Sunteți pe pagina 1din 119

IOAN CONSTANTIN RADA

LILIANA DOINA MĂGDOIU

TEHNICI DE NEGOCIERE

1
CUPRINS

Cap.1. DEFINIŢII 07
1.1 Conceptul de negociere 07
1.2 Negociere 07
1.3 Negociere bancară 08
1.4 Negociere directă 08
1.5 Negociere de loturi de acţiune 08
1.6 Negocierea vânzării 09
1.7 Negocieri salariale 09
Cap.2. NEGOCIERI ÎN AFACERI 10
2.1 Clasificarea negocierilor 12
2.2 Tehnici şi tactici de negociere 14
2.3 Mecanismul negocierii 15
Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE LOGICE 19
3.1 Structura raţionamentului 20

2
3.2 Factorii de care depinde tăria (puterea) raţionamentului 21
3.3 Regulile tehnice ale raţionamentului 22
Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE CONCRETE 23
Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE FUNDAMENTALE 26
5.1 Claritatea expunerii 26
5.2 Menţinerea trează a atenţiei partenerului 27
5.3 Participarea partenerului 28
5.4 Declanşarea dorinţei de cumpărare 29
Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENŢA RAŢIONAMENTUL ÎN NEGOCIERI 32
6.1 Favorabile 32
6.2 Nefavorabile 33
6.3 Convingerea pe viu în procesul raţionamentului 34
Cap.7. MODALITĂŢI DE ABORDARE A NEGOCIERILOR FUNCŢIE DE
PARTENER 35
Cap.8. PREGĂTIREA NEGOCIERII PENTRU ÎNCHEIEREA UNEI AFACERI 37
Cap.9. ELENTELE CARE STAU LA BAZA SUCCESULUI NEGOCIERILOR
ÎN AFACERI 38

3
Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR ŞI OBŢINEREA INFORMAŢIILOR
ÎN AFACERI 41
10.1 Logistica negocierilor 41
10.2 Locul de desfăşurare a negocierilor 42
10.3 Stabilirea cât mai exactă a poziţiei de negociere a partenerului 43
10.4 Tipuri de firme participante la negocieri 44
10.5 Personalitatea psihologică a negociatorului 45
10.6 Informarea în pregătirea negocierilor 50
10.7 Categorii de informaţii şi tehnici de obţinere 52
10.8 Întocmirea dosarelor de negociere 55
10.9 Planul tactic al negociatorului 61
Cap.11. ETAPELE ŞI MECANISMELE PROCESULUI DE NEGOCIERE
A AFACERILOR 63
Cap.12. COMUNICARE ÎN CADRUL NEGOCIERILOR ÎN AFACERI 65
12.1 Agenda negocierii 65
12.2 Reguli de comportament 67
12.3 Deschiderea discuţiilor 68

4
12.4 Comunicare pe timpul negocierilor 72
12.5 Legăturile de comunicaţie ale echipei de negociere 74
12.6 Protejarea informaţiilor şi documentelor 75
Cap.13. CALITĂŢILE NECESARE CELOR CE NEGOCIAZĂ 78
Cap.14. MANDATUL ECHIPEI DE NEGOCIERE 82
Cap.15. TIPOLOGIA ŞI PERSONALITATEA PSIHOLOGICĂ A NEGOCIATORULUI
ÎN AFACERI 86
Cap.16. MANAGERI APŢI SĂ STĂPÂNEASCĂ NEGOCIERILE ÎN AFACERI 89
Cap.17. NEGOCIAŢI PENTRU A ÎNVINGE 90
17.1 Sfaturi care trebuie avute în vedere înainte de a negocia 90
17.2 Sugestii pentru a vă vinde ideile 93
17.3 Obiecţii standard când faceţi propuneri pentru a schimba ceva 95
17.4 Moduri de a anula orice obiecţie 96
17.5 Sfaturi pentru o negociere reuşită 98
17.6 Tehnici diferite pentru încheierea unei negocieri 101
Cap.18. NEGOCIEREA ÎN VÂNZAREA PRODUSELOR PETROLIERE 102
18.1 Definirea negocierii în vânzarea produselor petroliere 102

5
18.3 Elaborarea unei strategii de negociere în comercializarea
produselor petroliere 106
18.4 Tactici de negociere în comercializarea produselor petroliere 109

Bibliografie 115

6
Cap.1. DEFINIŢII

• 1.1 Conceptul de negociere:


Proces tranzacţional ce are loc între două sau mai multe persoane pentru încheiere de
convenţii cu caracter comercial, economic (tarifar), juridic etc.
Tratative încheiate între parteneri de afaceri privind cumpărarea şi vânzarea de
mărfuri, produse.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.2 Negociere
Proces în care se duc tratative bi sau multilaterale cu privire la problemele de interes
comun ale negociatorilor. Acestea pot fi internaţionale şi interne. După nivelul la care
se angajează negocierea, cele internaţionale pot fi la nivel înalt (între şefii de stat şi
între guverne), la nivelul miniştrilor, la nivelul experţilor.
Rezultatul negocierilor se consemnează în tratate, convenţii sau acorduri
internaţionale.
Negocierile interne pot fi comerciale, colective-salariale, de valori mobiliare.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

7
• 1.3 Negociere bancară:
Negociere încheiată între reprezentanţii băncii şi solicitant privind acordarea unui împrumut bancar, în
cea ce priveşte clauzele contractuale şi anume: destinaţia creditului, modul de acordare, termenul de
rambursare, nivelul dobânzii şi garanţiile asiguratorii.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.4 Negociere directă:


Modalitate prin care vânzătorul şi un potenţial cumpărător convins asupra care trebuie incluse în
contractul de vânzare-cumpărare ce are ca obiect acţiuni emise de către o societate comercială la care
statul este acţionar.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.5 Negocierea de loturi de acţiune:


Este tranzacţia asupra unor importante posturi de acţiune în afara şedinţelor bursei. Vânzările de acţiuni
se fac direct sau prin intermediul băncilor, dar în toate cazurile fără a trece prin bursă. Ele au aproape
întotdeauna loc în raport cu fuziunile de întreprinderi sau cu ocazia altor tratative. Pentru aceste afaceri,
nu se aplică cursul bursei, ci un preţ care face obiectul unei negocieri speciale. Pentru loturile de acţiuni
care garantează controlul majoritar sau integral al societăţii respective, trebuie să fie plătit un supliment
adecvat în general, de 10% sau mai mult asupra cursului bursier.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

8
• 1.6 Negocierea vânzării:
Negociere ce se bazează pe relaţia ce se stabileşte între vânzător şi cumpărător în fiecare etapă
a acestei acţiuni, respectiv: primirea cumpărătorului, informarea lui, prezentarea mărfii şi
argumentarea vânzării (natura, calitatea, caracteristicile fabricaţiei, garanţia produsului etc.),
perfectarea vânzării (clauzele contractuale).
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

• 1.7 Negocieri salariale:


Forme de tratative multilaterale în care sunt implicaţi guvernul, patronatele, sindicatele şi alţi
agenţi sociali, privind în special dimensionarea salariului, indexările şi anumite prevederi ale
dreptului muncii.
Rezultatul negocierii salariale se consemnează în: contracte colective de muncă/individuale;
convenţii (la nivel de ramuri, subramuri, sectoare de activitate); acorduri parţiale/totale (pe
termen lung sau scurt). Toate acestea sunt concretizate potrivit înţelegerii dintre părţi.
Negocierile salariale au început să se practice în perioada interbelică. Logica socială conferă
negocierilor salariale şi sindicatelor un loc privilegiat în rezolvarea tensiunilor sociale sau a
conflictelor din cadru sistemului economico-social.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academică de Management, p.535.

9
Cap.2. NEGOCIERI ÎN AFACERI

• Negocierea reprezintă un proces de armonizare a intereselor participanţilor la o acţiune interumană,


în vederea găsirii unei soluţii convenite.
• Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în
vederea obţinerii unei soluţii convenite cât mai aproape de poziţia proprie de negocieri.
• Marja de negociere, reprezintă zona dintre obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile în
cadrul acestor interese.
• Zona de compromis posibil este zona în care marjele de negociere ale participanţilor se suprapun.
• Acordurile tacite soluţionează unele tensiuni şi probleme fără a se ajunge la faza de negociere, iar
alteori pot pregăti terenul pentru o negociere.
• Prenegocierea, culegerea de date şi informaţii asupra partenerului de negociere, identificarea
cadrului specific al negocierii, pregătirea reală a cadrului de desfăşurare a negocierii.
• Echipa de negociere trebuie să cunoască problema; să definească cadrul discuţiilor; să
nominalizeze persoanele capabile pentru negociere, cunoscători ai problemelor discutate; să
pregătească şi să anunţe partenerul; să organizeze protocolul şi sala de tratative.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, volII, Ed. Academică de Management, p.1057.

10
• Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile
(modalităţile) posibile de atingere a acestor obiective şi mijloacele (resursele) disponibile pentru
realizarea lor strategia negocierii trebuie să conducă la atingerea obiectivelor prin trezirea atenţiei
clientului, stimularea interesului acestuia de a avea produsul respectiv.
• Tactica negocierii este partea strategiei care cuprinde mijloacele şi formele de acţiune utilizabile într-o
situaţie dată, pentru realizarea unui obiectiv strategic sau intermediar.
• Argumentarea negocierii, partea sau suportul care stă la baza negocierii şi urmăreşte relaţiile cauză-
efect, analogie, comparaţie, ilustrare.
• Concesia reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în direcţia poziţiei partenerului.
• Negocierea preţurilor şi perioadelor au la bază: tehnica solicitării structurii interne; tehnica solicitării
de variante de ofertă; tehnica utilizării experţilor; tehnica saltului; tehnica renegocierilor; tehnica
escaladării sau numai pentru preţuri tehnica oferirii unui fals preţ; tehnica falsei comenzi de probă.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1057.

