’activité stratégiques (DAS).
Selon M. E. Porter, trois grandes stratégies peuvent
permettre à une entreprise de posséder, sur un DAS
donné, une arme concurrentielle: la domination par
les coûts, la différenciation ou la focalisation.
M. Atlagh 163
Stratégie génériques: Définition
M. Atlagh 164
Les Stratégies Génériques
Porter, 1982
Les stratégies génériques (Porter, 1982)
Avantage stratégique
Un segment Concentration
particulier
M. Atlagh 165
La Stratégie De Domination par
les coûts
La stratégie de domination par les coûts
consiste à proposer une offre dont la valeur
perçue est comparable à celle des offres
concurrentes, mais à un prix inférieur (effet
expérience, minimiser les coûts, stratégie de
volume)
M. Atlagh 166
Principe : vendre un produit standard moins
cher que les concurrents
La concurrence se joue sur les prix
Stratégie de volume
FCS :
• Economies d’échelles
• Effet d’apprentissage
• Maîtrise des coûts
Quelques exemples d'entreprises ayant adopt é cette stratégie :
DOMAINE D'ACTIVITÉ
SOCIÉTÉ
PRINCIPAL
Bic Stylos
Montres électroniques et
Casio
calculatrices
Meubles et produits
Ikéa
mobiliers
Toyota Automobiles
M. Atlagh 168
Avantages :
La stratégie de domination par les coûts permet:
M. Atlagh 169
Risques associés à domination par les
coûts
Le progrès technique qui annule les
investissements passés ou l’apprentissage
Capacité d’apprentissage et d’imitation des
derniers entrés sur le secteur.
Rigidité => Manque d’écoute de l’évolution de
la demande des clients => manque
d’innovation.
Pertes liées à la guerre des prix.
La Stratégie De Différentiation
M. Atlagh 171
Principe : Echapper à la concurrence sur le
prix en proposant une offre perçue comme
unique au sein du secteur
La concurrence se joue sur la qualité de l’offre.
FCS :
• Image (communication, publicité, marque…)
• Innovation
Quelques exemples d'entreprises ayant adopt é cette stratégie :
SOCIÉTÉ ELEMENTS DE DIFFERENCIATION
M. Atlagh 173
Deux modalités de différenciation sont
cependant envisageables:
M. Atlagh 174
Stratégie d’épuration
C’est une stratégie de différentiation vers le
bas
La stratégie d’épuration consiste à proposer
pour un prix réduit une offre dont la valeur
perçue est inférieure à celle des concurrents
Exemple : Marwa, easyJet, Dacia…etc
M. Atlagh 175
Stratégie de Sophistication
C’est une stratégie de différentiation vers le
haut
La stratégie de sophistication consiste à
proposer un produit ou service dont la valeur
est jugée supérieure à celles des offres des
concurrentes
Exemples : BMW, Apple,…etc
M. Atlagh 176
Avantages :
• Limitation du pouvoir de négociation des
fournisseurs et des clients ;
• Marges bénéficiaires plus élevées (différenciation
par le haut) ;
• Possibilité de fidéliser la clientèle ;
• Créer un monopole temporaire.
M. Atlagh 177
Risques :
M. Atlagh 178
Les Stratégies De Focalisation
M. Atlagh 179
Principe :
concentrer l’offre sur un groupe de clients
particulier, sur un segment de la gamme des
produits, sur une zone géographique.
Faible volume mais objectif de forte marge obtenue
soit par différenciation, soit par domination par les
coûts (sur la cible étroite)
Stratégie moins consommatrice de ressources que
celle qui vise l’ensemble du secteur
M. Atlagh 180
Avantages
• Evite d’entrer en concurrence avec de grandes
entreprises
• Client fidèle ;
• Capacité à anticiper les attentes.
• Bonne connaissance du marché ;
M. Atlagh 181
Risques associés
Concurrence des entreprises qui opèrent sur
l’ensemble du secteur.
