Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sandoz este o companie farmaceutică În anii 2004 și 2005, Sandoz a Soluțiile vizate sunt:
ce a fost întemeiată ca fabrică de achiziționat companiile Hexal și Eon -Crearea unui SSC la Cracovia
anilină în anul 1866 de către Dr. Alfred Laboratories în Germania, Lek în -Migrarea proceselor într-un BPO din
Kern și Edouard Sandoz în Basel Croația, Sabex în Canada și Durascan România sau India
(Elveția). în Danemarca
2 4 6
În anul 1917 firma se extinde și Sandoz dorește să ia o decizie în Activitatea respectivă este
începe și o activitate în domeniul privința strategiei sale privind echivalentul a 75 de FTE.
cercetărilor științifice,la mijlocul migrarea unor procese multiple de
anilor 60 firma având peste 40 de STP(Source-to-Pay).
filiale pe glob.La 20 decembrie 1996
Sandoz a fuzionat cu Ciba-Geigy, luând
naștere concernul Novartis.
Nivel
Subprocese Resurse
complexitate
LO:GO 5
Evaluare economică-Elemente ale costului externalizării in BPO
Concept in
engleza Descriere Cost estimat
LO:GO 6
Abordarea tranzitiei in România
Sediul
Adresa: Barbu Vacarescu, nr. 10 (lnga metrou)
Pret: 15,000 EUR/luna (toate taxele incluse)
Suprafata utila: 912 mp, 4 etaje (dotari: lift, climatizare, chicineta, parcare
subterana cu o capacitate de aproximativ 15 locuri)
Disponibilitate: incepand cu 01.06.2019 pe o perioada nelimitata
Modelul de transfer al cunostintelor – Model FTE (pretul de baza pentru
fiecare FTE)
Pentru fiecare FTE se va calcula un salariu mediu de baza.
Sandoz
Planul de tranzitie
Initierea tranzitiei Definirea solutiei Realizarea transferului Stabilizarea procesului Finalizare
Iulie – August 19 August – Septembrie19 Septembrie – Noiembrie 19 Noiembrie – Decembrie 19 Decembrie 19 – Ianuarie 20
2019 2020
Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie
03/7/2019 31/1/20120
Semnarea Incetarea
contractului contractului
Executia proiectului
Sandoz
Bugetul tranzitiei
Perioada Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie
Echipamente 63,000 - - - - - -
Transport si 14,040 - - - - - -
diurna
Subtotal 240,840 155,400 155,400 EUR 155,400 155,400 155,400 EUR 155,400
EUR EUR EUR EUR EUR
Riscuri (neprevazute) 24,084 15,540 EUR 15,540 EUR 15,540 EUR 15,540 EUR 15,540 EUR 15,540
EUR EUR
Total (planificat) 264,924 170,940 170,940 EUR 170,940 170,940 170,940 EUR 170,940
EUR EUR EUR EUR EUR
300,000
200,000
100,000
0
Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie Ianuarie
Riscuri 24,084 15,540 15,540 15,540 15,540 15,540 15,540
Total 264,924 170,940 170,940 170,940 170,940 170,940 170,940
Riscuri Total
Sandoz
Registru de risc
Proiect: Plan de tranzitie Manager proiect: Data:
Vrîncianu Vlad 01.06.2019
R1 Colaborare ineficienta Lipsa unei colaborari intre departamente Aproape sigur Major Ridicat
datorita practicilor inradacinate
R2 Domeniu de aplicabilitate Nu se extinde proiectul suficient pentru a Probabil Critic Extrem
limitat oferi castiguri esentiale fata de costul
schimbarii
R3 Lipsa imaginii de ansamblu Nicio viziune / imagine de ansamblu pentru Probabil Major Extrem
a ajuta partile interesate sa înteleaga in ce
consta schimbarea,de ce se întâmpla si
care este beneficiul pe termen lung
R4 Protectia datelor si Lipsa unui plan de securitate bine pus la Putin probabil Major Extrem
incalcarea securitatii punct
R5 Scaderea calitatii serviciilor Perioada de acomodare a oamenilor noi la Probabil Major Extrem
proces poate scadea nivelul calitatii pe
termen scurt
Sandoz
Ce mai trebuie facut?
Justificarea alegerii Romaniei ca destinatie pentru outsourcing (cunoastere limbi straine,populatie cu
studii superioare in nr. mare, labour pool, etc....)
Completarea cu date la costurile in SSC si in BPO (costul total unitar trebuie sa fie sub 3 euro ca sa fie
rentabil si in-house va fi ceva mai mult). Ar trebui sa luam in considerare mai multe procese din care
sa selectam doar pe cel de STP, considerand ca celelalte sunt procese strategice, se fac cu costuri mai
mici in-house sau nu reprezinta skills-urile celor din companie ---ca sa facem cum vor ei).
Identificarea factorilor interni si externi conform unui chestionar care trebuie facut separat cu scala
Lickert in 5 puncte conform cerintelor. Deci, trebuie concepute intrebari de genul: Evaluati
importanta factorilor urmatori in decizia de externalizare a unor activitati ale companiei
dumneavoastra:reducerea costurilor, competentele de baza implicate (sunt dati in curs). Vom obtine
niste medii de 4,2 , 4,1, etc. pe baza carora va trebui facut un grafic ca sa prioritizam factorii.
Tranzitia am facut-o eu. Ar mai trebui sa facem un slide cu pasii care trebuie facuti pentru tranzitie
(il fac tot eu) si negocierea (care sunt aspectele de care trebuie tinut cont).