Sunteți pe pagina 1din 27

MANAGEMENT-

STUDII ŞI ANALIZE
COMPARATIVE

SEMINARUL NR. 2
Lect. univ. dr. Cristina Gănescu
TEME ÎN DEZBATERE:
1. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
2. ETICA – CERINŢĂ A UNOR
PERFORMANŢE DURABILE ÎN
MANAGEMENT
3. DECIZIA – FUNCŢIE FUNDAMENTALĂ A
MANAGEMENTULUI
4. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
I. Teste de verificare tip grilă:
 1. Formele de manifestare a culturii organizaţionale, în
mare parte intangibile, sunt:
a) standarde ale organizaţiei, simboluri, norme
comportamentale, ritualuri, ceremonii, prestigiu şi
autoritate;
b) standarde ale organizaţiei, simboluri, norme
comportamentale, ritualuri, mărimea întreprinderii;
c) standarde ale organizaţiei, simboluri, norme
comportamentale, ritualuri, natura activităţii firmei;
d) standarde ale organizaţiei, simboluri, etica, obiectivele
firmei;
e) standarde ale organizaţiei, simboluri, tehnologia,
managerii, salariaţii.
 2. Printre factorii care influenţează cultura
organizaţională, amintim:
a) tradiţia, tehnica şi tehnologia, mărimea firmei, scopul
şi obiectivele, patronatul şi managerii;
b) tradiţia, tehnica şi tehnologia, mărimea firmei, scopul
şi obiectivele, reciprocitatea;
c) tradiţia, tehnica şi tehnologia, mărimea firmei, scopul
şi obiectivele, etica;
d) tradiţia, mărimea firmei, normele comportamentale;
e) tradiţia, amplasarea firmei, prestigiul şi autoritatea
personalului.
 3. Cele două nivele ale culturii organizaţionale sunt:
a) nivelul real şi nivelul cultural; b) nivelul vizibil şi nivelul
invizibil; c) nivelul comportamental şi nivelul valorilor; d)
nivelul verbal şi nivelul comportamental; e) nivelul fizic şi
nivelul ideatic.
 4. Nivelul invizibil al culturii organizaţionale
cuprinde:
a) clădiri, “folclorul” organizaţiei, ritualuri;
b) clădiri, valori, cunoştinţe;
c) valori, cunoştinţe, motivaţie;
d) simboluri, tehnologie, valori;
e) cunoştinţe, tehnici de lucru, uniforma angajaţilor.
 5. Cultura antreprenorială, comparativ cu cea
birocratică, se caracterizează prin:
a) focalizarea pe interiorul sistemului, aroganţă;
b) structuri piramidale rigide, greoaie;
c) deschidere şi consideraţie pentru clienţi;
d) prăpastie comunicaţională între manageri şi
eşaloanele inferioare;
e) extrem politizată.
 6. A definit cultura organizaţională ca fiind
“un ansamblu structurat al rezultatelor
materiale şi spirituale ale organizaţiei,
integrând un sistem de valori şi convingeri
care este cultivat şi transmis sistematic în
rândul membrilor săi”:
a) Samuel Certo; b) Alexandru Puiu; c)
Gary Johns; d) Ovidiu Nicolescu; e) Geert
Hofstede.
7. Una dintre cerinţele culturii organizaţionale de
succes este:
a) angajaţii nu trebuie să fie implicaţi în
conceperea strategiilor de realizare a unei culturi
organizaţionale îmbunătăţite; b) să aibă un
asemenea standard valoric încât să încurajeze
realizarea obiectivelor organizaţiei; c)
componentele culturii trebuie să fie înţelese de
angajaţii cu experienţă; d) să se bazeze pe
analiza rolului efectiv al fiecărui angajat; e) să
corespundă standardelor etice ale managerilor.
 8. Nu reprezintă funcţii ale culturii
organizaţionale:
a) integrarea salariaţilor în cadrul firmei; b)
direcţionarea activităţii salariaţilor; c)
păstrarea şi transmiterea tradiţiilor
organizaţionale; d) sursă pentru avantaje
competitive; e) tendinţa de a fi stabilă în
timp.
 9. Managerii au faţă de angajaţii lor obligaţiile de
a respecta:
a) la libertate, la intimitate, la un salariu corect;
b) la un salariu corect, la libertate, la turbulenţe;
c) la un salariu corect, la libertate, la denunţ; d)
la libertate, la un salariu corect, la supunere; e)
la un salariu corect, la confidenţialitate, la
denunţ.
10. Faţă de acţionari, în spiritul eticii, managerii au
următoarele obligaţii:
a) de supunere, de confidenţialitate, de loialitate;
b) de confidenţialitate, de denunţ; c) de
confidenţialitate, de apărare a proprietăţii; d) de
supunere, de libertate, la intimitate; e) de
confidenţialitate, la un salariu corect.
 11. Porneşte de la propria experienţă a
subiectului, etica:
a) regulilor; b) posibilului; c) convingerii; d) a
responsabilităţii; e) loialităţii.
12. Factorii cu influenţă directă asupra
nerespectării eticii sunt:
a) lăcomia, contradicţiile interculturale, regulile;
b) regulile, normele morale, lăcomia; c)
durabilitatea afacerii, normele etice, presiunile
concurenţiale; d) lăcomia, contradicţiile
interculturale, presiunile concurenţiale; e)
lichidarea întreprinderilor, lăcomia, normele
interculturale.
 13. Denunţarea este rezervată conceptual:
a) numai greşelilor morale serioase; b) oricăror
greşeli; c) greşelilor determinate de
nerespectarea ordinelor superiorilor; d)
comportamentului etic; e) numai managerilor.
14. Reprezintă metode de îmbunătăţire a