Disparition de la spécificité du segment visé.
Les Stratégies Vouées à l’échec
M. Atlagh 183
L’enlisement dans la voie médiane
L’absence d’orientation stratégique claire dans
l’une des trois stratégies de base empêche
l’entreprise de dégager une forte rentabilité.
Coûts pas assez maîtrisés / image pas assez
forte
L’enlisement dans la voie médiane
Rendement
de
l’investisseme
nt
rentabilité
Part de
marché
Source : d’après Porter (1986,
p. 47)
Merci
M. Atlagh 186
LES STRATEGIES DE
CROISSANCE
M. Atlagh 187
I – LES CARACTERISTIQUES DE LA
CROISSANCE
/ - DEFINITION ET MESURE :
M. Atlagh 188
Définition
C’est l’augmentation de la taille de l’entreprise,
de ses dimensions et le changement des
caractéristiques de l’entreprise (technologie,
financement, ressources humaines, organisation).
La croissance est un processus quantitatif
(dimensions) et qualitatif (changement de
structures).
M. Atlagh 189
* Critères quantitatifs : croissance
quantitative :
- Chiffre d’affaires
- Effectifs
- Production
- Capitaux propres
- Bénéfices
M. Atlagh 190
3/ NECESSITE DE LA CROISSANCE
- la croissance est une condition de survie des
entreprises
- Amélioration de l’efficacité de la production
- L’accroissement du pouvoir de négociation de
l’entreprise
- L’obtention de la masse critique dans le secteur
d’activité
M. Atlagh 191
3/ CONDITIONS NECESSAIRES A LA
CROISSANCE ET OBSTACLES :
a- conditions :
- capacité de l’entreprise à financer son
développement
- aptitude à lancer de nouveaux produits ou
à conquérir de nouveaux marchés
- capacité du dirigeant à motiver ses
salariés, à prendre des risques
- croissance macroéconomique
M. Atlagh 192
b – Obstacles
M. Atlagh 193
II – LES MODALITES DE LA CROISSANCE
A/ LA CROISSANCE INTERNE
1/ DEFINITION :
M. Atlagh 194
2/ POURQUOI LA CROISSANCE
INTERNE ?
a -avantages :
M. Atlagh 197
B/ LA CROISSANCE EXTERNE
1/ DEFINITION :
M. Atlagh 198
2/ POURQUOI LA CROISSANCE EXTERNE ?
3/ LES MODALITES :
M. Atlagh 201
b) les modalités financières :
M. Atlagh 202
•OPE : offre publique d’échange : une société A
propose l’échange des actions de la société B contre
ses propres titres
M. Atlagh 203
4/ AVANTAGES ET INCONVENIENTS :
a- Avantages :
M. Atlagh 204
b- Inconvénients :
M. Atlagh 206
Les stratégies de coopération et
d'internationalisation
M. Atlagh 207
I- Les strategies d'impartition
A - La sous-traitance.
1- définition:
La sous-traitance correspond à un choix
économique de production qui consiste,
pour un donneur d'ordre à confier
totalement ou partiellement à une autre
entreprise, sous-traitant, un certain
nombre d'activités. La sous-traitance
s'inscrit donc dans le cadre des politiques
d'impartition.
M. Atlagh 208
2- caractéristiques:
- Le sous-traitant a une garantie de
débouchés (sauf si le donneur
d'ordre est en difficulté).
- la nature et les caractéristiques de la
M. Atlagh 210
- la sous-traitance permet de remédier
à des insuffisances de capacité, que
ces insuffisances soient
conjoncturelles, saisonnières ou
occasionnelles;
- Le recours à la sous-traitance permet
de conserver le marché et de
respecter les délais.
M. Atlagh 211
B- La franchise:
1- définition:
La franchise se définit comme un contrat par lequel
une entreprise, le franchiseur, concède à une autre
entreprise indépendante, le franchisé, en
contrepartie d'une redevance, le droit de se
présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour
vendre des produits ou des services.
