Last Planner System

Construcción I
DOCENTE: ING. CHAVEZ YARLEQUE, Cesar Demétrio

EQUIPO DE TRABAJO:
- CHAMORRO MONAGO, Johan
- MERCARDO PONCE, Ángel
- ORTIZ BALBIN, Anthony
- PARDO SALAZAR, Akeito
- SANTILLÁN ROJAS, Juan
 INTRODUCCIÓN A LPS

• Last Planner (último planificador) es un sistema de control que mejora

sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de
recursos de los proyectos de construcción.
• Fue desarrollado originalmente por Ballard y Howell, fundadores del Lean
Construction Institute. Actualmente, está siendo utilizando por cientos de
constructoras alrededor del mundo. En Latinoamérica especialmente en Chile y
Brasil su implementación ha sido exitosa.
 HISTORIA DEL LPS
Durante muchos años, la construcción ha tomado como modelo a la industria
manufacturera, de forma de incorporar técnicas, herramientas y filosofías que han
sido exitosas, estas innovaciones no obstante ha tomado tiempo en que sean
adoptadas por la industria de la construcción.
Sin embargo, la industria manufacturera ha continuado en la exploración
permanente de técnicas, herramientas y principios que permitan su modernización.
Esa búsqueda permanente ha generado una nueva visión de la producción, “la
nueva filosofía de producción”, conocida como Lean Production (producción sin
pérdidas).
Lo anterior ha dado origen a una adaptación en la construcción, el nuevo modelo
denominado Lean construction (construcción sin pérdidas), propuesto por Lauri
Koskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y
TQM (control total de la calidad) en la industria de la construcción, Lean
Construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la
administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a
la estabilidad del flujo de trabajo.
 ¿QUÉ ES EL LPS?
• Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos que consigue regular el
flujo de trabajo y optimizar los recursos.
• Es un sistema que permite a todos los participantes de un proyecto planificar de
una forma colaborativa, participar en la forma en la que se va a realizar el
trabajo, tenerlo listo, completarlo y aprender de su experiencia.
• Es una metodología para la planificación de obras y de proyectos, que mejora el
proceso de la programación y el control de la obra, y protege a la
producción/ejecución de la incertidumbre y la variabilidad.
 OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES:
• Reducir la duración real de la obra.
• Mejorar la calidad y reducir costos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Estabilizar el flujo de producción de las obras, aumentando la seguridad.
• Aumentar el control sobre el cronograma de obra, asegurando el
cumplimiento de la fecha prevista.
• Aumentar la productividad de las unidades como consecuencia de la
estabilización del flujo de trabajo.
• Generar un mayor compromiso por parte de los trabajadores hacia la
empresa, al verse más involucrados en el proceso de planificación de las
actividades.
 METODOLOGÍA DEL LPS
• Reunión de Conocimiento del Grupo de Trabajo.
Conocer al grupo con el cual se trabajará. Reunir al grupo de trabajo
involucrado en la implementación del sistema “Último Planificador”.
Se deberá realizar una reunión en donde se explique brevemente cuáles
son los principios que están detrás del sistema, cómo se implementa, qué
indicadores se medirán y qué resultados se esperan obtener.
En otras palabras, se tendrá que definir tareas que permitan poco a poco
ir implementando diferentes elementos del sistema.
 METODOLOGÍA DEL LPS
• Desarrollo de la Planificación Intermedia (P.I.).
La planificación intermedia es mayor a una semana con el objetivo de adelantarnos a
los problemas que se pueden presentar al momento de tratar de ejecutar una actividad
en su fecha programada.
Semanalmente se debe revisar los siguientes puntos:
• Revisión del estado de las restricciones de las actividades.
• Incorporación de actividades posibles de realizar; pero que no hayan sido
incorporadas desde un principio en la planificación intermedia por haber
• Informe del estado de restricciones a agentes involucrados.
• Identificación de tareas liberadas para la actualización del inventario de trabajo
ejecutable.
• Identificación de las tareas que deberían haber sido liberadas para la semana
siguiente.
 METODOLOGÍA DEL LPS
• Reunión de Planificación Semanal.
Estas reuniones generan una instancia de conversación muy productiva
para todos, ya que se plantean inconvenientes surgidos durante la
semana y entre todos se comentan sobre las soluciones de esta.
• Distribución de la programación tentativa para la semana siguiente.
• Revisión y definición del plan de trabajo semanal definitivo.
• Comentario acerca de temas varios ocurridos en la semana.
 METODOLOGÍA DEL LPS
• Indicadores a Medir.
Los indicadores son una buena forma de ver qué tanto ha influido la
implementación del sistema en la evolución de la obra. El control se
enfocará en las tres actividades principales de la obra.
Los datos a medir son:
• P.A.C. y C.N.C.
Ambos se medirán a mediados y a fines de cada semana. La idea de
medir en la mitad de la semana es para identificar aquellas tareas que
no han sido comenzadas o no llevan el avance estimado.
MODELO TRADICIONAL Y LEAN-LAST
PLANNER SYSTEM
 MODELO TRADICIONAL
Los problemas típicos del modelo tradicional de la gestión integral de proyectos,
desde su fase inicial de diseño hasta su ejecución, uso y mantenimiento, incluyen:
• Escasa formación y experiencia en los nuevos sistemas de gestión y
planificación de obras.
• Control de calidad ineficaz basado en métodos estadísticos que están lejos de
garantizar el cien por cien de la calidad.
• Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
• Errores y omisiones en proyectos.
• Falta de interés en la formación y capacitación de los trabajadores.
• Falta de coordinación entre los actores intervinientes en las diferentes etapas del
proyecto.
• Falta de transparencia y comunicación entre las partes interesadas
• Baja productividad comparada con otras industrias.