performanţelor în etica managerială:
a) auditul social, codul etic, comitetul de etică; b)
codul etic, presiunea socială, comitetul de etică;
c) denunţarea, comitetul de etică, starea firmei;
d) auditul social, presiunea socială, comitetul de
etică; e) caracteristicile individuale, denunţarea,
codul etic.
 15. Schimbările pot fi:
a) natural-evolutive, reactive, planificate,
impuse, participative, în negociere; b)
planificate, neplanificate, impuse în negociere;
c) adaptive, planificate, în negociere, evoluate;
d) externe, interne, planificate, evolutive; e)
extraordinare, formale, informale.
16. Decizia reprezintă:
a) totalitatea punctelor de vedere ale
decidentului; b) alegerea din mai multe variante
posibile a celei optime; c) obiectivele decizionale
şi stările obiective ale naturii; d) suportul
informaţiei; e) totalitatea condiţiilor interne şi
externe.
 17. După gradul de cunoaştere, deciziile pot fi:
a) strategice, tactice, operative; b) în condiţii de
certitudine, în condiţii de risc, în condiţii de
incertitudine; c) strategice, operative, pe termen
mediu; d) strategice, avizate, de risc; e)
strategice, anticipate, integrate.
18. Mulţimea criteriilor decizionale reprezintă:
a) totalitatea punctelor de vedere ale
decidentului; b) totalitatea condiţiilor interne şi
externe; c) totalitatea obiectivelor decizionale; d)
multitudinea consecinţelor decizionale; e)
alternativele decizionale.
 19. După orizontul de timp şi implicaţii, deciziile
pot fi:
a) strategice, tactice, operative; b) în condiţii de
certitudine, în condiţii de risc, în condiţii de
incertitudine; c) strategice, operative, pe termen
mediu; d) strategice, avizate, de risc; e)
strategice, anticipate, integrate.
20. Condiţiile îndeplinite de decizie sunt:
a) completă, clară, fundamentată ştiinţific,
oportună, eficientă; b) eficientă, clară,
individuală, simplă; c) complexă, clară,
contradictorie; d) fundamentată ştiinţific,
adaptabilă, oportună, clară; e) completă, etică,
corectă, contradictorie.
II. Apreciaţi cu adevărat sau fals:
 1. Schimbările în tehnologie, prin introducerea
computerelor şi roboţilor industriali, permit soluţionarea
rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de
management şi contribuie la reducerea costurilor şi
îmbunătăţirea calităţii.
 2. Rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv
deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de
stabilitate şi permite predicţia comportamentului
organizaţional.
 3. Criteriile etice incluse în procesul de decizie nu
reprezintă condiţii ale performanţei în managementul
public şi privat.
 4. Deficitul de etică este o cauză esenţială a ineficienţei
legilor, a ineficacităţii politicilor publice şi a administraţiei
publice, a necompetitivităţii mediului de afaceri.
III. Comentaţi următoarele aprecieri:
1. „Încercaţi următorul exerciţiu: luaţi Seniorii
organizaţiei existenţi la un moment dat în trecutul
apropiat (2-3 ani) şi verificaţi evoluţia sau destinul
organizaţional al fiecăruia, la momentul prezent.
Dacă un procent însemnat dintre aceştia mai
există în organizaţie şi şi-au păstrat statutul de
senior, iar profitul companiei este semnificativ, s-ar
putea să descoperiţi o cultură organizaţională
stimulatoare. Dacă pe mulţi dintre ei nu-i mai
regăsiţi pe statele de plată ale organizaţiei sau îi
regăsiţi pe nişte trasee descendente, s-ar putea să
aveţi de-a face cu o cultură organizaţională de tip
primitiv. Analiza cauzelor vă va lămuri ce se
întâmplă în organizaţie”. (Florin Rău, publicat în
“Gânduri”)
 2. Lucasfilm este compania producătorului
George Lucas şi locul unde au luat naştere
superproducţii, cum ar fi Star Wars şi Forrest
Gump. Poveşti despre succesul legendar al
companiei sunt folosite pentru a fortifica şi
încuraja cultura creativă a companiei. Când Gail
Currey, fostul director al departamentului de
creaţie, a observat că designerii erau
demoralizaţi şi credeau că nu vor reuşi să
finalizeze în timp util vestimentaţiile, Currey le-a
amintit tuturor că au mai trecut printr-o situaţie
asemănătoare şi că au făcut o treabă foarte
bună, era vorba chiar despre Gump, un
adevărat succes. Ceea ce le-a insuflat această
poveste e uimitor, toţi s-au întors la treabă şi au
contribuit la succesul companiei ca şi până
atunci.
 3. O cultură organizaţională solidă
reprezintă unul dintre cele mai importante
şi, în acelaşi timp, puternice instrumente
de care un manager se poate folosi în
buna gestionare a organizaţiei pe care o
conduce. Majoritatea companiilor, în
special cele multinaţionale, pun accentul
pe construirea, consolidarea şi susţinerea
unei culturi organizaţionale puternice. Din
păcate, în mediul organizaţional
românesc, managerii încă mai consideră
acest aspect ca fiind doar o teorie şi atât.

IV. STUDIU DE CAZ:
Banc Post, o bancă a
tuturor

 Înfiinţată în anul 1991, Banc Post şi-a consolidat poziţia pe


piaţa bancară românească de la un an la altul, numărul de
clienţi cunoscând o creştere spectaculoasă. Banc Post
este un important susţinător al IMM-urilor, dar şi al
companiilor medii.
 Banc Post operează printr-o reţea extinsă de peste 286 de
sucursale, 10 Centre Regionale şi 15 Centre de Afaceri.
 Banc Post este membră a Grupului Eurobank EFG, o
instituţie bancară europeană cu active totale de 86,5
miliarde euro.
 Banc Post primeşte identitatea juridică în 1991 printr-o
Hotărâre de Guvern şi, implicit, prin autorizarea de către
BNR, urmând să funcţioneze ca bancă poştală de tip
universal- comercial. Înfiinţată în urma reorganizării
sectorului comunicaţiilor, Banc Post îşi începe activitatea
cu un capital social de 266 milioane lei. În decursul
anilor, se transformă din bancă cu capital de stat în
bancă cu capital privat.
 Banc Post se înscrie în sfera instituţiilor bancare ce, în
optica generală, stau sub semnul puterii financiare şi a
promovat încă de la început o imagine pozitivă şi
credibilă în care să se oglidească prosperitatea
financiară.
 S-au creat sedii cu o arhitectură impozantă
menite să confere condiţii adecvate de
desfăşurare a activităţii, în conformitate cu cele
mai exigente standarde.
 Clădirile sunt concepute astfel încât să ofere
maximum de confort clienţilor prin spaţii
generoase rezervate derulării operaţiunilor cu
clienţii, îmbinând cu ingeniozitate restricţii
impuse de norme specifice de siguranţă bancară
cu cele datorate suprafeţei pe care sunt
construite.
 Sistemul de securitate prezent în orice sediu
este proiectat şi executat în conformitate cu
exigenţele standardelor internaţionale (suprafeţe
vitrate cu protecţie antiglonţ, uşi dotate cu
sisteme de control şi acces etc.).
 Dacă la data înfiinţării, Banc Post dispunea de un sediu
cu o arhitectură „mai urbană”, în prezent are un sediu
central în stilul secolului XXI aflat în Bucureşti şi peste
200 de sedii secundare din ţară, reuşind astfel să
acopere întregul teritoriu al ţării.
 Această politică de investiţie destinată creării de noi sedii
bancare are la bază accepţiunea conducerii Banc Post
conform căreia cei trei piloni care susţin o bancă sunt:
managementul de calitate, capitalul social adecvat şi
sedii corespunzătoare.
 Configuraţia birourilor extrem de spaţioase, mobilierele
cu un design modern indică accentul pus pe prestigiu,
caracteristic instituţiilor bancare.
 Mesajul de transfrontalieritate este transmis prin însăşi
denumirea instituţiei, care este întărită de simbolul
grafic al băncii ce reprezintă culorile instituţiei: alb-
albastru, în combinaţie cu sigla băncii Eurobank
EFG. Conturarea culturii organizaţionale din interiorul
Banc Post porneşte de la conştientizarea simbolisticii
celor două „produse fizice”: numele şi sigla sau logo-ul
organizaţiei. Din 1991 până în 1994, alături de sigla
principală apărea ca element secundar un alt simbol
grafic reprezentând o veveriţă încadrată într-un
dreptunghi, văzută din lateral şi orientată spre dreapta.
 În Banc Post au loc reuniuni la nivel de sucursale cu
ocazia zilei de 8 Martie, de Crăciun, de Anul Nou.
Asemenea manifestări oferă posibilitatea destinderii
personalului într-un cadru plăcut, încurajând şi
revigorând, în acelaşi timp, sentimentele de
apartenenţă la grup. Un alt element important îl
reprezintă vizita preşedintelui băncii la inaugurarea
fiecărei sucursale din ţară, creându-se astfel ideea unei
mari familii.
Valorile Banc Post sunt:
 Spirit de echipă
 Calitate
 Respect pentru oameni
 Încredere
 Şanse egale
 Eficienţă
 Contribuţie socială
 Creativitate
Banc Post a devenit prima bancă din ţară care a
adoptat un cod obligatoriu care să funcţioneze în
interiorul băncii, „orientarea spre client”, care se bazează
pe principii etice fundamentale, fiind în esenţă un
standard specific de ţinută şi comportament care vine în
completarea cunoştinţelor profesionale bancare şi care
trebuie respectat de fiecare funcţionar bancar.
 Ca formulă de dialog activ cu clienţii existenţi
sau potenţiali, în sălile destinate operaţiunilor cu
clienţii au fost amplasate cutii pentru sugestiile
clienţilor. De asemenea, s-a creat în site-ul
băncii o rubrică specială conţinând adresa de e-
mail sugestiiclienti@bancpost.ro.
 Raportarea la client a tuturor acţiunilor şi
operaţiunilor derulate în bancă este principalul
motiv pentru care Banc Post, prin propriile
programe de dezvoltare, a promovat seturi de
valori prin care să se recunoască şi să se
justifice importanţa acordată clientului.Banca a
derulat un program de informare a tuturor
angajaţilor cu privire la acest aspect prin
organizarea unor sesiuni sub egida „Cum să ne
câştigăm şi să ne păstrăm clientul?”
Cele zece reguli care contribuie la mărirea numărului de clienţi sunt:
 Clientul este cea mai importantă persoană în sucursală.
 Clientul nu depinde de tine, tu depinzi de el.
 Clientul nu este o întrerupere a muncii tale, ci scopul muncii tale.
 Clientul îţi face o favoare întrând sau telefonând la sucursala ta.
 Clientul este tot atât de mult o parte a afacerii tale ca oricare alta.
 Clientul nu este o cifră într-o statistică. Clientul este persoana cu
sentimente şi emoţii ca şi tine.
 Clientul nu este cineva cu care să te cerţi sau să te contrazici.
 Este datoria ta să satisfaci nevoile, dorinţele şi aşteptările clienţilor
tăi şi, de câte ori este posibil, rezolvă temerile şi plângerile lor.
 Clientul merită cel mai atent, curtenitor şi profesional tratament ce-l
poţi da.
 Clientul este cel ce dă sens sucursalei tale. Fără client nu exişti.

Banca a acceptat astfel valori precum: profesionalism, dinamism,


competenţă şi orientare spre client.
Întrebări:

 Analizaţi elementele de identificare a culturii


organizaţionale la Banc Post.
 Care este rolul veveriţei ca simbol, utilizată între anii
1991 şi 1994?
 Cum influenţeză cultura organizaţională rezultatele
băncii?