M. Atlagh 212
2- Types de franchise :
M. Atlagh 213
- la franchise de services :ici, le
contrat se rapporte à la diffusion d'une
méthode ou d'un savoir-faire
(MacDonald ou Jean-Louis David par
exemple). Cette forme de franchise
s'est très développée et représente
aujourd'hui environ 40 % des points
de vente franchisés
M. Atlagh 214
- la franchise de distribution :
le franchiseur est ici un grossiste qui
développe un concept et diffuse une
collection qu'il a sélectionnée auprès
de fournisseurs (Manoukian ou
Pronuptia par exemple).
M. Atlagh 215
3- Avantages et inconvénients
de la franchise .
M. Atlagh 216
3.1. pour le franchiseur:
a- Avantages.
M. Atlagh 217
- Il peut, par ailleurs contrôler totalement le circuit
de distribution et percevoir des redevances de la
part des entreprises faisant partie de son réseau de
franchisés.
M. Atlagh 218
b- Inconvénients:
- Des conflits peuvent apparaître avec les
franchisés. Par exemple, les franchisés de
Copy2000 ont combattu pendant 5 ans leur
franchiseur pour obtenir une diminution des
redevances
- Le franchiseur est également tenu à des
obligations notamment celle de fournir une
assistance technique et une assistance de gestion
envers les franchisés.
M. Atlagh 219
3.2. pour le franchisé:
a- Avantages.
- Le franchisé reste propriétaire de son fonds de
commerce et conserve son indépendance
juridique;
- Le franchisé bénéficie également de la notoriété
d'une grande marque et du savoir-faire du
franchiseur.
- il peut également bénéficier d'une assistance en
gestion et du soutien publicitaire et promotionnel
du franchiseur.
M. Atlagh 220
b- inconvénients:
- Le franchisé est tenu à verser un droit d'entrée et
une redevance proportionnelle au chiffre d'affaires;
- Le franchisé doit également financer le commerce
initial, procéder à des travaux d'aménagement,
acheter les stocks,
- Le franchisé est, par ailleurs tenu au respect absolu
du concept du franchiseur (politique prix, politiques
promotions, aménagement des locaux, etc.)
- Le franchiseur exerce un contrôle sur la gestion du
franchisé.
M. Atlagh 221
C - la concession.
La concession est un contrat liant un fournisseur, le
concédant, à un commerçant, le concessionnaire,
auquel il réserve la vente de ses produits, à la
condition qu'il accepte un contrôle commercial,
comptable, voire financier de son entreprise est
parfois s'engage à s'approvisionner, dans ce
secteur, exclusivement chez le concédant.
M. Atlagh 223
- La concession exclusive:
Il s'agit d'une concession sélective mais qui
s'accompagne d'une clause d'exclusivité.
L'objectif d'un tel choix stratégique est de
permettre la création, le développement, et le
renforcement d'une image de marque.
La concession exclusive est souvent réservée à des
produits de luxe ou des produits "haut de gamme".
M. Atlagh 224
II- Les alliances stratégiques :
M. Atlagh 225
A - Le Groupement d'Intérêt Economique
(G. I. E.).
Un G. I. E. est un groupement de personnes
physiques ou morales, de nature juridique originale,
distincte de la société et de l'association, dont
l'objet et de faciliter l'exercice de l'activité
économique de ses membres par la mise en
commun de certains aspects de cette activité :
unités de vente, services d'importation ou d'exportation,
laboratoire de recherche, etc.....
M. Atlagh 226
Un G. I. E. comprend 2 membres minimums --
aucun capital n'est exigé mais un contrat écrit
est obligatoire avec la mention du siège, de la
durée, de l'objet et de l'identification de chacun
des membres.
La responsabilité des membres d'un G. I. E. est
indéfinie est solidaire. Les statuts déterminent
librement la participation aux bénéfices et aux
pertes.
Un G. I. E. ne peut employer plus de 500 salariés
ni constituer de filiale.
M. Atlagh 227
Exemple : Airbus, premier constructeur mondial
d'avions civils avec plus de 50 % du marché en
1998, est l'exemple le plus célèbre de GIE,
réunissant principalement le français
Aérospatiale, l'allemand DASA et l'anglais
British Aerospace.
M. Atlagh 228
B- Les accords de joint-ventures
Dans ce cas, deux sociétés décident de créer une
filiale commune sous forme de personne morale à
part entière. Le choix du statut juridique le mieux
adapté est libre.
La fin d'une telle alliance stratégique n'est pas
nécessairement synonyme de disparition de
l'activité créée par la coopération. Dans la grande
majorité des cas, la dissolution d'une joint-
venture débouche sur sa continuation par l'un
des partenaires.
M. Atlagh 229
Les accords de joint-ventures se
font, le plus souvent, à parité égale.
ces accords sont très souvent
combinés à une stratégie
d'internationalisation.
M. Atlagh 230
III– Les stratégies d’internationalisation :
M. Atlagh 231
A - Les étapes de l’internationalisation:
M. Atlagh 232
Stade 1 : L’ouverture sporadique (sur les
marchés étrangers) :
C’est forcément de l’exportation. Dans le cas de
l'ouverture sporadique : le CA à l'exportation doit
être < 5%.
Il s’agit de livraisons relativement limitées de
marchandises sur des marchés étrangers sans
prospection des marchés étrangers et sans suivi
commercial postérieur.
M. Atlagh 233
Stade 2 : Le courant régulier d’affaires
· Le courant régulier d’affaires s'apparente à un
CA à l'exportation compris entre 25 % et 33,1/3
%. On parle de courant régulier d'affaire lorsque
le chiffre d’affaires réalisé à l’exportation
contribue à l’équilibre de l’activité globale
annuelle de l’entreprise.
· Ce courant régulier d’affaires implique un suivi
commercial et un système de prospection à
l’étranger, ainsi qu'une recherche de partenaires
commerciaux.
M. Atlagh 234
Stade 3 : La multinationalisation
· Les entreprises multinationales se caractérisent
par un CA à l'exportation à 50 %.
Il s'agit bien souvent d'un développement
international progressif par le biais d’agences
implantées à l’étranger voire par le biais de
filiales commerciales implantées à l’étranger (ex.
: ouverture de filiales commerciales implantées à
l’étranger, incorporation de ces filiales dans la
stratégie…).
M. Atlagh 235
On distingue:
· La micro-multinationale est caractérisée par
2 ou 3 implantations commerciales situées à
l’étranger. L’organisation globale de l’entreprise
n’est pas modifiée et l’organisation de production
n’est jamais modifiée .
· La multinationale « confirmée » est
implantée sur plusieurs continents. Elle a des
filiales implantées sur ces continents. Ces filiales
sont soient des filiales commerciales, soient des
filiales de production, ce qui conduit à une
complexité plus grande de l’organisation
M. Atlagh 236
On passe d’une production nationale à une
production multinationale. Le processus de
multinationalisation contribue à accroître les
ventes, donc les parts de marché.
M. Atlagh 237
Stade 4 : La mondialisation
· Les entreprises mondiales se caractérisent par
un CA à l'exportation > à 90 %. Très peu
d’entreprises l’ont atteint. Ces entreprises
interviennent sur tous les continents (ex. : Coca-
Cola, Mac Donalds, Elf, Total…).
· Ces entreprises mondiales sont les leaders
mondiaux de leurs activités.
M. Atlagh 238
B - Avantages et risques
M. Atlagh 239
1 - Avantages de l'internationalisation
· Avantages liés à la croissance de l'entreprise (limiter
certains coûts, économie d'échelle…),
· Avantages liés à la délocalisation (coûts de MOD plus
bas dans certains pays…),
· contourner les barrières à l'entrée,
· Élargissement du marché et des débouchés,
· Meilleure connaissance des marchés étrangers,
· Contrôle de certaines sources d'approvisionnement,
· Équilibre quant aux risques liés à la conjoncture
nationale.
M. Atlagh 240
2 - Risques de l'internationalisation
· Risque monétaire lié aux fluctuations des taux
de change,
· Risque lié à la fiscalité,
· Risque d'un contingentement des importations,
· Risque lié au crises régionales,
· Risque politique
M. Atlagh 241
Merci
M. Atlagh 242
Marketing
1 - apparition du concept de
marketing
2 - Définition
3 - Domaines concernés
244
M. Atlagh 245
1- apparition du concept de
marketing
La prépondérance de l’offre
• XIXème siècle et début XXème : D > O
• Biens et services sont de 1ère nécessité
• Le problème de l’entreprise : produire
• La vente est automatique
1- apparition du concept de
marketing
La prépondérance de la Demande
• Peu à peu, généralisation de la
production de masse
• Naissance de la société d’abondance
• Consommateur très sollicité
• Difficulté : la vente
247
1- apparition du concept de
marketing
La prépondérance du besoin
• Depuis les années 70, acheteurs mieux
informés
• Entreprise cherche les besoins du
consommateur pour adapter ses
produits
• Place prépondérante du marketing
248
2- Définition
Définition officielle du Marketing ou
Mercatique défini au JO du 2 avril 1987.
« ensemble des actions qui ont pour objet
de prévoir ou de constater et, le cas
échéant, de stimuler, susciter ou
renouveler les besoins du consommateur,
en telle catégorie de produits ou de
services, et de réaliser l’adaptation
continue de l’appareil productif et de
l’appareil commercial d’une entreprise aux
besoins ainsi déterminés »
249
2- Définition
Démarche du marketing
251
3- Domaines concernés
Nouveaux concepts
252
1ère Partie : Le Marché
1- les besoins
2- le comportement d’achat
3- le marché et son environnement
4- la segmentation
5- l’étude de marché
6- la prévision de la demande 253
1- Les besoins
1- Définition
2- Caractéristiques
3- Classifications
254
1- Définition
Selon le Larousse, le besoin est « une
aspiration naturelle et souvent inconsciente »
Selon Kotler, « un besoin naît d’un sentiment
de manque éprouvé à l’égard d’une
satisfaction générale liée à la condition
humaine »
Lorsque l’individu éprouve un besoin, il associe
la satisfaction de ce besoin à la possession
d’un produit ou un service
Besoin Désirs
Faim Pâtisserie
Restauration rapide
255 Repas gastronomique
2- Caractéristiques
BESOINS
Selon Maslow
M. Atlagh 258
de Réalisation
de soi
d’Estime
d’Appartenance
de Sécurité
Physiologiques
259
2- le comportement d’achat du
consommateur
1 - Définition
2- Le processus de prise de
décision
3- Les facteurs explicatifs
260
1- Définition
Le comportement d’achat du
consommateur est l’ensemble des
actes directement liés à la décision
d’achat de produits ou de service.
Il prend en considération les
facteurs qui influencent la décision
d’achat et la déclenchent
261
2- Le processus de prise de
décision
Les catégories d’achat
Le processus de décision varie en fonction du produit
acheté
CATEGORIES D’ACHAT
Achat courant Achat réfléchi Achat spécialisé
Exemples Alimentation Meubles Automobile
Temps consacré Très faible Elevé Très élevé
Fréquence d’achat Forte Faible Faible
Prix Faible Elevé Elevé
262
2- Les facteurs explicatifs
Motivations
Facteurs
Personnels Facteurs
d’environnement
Processus
Age, sexe, csp
d’achat Familles
Personnalité
Style de vie Groupes sociaux
Expérience Classes sociales
Perception culture
Freins
263
3 - Le marché et son
environnement
1 – Notions
2- Découpage
3 – Structure
4- Segmentation
264
1 - Notions
1.Définitions
1.1.Marché géographique
On distingue le marché
Local : exemple celui du boulanger
Régional : celui d’une petite entreprise de
bâtiment
National, en concurrence avec les produits
étrangers
International : exemple de coca cola
265
1 - Notions
Définitions
1.2.Marché du produit
Un besoin se traduit par une demande pour un produit déterminé, mais ce
produit évolue aux côtés d’autres produits qui définissent des marchés à ne
pas négliger dans une stratégie mercatique
Le marché générique : pdts liés au besoin satisfait par le produit étudié. Ex:
apprentissage de la lecture
Le Marché environnant regroupe les
Le Marché principal du produit « produits substituts », càd des pdts
est constitué par l’ensemble de nature différente du pdt principal
des produits semblables mais satisfaisant les mêmes besoins
au notre et directement concurrents et les mêmes motivations
Ex : CD Roms éducatifs
Ex : les livres et jeux éducatifs.
Volume que
pourrait
atteindre les
ventes d’une
catégorie de
Volume des produits Marché
ventes effectif potentiel
d’une catégorie
de produits
Marché Réel
267
Non population totale
consommateur
s absolus
Non
consommateur Marché
s relatifs potentiel
Marché Réel
Consommat
eurs réels
268
Non population totale
consommateur
s absolus
Marché
potentiel
Marché de la firme
marché réel
concurrents
269
Taux de pénétration =
nombre de clients réels
nombre de clients potentiels
Parts de marché =
Ventes de l’entreprise
Ventes de la profession
Taux de saturation =
Marché actuel
Marché potentiel
270
Non
consommateur
s absolus
Non
consommateur
s relatifs
Consommat
eurs réels
Marché émergent
271
Non Non
consommateur consommateur
s absolus s absolus
Non Non
consommateur consommateur
s relatifs s relatifs
Consommat Consommat
eurs réels eurs réels
Marché émergent Marché saturé
272
3 - Structure
L’offre
Elle est assurée par l’ensemble des producteurs qui fabriquent le produit
et des distributeurs qui le mettent à disposition du consommateur
• Les producteurs
Caractéristiques Exemples
Monopole Un seul offreur La Poste, EDF
Oligopole Quelques offreurs Electroménager, sidérurgie
273
3 - Structure
• Les distributeurs
274
3 - Structure
La Demande
Elle est représentée par la quantité totale des achats d’un produit pendant une
période donnée, sur une zone géographique déterminée.
• La clientèle
Caractéristiques Exemples
Monopsone Un seul acheteur Producteurs d’électricité forcés
de vendre à EDF
Oligopsone Quelques acheteurs Aviation civile
276
Les individus sont différents les uns des autres
80%
80%: petits clients
80%
20%
Avantages Inconvénients
Marché
Avantages Inconvénients
Marché
Avantages Inconvénients
289
4 - Les stratégies
LE CIBLAGE
Le marketing différencié
Marché
Avantages Inconvénients
291
6 – L’étude de marché
1 – Le SIM
2 - Les différents types
d’étude
292
1 – Le système d’information mkt
Définition
clients
Etat
fournisseurs
consommateur
banque
293
1 – Le système d’information mkt
Définition
295
2 – Les différents types d’étude
ETUDES DOCUMENTAIRES ETUDES SUR LE TERRAIN
296
7 – La prévision de la
demande
1 – Intérêt
2 – Méthodes
297
1 – Intérêt
Prévision des ventes
Finance, compta
Commercial
Prévision recettes, dépense
Objectifs des vendeurs Réalisation budgets
Approvisionnement Prévision trésorerie
Compte de résultat
Production
Personnel
Planning
Gestion des flux Plan de formation
Prévision investissements Plan d’embauche
Approvisionnement
Rotation, absentéisme
Gestion des stocks
298
LA CONSTRUCTION DE
L’OFFRE
L’ACTION
MARKETING
LES VARIABLES DU MIX
M. ATLAGH
L’ACTION MARKETING
L’action marketing définit les différentes démarches
(politiques) mises en place par l’entreprise pour
adapter son offre aux besoins des clients c-à-d
vendre ses produits. Elle peut se concevoir
selon la règle des 4 P:
1. Product (Produit),
2. Price (Prix),
3. Place ou Placement (Distribution),
4. Promotion (Communication).
Ils constituent les variables du Mix Marketing
L’ACTION MARKETING
LA POLITIQUE DE
PRODUIT
M. ATLAGH
POLITIQUE PRODUIT
SOMMAIRE
I- Importance de la politique de
produit
II- Le produit
III- La politique de la gamme
IV- La politique de la marque
POLITIQUE PRODUIT
I-Importance de la politique de
produit
C’est la première composante du marketing
mix, elle est primordiale pour les raisons
suivantes:
II- Le produit
1. Définition
Kotler et Dubois définissent le produit
comme « un ensemble de matières,
des services et de données
symboliques permettant d’apporter
des satisfactions ou des avantages
à l’acheteur ou à l’utilisateur ».
POLITIQUE PRODUIT
2. Les trois couches du produit-
support
Un produit correspond à un ensemble
de trois séries d’éléments :
- matériels ;
- fonctionnels ;
- symboliques.
POLITIQUE PRODUIT
* La nature économique
Son caractère :
- Indépendant,
- Substituable, avion ou train ;
- Complémentaire par rapport aux
autres produits, des pneumatiques
et des véhicules.
POLITIQUE PRODUIT
* L’utilisateur
On distingue les produits destinés
au consommateur final de ceux
qui s’adressent aux entreprises.
POLITIQUE PRODUIT
L’observation statistique de
l’évolution des ventes (en quantité
ou en monnaie) permet de
dégager plusieurs phases de durée
variables entre elles et d’un
produit à un autre.
POLITIQUE PRODUIT
+ Economies d’échelle,
notoriété accrue, pouvoir
Une marque - Philips concentrerSes efforts sur le
unique - Bic prestige et l’image de la
pour tous les marque.
produits
-Moulinex
- Mais,risque de
dégradation de l’image de
tous les produits à cause
d’un seul produit défaillant.
POLITIQUE PRODUIT
LA POLITIQUE DE
PRIX
M. ATLAGH
2017/2018
LA POLITIQUE DE PRIX
Robert T. Lindgren
LA POLITIQUE DE PRIX
* La méthode du seuil de
rentabilité
Le seuil de rentabilité d’un produit
est la quantité vendue de ce produit,
permettant la réalisation d’un chiffre
d’affaires qui s’équilibre avec le coût de
revient total.
La détermination du seuil de rentabilité
repose sur une répartition des charges,
en charges variables et charges
LA POLITIQUE DE PRIX
peut vendre
PVU = CVU + CF /Q
LA POLITIQUE DE PRIX
Conclusion :
Le prix est l’une des variables les plus
difficiles à définir car elle est liée à de très
nombreux autres paramètres du plan de
marchéage.
La politique de distribution
M. Atlagh 355
Introduction
I. Les aspects généraux de la
distribution
1. Notion de la distribution
2. Les fonctions de la distribution
M. Atlagh 356
III. La stratégie de distribution
A. La politique de distribution
1.L’autodistribution (ou intégré)
2.La distribution intensive
3.La distribution sélective
4.La distribution exclusive
B. CONCLUSION
M. Atlagh 357
I. Les aspects généraux de la distribution
M. Atlagh 358
1. Notion de la distribution:
M. Atlagh 359
2 - Les fonctions de distribution:
:
FONCTIONS COMMENTAIRES
1- Acheminement -Opérations de transport des biens des usines aux points
de vente.
et manutention
-Opérations liés au transport et à la livraison :
chargement et déchargement des produits
360
I- Les fonctions de distribution:
Fonction commerciale de la distribution:
5-
Assortiment -réunion dans un même lieu des différents modèles et
marques d’un même type de produit (permettre le choix au
client).
6-
Financement -Les distributeurs financent la production en achetant de
grandes quantités aux producteurs sans que ceux-ci
n’aient à attendre que toute la production soit vendue aux
consommateurs finals.
361
I- Les fonctions de distribution
362
II- LES FORMES DE COMMERCE:
363
Canal direct Canal court Canal long
Détaillant Détaillant
Consommateur
Consommateur Consommateur
(vente de safran à la (concessionnaires (vente de fruits et
ferme, par l’agriculteur) d’automobiles) légumes au marché )
364
Canal direct:
Avantages Inconvénients
Contrôle direct et total de la Coût de mise en place de
distribution. distribution.
Contact direct avec le Maîtrise parfois difficile des
consommateur. fonctions de la distribution.
Connaissances rapides des
réactions du marché au
changement.
Pas d’intermédiaire à contrôler
et à rémunérer.
365
Canal court:
Avantages Inconvénients
Couverture plus large du Le rapport de force de vente
marché. n’est pas toujours en faveur de
Contact direct avec la clientèle producteur.
finale. Nécessité d’une force de vente
Coût raisonnable de la performante.
distribution.
366
Canal long:
Avantages Inconvénients
Possibilité de cibler un marché Difficulté de contrôle et de
très large. l’évaluation de la distribution.
Transport et stockage pris en Perte de contact avec le client
charge en partie par les final.
intermédiaires. Coût élevé de la distribution.
Problèmes des conflits entre les
intermédiaires.
367
B- LES FORMES DE COMMERCE:
Le commerce
associé
Le commerce Le commerce
intégré indépendant
368
1. LE COMMERCE INDÉPENDANT:
Le commerce
indépendant 2
1
369
2- LE COMMERCE INTÉGRÉ:
Forces :
Assortiment large ;
Prix bas ;
Faiblesses :
372
III- STRATEGIE DE DISTRIBUTION:
distribution
intensive
distribution distribution
exclusive sélective
373
III- STRATEGIE DE DISTRIBUTION:
AVANTAGES INCONVENIENTS
Couvrir un marché plus large Coûts du coût du transport.
Gagner rapidement des parts de Perte de contact avec la
marché clientèle finale (éloignement du
Accroître la notoriété et le client final).
volume de vente Difficulté de contrôler le
dynamisme des revendeurs.
AVANTAGES INCONVENIENTS
Assez bon contact avec la La disponibilité du produit sur le
clientèle marché est volontairement
Pas de grossiste à rémunérer limitée.
donc coût réduit Faible couverture du marché
Compétence des distributeurs Stratégie attaquée par la
Permet de créer et renforcer une grande distribution
image de marque Difficulté de recrutement des
Meilleure contrôle de la distributeurs
distribution
Conclusion:
Le choix d’une politique de distribution n’est jamais définitive, celle-ci doit être
revue en fonction de l’évolution d’au moins 3 éléments:le produit et son cycle
de vie, les formes de distribution, le contexte socio-culturel, la stratégie
mercatique de l’entreprise.
377
La Communication
1- la stratégie de communication
2- la publicité
3- le hors média
378
1 – la stratégie de communication
1 – Les principales formes de
communication
2 – L’élaboration d’une stratégie de
communication
379
1 – Les principales formes de
communication
380
1 – Les principales formes de
communication
381
2 – L’élaboration d’une stratégie de
communication
382
2 – L’élaboration d’une stratégie de
communication
Détermination de la cible
clients actuels
clients potentiels
prescripteurs
distributeurs
383
2 – L’élaboration d’une stratégie de
communication
384
M. Atlagh 385
2 – L’élaboration d’une stratégie de
communication
Evaluation du budget
<communication média>
388
La communication hors-média
<communication hors-média>