CONSECUENCIAS
 CONSECUENCIAS MODELO
TRADICIONAL
Las principales consecuencias de todo ello son bien conocidas:

- Ejecución de obras fuera de plazo.

- Sobrecostes.
- Reclamaciones derivadas de la escasa calidad.
- Excesivo número de accidentes laborales.
- Incertidumbre y variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del contrato.
 MODELO LEAN
• El Modelo Lean requiere menos esfuerzo
humano, menos espacio, menos capital y
menos tiempo para fabricar productos con
menos defectos según los deseos precisos
del cliente, comparado con el sistema
previo de producción en masa. El uso del Importante:
término Lean obedece al hecho de que
este sistema utiliza menos de todo • Este modelo no reemplaza ni compite con los
comparado con la producción en masa: la modelos tradicionales de planificación temporal de
mitad de esfuerzo humano en la fábrica, la obras, más bien los complementa y enriquece.
mitad de espacio en la fabricación, la • Es un sistema de planificación en cascada cuya
mitad de inversión en herramientas, la finalidad principal, además de llevar un
mitad de horas de ingeniería para seguimiento del proyecto, es la reducción de la
desarrollar un nuevo producto en la mitad variabilidad
de tiempo. Además, requiere mantener
mucho menos de la mitad del inventario
necesario en el sitio, dando lugar a
muchos menos defectos y produce una
mayor e incluso creciente variedad de
productos.
 LA CONSTRUCCIÓN SEGÚN EL
ENFOQUE LEAN
• En la siguiente figura se explican las
principales diferencias de enfoque y
planteamiento entre un sistema tradicional
de gestión de proyectos (izquierda del
gráfico), donde el desperdicio o
improductividad no ha sido considerado
desde un punto de vista económico, y el
sistema según un enfoque Lean (derecha
de gráfico) en el que, desde el inicio del
proyecto, todos los agentes y actores
involucrados en el mismo trabajan para
maximizar el valor del cliente y minimizar
todas aquellas actividades, gestiones y
transacciones inútiles que no añaden
valor, teniendo en cuenta los intereses
generales de todos y no los particulares de
cada parte.
 COMPARACIÓN DEL MODELO
TRADICIONAL Y EL MÉTODO LPS
 SISTEMA DE CONTROL LAST
PLANNER
Last Planner es un sistema de control de proyectos en donde se rediseñan los
sistemas de planificación convencionales para lo cual participan nuevos
estamentos, incorporando en algunos casos a supervisores, subcontratistas, entre
otros actores, con el fin de lograr compromisos en la planificación.
• Las actividades no deben comenzar antes de que todos los requerimientos, para
la realización de las mismas, estén satisfechos.
• Se debe medir y monitorizar la realización de las actividades.
• Las causas por las que una actividad no se puede realizar deben ser identificadas
y eliminadas.
• Se debe evitar la pérdida de productividad, reasignando actividades cuando las
inicialmente asignadas no se pueden ejecutar.
• Debe realizarse una programación a corto plazo, considerando aquellas
actividades cuyas restricciones para ser ejecutadas, hayan sido eliminadas.
FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN
LOOKAHEAD
En la planificación jerárquica, el proceso Lookahead o planificación intermedia,
cumple la función de controlar los flujos de trabajo. La planificación Lookahead es
común en las actuales prácticas, pero típicamente desempeña la función de
resaltar lo que se DEBERÍA HACER en un futuro cercano.
El proceso de planificación Lookahead en el sistema “Last Planner”, tiene múltiples
funciones que se enumeran a continuación:

• Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.

• Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
• Descomponer las actividades del Programa Maestro en paquetes de programas
y operaciones de trabajo de más fácil manejo.
• Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.
• Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
• Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN
LOOKAHEAD
Para cumplir las funciones antes mencionadas se definen los siguientes
procesos específicos:

• Definición de actividades.
• Análisis de restricciones.
• Determinación del Inventario de Trabajo Ejecutable.
• Equilibrio carga de trabajo con capacidad.
DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES

• Para preparar la Planificación Lookahead, se descomponen las actividades del

Programa Maestro, que estén contenidas dentro del intervalo de tiempo definido,
en actividades más concretas, con objeto de identificar con mayor precisión las
restricciones que nos impiden realizarlas, entendiendo por restricción algo que
limita la manera en que una actividad es ejecutada.
• Las restricciones asociadas a cada una de las actividades definidas en la
Planificación Lookahead permiten determinar si la actividad puede ejecutarse o
no.
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
• Identificadas las actividades y sus restricciones, se realiza el análisis de las
restricciones. Este análisis no se limita poner un “si” o un “no” a la posibilidad de
ejecutar una actividad, sino que también implica proponer los medios para
eliminar las restricciones identificadas. Se puede dividir en dos etapas: Revisión
de restricciones y preparación de restricciones.
- Revisión de restricciones
- Preparación de Restricciones
Tres etapas:
1. Confirmar el “tiempo de respuesta”
2. Identificar necesidades específicas
3. Reasignar recursos
PLAN DE TRABAJO SEMANAL
• Las actividades del Inventario de Trabajo Ejecutable que se “escogen” para ser
ejecutadas.
• La planificación semanal, que presenta un gran nivel de detalle, debe ser
realizada por los supervisores de construcción que controlan directamente la
ejecución del trabajo.
• Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no puede ser ejecutada o si se
ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, del Inventario de Trabajos
Ejecutables se “escogerán” nuevas actividades, para evitar tiempos muertos en
la unidades de trabajo, o que se realicen actividades al azar que se salgan de la
secuencia de trabajo y que más tarde generen trabajos más costosos o de
mayor dificultad.
PORCENTAJE DE ACTIVIDADES COMPLETADAS Y RAZONES
DE NO CUMPLIMIENTO

• Órdenes o información defectuosa proporcionada al Last

Planner; por ejemplo, el sistema de información de forma
incorrecta indicó que el trabajo previamente necesario estaba
terminado.
• Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por
ejemplo, planificar demasiado trabajo.
• Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por
ejemplo, carencia de una grúa en el momento preciso.
• Cambio de prioridad; por ejemplo, los trabajadores fueron
asignados temporalmente a una actividad que si se retrasa
retrasaría todo el proyecto en general.
• Error de. diseño o error de alguna especificación descubierta
en el intento de realizar una actividad planificada
ESTRATEGIA PARA UNA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL
SISTEMA LAST PLANNER

• La implementación del sistema Last Planner en una empresa de ingeniería

supone un cambio radical en la forma de abordar la gestión del proyecto y, por
tanto, en la mentalidad de los participantes en el proyecto.
• Es necesario definir una estrategia para la implementación de este sistema de
gestión. Las fases más importantes de esta estrategia serían:
ETAPA 1
FASE 1 ETAPA 4
ETAPA 2

FASE 2 ETAPA 5
ETAPA 3
 CONCLUSIONES
• Se reducen los plazos contractuales de ejecución de los proyectos de
construcción.
• Al reducir plazos, se reduce el coste de los proyectos, ya que se limita la
utilización de recursos.
• Permite aumentar la productividad de los proyectos, ya que se optimiza la
utilización de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.
• Todas las partes involucrados en la ejecución del proyecto, que tengan relación
con la planificación y la ejecución, participan activamente en las labores de
gestión. Se trata de un proceso de trabajo de equipo donde todos ganan con los
beneficios de una buena implementación. Cabe resaltar que este esquema de
trabajo y participación hace sentir más propio el trabajo realizado, por lo que la
resistencia al cambio en la organización que se produce por la implementación
de Last Planner se ve fuertemente reducida.
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN