Codigo de Etica Esquematizado

Departamento de Administração.
Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê

Teoria Geral de Administração.
2009.1. TurmaCSA1000 (grade 2008.2)
Metodologia de Avaliação.
Projeto de campo
Trabalhos em classe, resumos,
cases.
Participação em aula.
Avaliação escrita 70%.
Recursos Utilizados
Aulas expositivas,dinâmicas
estruturadas, vídeos, textos,
apresentação de resultados em sala.
Teoria Geral da Administração I
Bibliografia
•CHIAVENATO, I Introdução a Teoria Geral da Adm. Ed.Campus.7º
ed. 2005
•Bateman/Snell, Administração.Construindo Vantagem
Competitiva, Ed.Atlas 1998.
Bibliografia Adotada
• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da

Administração. S.Paulo, ed.Atlas
•Daft,Richard L. Administração.4ª ed. TC.editora
•Saloner,Garth. Administração Estratégica. LTC2003
Administração
Por que estudar Administração?
O que é Administração?
Qual é o papel do Administrador?

Administração
Origem
•Ad, administrar para,tendência,
•minister, subordinação ou obediência.
Definição
“Administração é o ato de trabalhar com e
através de pessoas para realizar os objetivos
tanto da organização quanto de seus membros”
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Sobrevivência
Crescimento
Lucratividade
Produtividade
Qualidade
Redução de Custos
Clientes
Competitividade
Mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Salário
Benefícios
Segurança
Qualidade de Vida
Satisfação
Consideração e Respeito
Crescimento
Liberdade
Orgulho da Organização
EXIGÊNCIA DA EMPRESA MODERNA.
• INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.

• AUTODESENVOLVIMENTO, AGILIDADE
• MULTIFUNCIONALIDADE, FLEXIBILIDADE
• GERENCIAR RISCOS, TRABALHO EM EQUIPE,
• LÓGICA DE RACIOCÍNIO, EDUCADOR
• PRONTIDÃO PARA RESOLVER PROBLEMAS
• HABILIDADES PARA LIDAR COM PESSOAS.
• CONHECIMENTO DE IDIOMAS.
• INFORMÁTICA E RESISTÊNCIA EMOCIONAL
A rosácea da administração: a reunião de competências
necessárias
Foco em
Objetivos
Proatividade Estratégicos Visão de
e Visão Futuro
Antecipada
Visão
Foco em Sistêmica e
Resultados Planeja- Holística
mento
Desempenho Organização Controle Convergência
Direção
Eficiência e Networking
Eficácia
Missão e
Liderança Valores
Comunicação
: A empresa como um sistema de subsistemas.
Subsistema
Marketing
Jurídico Logística
Entradas Saídas
Subsistema
Subsistema Subsistema
Produção/
Financeiro Administrat.
Operações
Distribuição Pesquisa &

Desenvolvim.
Subsistema
Recursos
Humanos
Retroação
Idalberto Chiavenato
: A missão da empresa e seus desdobramentos.
Tecnologia e
recursos
Modo de fazer
Competências
Qual o
(como fazer)
negócio da
empresa?
Missão
da Produtos/Serviços
Empresa
Qual é o
(O que fazer)
cliente e o
que é
valor para
ele?
(Conhecimentos
Mercado e habilidades)
(Para quem fazer)
: Diferenças entre missão e visão.
Missão Visão
Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.
É o ponto de partida. É aonde vamos.
É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.
Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".
Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.
Cinco Variáveis Básicas
da Teoria Geral de Administração
TAREFAS
ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAÇÃO
TECNO-
AMBIENTE
LOGIA
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998 .

: Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade.
Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e

serviços de alta qualidade.
Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e

competências.
Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.
Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

fornecedores e concorrentes.
Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

fornecedores e concorrentes
Competitividade: Foco em competências e em resultados

sustentáveis.
Teorias Administrativas
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria EstruturalIsta
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingência

. As fases da história das empresas.
Era da Era Industrial Era da
Agricultura Informação
Globalização
Fase
Moderna
Gigantismo
Industrial
Crescimento
Industrial
Transição para
a
Industrialização
Fase
Artesanal
1780 1860 1914 1945 1980 1990
Os Primórdios da Administração:
4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle
1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção
600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais
400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização
20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações

humanas
Perfil do Gestor Atual
Formação Generalista
 Que capacite o profissional a

compreender e a administrar as
diversas áreas da organização,
sempre com uma visão
sistêmica.
Formação Centrada na
Capacitação Para o Exercício
de Atividades Gerenciais
 Não deixando entretanto, de propiciar
o desenvolvimento de conhecimentos
técnicos suficientes para subsidiar o
desenvolvimento gerencial e ajudar na
concepção e análise de trabalhos técnicos
diversos.
Capacidade de Tomar Decisões
 Consiste na busca e na seleção

de alternativas de ação, por ser
a tomada de decisões um dos
principais processos da
administração moderna.
Capacidade para Liderar e
Motivar as Pessoas
 O Gerenciamento de pessoas
através de técnicas e habilidades e
do uso de sistemas adequados de
motivação. É um dos principais
pilares em que se assenta a
moderna administração.
Criatividade
 Possibilitar ao administrador o
uso da inovação como fator de
vantagem competitiva, e ás
organizações por ele
administradas uma ação
proativa, antecipando-se ás
estratégias dos seus
concorrentes.
Visão do Mundo Ampla e
Atualizada
 Permitir ao administrador
compreender as variáveis políticas,
sociais, econômicas,
legais,culturais, tecnológicas e
ecológicas do macro ambiente,
buscando implementar estratégias
globais compatíveis com a
realidade.
Requisitos Pessoais
Capacidade para lidar com pessoas de

diferentes categorias.
Espírito de cooperação e capacidade de

persuadir.
Cortesia.
Requisitos Éticos
 Honestidade.
 Lealdade e discrição.
 Senso de disciplina e Justiça.
 Idealismo em relação ao progresso da

profissão.
 Pontualidade e Assiduidade.
Requisitos e Personalidade
 Perseverança;
 Resistência a Monotonia;
 Espírito de Ordem;
 Paciência;
 Confiança em si mesmo;
 Prudência;
 Iniciativa;
 Equilíbrio emocional e Empatia.
A administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma
organização. “Sem a Administração, as
organizações jamais teriam condições de
existir e crescer.”
TA – Trata do estado das organizações.
O administrador surgiu para
atender necessidades das
organizações, profissionalizando
quando estas se tornarem
demasiadamente grandes e
complexas.
1- Empreendedor - Concebe empresas privadas,
obtém recursos para elas, as organiza e as faz
funcional. Tende a assumir riscos, é bastante
motivado a atingir abjetivos e lucros.
2- Administrador - Ao contrário, se dedicam a
organizar e a fazer funcionar todos os tipos de
organização, porém não preocupam em idealizá-las
ou em ser seus proprietários .
ADMINISTRAÇÃO
A Administração é necessária
porque:
 organizações precisam ser gerenciadas

 organizações têm objetivos a atingir:
oferecer serviços à sociedade
 consegue harmonizar objetivos conflitantes
 permite que as organizações alcancem
eficiência e eficácia
A Administração e o Ambiente Externo
Sistema Sistema
Social Político
Administração
Sistema Sistema
Tecnológico Econômico
As Três Habilidades do Administrador
Habilidades
Nível Alta Direção Conceituais
Institucional (Idéias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Nível Técnicas
Operacional Supervisão
(Manuseio de
coisas físicas)
Execução das Operações Fazer e executar

As competências essenciais do administrador.
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
Saber Saber Fazer Saber Analisar Saber fazer

acontecer
• Know-how • Aplicar • Avaliar a situação
• Aprender a aprender conhecimento • Obter dados e • Atitude
• Aprender • Visão global e informação empreendedora
continuamente sistêmica • Ter espírito crítico • Inovação
• Ampliar conhecimento • Trabalho em • Julgar os fatos • Agente de mudança
• Transmitir equipe • Ponderar com • Assumir riscos
conhecimento • Liderança equilíbrio • Foco em resultados
• Compartilhar • Motivação • Definir prioridades • Auto-realização
conhecimento • Comunicação
Administração Científica
Ênfase nas tarefas.

Frederick Winslow Taylor
Fundador da Administração Científica
1878 - Operário da Midvale Stell Co.
1885 - Promovido a Engenheiro
50 patentes de máquinas, ferramentas e processos
1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração

Científica”
Administração Científica
• Destaque: Frederick Taylor (1903)
• Ênfase: Na tarefa
• Termos mais utilizados
– Organização racional
– Divisão das tarefas
– Simplificação
– Especialização
– Tempos e movimentos
Características da Primeira Revolução Industrial:
1.Mecanização da indústria e da
agricultura.
2. Aplicação da força motriz à indústria.
3. Desenvolvimento do sistema fabril.
4. Espetacular aceleramento dos

transportes e comunicações.
Características da Segunda Revolução
Industrial:
1. Substituição do ferro pelo aço.
2. Substituição do vapor pela eletricidade.

3. Desenvolvimento de máquinas automáticas.
4. Especialização do operário.
5. Crescente domínio da indústria pela ciência.
6. Transformações nos transportes e nas
comunicações.
7. Novas formas de organização capitalista.
8. Expansão da industrialização.
Características do início do século 20:
1. Desenvolvimento tecnológico.
2. Livre-comércio.
3. Mudança dos mercados vendedores para
mercados compradores.
4. Aumento da capacidade de investimento
industrial.
5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e
redução de custos de produção.
6. Crescimento dos negócios e das empresas.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ELEMENTOS DE APLICAÇÃO
•Estudo de tempo e padrões de produção.

•Supervisão funcional.
•Padronização de ferramentas e instrumentos.
•Planejamento de tarefas e cargos.
•Sistema de classificação dos produtos e materiais.
•Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Seleção Incentivos
Científica do Supervisão
Trabalhador Cond. Ambientais
Estudo de Determinação
Padrão de Máxima
Tempos e do Método de
Produção Eficiência
Movimentos Trabalho
Maiores
Lei da Fadiga Lucros e
Salários
PRINCÍPIOS
• Planejamento
• Preparo.
• Controle.
• Execução
• Exceção.
Os 5 Princípios da Administração Científica de
Taylor.
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação
Princípio do e a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em
Planejamento procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência,
por meio do planejamento do método.
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor,
Princípio do conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,
Preparo preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem
como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos
materiais.
Princípio da Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,

Execução para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo

Princípio do executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
Controle previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a
execução seja a melhor possível.
As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões

Princípio da não devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,
Exceção ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para
que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
As condições de trabalho para a
Administração Científica:
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de

produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo
na execução da tarefa.
2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o

fluxo da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído,

ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a
eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como

transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir
movimentos inúteis.
O primeiro período de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir

custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisa.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados

em seus cargos com condições de trabalho adequadas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar

suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal
seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os

trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente
psicológico.
Vantagens na simplificação do desenho de
cargos:
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e

salários menores para reduzir os custos de produção
2. Minimização dos custos de treinamento
3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e

refugos
4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa

controlar
5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior

produtividade.
Organização Racional do
Trabalho (ORT)
Análise do trabalho e estudo dos tempos e métodos.
Estudo da fadiga humana.
Divisão do trabalho e especialização.
Desenho de cargos e tarefas.
Incentivos salariais e prêmios de produção.
Conceito de “HOMO ECONOMICOS”.
Condições ambientais de trabalho.
Padronização de método e máquinas.
Supervisão funcional.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos

inúteis.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e

do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de

falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução

do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios

de produção.
Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
Seleção Plano de
Científica do incentivo
Trabalhador salarial
Determinação Maiores
Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e
Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores
Movimentos (the best way) salários
Lei da Condições
Fadiga ambientais
de trabalho
O primeiro período de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos

de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operações fabrís.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em

seus cargos com condições de trabalho adequadas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar

suas
aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja
cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os

trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
VANTAGENS DA DIVISÃO DO TRABALHO
• Aumento da eficiência do operário.
•Admissão de empregados com qualificações
mínimas e com salários menores.
•Redução de custos com treinamento.
•Redução de erros na fabricação.
•Facilidade de supervisão.
As Perspectivas Futuras:
1. Mudanças rápidas e inesperadas no

mundo dos negócios.
2. Crescimento e expansão das

organizações.
3. Atividades que exigem pessoas de

competências diversas e
especializadas.
Os impactos futuros sobre as organizações:
1. Crescimento das organizações.
2. Concorrência mais aguda.
3. Sofisticação da tecnologia.
4. Taxas mais altas de inflação.
5. Globalização da economia e
internacionalização dos negócios.
Contribuição de Ford (1863-1947)
Aspectos da produção em massa:

Produtos em progressão planejada, ordenada e
contínua.
Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.
Operação em elementos constituintes.
Princípios básicos:
Intensificação
Economicidade
Produtividade
Apreciação Crítica da Administração Científica:
1. Mecanicismo da Administração Científica.
2. Superespecialização do operário.
3. Visão microscópica do ser humano.
4. Ausência de comprovação científica.
5. Abordagem incompleta da organização.
6. Limitação do campo de aplicação.
7. Abordagem prescritiva e normativa.
8. Abordagem de sistema fechado.
9. Pioneirismo na Administração.
Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.
Taylor Fayol
Administração Teoria
Científica Clássica
Ênfase nas Ênfase na

Tarefas Estrutura
Aumentar a
Aumentar a eficiência da
eficiência da empresa por meio da
empresa por meio forma e disposição dos
do aumento da órgãos componentes
eficiência no da organização e das
nível operacional suas inter-relações
Confronto das teorias de

Taylor e Fayol
Exercícios
Administração Científica ( Aula 2)
Questões:
1 - O que é Divisão de Trabalho e
Especialização do Operário ?
2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.
3 - O que é Supervisão Funcional ?
4 - O que é Princípio da Exceção ?
5 - Por que se fala em visão microscópica do
homem ?
Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)
•Engenheiro de Minas.
•Fundador da Teoria Clássica
•Administration Industrielle et Générale

(Paris, 1916)
Teoria Clássica da Administração
• Destaque: Henri Fayol (1916)
• Ênfase: Na estrutura
• Classificação das atividades da
empresa:
» Funções técnicas, comerciais, de
segurança, contábeis, financeiras, e
administrativas
» Função Administrativa paira sobre todas
as outras
» Consiste em: prever, organizar,
comandar, coordenar, e controlar
A Obra de Fayol.
1. As Funções Básicas da Empresa.
2. Conceito de Administração.
3. Proporcionalidade das funções

administrativas.
4. Diferença entre administração e

organização.
5. Princípios Gerais de Administração para

Fayol.
As funções Administrativas
Planejamento
Controle Direção
Organização
•Estabelecer
objetivos e missão
•Examinar as alternativas
•Determinar as necessidades de recursos
•Criar estratégias para o alcance dos
objetivos
•Desenhar cargos •Definir posições de staff
e tarefas •Coordenar as atividades de trabalho
específicas
•Estabelecer políticas e procedimentos
•Criar estrutura •Definir a alocação

organizacional de recursos
•Conduzir e motivar os empregados na
realização das metas organizacionais
•Estabelecer comunicação
com os trabalhadores
•Apresentar solução dos conflitos
•Gerenciar mudanças
•Medir o desempenho
•Estabelecer
comparação do
desempenho com os
padrões
•Tomar as ações necessárias para

melhoria do desempenho
1. ORGANIZAÇÕES, que são grupos de
indivíduos com um objetivo comum
ligados por um conjunto de
relacionamentos de autoridade –
responsabilidade.
2. ESTRUTURA FORMAL, representada
pelo organograma;
• mostra os aspectos chaves

• incluindo divisão de trabalho
• via de comando
• unidade de comando
• níveis da administração
• burocracia
3. CADEIA DE COMANDO:
Retrata a relação autoridade-

responsabilidade que une superiores
e subordinados em toda a
organização.
4. UNIDADE DE COMANDO: O princípio
pelo qual cada empregado em uma
organização se reporta e recebe ordens
só de um superior imediato.
As seis funções básicas da empresa
segundo Fayol.
Prever
Organizar
Funções Comandar
Administrativas Coordenar
Controlar
Funções Funções Funções Funções de Funções

Técnicas Comerciais Financeiras Segurança Contábeis
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO.
Previsão
Visualizar o futuro.
Traçar programa de ação.
Organização
Construir o organismo material e social.
Comando
Dirigir o orientar.
Coordenação
Harmonizar atos e esforços.
Controle
Verificar se tudo acontece conforme estabelecido
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
PARA FAYOL:
Administração é um todo.
Organização é uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organização
Entidade Social
Função Administrativa
Os 14 Princípios Gerais de Administração para
Fayol.
1. Divisão do trabalho.
2. Autoridade e responsabilidade.
3. Disciplina.
4. Unidade de comando.
5. Unidade de direção.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
7. Remuneração do pessoal.
8. Centralização.
9. Cadeia escalar.
10. Ordem.
11. Eqüidade.
12. Estabilidade do pessoal.
13. Iniciativa.
14. Espírito de equipe.
CONCEITO DE LINHA E DE STAFF
• Unidade de comando ou supervisão

única.
• Unidade de direção.
• Centralização da autoridade.
• Cadeia escalar.
LINHA (dirigir e controlar).
STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).
6. ORGANIZAÇÃO DE LINHA ASSESSORIA:
Onde se acrescentaram posições de assessoria
para servir aos departamentos de linha básicos e
ajudá-los a atingir os objetivos da organização
de forma mais eficaz.
CEO
Pesquisa e Atividades Pessoal Departamento

desenvolvimento ambientais Jurídico
Gerente de Gerente Gerente

vendas Produção financeiro
Propaganda Crédito Engenharia Manutenção

Industrial
7. ASSESSORIA PESSOAL: É criada para
aconselhar, ajudar e prestar serviço a um
determinado administrador.
8. ASSESSORIA ESPECIALIZADA: Sua
função é aconselhar, ajudar e prestar serviço
à linha e a todos os elementos da
organização.
9. Amplitude de Administração (controle ou Autoridade ) :
Refere-se ao número de subordinados que um

administrador pode supervisionar com eficácia.
Os Dez Papéis do
Administrador:
Papéis Papéis Papéis
Interpessoais Informacionais Decisórios
Como o Como o
Como o administrador administrador
intercambia e utiliza a
administrador
processa a informação nas
interage:
informação: suas decisões:
*Empreendedor
* Representação * Monitoração * Solução de
conflitos
* Líderança * Disseminação * Alocação de
recursos
* Ligação * Porta voz * Negociação
De: Para: Alteração:
Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança
Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência
Economia nacional Globalização e

Economia mundial
competitividade
Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do

futuro
Democracia Democracia Pluralismo e participação

representativa participativa
Democratização e
Hierarquia Comunicação lateral empowerment
Visão sistêmica e
Opção dual ou binária Opção múltipla contingencial
Incerteza e
Centralização Descentralização imprevisibilidade
Ajuda institucional Autonomia e serviços

Auto-ajuda
diferenciados
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
CRÍTICAS
• Abordagem Simplificada da Organização
Formal.
• Ausência de Trabalhos Experimentais.
• Extremo Racionalismo na Concepção da
Administração.
• Teoria da Máquina.
• A Abordagem incompleta da organização.
• A Abordagem de Sistema Fechado.
Teoria das Relações Humanas
• Década de 30
• Ênfase: Nas pessoas
• Pressupostos:
» Incentivo econômico não é a única
forma motivadora
» O trabalhador não se comporta
como um ser isolado
» A especialização funcional não cria
necessariamente a organização
mais eficiente
• Questões Abordadas
– Integração social
– Comportamento social
– Recompensas e punições
– Grupos informais
– Relações intergrupais
– Motivação
– Liderança
– Comunicação
– Organização Informal
– Dinâmica de Grupo
– Processo Decisório
– Mudança Organizacional
Abordagem Humanística
• Análise do trabalho e adaptação do
trabalhador ao trabalho : predomina o
aspecto produtivo
• Adaptação do trabalho ao trabalhador :

predominam os aspectos sociais e
individuais
Origem da Teoria das Relações
Humanas
• Necessidade de se humanizar e democratizar
a Administração
• Desenvolvimento das ciências humanas
• Conclusões da experiência de Hawthorne
Idéias de,
•Elton Mayo
John Dewey Kurt Lewin
Experiência de Hawthorne
1ª Fase
• Hawthorne Eletric Company
• Iluminação e eficiência dos empregados
• Fadiga
• Acidentes no trabalho
• Rotatividade no trabalho ( Turnover )
• Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico
• Condições psicológicas influenciam os
operários
Experiência de Hawtorne
2ª Fase
• Comparativo entre o grupo de controle e o
grupo experimental
• Mudanças nas condições de trabalho no
grupo experimental :
• Desenvolvimento social do grupo
experimental, formação de uma equipe
• Objetivos comuns
• Ambiente amistoso
3ª Fase
• Programa de entrevistas com funcionários
• Descobrimento de uma Organização Informal
• Lealdade entre os funcionários da empresa
• Liderança informal de alguns operários
• Punições sociais
• Padrões de produção definidos pelos operários
• Avaliação das atitudes dos supervisores
Conclusões
• Nível de produção resultante da integração
social
• Comportamento social do empregados
• Recompensas e sanções sociais
• Grupos informais
• Relações humanas
• Importância do conteúdo do cargo
• Ênfase nos aspectos emocionais
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
•Foi realizada no período de 1927 a 1932, em uma

fábrica de telefones da empresa Western Electric
Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade
de Chicago
•A empresa queria identificar a influência dos fatores

físicos/ambientais sobre a produtividade de seus
trabalhadores
•A pesquisa foi conduzida por uma equipe da

Universidade de Harvard, chefiada pelo sociólogo
George Elton Mayo, patrocinada pelo
Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA
Origens da Teoria da Relações Humanas - TRH
•Necessidade de humanizar a administração
•Desenvovimento das Ciências Humanas
•Resistência da sociedade americana aos métodos

antidemocráticos da Teoria da Adm. Científica
•Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company –

WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio
do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA – conhecida como
“Experiência de Hawthorne”
•Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que

influenciavam a produtividade dos trabalhadores
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (cont.)
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Identificar de que forma fatores ambientais

influenciavam a produtividade do trabalhador;
aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação,
cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados
O primeiro fator estudado foi a iluminação,

fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no
ambiente de trabalho
PRIMEIRA FASE DA PESQUISA
Resultados
•A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente
com aumento de produtividade
•Desconfiados de interferências de natureza psicológica os

pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a
impressão de que haviam aumentado; a produtividade cresceu
•Convictos de que estava ocorrendo influência psicológica, os

pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para
estudar influências desse novo fator, e partiram para uma
segunda fase de investigação, abandonando a idéia inicial
SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Objetivo
Estudar de que forma fatores psicológicos influenciavam
a produtividade dos operários
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de relés telefônicos, que
funcionava em um salão no qual trabalhavam cem operárias;
Após observar, por um certo período, o desempenho das

trabalhadoras, montou-se uma sala de experiência nas mesmas
condições do salão, mas onde trabalhariam apenas seis moças, que
seriam submetidas a uma série de mudanças nas condições de trabalho,
sob observação constante dos pesquisadores
Metodologia utilizada (cont.)

Sala de Sala de
Controle Experiência
•As moças da Sala de Experiência trabalhariam nas mesmas condições
físicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente,
submetidas a alterações em outras condições de trabalho
•Antes de cada mudança as moças seriam informadas sobre as

alterações que seriam feitas
•Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as

moças
•As seis moças concordaram em participar da pesquisa, sob observação

constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor
Desenvolvimento da Pesquisa
Primeiro período: as moças tiveram sua produção medida,
ainda na sala de controle, sem nenhuma alteração em relação
à situação de trabalho ds demais operárias (2.400 pç. semanais)
Segundo período: Isolamento do grupo experimental na sala de

provas, com as mesmas condições anteriores de trabalho
Resultado: aconteceram reclamações do grupo experimental,

porque, apesar de fazerem parte de um novo grupo, recebiam
salário calculado com base na produção do grupo de controle ao
qual pertenciam anteriormente.
Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)

Terceiro período: Modificou-se o sistema de pagamento para o
grupo experimental; o pagamento passou a ser calculado com
base na produção das seis moças
Resultado: Verificou-se aumento da produção
Quarto período: Foi concedido um intervalo de descanso de 5

minutos no meio da manhã e outro à tarde
Resultado: a produtividade aumentou
Quinto período: Os intervalos de descanso foram aumentados

para dez minutos, pela manhã à tarde
Resultado: A produtividade voltou a aumentar


Sexto período: Deram-se três intervalos de descanso de cinco
minutos cada; sendo 3 pela manhã e 3 à tarde
Resultado: A produção não aumentou e houve reclamação pela

quebra do ritmo de trabalho
Sétimo período: Voltou-se a dois intervalos de descanso de dez

minutos, um pela manhã e outro à tarde, servindo-se um lanche
leve em um deles
Resultado: Novamente verificou-se aumento da produção


Oitavo período: Mantiveram-se as mesmas condições de
trabalho do sétimo período, mas as moças do grupo
experimental passaram a sair às 16h30, ao invés de 17h00
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Nono período: As moças passaram a sair às 16 horas
Resultado: A produção diária permaneceu estacionada no

mesmo nível do período anterior

Décimo período: O grupo experimental voltou a trabalhar até as
17 horas, retornando-se às condições do sétimo período
Resultado: Houve acentuado aumento da produção
Décimo primeiro período: Instituiu-se a semana de cinco dias

para as moças do grupo experimental, concedendo-se o sábado
livre
Resultado: A produção diária das moças continuou a crescer

Décimo segundo período: Foram retirados todos os benefícios

concedidos, retornando-se à situação do terceiro período; as
moças concordaram com a mudança
Resultado: A produção diária e semanal atingiu nível nunca

antes alcançado (3.000 peças semanais)

Conclusões sobre as observações da segunda fase
•As moças gostavam do estilo brando de supervisão
•Havia satisfação pelo ambiente de trabalho amistoso e sem

pressões
•As moças não temiam o supervisor
•Observou-se um desenvolvimento social do grupo
•O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns

TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo
aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as
relações humanas no trabalho
A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar

as atitudes e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento
dos supervisores e identificar formas de treinamento destes
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi

modificado para a técnica de entrevista não-diretiva (aberta), para
que os operários pudessem falar livremente sobre seus
sentimentos em relação ao trabalho
TERCEIRA FASE DA PESQUISA
Programa de Entrevistas – conclusão

•Identificou-se a existência de uma organização informal dos
empregados para se protegerem da empresa contra o que
consideravam ameaças da administração, caracterizada por:
•Ritmo de produção controlado pelos operários
•Aplicação de punições aos operários que excediam aos padrões do

grupo
•Liderança informal dos grupos por parte de alguns operários
•Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operários

quanto ao comportamento dos supervisores
•Evidência de insatisfações com o sistema de remuneração

QUARTA FASE DA PESQUISA
Sala de observações de montagem de

terminais
Foram estudados 20 montadores de terminais telefônicos, separados em
uma sala especial, trabalhando em condições idênticas às dos demais
montadores do departamento
O objetivo era o de estudar melhor a organização informal dos operários
Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de

fora e conversava eventualmente com os operários
Verificou-se que o grupo desenvolveu métodos para controlar o

comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para
controlar o ritmo de trabalho
Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produção

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
•A Experiência de Hawthorne foi encerrada em 1932,
devido à crise econômica da época
•Suas principais conclusões foram:
•O nível de produção é resultante da interação social
•Existe um comportamento social dos empregados
•Os grupos punem e recompensam socialmente
•Os grupos informais formam uma organização social

na empresa
•Existe uma organização informal que atua

paralelamenta à organização formal
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
CONCLUSÕES
•Imporância das relações humanas no trabalho (“ações e
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos”)
•Importância do conteúdo e natureza do trabalho para o
trabalhador – pouca importância do cargo formal
•Ênfase nos aspectos emocionais
•O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
•O trabalhador não reage como indivíduo isolado
•A administração deve ser capaz de compreender e se
comunicar com os trabalhadores
•Para motivação deve utilizar-se o “enriquecimento de tarefas”
•A pessoa humana é motivada essencialmente pela
necessidade social (estar junto, ser reconhecida)
•A civilização industrial tende a desagregar os grupos
primários
CONCLUSÕES
•Funções da organização industrial:
ECONÔMICA: EQUILÍBRIO
Produzir bens e EXTERNO
serviços
ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL
SOCIAL:
EQUILÍBRIO
dar satisfação a INTERNO
seus participantes
Fonte: Chiavenato
DECORRÊNCIAS DA
TEORIA DE CAMPO
•O comportamento humano é derivado de um conjunto de fatores
coexistentes
•Os fatores podem ser tanto internos como externos
•Este conjunto de fatores é dinâmico e muda de pessoa para
pessoa e de situação para situação
•A situação que gera o comportamento pode ser vista como um
campo dinâmico, onde a paisagem está em constante
transformação, gerando diferentes posicionamentos
•Cabe à administração estimular fatores favoráveis para um
comportamento positivo dos trabalhadores
•A administração deve estar sempre preparada para administrar
processos de mudanças, decorrentes desse “campo dinâmico”
DECORRÊNCIAS DA
Com a TRH iniciaram-se os estudos de

três temas básicos para a Administração
•Liderança
•Motivação
•Comunicação
Elton Mayo - Considerações
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
• O operário não reage como indivíduo isolado
• A tarefa básica da Administração é formar uma
elite capaz de compreender e de se comunicar
• O ser humano é motivado pela necessidade de
ser reconhecido “ homem social”, estar junto
• Fábrica = nova unidade social
Relações Humanas
• Homem Social
• Necessidades Humanas
• Motivação
• Liderança
• Comunicação
• Organização Informal
• Dinâmica de Grupo
Necessidades Humanas
• Necessidades fisiológicas : necessidades
primárias e pertinentes a todos os animais
• Necessidades psicológicas :
necessidades secundárias, pertinentes
aos homens (afeição, aceitação,
segurança íntima,participação , etc)
• Necessidades de auto realização :

decorrem da educação e cultura da
pessoa, realizar o seu próprio potencial
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: BÁSICAS PARA A MANUTENÇÃO DA VIDA:
ALIMENTO, SONO, ABRIGO, AGASALHO,
IMPULSO SEXUAL (PRESERVAÇÃO DE ESPÉCIE)
FISIOLÓGICAS
NECESSIDADE
SEGURANÇA
FORÇA DA
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
SOCIAIS
STATUS/ ESTIMA
AUTO-REALIZAÇÃO
QUANDO UMA NECESSIDADE É SATISFEITA,

PERDE A FORÇA DA MOTIVAÇÃO.
A TENDÊNCIA É PASSAR PARA O NÍVEL SEGUINTE
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
SATISFEITAS AS NECESSIDADES FISIOLÓGICAS, TENDEM A
ASSUMIR A MAIOR PRIORIDADE AS DE SEGURANÇA:
PRESERVAÇÃO; AFASTAMENTO DO PERIGO FÍSICO
E DO RISCO DE PRIVAÇÃO DAS NECESSIDADES BÁSICAS
SEGURANÇA
SOCIAIS
FISIOLÓGICAS
Satisfeitas as necessidades
STATUS
E ESTIMA fisiológicas, tendem a
AUTO-
REALIZAÇÃO assumir maior prioridade as
de segurança:
preservação, afastamento do
perigo físico e do risco de
privação das necessidades
básicas.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES DE SEGURANÇA,
A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE PASSAREM A SER PRIORITÁRIAS
NECESSIDADES SOCIAIS
AS NECESSIDADES SOCIAIS:
PARTICIPAÇÃO, IDENTIFICAÇÃOCOM OS SEUS IGUAIS,
FORMAÇÃO DE FAMÍLIAS,GRUPOS DE AMIGOS,
EQUIPES, ASSOCIAÇÕES, ETC.
SOCIAIS
SEGURANÇA STATUS E
ESTIMA
FISIOLÓGICAS
Satisfeitas as necessidades de
AUTO-
REALIZAÇÃO
segurança, a tendência é no
sentido de passarem a ser
prioritárias as necessidades
sociais:
participação, identificação com
os seus iguais, formação de
famílias, grupos de amigos,
equipes, associações, etc.
NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA
SATISFEITAS AS NECESSIDADES SOCIAIS,
A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITÁRIAS
AS NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA: NECESSIDADES DO EGO,
AMOR-PRÓPRIO, RECONHECIMENTO DO VALOR POR SI MESMA E
ATRAVÉS DO RESPEITO ALHEIO.
STATUS E
ESTIMA
SOCIAIS AUTO-
REALIZAÇÃO
SEGURANÇA Satisfeitas as necessidades
FISIOLÓGICAS
sociais, a tendência é no
sentido de se tornarem
prioritárias as necessidades
de status e estima:
necessidades do ego, amor-
próprio, reconhecimento do
valor por si mesmo, e
através do respeito alheio.
A SATISFAÇÃO DESTAS NECESSIDADES TRAZ
UM SENTIMENTO DE PODER, PRESTÍGIO, AUTO-CONFIANÇA:
O INDIVÍDUO INFLUENCIA O SEU AMBIENTE.
A INSATISFAÇÃO PODE GERAR

COMPORTAMENTO IMATURO E PERTURBADOR:
ACESSOS DE RAIVA, DISCUSSÕES INÚTEIS, ETC.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES STATUS E ESTIMA,
A TENDÊNCIA É NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITÁRIAS
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO
AS NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO:
ATINGIR O MÁXIMO DO POTENCIAL INDIVIDUAL,
TORNAR-SE AQUILO DE QUE SE É CAPAZ,
DAR UMA CONTRIBUIÇÃO EFETIVA PARA A SOCIEDADE E O PAÍS.
AUTO-
REALIZAÇÃO
STATUS E
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Satisfeitas as necessidades de status e
estima, a tendência é no sentido de se
tornarem prioritárias as necessidades
de auto-realização:
atingir o máximo do potencial
individual, tornar-se aquilo que se é
capaz, dar uma contribuição efetiva
para a sociedade e o país.
Motivação
• Homem social e não homo economicus
• Recompensas sociais, simbólicas
• Ciclo Motivacional :
Equilíbrio Estímulo ou Necessidade

incentivo
Satisfação Comportamento Tensão

ou ação
AUTO
Quero contribuir com valor
REALI-
ZAÇÃO
STATUS E Quero ser reconhecido
ESTIMA
Quero ser aceito pelo grupo
SOCIAIS
Quero continuar
SEGURANÇA
existindo no futuro
FISIOLÓGICAS / BÁSICAS Quero existir
Motivação Ciclo Motivacional
EQUILÍBRIO
FRUSTRAÇÃO /
COMPENSAÇÃO ESTÍMULO
NECESSIDADE
BARREIRA TENSÃO
SATISFAÇÃO COMPORTAMENTO
OU AÇÃO
FANATISMO
EUFORIA ATITUDES NEGATIVAS
MORAL ATITUDES POSITIVAS INSATISFAÇÃO MORAL
SATISFAÇÃO PESSIMISMO BAIXO
ALTO OTIMISMO OPOSIÇÃO
COOPERAÇÃO MÁ VONTADE
IDENTIFICAÇÃO DISPERSÃO
–Motivação e Atitude AGRESSÃO
. Etapas do ciclo motivacional.
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Para enriquecer o
Incluir o Incluir o
cargo, deve-se
pré-trabalho trabalho
rearranjar os
posterior
seus elementos
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
A Civilização Industrializada e o Homem.
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro

de um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de

administradores capaz de de compreender as pessoas e de
comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e
simpáticos.
3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de

ser reconhecido e de receber adequada comunicação.
As funções básicas da organização
Função econômica: Equilíbrio

Produzir bens ou serviços externo
Organização
Industrial
Função social: Equilíbrio

Dar satisfações aos interno
seus participantes
As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços Características marcantes

de Personalidade de personalidade possuídas
pelo Líder
Teorias sobre Maneiras e estilos de

Estilos de Liderança comportamento adotados
pelo Líder
Teorias Situacionais Adequação do comportamento

de Liderança do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
Os três estilos de liderança
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
As diretrizes são debatidas Há liberdade total para as

O líder fixa as diretrizes, decididas pelo grupo, decisões grupais ou individuais,
sem qualquer estimulado e assistido e mínima participação do líder.
participação do grupo pelo líder.
O grupo esboça as
O líder determina as providências para atingir o A participação do líder é
providência para execução alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas
das tarefas, na medida em líder, que sugere sugestões quando solicitado a
que se tornam necessárias alternativas para o fazê-las.
e de modo imprevisível grupo escolher.
para o grupo
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada A divisão do trabalho e escolha
O líder determina a tarefa membro tem liberdade de dos colegas fica totalmente a
que cada um deve executar escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta
e os colegas de trabalho trabalho. de participação do líder.
O líder procura ser um membro

O líder é dominador e é normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
“pessoal” nos elogios e O líder é objetivo e limita-se controla os acontecimentos.
críticas ao trabalho aos fatos nas críticas e Apenas comenta as atividades
de cada membro. elogios. quando perguntado.
. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente Forças nos Subordinados
Valores pessoais do gerente. Necessidade de autonomia.

Suas convicções pessoais. Desejo de assumir responsabilidade
Confiança nos subordinados. Tolerância quanto a incerteza.
Inclinações sobre como liderar. Sua compreensão do problema.
Tolerância para a ambigüidade. Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
A evolução conceitual
Características Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Engenharia humana: Ciência social aplicada:
1. Abordagem - adaptação do homem à - adaptação do homem à
máquina e vice-versa organização e vice-versa
2. Modelo de homem Econômico-racional: Racional-emocional:
- vantagens financeiras - motivado por sentimentos
3. Comportamento Animal isolado: Animal social:
do indivíduo - reage como indivíduo - carente de apoio e participação
- atomismo tayloriano - reage como membro de grupo
4. Comportamento
Padronizável: Não-padronizável:
funcional do - a melhor maneira - diferenças individuais
indivíduo
Financeira (material): Psicológica:
5. Incentivação - maior salário - apoio, elogio e consideração
Fisiológica: Psicológica:
6. Fadiga - estudo de T&M - monotonia, rotinização
7. Unidade de Cargo: Grupo:

- tarefa, T&M - relações humanas
análise
Estrutura formal: Sistema social:
8. Conceito de
- conjunto de órgãos e cargos - conjunto de papéis
organização
Organograma: Sociograma:
9. Representação - relações entre órgãos - relações entre pessoas
gráfica
. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões de

Sociais Comunicações Liderança
Grupo Organização Participação Objetivos da

Indivíduo Social Informal nas decisões Organização
Formal
Comparação entre a Teoria Clássica e a
• Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos humanos.
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. • Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
• Inspirada em sistemas de engenharia. • Inspirada em sistemas de psicologia.
• Autoridade centralizada. • Delegação de autoridade.
• Linhas claras de autoridade. • Autonomia dos empregados.
• Especialização e competência técnica. • Confiança e abertura.
• Acentuada divisão do trabalho. • Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas regras e regulamentos. • Confiança nas pessoas.
• Clara separação entre linha e staff. • Dinâmica grupal e interpessoal.

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica.
• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.

Teoria da Relações Humanas
Críticas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica
• Visualização errada dos problemas de Relações
Industriais
• Concepção ingênua e romântica do
empregado
• Limitação do Campo Experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das
Relações Humanas
Teoria Neoclássica
• Década de 50 • Princípios Básicos da
• Ênfase: Na estrutura Organização
– Divisão do Trabalho,
• Características : Especialização, Hierarquia,
– ênfase na prática da Autoridade e
Administração Responsabilidade
– reafirmação relativa dos
postulados clássicos Centralização
– ênfase nos princípios gerais X
da Administração
Descentralização
• Funções do Administrador
– Planejar, Organizar, Dirigir,
Controlar
Características
1- Ênfase na prática da Administração
2- Reafirmação dos postulados clássicos
3- Ênfase nos princípios gerais
4- Ênfase nos objetivos e nos resultados
5- Ecletismo
Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Níveis:
Institucional Presidente
Diretores
Intermediário Gerentes
Administração
Operacional
Supervisores
FuncionárioseeOperários
Funcionários Operários
(Pessoalnão-administrativo)
não-administrativo)
Operação
(Pessoal
Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”

Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada

Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Recursos Resultados
Controle Organização • Desempenho
• Humanos
• Financeiros • Objetivos
Monitorar as Modelar o trabalho, • Produtos
• Materiais
atividades e alocar recursos e • Serviços
• Tecnológicos
corrigir os desvios coordenar atividades • Eficiência
• Informação
• Eficácia
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar
Situação
Planos Objetivos
atual
pretendidos
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Maior Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Menor
Menor Detalhamento Maior

Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde as
coisas estão hoje
• Desenvolver premissas
sobre condições Organizar Dirigir Controlar
futuras (cenários)
• Identificar meios
para alcançar os
objetivos
• Implementar os
planos de ação
necessários
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de

rapidamente pelos próprios informação e coordenação entre
executores da ação. os departamentos envolvidos.
2. Tomadores de decisão são os 2. Maior custo pela exigência de

que têm mais informação sobre melhor seleção e treinamento
a situação. dos administradores médios.
3. Maior participação no 3. Risco da subobjetivação: os

processo decisório promove administradores podem
motivação e moral elevado defender mais os objetivos
entre os administradores departamentais do que os
médios. empresariais.
4. Proporciona excelente 4. As políticas e procedimentos

treinamento para os podem variar enormemente nos
administradores médios. diversos departamentos.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Relacionados Métodos de trabalho

com Procedimentos ou de execução.
Métodos Representados por
organogramas.
Relacionados Receita / despesa

Tipos Orçamentos em um dado espaço
com
Dinheiro de tempo.
de
Planos
Relacionados Correlação entre tempo

com Programas ou e atividades (agendas).
Tempo Programações Representados por
cronogramas.
Relacionados Como as pessoas

Regras ou devem se comportar
com
Comportamentos Regulamentos em determinadas
situações.
Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividades
em uma estrutura
lógica
Planejar Dirigir Controlar
• Designar as pessoas
para sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Abrangênci Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

a
Nível Desenho A empresa como Tipos de

institucional organizacional uma totalidade organização
Nível Desenho Cada departamento Tipos de

intermediári departamental Isoladamente departamentalizaçã
o o
Nível Desenho de cargos Cada tarefa ou Análise e descrição

operacional e tarefas operação de cargos
Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços para
um propósito comum
• Comunicar
Planejar Organizar • Liderar Controlar

• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Figura 7.18. A função de controlar
Controlar
• Definir padrões de
desempenho
• Monitorar o
desempenho
Planejar Organizar Dirigir • Comparar o
desempenho com os
padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva

para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento
de padrões
Ação Observação do
corretiva desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
• Volume de produção
Padrões • Níveis de estoque
de • Número de horas trabalhadas
Quantidade • Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto

Padrões
• Controle de qualidade do processo
de • Especificações do produto
Tipos Qualidade • CQ da matéria-prima
de
Padrões • Tempo padrão de produção

Padrões • Tempo médio de estocagem
de • Padrões de rendimento
Tempo • Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
Padrões • Custo de estocagem
de • Custo padrão
Custo • Custo médio de financiamento
Organização Linear
Características:
1. Autoridade linear ou única.

2. Linhas formais de comunicação.
3. Centralização das decisões.
4. Aspecto piramidal.
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.

2. Clara delimitação das responsabilidades.
3. Facilidade de implantação.
4. Estabilidade.
5. Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1. Estabilidade e constância das relações formais.

2. Autoridade linear baseada no comando único e direto.
3. Exagero da função de chefia.
4. Chefes generalistas que não se especializam.
5. Provoca o congestionamento das comunicações.
6. Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
1. Autoridade funcional ou dividida.
2. Linhas diretas de comunicação.
3. Descentralização das decisões.
4. Ênfase na especialização.
Vantagens:
1. Proporciona o máximo de especialização.
2. Permite a melhor supervisão técnica possível.
3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.
4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.
2. Subordinação múltipla.
3. Tendência à concorrência entre especialistas.
4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
Organização Linha-Staff
Características:
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de
comunicação.
3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e
órgãos de apoio e suporte (assessoria).
4. Hierarquia versus especialização.
Vantagens:
1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.
2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
• Consultoria
• Assessoramento
Nível Institucional
• Aconselhamento
• Recomendação
• Apoio e suporte
Nível Intermediário
• Prestação de serviços especializados

• Execução de serviços especializados Nível Operacional
Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos Linha Staff
Papel Principal É quem decide É quem assessora
Atuação É quem cuida É quem dá

da execução consultoria e
assistência
Tipo de Atividade Comando Recomendação

Ação Alternativas
Trabalho de campo Trabalho de gabinete
Responsabilidade Pela operação e Pelo planejamento

pelos resultados e pelas sugestões
Exemplo Gerente de Gerente de

Departamento Staff
Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear
e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
L L L L S S
S S
L L L L
Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,
Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio da

Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão Características Exemplos
Tomada de Decisão e Tomar decisões que • Conselho de

envolvem diferentes Administração
Julgamentos Grupais enfoques e • Conselho Consultivo
coordenar a ação
decorrente
Integrar vários órgãos • Comissão de novos

Coordenação e atividades inter- produtos
relacionadas e • Comissão de
proporcionar coordenação
comunicação conjunta. Vendas-Produção
Dirigir a empresa ou • Comitê Diretivo

Gestão Múltipla áreas de maneira conjunta • Comissão de
mas sem modificar a Planejamento
estrutura organizacional.
Conceito de Departamentalização
Especialização Vertical: Especialização Horizontal:
Níveis Hierárquicos Departamentos

Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Departamentalização por Funções
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Departamentalização por Produtos/Serviços
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão Divisão

Farmacêutica Veterinária Química Tintas
Departamentalização Geográfica
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo..
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
• Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

Departamentalização por Clientes
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento

Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade
Departamentalização por Processo
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de

Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
Departamentalização por Projetos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de

do Projeto Compras Controle Execução
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Presidência
Divisão Divisão Divisão Departamentalização

Financeira de Produção de Marketing
Funcional
Departamento Departamento Departamento Departamentalização

de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras por Produtos
Seção de Seção de Seção de Departamentalização

Enrolamento Pré-Montagem Montagem
por Processo
Departamentalização
Setor de Setor de
Planejamento Controle
Funcional
Apreciação Crítica da Departamentalização
1. Constitui ainda hoje o critério básico de

estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se

descobriu ainda uma melhor maneira de
organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo

adhocrático não conseguiram substituir
inteiramente os critérios de
departamentalização.
4. O departamento – ou unidade
organizacional –ainda prevalece apesar de
todo o progresso na teoria administrativa.
Capítulo 10
Administração Por Objetivos
(Focalizando Resultados)
• As Origens da APO.
• As Características da APO.
• A Fixação de Objetivos.
• A Estratégia Organizacional.
• O Ciclo da APO.
• Apreciação Crítica da APO.
Características da APO
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e
subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou

posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO
Ação Individual
Gerente do Gerente:
Proporcionar Avaliação
apoio, direção conjunta do
Formulação e recursos alcance dos
Conjunta de
objetivos e
Objetivos de
Ação Individual reciclagem
Desempenho
do Subordinado: do processo
de APO
Desempenhar
Subordinado as tarefas e
alcançar objetivos
Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
Objetivos Elaboração do
Globais da Planejamento
empresa Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação Elaboração do
dos Plano tático do
Resultados Departamento
Revisão Desdobramento
dos do Plano Tático
Planos em Planos
Operacionais
Execução
dos
Planos
Fixação de Objetivos
A importância dos objetivos:
1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.

2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:
1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.

2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.
3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.
5. Usar linguagem compreensível e clara.
6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.
7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.
2. Hierarquia de objetivos:
1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.

2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.
3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Figura 10.4. A hierarquia de objetivos
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do Redução do Objetivos

Retorno Investimento Organizacionais
Aumento do Redução de Objetivos

Faturamento Custos Departamentais
Utilização
Eficiente Aquisição Objetivos
dos Atuais de Recursos Operacionais
Recursos Adicionais
• Manutenção dos • Aquisição de novos equipamentos

Equipamentos • Programas de captação de recursos
• Melhoria dos • Recrutamento e seleção de novos empregados
Equipamentos
Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.
Estratégia:
• Envolve a organização como uma totalidade
• É um meio para alcançar objetivos organizacionais
• É orientada para o longo prazo
• É decidida no nível institucional da organização
Tática:
• Refere-se a cada departamento ou unidade
• É um meio para alcançar objetivos departamentais
• É orientada para o médio ou curto prazo
• É definida no nível intermediário pelo gerente

Planejamento Estratégico
1. Estágio da formulação de objetivos

organizacionais.
2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
4. Estágio da formulação estratégica.
5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
6. Operacionalização da estratégia.
Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos Análise Análise O que há no

na empresa? Interna da Externa do Ambiente?
Empresa Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos, Condições externas,

Recursos disponíveis, Oportunidades, ameaças,
Habilidades e competências Desafios e restrições
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
Análise SWOT
Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização

(Strenghts) (Weakness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais

(Opportunities) (Threatness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Análise Externa
Ameaças Oportunidades
Análise
Interna:
Melhoria:
Desativação:
área de
Pontos área de risco
aproveitamento
Fracos acentuado
potencial
Enfretamento: Aproveitamento:
Pontos área de domínio
área de risco
Fortes enfrentável da empresa
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
de Novos
Produtos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planos Objetivos
Planejamento Detalhados Departamentais
Estratégico de de cada
Operações Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Novos
Processos
Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais
Planos Táticos Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento Plano de
Financeiro Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Alcance dos
Planejamento Planejamento Plano de Objetivos
Estratégico da Produção Manutenção Departamentais
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de
Propaganda
Planejamento
de Recursos Plano de
Humanos Treinamento
Figura 10.10. Modelo de APO de Humble
Planos
Estratégicos
da Empresa
Avaliação e Planos
Controle dos Táticos
Resultados da Empresa
Resultados Planos de cada

de cada Departamento
Departamento da Empresa
Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Subordinado
propõe objetivos
e medidas para
Revisão da seu trabalho
Estrutura da
Organização
Objetivos da Acordo comum

Organização e sobre objetivos
Medidas de do subordinado
Desempenho
Abandono
Avaliação do de objetivos
Desempenho da Inadequados
Organização
Retroação de
Avaliação Resultados
Novos
periódica dos periódicos sobre
Dados
Resultados Prazos
intermediários
Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento. Alguns problemas com a APO:
• Padrões claros para controle. • Coerção sobre os subordinados.
• Aumento da motivação das pessoas. • Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Avaliação mais objetiva dos resultados. • Papelório em excesso.
• Melhoria do moral. • Focalização sobre resultados mais

facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que

poderiam ser abandonados.
Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO
Pré-APO: Pós-APO:
• Administração do cotidiano. • Focalização no futuro.
• Visualização para dentro da empresa. • Visualização para fora da empresa.
• Orientação para os produtos. • Orientação para as pessoas.
• Orientação para a organização. • Orientação para os clientes.
• Orientação para as atividades. • Orientação para os resultados.
• Administração da rotina. • Criação de inovações.
• Ênfase no “como”. • Ênfase no “para que”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais. • Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Controle centralizado, funcional. • Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo autoritário. • Estilo participativo.
• Individualismo. • Trabalho em equipe.

Exercícios
Abordagem Neoclássica
( Aula 7)
1 - Defina vantagens e desvantagens da
Organização Linear.
2 - Defina vantagens e desvantagens da

Organização Funcional.
3 - A Defina vantagens e desvantagens da

Organização Linha-Staff.
Eficiência
É uma medida normativa da utilização dos
recursos no processo.
Eficácia
É uma medida normativa do alcance de
resultados.
Eficiência Eficácia
Ênfase dos meios. Ênfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.
Manter as máquinas. Máquinas disponíveis.
Presença nos templos. Prática de valores religiosos.
Rezar. Ganhar o céu.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.
Alcance dos objetivos pessoais
(promoção pessoal, carreira,
prestígio, maior salário)
Eficiência
Indivíduo
Eficácia
Alcance dos objetivos
organizacionais (produtividade,
redução de custos, lucro)
Barnard, Chester
O administrador escolhe metas O adm. escolhe metas certas para
certas para alcançar, mas faz mau perseguir e faz bom uso dos
A recursos para alcance das metas.
uso dos recursos para alcance
l das metas. Res.: um produto que o
E
t Res.: um prod. que o consumidor quer, a uma
F
a consumidor quer, mas muito qualidade e preço que ele
I
C caro para que ele compre. pode pagar.
Á O administrador escolhe metas
B O administrador escolhe metas
C inadequadas, mas faz bom uso
erradas para alcançar, e faz mau
I a uso dos recursos.
dos recursos no alcance das
A i metas.
Res.: baixa qualidade de
x Res.: um prod. de alta
produtos que o consumidor
a qualidade, que o consumidor
não quer.
não quer.
Baixa Alta
EFICIÊNCIA
Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só
se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os
resultados só serão alcançados se se trabalhar
para isto.
Numa visão mais ampla, eficiência significa

“fazer certo as coisas”e eficácia, “fazer certo as
coisas certas”.
Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas,

o que significaria eficiência, mas não eficácia.
O Trabalho Administrativo:
Segundo Peter Drucker
1. Estabelecer objetivos
2. Organizar
3. Comunicar e motivar
4. Medir / avaliar
5. Desenvolver pessoas
O Gerente do Futuro
Procurar a mudança
Observar as realidades externas
Promover um estilo de treinamento
Eliminar o medo
Criar especialização
Ter visão
Negociar para resolver problemas
Valorizar a diferença
Desenvolver a administração participativa
Desenvolver o poder das equipes
Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente
Exercícios
Eficiência e Eficácia
1 - Defina Eficiência e Eficácia.
2 - Explique o que pode ocorrer quando

temos a eficiência e a eficácia baixa e baixa;
baixa e alta; alta e baixa e alta e alta,
respectivamente.
3 - É possível fazer certo a coisa errada?

Explique!
Exercícios
Gerencimento e Liderança
1 - Fale sobre Gerenciamento e Liderança.

MAX WEBER
Burocracia - 1947
• Destaque: Max Weber • Características:
• Ênfase: Na estrutura – Caráter legal e normativo
– Formalidade das
• Origens da Burocracia: comunicações
– Racionalidade – Racionalismo e divisão do
trabalho
– Ética Protestante
– Impessoalidade e hierarquia
– Rotinas e procedimentos
padronizados
– Meritocracia
– Profissionalização
– Especialização da
administração
– Previsibilidade
. Tipologia de sociedades segundo Weber
Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato

Sociedade Autoridade Administrativo
Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal

Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial
Conservantismo sociedade ou delegado. usos e
medieval Baseada no costumes
“senhor”.
Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante

Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.
arbitrária. partidos políticos,Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela
Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e
revolução carisma poder mental) devoção ao
do líder. líder e não por
qualificações.
Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei.

Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.
Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação
Meritocrática. de normas legais
Características da Burocracia segundo Weber
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da Administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do comportamento.

Vantagens da Burocracia
• Racionalidade.
• Precisão na definição do cargo e da operação.
• Rapidez nas decisões.
• Univocidade de interpretação.
• Uniformidade de rotinas e procedimentos.
• Continuidade da organização.
• Redução do atrito entre as pessoas.
• Constância.
• Confiabilidade.
• Benefícios para as pessoas na organização.

Burocracia
• Dilemas e disfunções:
• Tendência de organizações burocráticas
transformarem-se em carismáticas ou
tradicionais
• Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras
• Apego exagerado a regulamentos
• Formalismo e papelório
• Resistência a mudanças
• Impessoalidade e categorização
• Abusos de autoridade
• Conflitos com o público
Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
1. Caráter legal das normas

1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho
3. Resistência às mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da Administração
8. Dificuldades com os clientes
9. Profissionalização
Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber
Sistema Social Racional

Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas Conseqüências Imprevistas
Previsibilidade do Disfunções da
Comportamento Burocracia
Maior Eficiência Ineficiência

Figura 11.8 Graus de burocratização
Escassez de Excesso de
burocratização: Burocratização:
Falta de especialização, Divisão do trabalho Superespecialização,

bagunça, confusão hiper-responsabilidade
Falta de autoridade Hierarquia Excesso de autoridade.

Autocracia e imposição
Liberdade excessiva Regras e Regulamentos Ordem e disciplina
Ausência de documentos, Formalização das Excesso de papelório.

informalidade Comunicações Formalismo
Ênfase nas pessoas Impesoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento Seleção e Promoção Excesso de exigências

do Pessoal
Desordem Eficiência Rigidez

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia
1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Críticas multivariadas à burocracia.
7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.

Teoria Estruturalista
• Destaques: • Abordagem Estruturalista inclui:
– Levi-Strauss – a organização formal e a informal,
– Karl Marx e suas inter-relações
– o objetivo e o alcance dos grupos
– Max Weber informais e as relações de tais
• Ênfase: grupos dentro e fora da organização
– os níveis mais altos e os níveis
– Na estrutura mais baixos
• Origens: – as recompensas materiais e as não
materiais
– Teoria Clássica
– a interação da organização com o
X seu ambiente
– Recursos Humanos – as organizações de trabalho e as de
natureza diferenciada
Origens da Teoria Estruturalista
1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.
2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.
4. O novo conceito de estrutura.
1. As Organizações.
2. O homem organizacional.
3. A Sociedade de Organizações.
Análise das Organizações
1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.
2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.
3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.
4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.
5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.
6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.

Tipologia de Etzioni
Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos

Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos
dos Membros Membros
Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e

Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias
medo
Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas,

Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais,
autoexpressão universidades
Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas

Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral
percebida vantagens
Tipologia de Blau e Scott
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos
Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais,

da organização mútuos cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios.
Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou

da organização comerciais empresas familiares
Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades,

organizações religiosas e
filantrópicas, agências sociais
O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e

telégrafos, segurança pública,
saneamento básico,
organização jurídica e penal
Objetivos Organizacionais
1. Apresentação de uma situação futura.
2. Constituem uma fonte de legitimidade que

justifica ações.
3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.
4. Servem como unidade de medida para a

produtividade.
1. Modelos de sobrevivência.
2. Modelos de eficiência.
Ambiente Organizacional
1. Interdependência das organizações com a sociedade.
2. Conjunto organizacional.
Estratégia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1. Competição.
2. Ajuste ou negociação.
3. Cooptação ou coopção.
4. Coalizão.
Conflitos Organizacionais
1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a

autoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizações especializadas.
2. Organizações não-especializadas.
3. Organizações de serviços.
2. Dilemas da organização.
1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.
2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.
3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e

necessidade de iniciativa individual
3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

Sátiras à Organização
1. Lei de Parkinson.
2. Princípio de Peter.
3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.
4. Maquiavelismo nas organizações.
5. As tiras de Dilbert.
Apreciação Crítica da Teoria
Estruturalista
1. Convergência de várias abordagens divergentes.
2. Ampliação da abordagem.
3. Dupla tendência teórica.
4. Análise organizacional mais ampla.
5. Inadequação das tipologias organizacionais.
6. Teoria de crise.
7. Teoria de transição e de mudança.

O HOMEM ORGANIZACIONAL
“Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo

economicus, e a Teoria das Relações Humanas, o homem
social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem
organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em
diferentes organizações.
O homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa

ter as seguintes características de personalidade:
1. Flexibilidade
2. Tolerância ás frustrações
3. Capacidade de adiar as recompensas
4. Permanente desejo de realização”
Teoria das Decisões
• A Organização como um Sistema de Decisões
• Teoria das Decisões

Tomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia;
Situação e Resultado.
• Etapas do Processo Decisorial

Percepção da situação; Análise e definição do problema;
definição dos objetivos; Alternativas de solução; Comparação
entre as alternativas e Implementação.
• Decorrências da Teoria das Decisões

Racionalidade limitada; Imperfeição das decisões; Relatividade
das decisões; Hierarquização das decisões; Racionalidade
administrativa e Influência organizacional.
MODULO 13
Unidade V
ABORDAGEM HUMANISTA DA
ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 13
TEORIA COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAÇÃO
ORIGENS
•Oposição cerrada entre a Teoria Clássica e a TRH
•Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os
estudos sobre o fator humano nas organizações)
•Crítica veemente às posições clássicas e humanistas
•Questionamento à Teoria da Burocracia
•Lançamento da obra “O Comportamento

Administrativo”de Herbert Simon
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Desenvolvida pelo psicólogo Norte-Americano
Abraham Maslow
•Todo comportamento é motivado por necessidades
•As necessidades são variadas e podem ser classificadas em cinco
grupos, dispostos em forma de pirâmide
•Na base da pirâmide estão as necessidades Fisiológicas, e no seu
topo as de Auto-Realização; nem todas as pessoas chegam ao topo
•As necessidades se manifestam a partir do nível mais baixo
•Um nível superior de necessidades só será alcançado se o
imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito
•Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação
•Uma pessoa pode regridir na escala hierárquica de necessidades
•Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivação
TEORIA DOS DOIS FATORES
Desenvolvida pelo Psicólogo Norte-Americano
Frederick Herzberg
•Existem dois grupos de fatores relacionados com o

comportamento de um indivíduo
•Os fatores Higiênicos são relacionados com a insatisfação
•Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfação
•O contrário da satisfação não é a insatisfação, mas a não
satisfação
•Da mesma forma, o contrário da insatisfação não é a satisfação,
mas a não insatisfação
•Os fatores higiênicos estão relacionados com as necessidades
fisiológicas, de segurança e sociais
•Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de
estima e auto-realização
PRINCIPAIS FATORES
higiênicos motivacionais
•Condições de trabalho •O trabalho em si
•Sistema de Administração •Realização
•Salário
•Reconhecimento
•Relações com o Supervisor
•Progresso Profissional
•Benefícios e serviços
•Responsabilidade
Sociais
O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME
AS TEORIAS DE HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES E DOS DOIS FATORES
•Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores

•Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver
comportamentos desejados
•Suprir as necessidades primárias, ou os fatores higiênicos, como pré-
condição para prevenir insatisfação
•Estimular necessidades dos níveis mais elevados (Fatores
motivacionais)
•Focar a motivação em fatores como: reconhecimento, perspectiva de
carreira, status, maior delegação de autoridade, atribuição de trabalho
interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no
trabalho, fornecimento de feedback (avaliações freqüentes e sinceras
de desempenho), dentre outros; mas tudo isso após satisfazer as
necessidades básicas
Teoria X e Y
•Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria
analisa dois estilos diferentes de administração.
•Segundo McGregor, o comportamento dos
administradores está diretamente relacionado à
maneira como estes vêem e interpretam o perfil
dos seus colaboradores
•A Teoria X representa o pensamento da
Administração Clássica, e é controladora e diretiva
da ação das pessoas
•A Teoria Y corresponde à Teoria das Relações
Humanas e é democrática e participativa
Os Pressupostos Da Teoria X
Segundo Douglas McGregor,

os administradores da teoria têm um estilo
duro e controlador, devido à imagem errônea
que fazem de seus subordinados:
•As pessoas são preguiçosas e indolentes

•As pessoas evitam o trabalho
•As pessoas evitam a responsabilidade, para se
sentirem mais seguras
•As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
•As pessoas são igênuas e sem iniciativa
No estilo da Teoria x, compete à
administração:
• Organizar os recursos da empresa no interesse

exclusivo de seus objetivos econômicos
• Dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las e
controlá-las para atender as necessidades da empresa
• As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas,
punidas, coagidas e controladas pela administração
• O meio de recompensa ou de punição deve ser a
remuneração, uma vez que as pessoas são
primariamente motivadas por interesses econômicos
Os pressupostos da Teoria Y
segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas

seguintes concepções sobre as pessoas:
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

•O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar
•As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios
•As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
•As pessoas são criativas e competentes
Segundo a Teoria Y a administração
deve desempenhar os seguintes
papéis
• Proporcionar condições para que as pessoas

reconheçam e desenvolvam, por si próprias, seu
potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidades, direção de esforços para os objetivos
da empresa
•A tarefa essencial da administração é criar as condições

organizacionais e métodos operacionais que possibilitem
às pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais,
dirigindo seus esforços para os objetivos
organizacionais

Codigo de Etica Esquematizado

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Departamento de Administração.

Prof. Maria Bernadete Serravalle Ruguê

• Maximiliano , A .C . A. Teoria Geral da

Qual é o papel do Administrador?

• INICIATIVA. LIDERANÇA, CRIATIVIDADE.

Desempenho Organização Controle Convergência

Distribuição Pesquisa &

(Para quem fazer)

Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.

É o ponto de partida. É aonde vamos.

É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.

Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".

Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.

Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998 .

Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e

Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e

Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.

Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes,

Competitividade: Foco em competências e em resultados

1916 Teoria Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria EstruturalIsta

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Abordagem Sociotécnica

1957 Teoria Comportamental

1972 Teoria da Contingência

1780 1860 1914 1945 1980 1990

4.000 aC. - Egípcios => Planejamento, Organização e Controle

1.800 aC. - Hebreus => Princípio Escalar, Princípio da Exceção

600 aC. - Babilônia => Controle de produção, incentivos salariais

400 aC. - Platão => Enunciado do princípio da especialização

20 Jesus => Unidade de Comando, regulamentos, relações

 Que capacite o profissional a

 Consiste na busca e na seleção

Capacidade para lidar com pessoas de

Espírito de cooperação e capacidade de

 Senso de disciplina e Justiça.

 Idealismo em relação ao progresso da

 organizações precisam ser gerenciadas

Execução das Operações Fazer e executar

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber Saber Fazer Saber Analisar Saber fazer

Ênfase nas tarefas.

1878 - Operário da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro

50 patentes de máquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicação do livro “Princípios da Administração

2. Aplicação da força motriz à indústria.

3. Desenvolvimento do sistema fabril.

4. Espetacular aceleramento dos

2. Substituição do vapor pela eletricidade.

•Estudo de tempo e padrões de produção.

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

Princípio da Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,

Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo

As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído,

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como