11
2.1 Clasificarea negocierilor
TIPOLOGIA NEGOCIERILOR COMERCIALE

În funcţie de felul tranzacţiei În funcţie de destinaţia obiectivelor În funcţie de felul mărfurilor

de vânzare/cumpărare
-bunuri de consum
de cooperare economică -mijloace de producţie
DUPĂ OBIECT de service şi asistenţă tehnică -materii prime
-maşini şi utilaje
transport, asigurări -de bursă
arbitraj valutar -sezoniere
-de modă
turism etc. -alimentare
-de înaltă tehnologie etc

între grupări economice


între grupări economice şi
guvernere
DUPĂ NIVEL interguvernamentale Nivel macroeconomic
interdepartamentale
între guvern şi firme Nivel mixt
interfirme Nivel microeconomic

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, volII, Ed. Academică de Management, p.1058.
12
de previziune
ocazionale
continuare
pentru noi tranzacţii
speculative
de rutină
DUPĂ SCOP

de prelungire
negocieri de derulare
de modificare
de normalizare
sterile
Simple
bilaterale
complexe
DUPĂ NUMĂR DE
PARTICIPANŢI plurilaterale (triunghiulare etc.)
multilaterale între prezenţi
prin corespondenţă
directe
prin telefon

indirecte prin intermediar


DUPĂ NIVEL

succesive
în timp simultane

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1058.

13
2.2 Tehnici şi tactici de negociere

• Tehnica mandatului limitat sau în trepte


• Tehnica posibilităţilor limitate
• Tehnica amplificării concurenţei
• Tehnica negocierii *rigide*
• Tehnica scurtcircuitării
• Tehnica falselor comenzi
• Tehnica întreruperii tactice a negocierii
• Tehnica solicitării sau oferirii de variante
• Tehnici de *diversiune*

14
• În negocieri se va avea grijă:
 de tehnica falsei concurenţe;
 tehnica falsei comenzi;
 tehnica ofertei aparent atractive;
 tehnica faptului împlinit;
 tehnica *plângerii*;
 tehnica utilizării emanaţiilor;
 tehnica ultimatului;
 tehnica ameninţării;
 tehnica mituirii;
 tehnica spionajului.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1058.

15
2.3 Mecanismul negocierii

Conducerea Salariaţii sau liderii lor

PRENEGOCIEREA
Stabilirea cadrului general al negocierii

Oferte Tactici Cereri de ofertă

16
Stabilirea cadrului specific al negocierii

Pregătirea şi organizarea negocierii - mandat

Poziţie reală reală Poziţie


iniţială iniţială
declarată declarată

NEGOCIEREA ofertă contraofertă


PRORIU-ZISĂ Aplicarea tacticilor specifice
Argumentare Contra măsuri pentru aplicarea tacticilor Contraargumentare

Contramăsuri

Perioadă de reflectare
Poziţia de referinţă Poziţia de referinţă

concesii tactici concesii


contramăsuri

Putere de negociere Putere de negociere

Poziţie Poziţie
apropiată apropiată 17
PROCEDEE DE FINALIZARE
PROCEDEE DE FINALIZARE

Semnare Soluţia de compromis Semnare

Derularea contractului
POST
NEGOCIERE
•Urmărirea şi rezolvarea problemelor apărute
•Negocieri pentru modificarea unor clauze
•Negocieri pentru completarea contractului
•Negocieri de prelungire a contractului
•Negocierea reclamaţiilor şi litigiilor
•Pregătirea soluţionării litigiilor prin arbitraj
•Analiza tranzacţiei şi formularea concluziilor

18
Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE LOGICE

• În programul negocierii, partenerii îşi susţin interesele şi


obiectivele proprii.
• În cadrul negocierii accentul este pus pe avantajele
partenerului.
• Regula de aur a negocierii constă în a nu presupune că
partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat din
tranzacţie.
• Raţionamentul reprezintă un şir de afirmaţii din care una
(concluzia) este prezentată ca adevărată, întrucât, decurge în
mod logic din alte afirmaţii considerate adevărate.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060.

19
3.1 Structura raţionamentului

• Structura raţionamentului cuprinde:


 Enunţuri suport sau premise (temeiuri, dovezi,
raţiuni, fapte, suporturi date);
 Indicatori logici (raţionamente, principii generale,
reguli de logică);
 Enunţul concluzie (calificative şi eventual rezerve);

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060.

20
3.2 Factorii de care depinde tăria (puterea) raţionamentului

• Tăria (puterea) raţionamentului depinde de doi factori


 Credibilitatea premiselor (veridicitatea faptelor);
 Validitatea raţionamentului (corectitudinea lui).

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060.

21
3.3 Regulile tehnice ale raţionamentului

a) Regula stabilizării – afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de acord că nu trebuie readuse în
discuţie;
b) Regula continuării – aspectul discutat trebuie aprofundat până la realizarea unui acord
minim, altfel discuţia nu poate avansa;
c) Regula abordării temporare a unor aspecte – în care opiniile sunt divergente spre a se
reveni asupra lor mai târziu, când negocierea a progresat şi în alte aspecte;
d) Regula limitării întrebărilor şi solicitărilor de justificări, privind poziţiile avansate,
trebuie să înceteze odată cu momentul acceptării propunerilor partenerului;
e) Regula înţelegerii – are la bază un minim de acord asupra tezelor avansate de parteneri;
f) Regula distribuirii raţionamentelor – dacă o anumită ordine a argumentelor nu a adus
acordul este preferabil ca o altă ordine să conducă la obţinerea acestuia;
g) Regula substituirii argumentelor – un argument sintetic trebuie prezentat prin
substituirea lui cu argumentele componente.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060.

22
Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE CONCRETE

• Orice raţionament este precedat de întocmirea unui plan de selectare a ideilor şi realizarea lor în
funcţie de particularităţile partenerului, pornindu-se de la premisa că nu se vând mărfuri ce idei.
Planul trebuie să aibă în vedere:
 Enunţarea concluziei;
 Definirea termenilor cu care se operează;
 Clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată;
 Prezentarea raţionamentelor şi ierarhizarea logică având în vedere impactul psihologic;
 Identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;
 Găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii.
În organizarea raţionamentului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 Pertinenţa – prezentarea tuturor faptelor şi datelor necesare;
 Asigurarea prin demonstrare a valabilităţii raţionamentelor;
 Prezentarea raţionamentelor într-un limbaj accesibil partenerului;

23
• Construirea raţionamentelor funcţie de personalitatea partenerului;
• Prezentarea avantajelor ofertei de pe poziţia partenerului;
• Limitarea raţionamentului la un minim necesar;
• Prezentarea politicoasă a raţionamentelor, evitând contrazicerea brutală a clientului;
• Ordonarea raţionamentelor într-o secvenţă logică şi clară;
• Raţionamentele să fie veridice şi verosimile;
• Prezentarea raţionamentelor să evite iritarea partenerului şi apariţia atitudinilor de rezistenţă;
• Antrenarea partenerului la dialog prin întrebări şi răspunsuri verificând cum acesta urmăreşte
şi acceptă argumentele;
• Raţiunea să domine creând convingeri corespunzătoare în mintea partenerului;
• Evitarea superlativelor şi exagerărilor pentru produsul propriu şi compararea cu prudenţă faţă
de produsele concurenţei, bazat pe fapte şi elemente bine verificate în prealabil;
• Evidenţierea calităţilor produsului nu numai prin prisma caracteristicilor tehnice, ci pornind şi
de la utilizarea acestuia de către partener;
• Respingerea obiecţiilor partenerului într-un mod convingător şi pe bază de date şi fapte;

24
• Menţinerea trează a atenţiei partenerului;
• Crearea dorinţei partenerului de a poseda produsul oferit prin dezvoltarea convingerii sale că
acest produs răspunde necesităţilor sale specifice;
• Finalizarea acţiunii prin semnarea contractului.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p.1060, 1061.

25
Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAŢIONAMENTE FUNDAMENTALE
5.1 Claritatea expunerii

a) Descrierea clară a modului de funcţionare, utilizarea şi a


avantajelor cumpărării produsului;
b) Divizarea problemei în părţi uşor de expus şi de urmărit;
c) Verificarea permanentă dacă partenerul a înţeles problemele
expuse;
d) Invitarea la cooperare a partenerului de dialog;
e) Sublinierea permanentă a avantajelor;
f) Cunoaşterea perfectă a limbii străine şi a subtilităţilor
acesteia;
g) Ilustrarea cu mostre, fotografii, cataloage etc.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061

26
5.2 Menţinerea trează a atenţiei partenerului

a) Psihologii au demonstrat că ascultătorii îşi amintesc doar


10% din informaţiile pe care le aud;
b) Ceea ce se spune cu o voce schimbată se reţine mai uşor;
c) Schimbarea ritmului de voce;
d) Respectarea momentelor de pauză pentru fixarea mai bună a
argumentului în mintea partenerului;
e) Precizarea fiecărei idei printr-o punctare separată;
f) Revenirea, pe parcurs, asupra punctelor ce au fost înţelese;
g) Utilizarea unor fraze scurte şi precise pentru a evita
concluziile şi neînţelegerile.
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061

27
5.3 Participarea partenerului

a) Partenerul îşi va aminti în proporţie de circa


65% ce a văzut şi a auzit şi în proporţie de
circa 90% din lucrurile pe care le-a văzut,
auzit şi la care a participat;
b) Crearea posibilităţii ca partenerul să
acţioneze, utilizeze şi să manipuleze
produsul;

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061

28
5.4 Declanşarea dorinţei de cumpărare

a) O mare parte din parteneri amână cât mai mult decizia de


cumpărare de teama de a nu greşi;
b) Partenerul trebuie adus în stadiul în care recunoaşte că
produsul oferit îi este necesar ăi util şi că ar dori să-l posede.
Aceasta constituie mica decizie, însă, vitală pentru vânzător;
c) Se va încerca, în mod progresiv, adoptarea unor decizii mici
care să conducă la luarea deciziei finale;
d) Se va canaliza apoi discuţia asupra problemelor de calitate,
specificaţii etc. şi apoi asupra celor cu caracter comercial,
inclusiv preţul.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061

29
Negociatorul comercial trebuie să aibă în vederea următoarele aspecte:

 Cu cât dorim să fim mai convingători, cu atât trebuie să facem mai puţine afirmaţii, întrucât
partenerul poate răspunde la întrebare în mod negativ şi acest lucru va trebui evitat;
 Răspunsul la o poziţie negativă trebuie să fie nu o contraafirmaţie, ci o întrebare politicoasă,
care îl obligă pe partener să-şi precizeze punctul de vedere;
 Pentru a asigura succesul tratativelor sunt necesare o serie de succese parţiale ale discuţiilor;
 Fiţi un bun ascultător al ideilor spuse de partener şi în special al unor cuvinte sau idei ce sunt
repetate şi care caută să sintetizeze esenţa mesajului transmis; unii specialişti vorbesc tot
timpul, pentru că nu ştiu când să înceapă să asculte;
 Fiţi atent pentru a sesiza unele aluzii sau idei vag conturate, dar de mare importanţă;
 Luaţi un minim de notiţe; studiile arată că viteza de înţelegere este de 3-4 ori mai mare a celei
de vorbire; aceasta sugerează ideea existenţei unei disponibilităţi de timp, la cel ce ascultă faţă
de cel ce vorbeşte, disponibilitate care poate fi utilizată pentru procesul de analiză simultană a
elementelor comunicate şi de notare a unora dintre acestea;
 Respectaţi liniştea şi pauzele, care sunt momente de reflexie evitând reluarea conversaţiei;
continuare:

30
continuare

 Acceptaţi privirile partenerului, deoarece creează un climat de încredere şi permite


comunicarea;
 Feriţi-vă de mimicile şi reacţiile spontane, ce pot influenţa cursului şi direcţia dialogului;
 Scopul argumentării îl reprezintă aderarea partenerului la ideile care-i sunt expuse, ceea ce
implică sensibilizarea, atât a resorturilor afective, cât şi a celor raţionale ale acestuia;
 În multe din cazurile în care argumentăm este prezent argumentul afectiv, chiar dacă cel logic
este predominant; ceea ce face ca uneori argumentarea să nu-şi atingă ţelul nu este lipsa
logicii, ci prezenţa factorului afectiv (s-ar putea să ai dreptate, dar nu mai convins);
 Interesul pentru cele transmise de noi trebuie să fie suscitat încă de la început, prin moul în
care reuşim să realizăm acordul între subiectul pe care-l abordăm şi valorile acceptate de
partener;
 Încă de la începutul tratativelor este necesar să se identifice punctele în care există un acord
între noi şi partener. Ele constituind baza de plecare în realizarea unui consens; de asemenea
este necesară şi analiza părerilor divergente, pentru a li se stabili cauzele şi soluţiile; de multe
ori cauza acestora poate constitui nu un dezacord de idei, ci o formulare greşită sau ambiguă
care, dacă este cunoscută, poate fi înlăturată;
 O condiţie a unei argumentări eficiente este imaginea pe care ne-am format-o în legătură cu
partenerul şi care ar urma să fie cât mai apropiată de realitate.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1061, 1062

31
Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENŢA RAŢIONAMENTUL ÎN
NEGOCIERI
6.1 Favorabile

 Pare entuziast, dar realist;


 Calm, serios, cumpătat;
 Vorbeşte calm şi cu convingere;
 Explică cu grijă şi atenţie fiecare punct pentru a fi înţeles;
 Îşi dă silinţa să placă partenerului;
 Dă dovadă de erudiţie şi cunoştinţe solide privind produsul şi piaţa
mondială,
 Face numai promisiuni pe care are şanse să le ducă la îndeplinire;
 Arată că se gândeşte la satisfacerea necesităţilor partenerului;
Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1062

32
6.2 Nefavorabile

 Iritabil şi nervos;
 Emotiv, vorbind într-o manieră ezitantă sau exuberantă;
 Dă explicaţii superficiale;
 Pare extrem de nerăbdător să încheie contractul;
 Vorbeşte de rău toate produsele firmelor concurente de pe
piaţă;
 Face promisiuni extravagante şi are pretenţii exagerate;
 Apare egoist, arată că îl interesează numai satisfacerea
interesului propriu sau al întreprinderii.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1062

33
6.3 Convingerea pe viu în procesul raţionamentului
Demonstraţia calităţilor produsului trebuie făcută ori de câte ori acest lucru este posibil,
întrucât partenerul crede mai puţin ceea ce specialistul spune şi mai mult ceea ce se vede.
În acest sens se poate proceda astfel:

Enunţ verbal Demonstraţie Percepţia senzorială

Remarcaţi cât de silenţios este motorul Lăsaţi-l să asculte Auz

Puteţi să lăsaţi acest ceas antişoc să Lăsaţi să cadă ceasul Vedere


cadă şi el va continua să funcţioneze
Priviţi această mochetă cât este de Lăsaţi-l să pipăie Pipăit
rezistentă şi moale
Cum găsiţi acest nou produs Lăsaţi-l să guste Gust
alimentar?
Femeile vor aprecia cu siguranţă Lăsaţi-l să simtă Miros
parfumul acestei loţiuni după ras

34
Cap.7. MODALITĂŢI DE ABORDARE A
NEGOCIERILOR FUNCŢIE DE PARTENER
Caracteristici ale tipului de partener Cum trebuie abordat
PARTENERUL PRIMITOR
Este bucuros să-l vadă pe specialist şi să se întreţină cu el. S-ar putea ca partenerul să nu aibă competenţa să încheie
Ascultă argumentaţia şi propunerile exportatorului, dar nu contractul. Specialistul va trebui să-i pună întrebări la care
este interesat să cumpere. acesta va fi obligat să-i răspundă, de genul: cum va utiliza
produsul oferit?, când intenţionează să cumpere?, poate să
se refere la cineva care ar efectua cumpărarea imediat?

PARTENERUL VORBĂREŢ
Este vesel şi de multe ori se depărtează de tema Acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil
negocierilor. Dacă specialistul nu e atent, discuţia cu pentru discuţia generală, dar specialistul trebuie să
partenerul vorbăreţ poate să se scurgă rapid fără a se atinge exploateze orice ocazie, pentru a-l aduce la subiectul
scopul tratativelor – încheierea contractului de vânzare. tratativelor. Nu trebuie să înceteze să-şi prezinte
argumentaţia în manieră proprie.

PARTENERUL IMPULSIV
Pare nerăbdător şi-l va întrerupe des pe specialist. Se poate Specialistul trebuie să încerce să trateze rapid cu acest gen
întâmpla ca după ce îşi dă acordul pentru cumpărare să de oameni, subliniind avantajele şi făcând încercări multiple
revină asupra deciziei, încercând să amâne discuţia. Se de a concluziona (încheia) vânzarea. Specialistul nu va
enervează uşor. înceta să-l preseze, într-o manieră amicală, dar serioasă, de a
lua o decizie potrivită. Dacă pare supărat, se va renunţa la
detalii, vor fi subliniate avantajele principale şi se va forţa
finalizarea. 35
continuare

PARTENERUL CUMPĂTAT
Manierele, cuvintele, actele sale sunt calme, serioase. El Specialistul trebuie să cunoască bine comparaţia dintre
ascultă cu grijă, pune întrebări detaliate şi studiază în produsul propriu şi ce oferit de concurenţă. Vor fi
profunzime fiecare element al propunerii. prezentate numeroase dovezi pentru a sublinia valoarea
avantajelor produsului oferit. Specialistul va încerca să-i
furnizeze toate datele solicitate, deoarece acest tip de
partener intenţionează realmente să cumpere.

PARTENERUL TĂCUT
Rămâne tăcut, fără să se pronunţe, fără să ofere prin gest sau Singurul mijloc de influenţare a acestui tip de cumpărător
mimică cel mai mic indiciu care să permită a se stabili este evidenţierea de fapte. Specialistul trebuie să-i furnizeze
gândurile sale. dovada avantajelor pe care le va obţine acceptând
propunerea. Trebuie determinat să vorbească utilizând
propria lui tactică. Când va răspunde, specialistul trebuie să
fie mai tenace cu el.

Sursa:Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academică de Management, p. 1063

36
Cap.8. PREGĂTIREA NEGOCIERII PENTRU ÎNCHEIEREA UNEI
AFACERI
Pregătirea negocierilor pentru încheierea unei afaceri
Reţineţi: În comerţul internaţional nimic nu se dă gratuit. Totul are la bază *DO UT DES* ( dau dacă dai).
În acest sens, orice afacerist porneşte de la principiul de a oferi ceva şi a primi ceva în schimb.
Reţineţi: Orice concesie materială într-o negociere de afaceri are la bază un scop bine definit, urmărind un avantaj
unilateral, consistent în viitorul apropiat sau îndepărtat. Nu vă lăsaţi tentaţi. Nu cădeţi pradă acestor trucuri în negociere.
De aceea trebuie să vă faceţi un plan în procesul de negociere care să cuprindă:

Strategia negocierii afacerii care cuprinde ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor
urmărite şi care ţin seama de un număr mare de factori interni şi externi cu un grad înalt de variabilitate şi complexitate.

Tactica negocierii afacerii este acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie
folosite în vederea realizării obiectivelor urmărite.

Tehnica negocierii afacerii reprezintă totalitatea procedeelor ce urmează să fie folosite în desfăşurarea discuţiilor între parteneri
cu scopul de a se ajunge la încheierea contractului.

Nu uitaţi:
1) Negocierea în afaceri este un proces dinamic complex prin care cele două părţi – fiecare cu obiectivele sale proprii
– discută pentru a ajunge la o înţelegere, pe baza interesului comun.
2) În negocieri se confruntă cererea cu oferta pentru o înţelegere reciproc avantajoasă, respectiv la semnarea unui
contract de vânzare cumpărare, cooperare etc,.
3) Negocierile interne de afaceri se fac după regulile româneşti. Negocierile cu partenerii străini trebuie să ţină cont
de normele de comerţ inter naţional şi legislaţiile naţionale ale părţilor care intră în afaceri. 37
Cap.9. ELENTELE CARE STAU LA BAZA SUCCESULUI
NEGOCIERILOR ÎN AFACERI
1.Poziţia de aşezare la masa negocierilor unei afaceri
Delegaţiile aşezate faţă în faţă cu conducătorii echipelor de negociere plasaţi în centru. Conducătorii
Succesul negocierilor în afaceri depinde şi de următoarele elemente

negocierilor poartă o oarecare distanţă faţă de colaboratori.


Existenţa unui spaţiu suficient între partenerii de negociere pentru a permite aşezarea documentelor,
citirea lor. Spaţiu de tratare în timpul negocierilor.

2.Pregătirea variantelor de negociere


Pregătirea unor variante pentru negocieri, în afară de faptul că ajută la păstrarea iniţiativei mai prezintă
şi avantajul de a avea formulări bine studiate din timp şi eventual avizate de cei în drept.
Pregătirea unor variante dă posibilitatea ierarhizării problemelor principale şi secundare şi stabilirea în
prealabil unde se pot face concesii pentru a da satisfacţie partenerului.
În perioada de pregătire a negocierilor este necesar şi util să fie pregătite două fişe cu următoarele
elemente:
Fişa A Fişa B
Nr Argu- Contraargumente posibile ale Cum ar putea fi NrCr Argu- Contraargumente posibile ale Cum ar putea fi
Cr mentepro partenerului combătute mente partenerului combătute
prii proprii

1 1
2 2

3 3

38
continuare Succesul negocierilor ăn afaceri depinde şi de următoarele elemente 3. Modelarea negocierii unei afaceri
Modelul logic îşi propune să realizeze o anticipare mintală a cea ce se va întâmpla în cadrul negocierilor
viitoare de la obiectivele proprii şi ale partenerului de afaceri. Practic se încearcă o intuiţie a negocierii şi
pregătirea unor variante logice de negociere.
Modelul matematic se bazează pe utilizarea teoriei jocurilor de strategie, analiză factorială, teoria
deciziilor, analiza sistemelor etc. şi este folosit în scopuri metodologice spre a-i clarifica mecanismul
negocierii şi factorii ce pot interveni.
Simularea negocierii care are la bază o repetiţie generală. Rolul partenerului fiind jucat de o echipă
proprie. Se întocmesc chiar unele scenarii posibile.
Conducătorul echipei şi sarcinile acestuia
De obicei conducătorul echipei de negociere este persoana care este implicată, care cunoaşte, care răspunde de
problemă dar se poate alege şi conducător după următoarele criterii:
Abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă structura acesteia este comercială , tehnică sau
de organizare;
Gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma şeful echipei pe parcursul negocierii
afacerii;
Sarcinile conducătorului echipei de negociere
 să selecţioneze membrii echipei; Să conducă negocierile, şi pe parcurs, să numească membrii echipei care
să susţină punctul său de vedere;
Să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;
 Să finalizeze şi să semneze contractul; Să se asigure de conformitatea contractului cu mandatul;
Să întocmească raport asupra negocierii. 39
Mărimea şi structura echipei de negociere
continuare Succesul negocierilor ăn afaceri depinde şi de următoarele elemente

În general aceasta trebuie să cuprindă domeniile:


Comercial: preţ, practică comercială, livrare, transferul riscurilor şi al cheltuielilor;
Tehnic: calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service, transport, asigurare piese schimb, reparaţii;
Juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
Financiar: condiţii de plată, asigurarea, credite, garanţii, termene scadente.

Calităţile şi caracteristicile echipei de negociere


Să posede o solidă pregătire profesională (economică, tehnică, juridică, comercială, administrativă şi
psihologică)
Să posede capacitatea de a judeca problemele în mod practic şi comercial dar logistic;
Să posede capacitatea de a asculta şi reţine argumentele partenerului;
Să aibă trăsături complexe de personalitate;
Să cunoască perfect problema pusă în discuţie;
Să fie corect, sincer, intuitiv, calm, răbdător şi perseverent;
Să fie temperat şi neentuziast;
Să aibă spirit de cooperare, dar şi intransigenţă;
Să lucreze în echipă şi să formeze un tot unitar;
Să se exprime clar, corect şi coerent.
40
Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR ŞI OBŢINEREA
INFORMAŢIILOR ÎN AFACERI
10.1 Logistica negocierilor

Logistica negocierilor cuprinde aspecte tehnico-organizatorice şi are în vedere următoarele:


1. Alegerea locului de desfăşurare şi constituirea echipei de negociere. De asemenea,
numirea şefului acesteia.
2. Fixarea datei va fi stabilită ţinând seama de uzanţe naţionale, legături de avion, tren etc. se
va stabili o rezervă de timp pentru a evita discuţiile rapide. Stabilirea pripită a datei de
desfăşurare, modificarea nejustificată a acesteia, amânarea repetată conduc la
nemulţumirea partenerului.
3. Invitarea partenerului, trebuie făcută în timp util menţionându-se problemele ce se vor
face obiectul discuţiilor, dând astfel partenerului posibilitatea să se documenteze şi să se
pregătească.
4. Momentul de desfăşurare trebuie ales astfel încât specialistul să fie odihnit, deoarece
tratativele comerciale necesită un mare consum de energie şi nervi. Ora începerii
negocierii trebuie astfel programată încât să evite intrarea în sala de tratative în contratimp
cu ritmul biologic (în cazul negocierii în ţări cu diferenţe de fus orar faţă de ţara noastră).
5. Durata poate varia de la 15’ la 90’. Peste această durată atenţia nu mai poate fi concentrată
în mod corespunzător. Se poate prelungi durata în mod deliberat dacă se urmăreşte
obosirea partenerului.

41
10.2 Locul de desfăşurare a negocierilor

A. Avantajele desfăşurării negocierilor la sediul întreprinderii din România sunt următoarele:


b) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase şi eventual chemarea, pe parcursul
acestora, şi a altor specialişti;
c) luare mai rapidă a deciziilor şi posibilitatea de a face unele modificări în mandate (tehnic,
termen de livrare ect.);
d) pregătirea adecvată a sălii de negociere cu mostre, fotografii ,eşantioane, grafice, statistici;
e) influenţarea partenerului prin demonstraţii de poligon, vizită în uzină, în expoziţie etc.;
f) psihologic, negociatorii români sunt mai siguri, mai degajaţi *acasă*, într-o ambianţă
cunoscută.
B. Avantajele desfăşurării negocierilor la sediul întreprinderii partenere sunt următoarele:
a) posibilitatea formării unor păreri directe, la faţa locului asupra situaţiei partenerului;
b) obţinerea unor informaţii directe asupra produselor similare şi a concurenţei;
c) posibilitatea cunoaşterii directe a unor uzanţe, reglementări, autorităţi guvernamentale;
d) posibilitatea cunoaşterii preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie,
metodelor şi strategiilor de marketing utilizate, comisioane plătite etc.;
e) posibilitatea întreruperii discuţiilor în momente *delicate* sub pretextul că nu are mandat
să negocieze un anumit aspect, că va chema din ţară un specialist etc.
Un dezavantaj este faptul că, partenerul cunoaşte în calitate de exportator că eşti interesat
să vinzi produsul , motiv pentru care ai venit la sediul său.
C. Locul de desfăşurare a negocierilor poate fi şi pe teren neutru (la târguri şi expoziţii
internaţionale etc.), în care caz cei doi parteneri au de făcut faţă unor probleme similare.
42
10.3 Stabilirea cât mai exactă a poziţiei de negociere a partenerului

În vederea elaborării propriei strategii a tacticilor şi tehnicilor adecvate de


negociere este necesar a se folosi diverse tehnici de aflare a intenţiilor
partenerului. Acest lucru se poate face lansând *baloane de încercare*.
 Modificarea propriei poziţii şi urmărirea reacţiei partenerului;
 Organizarea de discuţii neoficiale, *de culise*;
 Furnizarea de informaţii presei şi observarea recepţionării acestora de
partener;
 Întrebări indirecte prin terţe persoane;
 Înscenarea pierderii unor materiale *secrete* cuprinzând un fals mandat de
negociere şi urmărirea reacţiei partenerului la descoperirea acestuia;
 Solicitarea implicării cât mai profunde în tranzacţie din partea partenerului
(delegaţii numeroase, atragerea experţilor, forurilor tutelare, autorităţilor
politice etc.) pentru a testa seriozitatea intenţiei de a negocia şi fermitatea
poziţiei, partenerului.

43
10.4 Tipuri de firme participante la negocieri
Tranzacţiile comerciale externe se efectuează cu o mare varietate de parteneri, ale căror
caracteristici sunt date de sistemele de drept care îl guvernează. Clasificarea acestora are în vedere,
în principal, următoarele criterii:
1. Cui aparţine proprietatea
 Societăţi de stat (guvernamentale);
 Societăţi de stat (dar cu o autonomie);
 Societăţi cu fonduri mixte (de stat şi private);
 Societăţi transnaţionale;
 Societăţi private (trust, holding, concern etc.).
2. Mărimea firmelor
 Firme mari, mijlocii şi mici;
3. Poziţia firmei
 Importator direct;
 Angrosist;
 Detailist;
 Beneficiar final;
 Intermediar.
4. Dinamica activităţii
 Stabile – cu ritm de creştere constant;
 Firme *în creştere* - cu un ritm înalt de creştere;
 Firme *în declin* - cu un ritm de scădere a activităţii.
44
10.5 Personalitatea psihologică a negociatorului

Factorii specifici fiecărui tip de personalitate psihologică se bazează pe


anumite caracteristici biofiziologice ale fiecărui individ. Astfel:
a) Emotivitatea (reacţia vie a unui individ la un eveniment: entuziasm,
indignare, lacrimi,plâns, transformări vegetative la nivelul organismului
etc.);
b) Durata răspunsului la evenimente (reacţia scurtă, care este o reacţie
primară;reacţia persistentă, îndelungată la un eveniment este o reacţie
secundară);
c) Caracterul activ al individului.
Aceştia sunt factori biofiziologici ai individului înnăscuţi, ce vor
determina ulterior tipul de personalitate al fiecărui individ.

45
Această determinare este multifactorială, ea dând o asemenea rezultantă tipologică:

Emotiv-inactiv Tip de personalitate nervos


Emotiv-activ primar Tip de personalitate activ exuberant
Emotiv-inactiv secundar Tip de personalitate sentimental
Emotiv-activ secundar Tip de personalitate pasionat
Neemotiv - activ primar Tip de personalitate realist
Neemotiv - activ secundar Tip de personalitate flegmatic
Neemotiv - inactiv primar Tip de personalitate nonşalant
Neemotiv - inactiv secundar Tip de personalitate apatic

46
LOGISTICA NEGOCIERILOR

Stabilirea locului Fixarea datei Stabilirea orei de începere şi durata

Rangul de Crearea ambianţei Invitarea


reprezentare de negociere partenerului

Îndeplinirea formali- Preluarea Acordarea asistenţei


tăţilor de deplasare delegaţiei Obligaţiile de gazdă

47
MICROCLIMATUL MEDIULUI

Curăţirea sălii
Amenajarea sălii, grafice, panouri etc.
Aerisirea sălii
Organizarea sălii
Control lumină în sală
Căldură, după caz, răcoare
Protocol

Nominalizarea echipei
Informare asupra cazului
Pregătirea negocierilor
Mostre, eşantioane, rechizite
Translator

continuare
48
continuare Cunoaşterea partenerului
Introducerea în subiect
Realizarea negocierilor Discuţii de principiu. Întrebări
Discuţii de fond. Întrebări
Concluzii

Raport, conform mandatului


Documente, (convenţii) semnate
Finalizarea negocierilor
Criterii impuse. Clauze de preţ, termene, transport
Alte elemente finalizatoare cu caracter juridic

La organele ierarhice
Predarea raportului La organele funcţionale
La alte persoane abilitate cu situaţia negocierii

49
10.6 Informarea în pregătirea negocierilor

• Negocierea comercială este una din activităţile umane în care culegerea şi prelucrarea rapidă a
informaţiilor joacă un rol foarte important.
• Un prim pas în sporirea gradului de cunoaştere a partenerului (şi deci a unuia din factorii puterii
de negociere) îl constituie cunoaşterea diferitelor categorii de informaţii.
• Culegerea de informaţii pentru negociere poate fi realizată utilizând următoarele surse:
1. Surse de informare din ţară
 Compartimente de conjunctură-marketing şi servicii operative din cadrul întreprinderilor cu
activitate de comerţ exterior;
 Institutul de economie mondială;
 Institute de cercetări şi proiectări;
 Direcţii de specialitate din ministere;
 Studii de conjunctură;
 Studii de piaţă;
 Studii de produs;
 Studii de marketing;

continuare
50
continuare
2.Surse oficiale de informaţii
 O.N.U. cu organismele sale specializate;
 Publicaţii, anuare, rapoarte, sinteze etc.;
 Organisme şi organizaţii internaţionale;
 Autorităţi centrale şi locale din diferite ţări;
 Organisme economice internaţionale;
 Camere de comerţ şi industrie;
 Asociaţii ale exportatorilor;
 Servicii de urmărire a presei;
 Institute de marketing şi conjunctură;
 Institute de învăţământ superior;
 Redacţiile unor ziare şi reviste;
 Biblioteci, internet etc.;
3.Surse ale partenerilor de pe piaţă
 Bănci, furnizori, clienţi;
 Parteneri de afaceri;
 Cercul de relaţii din rândul personalităţilor economice, oameni de ştiinţă, lideri de opinie;
 Prospecte ale partenerilor, în care sunt prezentaţi conducătorii firmei;
 Agenţi, comisionari, brokeri, intermediari etc.

51
10.7 Categorii de informaţii şi tehnici de obţinere

1. Informaţii oferite
 Prospecte, cataloage;
 Comunicate de presă;
 Ştiri privind relaţiile de afaceri;
 Legi şi reglementări publicate;
 Reclame, prospecte;
 Publicitate;
 Parteneri potenţiali;
 Date statistice publicate;

continuare

52
continuare

2. Informaţii volante Aceste informaţii pot fi obţinute prin:


Cărţi de telefon; Documente şi cercetare de birou;
Enciclopedii, studii; Solicitare la sursă prospecte şi cataloage;
Date publicitare; Chestionarea partenerilor de pe piaţă;
Tabele de preţuri; Cumpărarea publicaţiilor respective;
Date publicate în ziare, reviste şi în presa de Schimb de informaţii (mese rotunde, cluburi,
specialitate; asociaţii ale exportatorilor, târguri şi expoziţii).
Ştiri şi reportaje radio şi TV;
Preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la burse;

3. Informaţii voalate Aceste informaţii pot fi obţinute prin:


Date privind cifra de afaceri; Elaborarea de combinaţii a diferitelor combinaţii
Procese de fabricaţie utilizate; obţinute;
Intenţii viitoare de export, import, investiţii; Examinarea, sub diferite aspecte, a produselor
Preţuri practicate la nivele diferite de distribuţie. concurenţei (evidenţierea punctelor *tari* şi
*slabe*.

continuare

53
continuare

4. Informaţii de uz intern Aceste informaţii pot fi obţinute prin:


Date asupra unor fenomene care pot influenţa Cercetări de opinie;
piaţa; Cercetări de piaţă;
Informaţii confidenţiale (comisioane plătite, Anchete pe bază de chestionare;
agenţi şi comisionari utilizaţi). Discuţii cu parteneri de afaceri.

5. Informaţii secrete Aceste informaţii pot fi obţinute prin:


Metode de penetrare pe piaţă; Relatări ale foştilor angajaţi;
Reţele de distribuţie utilizate; Ameninţarea cu crearea unor probleme pe piaţă;
Scheme de organizare; Oferirea de contra servicii sau cadouri
Contracte, bonificaţii, politici comerciale;
Strategii de marketing.

54
10.8 Întocmirea dosarelor de negociere

• Datele şi informaţiile culese de echipa de negociere din sursele menţionate sunt


analizate, selectate şi incluse în dosare organizate şi sistematizate pe categorii de
probleme: tehnice, comerciale, de transport, de plăţi şi de credite.
1. Dosarul cu specificaţia tehnică
 În multe cazuri pentru negocierea produselor de serie introduse deja pe piaţă este
suficientă specificaţia tehnică materializată în prospecte. Pentru instalaţii, echipamente
mai complexe este însă necesară elaborarea unor fişe tehnice în care să fie înscrisă
amănunţit descrierea parametrilor tehnici şi de calitate, toleranţele şi garanţiile tehnice.
 Fişele tehnice se redactează în câteva limbi de uz internaţional, iar uneori şi în limba
beneficiarului sau în limba internaţională indicată de acesta. Ele nu conţin preţuri sau
alte estimări valorice, acestea fiind elemente comerciale de negociere.
 Fişele tehnice se înaintează partenerului cu câteva săptămâni înainte de începerea
negocierilor spre a-i da posibilitatea să le studieze şi eventual să solicite completări în
perioada de analiză. Conţinutul lor trebuie să exprime în mod cât mai exact
caracteristicile tehnice şi de calitate a produsului.

55
2. Dosarul cu specificaţia comercială
Se referă la condiţiile de preţ, cele comerciale ale contractului, materializate în fişe.
De regulă fiecare fişă tehnică corespunde unei fişe comerciale are caracter de
confidenţialitate.
În fişa comercială sunt menţionate următoarele elemente:
 Condiţiile comerciale ce urmează a fi negociate comparativ cu alte firme concurente şi
cele obţinute la alte tranzacţii;
 Elemente extrase din studiile privind conjunctura şi prognoza privind evoluţia pieţei în
viitor;
 Nivelul de preţ minim sau maxim;
 Clauze de înserat în contract privind: condiţia de livrare, felul ambalajului, mijloacele
şi căile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare a preţurilor la
vânzările pe termen lung, protejarea preţurilor de riscurile fluctuaţiilor cursurilor
valutare de schimb, garantarea plăţii în cazul vânzărilor pe credit etc,.

56
3. Dosarul cu situaţia conjuncturală a pieţei
 Ca material ajutător şi de orientare generală, echipa are nevoie
de studii de conjunctură privind obiectivul viitorului contract.
Materialele din acest dosar trebuie să reflecte elemente ale
contractelor încheiate de firme concurente privind aspecte
tehnice şi comerciale.
 De asemenea, analize privind măsurile de politică comercială
luate de ţara respectivă privind taxe vamale, impozite,
suprataxe, contingentări şi alte restricţii precum şi facilităţi
acordate de stat, puterea de cumpărare a monedei locale, modul
de transfer al fondurilor acumulate, posibilităţii de transport şi
comunicaţii.

57
4. Dosarul privind concurenţa de pe piaţă
 Succesul negocierilor sporeşte atunci când echipa este
bine documentată privind posibilităţile industriale şi
comerciale pe care le au firmele prezente pe piaţă,
comportarea produselor livrate de concurenţă,
depistarea slăbiciunilor de calitate şi nivel tehnic şi a
nemulţumirilor pe care le au beneficiarii în procesul
de utilizare sau exploatare.

58
5. Dosarul cu situaţia (bonitatea) partenerului
 Cunoaşterea situaţiei materiale şi financiare a partenerului este un
imperativ de strictă utilitate ce îi oferă echipei posibilitatea să selecţioneze
clientela potenţială în special la vânzările pe credit.
 Intrarea în relaţii de afaceri trebuie să se facă numai cu agenţi economici
solvabili, cu reputaţie comercială, indiferent de mărimea şi natura
obiectivului ce se negociază, spre a evita litigiile generate de parteneri
insolvabili,
 Din dosarul de negocieri trebuie să rezulte sediul partenerului, situaţia
bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar şi valutar, creditele
primite şi încă nerambursate, băncile care îi garantează solvabilitatea,
relaţiile pe care le are cu diverse firme de piaţă, eventuale referinţe bancare
privind bonitatea, situaţia bilanţului pe ultimul an şi la zi, relaţiile pe care
le are cu autorităţile statului etc,.

59
6. Dosarul cu sursele de finanţare
 Construirea unor obiective economice complexe este de
neconceput fără finanţarea lor de către instituţiile bancare sau
instituţii financiar-valutare internaţionale (F.M.I. şi BIRD)
 Pe baza informaţiilor culese, echipa de negociere trebuie să
contracteze mai multe surse potenţiale de finanţare în care
partenerul nu şi-a asigurat mijloace de plată necesare prin
propriile eforturi şi relaţii. Echipa trebuie să-şi cristalizeze
bine punctul de vedere, înainte de începerea negocierilor cu
privire la posibilităţile şi sursele de finanţare.

60
10.9 Planul tactic al negociatorului

• Planul tactic îl direcţionează modul de acţiune, căile de urmat şi-i


defineşte posibilităţile tactice în limitele strategiei generale. Aceasta este
o schemă bazată pe capacitatea lui profesională şi pe calităţile psiho-
fiziologice pe care le are.
• Acest instrument are ca scop să-i definească negociatorului atitudinea
globală pe care să o adopte faţă de partenerul său.
• Alcătuirea acestui plan este influenţată în principal de :
1. Informaţii ale capacităţii, calităţile partenerului privind tranzacţiile
încheiate de acesta;
2. Experienţa eventualelor negocieri pe care le-a mai avut cu acesta;
3. Informaţii privind calităţile, capacitatea membrilor echipei de negociere
şi modul de colaborare;
4. Verificarea planului cu membrii echipei sale de negociere.

61
• În legătură cu informaţiile privind calităţile partenerului: negociatorul trebuie să fie bine
documentat întrucât într-un fel se negociază cu un partener intransigent, într-un alt fel se
negociază cu un partener coleric, care nu suportă nici un fel de reproş fără să reacţioneze
violent şi într-un alt fel cu un partener temperament calm, plin de răbdare şi raţional.
• În legătură cu experienţa negocierilor avute cu partenerul : Negociatorul deţine elemente spre
a-şi croi tactica pe care să o adopte faţă de acesta mai cu seamă atunci când s-a întâlnit în mai
multe runde de negocieri care s-au soldat cu tranzacţii de afaceri.
• Elaborarea atitudinii de urmat este şi mai mult facilitată în cazurile în care din componenţa
echipei de negocieri a oponentului fac parte aceleaşi persoane sau multe dintre acestea au mai
participat la negocieri anterioare.
• Informaţiile cu privire la membrii echipei de negociere adverse sunt importante întrucât
trebuie avut în vedere şi faptul că măiestria negociatorului se poate desfăşura numai în limitele
mandatului şi opiniei comune a întregii echipe. Trebuie depistate în structura echipei oponente
acele opinii pătrunse de spirit de cooperare şi înţelegere care pot avea o influenţă hotărâtoare
în adoptarea deciziilor finale chiar dacă negociatorul principal nu este suficient de constructiv.
• Verificarea planului tactic intim al fiecărui negociator se face prin supunerea acestuia analizei
membrilor echipei de negociere. În urma analizei acestuia se ajunge la o schiţă de gândire
colectivă cu forţă sporită care este pusă în aplicare. De altfel complexitatea şi diversitatea
obiectivelor de negociat nu permit nimănui să se pregătească multilateral de aşa manieră încât
să facă faţă la toate problemele tehnice, comerciale, de plăţi etc. pe care le presupun
negocierile.

62
Cap.11. ETAPELE ŞI MECANISMELE PROCESULUI DE
NEGOCIERE A AFACERILOR
1. Faza de prenegociere cuprinde toate activităţile:
de pregătire şi organizare a negocierii prin culegerea şi prelucrarea
informaţiilor necesare, descoperirea partenerilor potenţiale şi a situaţiei
financiare a acestora, garanţiile ce le pot oferi pentru o bună demarare a
tranziţiei, alegerea locului şi momentului negocierii, avizarea şi aprobarea
mandatului de negociere, organizarea şedinţelor de negociere şi a unor
Etapele şi acţiuni de protocol etc,.

mecanismele 2. Negocierea propriu-zisă cuprinde mai multe etape şi anume: a) oferte şi


procesului de contra oferte; b) argumente şi contraargumente; c) utilizarea unor tactici
adecvate şi măsuri de contracararea; d) perioada de reflecţie pentru redefinirea
negociere a poziţiilor; e) schimburi de concesii pentru apropierea poziţiilor; f) convenirea
afacerilor unor soluţii de compromis; g) semnarea documentelor.

3. Faza de post negociere


În care se urmăresc şi se rezolvă problemele apărute în derularea tranzacţiei
ca: a) negocieri pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractului; b)
rezolvarea reclamaţiilor şi a litigiilor; c)soluţionarea litigiilor prin arbitraj.

63
continuare
continuare

Nu
Se abandonează
Lanţul logic al Sunt puncte
Nu negocierii unei afaceri de vedere da
negocierea
prenegocire comune?

Da

Încheirea Sunt
Apar puncte Derularea afacerii documentelor Da rezultate
divergente pe negociate afacerii(lor) bune?
parcurs?

Nu Nu

64
Cap.12. COMUNICARE ÎN CADRUL NEGOCIERILOR ÎN AFACERI
12.1 Agenda negocierii

• Elaborarea unui proiect al ordinei de zi a negocierilor este utilă pentru a orienta


desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină realizarea obiectivelor strategice
urmărite.
• Proiectul trebuie prezentat partenerului înainte de începerea negocierilor sau în
faza iniţială a acestora şi el însuşi poate fi, negociat. În acest sens se va urmări:
1. Problemele ce au fost incluse de partener în agendă;
2. Motivele pentru care anumite probleme nu au fost incluse;
3. Dacă au fost incluse eventual anumite probleme care nu sunt negociabile;
4. Dacă ordinea abordării punctelor de pe agendă este sau nu convenabilă.
• Prin agendă se stabileşte dacă negocierile decurg punct cu punct (clauză cu clauză)
sau pachet.
• De regulă, după o clarificare a obiectului tranzacţiei aspectele acesteia se
negociază pe rând, într-un sistem *combinat* în care soluţiile găsite şi convenite
pentru diferite aspecte sunt considerate provizorii şi pot fi modificate, până la
convenirea soluţiei finale care să fie acceptabilă ambelor părţi.

65
• Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător planului de lucru convenit între
părţi. Planul sau agenda este compartimentat pe genuri de activitate potrivit
caracterului obiectului de negociat. În cazul unei negocieri comerciale, de complexitate
sporită, se profilează următoarele genuri de activităţi:
 Dezbateri referitoare la condiţii tehnice şi calitate;
 Dezbateri referitoare la condiţii comerciale;
 Dezbateri referitoare la condiţii de plată;
 Dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia;
 Dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
 Dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare;
• În scopul de mai sus se constituie grupuri mixte, alcătuite din specialişti şi se convin
grafice de lucru pe perioade determinate, cu scopul de a examina în detaliu elementele
ofertei;
• Clarificările şi înţelegerile din grupe sunt comunicate în flux continuu grupei de
elaborare a proiectului de contract, care are şi rolul de grupă coordonatoare de sinteză.
Aceasta corelează elementele convenite de specialişti şi la intervale de timp
determinate se prevăd dezbateri în şedinţe plenare ale echipelor, în care rolul esenţial
revine şefilor de echipă , în calitate de negociatori coordonatori. Pornind de la premisa
cunoaşterii şi înţelegerii intereselor partenerului se poate ajunge la o tranzacţie de
afaceri, corectă, în care toate părţile câştigă.
66
12.2 Reguli de comportament
• Negociatorul va trebui să aibă în vedere şi să respecte următoarele reguli:
 Educarea voinţei pentru a-şi păstra calmul şi a nu se enerva;
 Păstrarea stimei şi respectului faţă de partener fără sub sau supraestimarea acestuia ;
 Nici o acuzaţie sau reproş să nu fie lăsate fără răspunsul diplomatic cuvenit;
 Sub nici o formă să nu admită ştirbirea demnităţii lui sau a colaboratorilor;
 Educarea voinţei de a asculta cu răbdare şi calm argumentele partenerului;
 Exprimarea bucuriei cu privire la înţelegere să nu se transforme în entuziasm;
 Acţiunile protocolare trebuie să fie sobre fără să degenereze creând suspiciuni;
 Nici un angajament să nu fie asumat ferm fără posibilitatea reconsiderării lui în contextul
rezultatelor generale ale negocierii;
 În nici o împrejurare să nu se ducă discuţii în contradictoriu în echipă;
 Intervenţia în discuţie a oricărui membru din echipă nu se face spontan, ci organizat;
 Echipa oponentă nu va fi lăsată să greşească datorită ignoranţei, grabei sau altor circumstanţe
de moment defavorabile;
 Niciodată să nu se pornească la negocieri cu idei preconcepute;
 Partenerul nu va fi întrerupt în timpul intervenţiei chiar şi atunci când argumentele aduse sunt
neadevărate. Tăcerea semnificativă îl va conduce la înţelegerea greşelilor comise, pe care
probabil le va regreta şi va reveni;
 Pe cât posibil să nu se recurgă la o întrerupere bruscă a negocierilor, ci la amânarea lor.

67
12.3 Deschiderea discuţiilor

• Ghidul orientativ pentru prima şedinţă de negociere:


 Se fac prezentările membrilor delegaţiei şi se exprimă scopul vizitei;
 Se mulţumeşte gazdei pentru atenţia, amabilitatea de a acorda întrevederea în ciuda unui
program încărcat;
 Se face o reflecţie admirativă (privind aranjamentul biroului, expoziţia de la intrare);
 Se evocă subiecte banale (de circulaţie, vreme, sport etc,);
 Se evocă elemente locale (târguri, simpozioane etc,), relatate în presă, radio sau TV;
 Se va cere partenerului un sfat oarecare (vizitarea oraşului, locuri turistice, teatre etc,);
 Se vor face referiri la corespondenţa purtată recent, privind scopul vizitei;
 Se va căuta crearea unei atmosfere distinse (dacă se relatează o glumă, trebuie să fie conduse
toate sensurile în limbi străine şi aceasta să nu vizeze în nici un fel pe partener);
 Se va căuta să se stimuleze partenerul să dea informaţii despre problemele sale, asigurând-ul
de bunele intenţii, sprijinul, simpatia şi încrederea noastră;
 Scopul întrevederii este de a descoperi adevăratele nevoi sau dorinţe ale partenerului pentru
adoptarea, în şedinţele de negocieri ulterioare, a unor strategii, tactici şi tehnici adecvate.

68
• În cazul în care dumneavoastră conduceţi şedinţa, ar urma să aveţi în vedere
următoarele:
a) Daţi tuturor participanţilor 3-4 minute pentru a se aşeza pe scaune şi pentru a-şi pregăti
hârtiile;
b) Dacă sunteţi gazdă, uraţi bun sosit echipei oaspete;
c) Daţi cuvântul şefului echipei de negociere adverse;
d) În timpul cuvântării, acesta nu trebuie întrerupt, deoarece acest lucru ar putea fi interpretat
ca o încercare de minimalizare a spuselor partenerului;
e) Observaţi cu atenţie reacţiile celorlalţi membri ai echipei adverse, semne de aprobare etc,;
f) Încercaţi, cu atenţie, să vedeţi care sunt problemele cele mai spinoase care necesită o
rezolvare; verificaţi mintal dacă sunt şi ale dumneavoastră (aveţi în vedere variantele
pregătite anterior);
g) Notaţi în caietul dumneavoastră cuvintele cheie şi frazele în contextul în care au fost
formulate şi aveţi în vedere faptul că, în general, în această fază luările de cuvânt sunt
lungi;
h) Înainte de a răspunde, momentul este prielnic pentru a testa dacă toţi membrii din echipa
adversă sunt de aceeaşi părere sau nu; în acest sens, cu o voce scăzută, puteţi pune
întrebarea *Există şi alte puncte de vedere sau probleme pe care aţi dori să le ridicaţi?*

continuare
69
continuare

i) Notaţi răspunsurile şi persoanele care le-au dat; încercaţi să completaţi punctul


dumneavoastră de vedere, pregătit anterior, şi ţineţi seama că:
i.1. pentru început comunicaţi cât mai puţine puncte;
i.2. este de preferat să repetaţi aceeaşi idee în mai multe feluri decât să atacaţi mai multe
probleme;
i.3. o întrebare pusă riscă să primească un răspuns categoric ; deci evitaţi să o puneţi pentru
a nu pierde iniţiativa;
i.4. încercaţi să rezolvaţi problemele care au acordul părţii adverse; în felul acesta faceţi ca
negocierile să progreseze, economisiţi timp şi nervi;
i.5. identificaţi care sunt punctele de acord şi soluţionaţi-le; aceasta creează impresia că,
negocierile sunt pe calea cea bună;
i.6. nu insistaţi prea mult în rezolvarea unui punct; în cazul în care poziţiile sunt depărtate,
propuneţi soluţionarea altui punct, cu menţiunea să reveniţi la punctul nesoluţionat;
i.7. folosiţi un limbaj clar, pe înţelesul tuturor;
i.8. adresaţi răspunsurile dumneavoastră şefului echipei adverse;
i.9. gândiţi de două ori înainte de a respinge o propunere; aceasta poate fi calea cea bună;
i.10. puterea plămânilor şi nervozitatea excesivă nu pot înlocui o argumentaţie bine făcută;
i.11. întrebaţi-vă dacă la concesiile făcute de partea adversă aţi proceda la fel sau nu;
i.12. hotărâţi dacă la prima luare de cuvânt veţi vorbi sau va mai vorbi cineva şi ce anume;
i.13. aveţi în vedere permanent că această şedinţă este prima nu ultima;

continuare
70
continuare

j) Tranziţia de la prima fază la a doua fază a negocierilor este neclară; o cale de a recunoaşte
această trecere o constituie modificările de ton şi comportament ale delegaţilor şi anume:
j.1. luările de cuvânt devin mai reduse ca durată şi mai puţin formale;
j.2. construcţia frazelor şi vocabularul încep să devină mai *naturale*;
j.3. numărul de vorbitori creşte şi poziţia se clarifică;
j.4. atmosfera devine mai destinsă, se observă o aşezare mai comodă pe scaune, iar unii
participanţi încep să fumeze;
j.5 luările de cuvânt şi schimbările de argumente devin mai personale şi unii participanţi
caută să se desprindă de rolul oficial;
j.6. luările dure de cuvânt fac notă discordantă şi se observă zone de acord între cele două
părţi, cu toate că nu se recunoaşte că se fac concesii;
j.7. în această perioadă se pot face una sau mai multe pauze, la cererea uneia din părţi;
aceste pauze trebuie folosite pentru:
j.7.1. a permite celeilalte echipe să analizeze o nouă ofertă sau o nouă informaţie;
j.7.2. să se constituie sau să se raporteze celor din afară;
j.7.3. să se calmeze spiritele;
j.7.4. să prevină sau să trateze oboseala fizică şi psihică; nu trebuie să vă temeţi că
solicitarea unei pauze este un semn de slăbiciune; utilizarea cu înţelepciune a pauzei este
un apanaj al negocierilor.

71
12.4 Comunicare pe timpul negocierilor

• Cercetările specialiştilor în domeniu au condus la concluzia


că, în cadrul negocierilor comerciale, partenerii reţin, în
general, numai o treime din elementele aduse în discuţie.
• În cadrul comunicării este bine să avem în vedere, de
asemenea, că putem vorbi în medie 125 de cuvinte pe minut ,
însă putem asculta în medie 500 de cuvinte pe minut. Acest
lucru pune în evidenţă faptul că avem la dispoziţie un spaţiu
de timp mai mare pentru a asculta. A asculta înseamnă a
contopi două activităţi mintale, *a auzi* şi *a înţelege*, într-
una singură.

72
NOI Ce dorim să comunicăm

Ce comunicăm în mod real

Ce aude partenerul

Ce ascultă partenerul

pierderi

pierderi
Ce înţelege

Ce acceptă

PARTE
-NER Ce reţine

1/3 1/3 1/3

73
12.5 Legăturile de comunicaţie ale echipei de negociere

• Aspectul cel mai important al legăturilor de comunicaţie între echipa de negociere – deplasată
în străinătate – şi firmă este reducerea acestora la minim. În caz extrem se recurge la codificări
care fac dificilă interpretarea atât de către autorităţi, cât şi de competitori. Motivele pentru a se
proceda astfel sunt:
1. legăturile de comunicaţii nesigure;
2. comunicarea presupune o întârziere în decizie faţă de competitor, care se ia operativ;
3. chiar dacă informarea este detaliată este greu pentru cei de acasă să-şi formeze o imagine
fidelă a problemelor şi atmosferei cu care se confruntă echipa de negociere;
• După unii convorbirile telefonice sunt cele mai riscante, de acea se menţionează următoarele:
1. nu se pot aduce dovezi privind înţelegerea intervenită;
2. iniţiativa rămâne de partea celui ce a făcut chemarea;
3. înţelegerea uneori parţială sau greşită a celor comunicate;
4. costul uneori ridicat al convorbirii.
• Protejarea faţă de riscurile comunicaţiei prin telefon se pot realiza după cum urmează:
1. să ascultaţi dar să nu vorbiţi dând răspunsul mai târziu;
2. să se noteze datele transmise telefonic şi să se confirme ulterior letric sau prin fax, e-mail.

74
12.6 Protejarea informaţiilor şi documentelor

• Negociatorul comercial sosit într-o ţară străină trebuie să-şi lase documentele cu caracter
confidenţial în camerele de la hotel sau în bagaje întrucât oponentul poate profita de avantajele
pe care le oferă actele de neatenţie sau neglijenţă. În acest sens este bine ca negociatorul:
1. să nu vorbească chestiuni de afaceri în locuri unde conversaţia poate fi uşor ascultată, ca de
exemplu, holul şi camera de la hotel sau maşina condusă de un şofer profesionist;
2. să nu pornească de la premisa că alţii nu pot înţelege decât propria limbă;
3. să nu lase nici un fel de documente în sala de negocieri când merge la masă, întrucât până la
întoarcere acestea pot fi xeroxate sau fotografiate;
4. să nu apeleze la oponent unele documente decât dacă acestea îi erau destinate;
5. la şedinţele de negocieri să nu participe cu cifrele şi documentele la vedere. Sunt mulţi cei
obişnuiţi să citească cu uşurinţă documente sau cifre dispuse invers;
6. să aibă in vedere că o copie după faxul transmis de dvs. poate fi dată (contra cost)
concurenţei;
7. să nu aibă încredere totală în personalul care lucrează pentru agent sau comisionar;
8. să utilizeze cu precauţie informaţiile ce i se oferă din diferite surse întrucât uneori
informaţiile sunt anume *plantate* pentru a-l induce în eroare pe negociator.

75
Companie – client – politici de promovare a afacerilor

• Companiile mari şi grupurile industriale practică un marketing *profesionist*, dispunând de


mijloace şi puterea de a influenţa şi manipula clientul. Dispun de bugete publicitare de
milioane de dolari. Unităţile mici sunt lipsite sau limitate în acest sens. Dar, ele se bazează pe
regula *bunului simţ şi relaţiilor*.
• Indiferent de metoda sau regula folosită de companii sau L. M. M. principiul de bază exprimat
de H. Ford este următorul *secretul succesului constă în a oferi mult şi a cere puţin*

Clientul are întotdeauna dreptate


În statul Cocnecticut din SUA se află un magazin. La poarta principală pe o stâncă ornamentală
gigantică este încrustat crezul în afaceri al firmei:
Regula I: Clientul are întotdeauna dreptate.
Regula II: Dacă clientul se înşeală, se aplică regula I.
Este o butadă care atinge nucleul marketingului *clientul*;
Deci, într-o manieră spectaculoasă şi surprinzătoare oferă acestuia un plus de satisfacţie. Exercită
un plus de atracţie.
Este un truc folosit deoarece afacerile sunt dominate de spiritul acestei inscripţii.
76
De reţinut: Clientul este cu atât mai important cu cât afacerea este mai mică şi mai la început.
• Politici de preţ şi tehnici de promovare directă
Preţul constituie obstacolul cel mai greu de trecut în actul de cumpărare , ca şi în negocierile
comerciale. Majoritatea clienţilor manifestă o reacţie la anunţarea preţului. Sunt hotărâţi să
cumpere şi sunt convinşi de oportunitatea produsului până când li se anunţă preţul. Atunci
obiectează şi se retrag. Preţul înhibă, de aceea, în preţ el trebuie să găsească şi un element de
atracţie, de convingere sau un truc: Preţ vechi 12000 lei; Preţ nou 9990 lei/buc. sau preţ nou
9995 lei/buc. în loc de 10100 lei/buc. Diferenţa se recuperează prin vânzări şi viteza de rotaţie
a capitalului.
1. vânzarea în rate înlesneşte cumpărarea produselor;
2. produceţi un prim produs bun dar scump, apoi altul ieftin dar de calitate redusă. Clientul va
cumpăra produsul scump.
3. transferaţi o parte din preţ serviciilor, pieselor de schimb etc.
4. reduceţi preţul dacă volumul sau cantitatea cumpărată este mare.
5. în zilele cu vânzări slabe practicaţi preţuri mai mici.
6. eliberaţi cupoane la vânzare pentru a obliga clientul să revină cu condiţia ca cele cumpărate
pe cupoane să fie mai ieftine cu 5-6%. El nu-şi dă seama şi revine.
7. vindeţi *pe încredere* la cunoscuţi pentru a vă face reclamă.
8. acordaţi prime sau premii pentru prezentarea a 3-5 bonuri sau cupoane de cumpărare de la
acelaşi magazin.

77
Cap.13. CALITĂŢILE NECESARE CELOR CE NEGOCIAZĂ

• Într-un studiu sociologic privind comportamentul negociatorilor, din punct


de vedere al pregătirii profesionale, se apreciază că, negociatorii eficienţi -
*de succes* - pot fi identificaţi în funcţie de trei criterii principale, şi
anume:
I. Aprecierea *calităţii* negociatorului, atât de către propria firmă, cât şi de
către parteneri;
II. Urmărirea rezultatelor obţinute, pe termen lung, pentru a se evidenţia
constanţa comportamentului şi a se elimina cauzele de succes datorită
conjuncturii;
III. Urmărirea nu numai a eficienţei soluţiei (a apropierii ei de propria
poziţie de negociere), ci şi a valabilităţii acesteia, respectiv a derulării cu
succes a tranzacţiei.

78
• Activitatea de negociere comercială presupune existenţa unor negociatori cu anumite calităţi şi
trăsături de personalitate, dotaţi cu temeinice cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate.
• În afara caracterului integru şi a pregătirii profesionale, personalitatea unui bun negociator
trebuie să cuprindă şi o serie de alte caracteristici, printre care se enumără următoarele:
 O solidă pregătire profesională (economică, tehnică, juridică);
 Capacitatea de a judeca problemele comerciale şi de cunoaştere a negocierilor;
 Capacitatea de a asculta şi a reţine argumentele partenerului;
 Să aibă trăsături complexe de personalitate;
 Să aibă o cultură generală bogată;
 Să cunoască cât mai multe despre ţara gazdă (istorie, geografie, politică), regulile de protocol
şi obiceiurile mai deosebite ale partenerilor de negocieri;
 Să cunoască perfect problema pusă în discuţie;
 Să fie corect, sincer, şi să aibă imaginaţie, să fie calm, răbdător şi perseverent;
 Să fie temperat şi neentuziast;
 Să aibă spirit de cooperare, dar şi intransigenţă;
 Să ştie să facă rapide însumări de fapte, fragmente şi informaţii;
 Să aibă o experienţă bogată în purtarea negocierilor;
 Să cunoască foarte bine cel puţin o limbă de circulaţie internaţională.

continuare 79
continuare

 Să aibă calitatea de a se integra într-o echipă şi disciplina de a fi colaborator;


 Să prezinte, la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit, argumente concrete şi cu o
eficienţă maximă;
 Să lămurească cât mai bine corespondenţa de sens între termenii folosiţi de el şi partener,
termeni care sunt bazaţi pe o jurisprudenţă naţională diferită;
 Să aibă capacitatea de a se stăpâni chiar atunci când este supus la presiuni mari;
 Să aibă un sistem nervos echilibrat şi să nu sufere de boli de stomac;
 Să asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenţii;
 În situaţii dificile, să ştie să câştige timp util primirii unor noi instrucţiuni sau pentru reflecţii;
 Să-ăi controleze permanent tonul replicilor date partenerilor şi expresiile folosite;
 Să aibă calităţi de transpătrundere (empatie), respectiv să ştie să se transpună în situaţia
partenerului şi să înţeleagă modul de a gândi a acestuia.
 Să aibă calitatea de a asista activ partenerul, de a gândi şi căuta soluţii de ieşire din impas
pentru aceasta (în special în cazul în care partenerul , cu toate că este bine intenţionat, nu
reuşeşte să le găsească singur);
 Să aibă în vedere faptul că, forţa sa de negociere este influenţată uneori de asocierea de
indivizi locali puternici şi autorităţi;
 Să aibă curajul să definească soluţia în termeni hotărâţi;
 Să aibă talentul de a observa şi comunica cu alţii şi uşurinţă de exprimare;

80
continuare
continuare

 Să aibă măiestria de a se înţelege cu persoane la toate nivelurile şi de a evita prejudecăţile


rasiale şi sociale;
 Să aibă înnăscut spiritul bunelor relaţii umane;
 Să fie diplomat şi convingător;
 Să fie înzestrat cu bun simţ;
 Să ştie când să se reţină şi când să preseze, când să contracareze sau când să se eschiveze;
 Să fie un om pregătit pentru orice împrejurare şi să aibă simţul momentului;
 Să ştie să negocieze sub presiunea timpului şi a altor factori externi;
 Să fie inteligent, cu spirit de observaţie şi cu o memorie bună;
 Să aibă imaginaţie şi gândire prolifică;
 Să aibă claritate în gândire; mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaţii complexe, spirit de
cooperare, disciplină, conştiinciozitate, punctualitate, respectul pentru adevăr, cinste, loialitate,
integritate, sobrietate, demnitate, curtoazie, amabilitate, modestie, maniere elegante;
 Să fie dotat cu răbdare, stăpânire de sine, perseverenţă, autocontrol, flexibilitate a gândirii,
adaptabilitate, spirit de echipă, spirit de observaţie, putere de convingere;
 Să manifeste receptivitate faţă de problemele şi sugestiile partenerului, abilitate în păstrarea
iniţiativei şi urmărirea obiectivelor stabilite;
 Să nu subaprecieze partenerul de negocieri;
 Să dovedească promptitudine şi prudenţă în acţiune, tact, discreţie, seriozitate,inventivitate;
 Să aibă cunoştinţe de psihologie, imaginaţie şi putere de previziune, capacitate de simulare, să
fie prezentabil, cu farmec personal şi cu simţ al umorului.

81
Cap.14. MANDATUL ECHIPEI DE NEGOCIERE
• Mandatul echipei de negociere constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de
negociere de către conducerea companiei şi este diferit de planul de negociere, care este
elaborat de echipa de negociere şi care reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice
mandatul.
• Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul unităţii. Pentru ca termenii
săi să fie înţeleşi şi acceptaţi, la elaborarea acestuia este recomandabilă participarea atât a
şefului, cât şi a membrilor echipei de negociere.
• În ceea ce priveşte conţinutul mandatului, acesta trebuie:
a) Să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;
b) Să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce probleme au de rezolvat.
c) Să definească obiectul de negociere , respectiv problemele ce urmează să fie discutate;
d) Să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă, partener, concurenţă, preţul minim,
respectiv maxim, condiţii de livrare, credit, calitate, service, modalităţi de plată, transport;
e) Să stabilească căile prin care se poate comunica;
f) Să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor (data începerii acestora,
programul de desfăşurare).
Având în vedere conţinutul său, este evident că mandatul de negociere are un
caracter *secret*.

82
Ce cuprinde conceptul de negociere în afaceri
1. Interesul, adică manifestarea unei necesităţi sau trebuinţe.
2. Poziţia de negocie reprezintă totalitatea intereselor uneia din părţi.
3. Poziţia reală, cuprinde obiectivele pe care o parte urmăreşte să le atingă
pentru satisfacerea intereselor sale.
4. Poziţia declarată iniţial, se deosebeşte de cea reală prin aceea că fiecare
participant doreşte să-şi creeze un avantaj.
5. Spaţiu de negociere se manifestă prin exagerarea , într-o anumită măsură, a
intereselor proprii.

83
Categorii de interese ale negocierilor în afaceri
1. Interese comune reprezintă suma tuturor intereselor celor ce participă la negocieri.
2. Interese specifice care diferă de cele ale celorlalţi participanţi şi adesea sunt opuse faţă de
acestea. Zona între obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile se numeşte marje de
negociere şi este diferită pentru partenerii de negociere a unei afaceri.
3. Interese negociabile care provin din caracteristici economice, organizatorice, politice etc.,
impuse de politica comercială sau economică a unor state.
4. Interese reale care se deosebesc de cele declarate în faza iniţială a negocierii şi care, de fapt,
urmează să fie armonizate pe parcursul tratativelor, în avantajul reciproc

Urmăriţi Procesul negocierii îl constituie *acţiunea de Urmăriţi


armonizare a intereselor prin căutarea unor
dacă: soluţii reciproc avantajoase* dacă:

84
Puterea şi factorii de influenţă ai unei negocieri
Puterea de negociere o constituie totalitatea mijloacelor pe care
negociatorul le poate folosi în vederea unei soluţii convenite cât mai
apropiată de poziţia proprie de negociere.
Factorii de influenţă ce intervin în negociere:
1. Raportul cerere-ofertă;
2. Mărimea celor doi parteneri;
3. Gradul de informare despre piaţă şi parteneri;
4. Viteza şi capacitatea de reacţie (flexibilitatea în acţiune);
5. Capacitatea de a risca, care depinde şi de experienţă;
6. Pregătirea negocierii(lor)

85
Cap.15. TIPOLOGIA ŞI PERSONALITATEA PSIHOLOGICĂ A
NEGOCIATORULUI ÎN AFACERI

• Negocierea nu se face, în general, de o singură persoană ci în echipă


deoarece este puţin probabil ca un singur om:
 Să-şi prezinte cât mai complet ţi convingător argumentaţia;
 Să studieze în acelaşi timp reacţiile oponentului;
 Să asculte, să noteze şi să pregătească replicile la răspunsul partenerului;
 Să evalueze pe parcurs evoluţia negocierilor;
 Să utilizeze strategia, tactica şi tehnicile, funcţie de situaţie,
 Să finalizeze afacerea şi să ia măsuri pentru dezvoltarea corespunzătoare a
ei.
Faţă de cele de mai sus se recomandă echipa care este condusă de o
persoană care poate face parte din următoarele tipuri de personalitate
psihologică:

86
• Factorii bio-fiziologici completaţi cu cei proveniţi din mediul de viaţă determină
tipurile de personalitate psihologică:
a) Nervos – mobil în gândire, reacţionează rapid, susceptibil, reţine impresiile
imediate, instabil, se plictiseşte repede, singuratic, adoră schimbarea, dar
provoacă tensiuni în grup.
b) Activ – exuberant, optimist, dar emotiv, violent, uneori susceptibil, caută rezultate
imediate, este inteligent, dar uneori imprudent,
c) Sentimental – sensibilitate mare, introspect, marcate de impresiile imediate,
atracţie către arte, sociabil, stabil psihic, melancolic, timid, dar creativ, îi place
adevărul;
d) Pasionat – nerăbdător, dominator, independent, are tendinţe de a nesocoti
propriile interese, insistent, unilateral;
e) Realist (sanguin) – se adaptează uşor la condiţii diverse, stabil psihic, analitic,
calm, dă rezultate, bun pentru negociere de intensitate mare şi medie;
f) Flegmatic – nu este creativ, răceală, calm excepţional , uneori bravează,nu este
influenţabil;
g) Apatic – inactiv, singuratic, adipos, vrea linişte, puţin capabil de efort, renunţă
repede;
h) Nonşalant – calm, indiferent, uneori neglijent, puţin ofensiv, stabil psihic, bun la
stări de criză
87
• Aceste tipuri de personalitate psihologică stau la baza formării ulterioare a
tipologiei şefului de echipă de negociere, care se poate manifesta, în raport cu
colaboratorii, în felul următor:
a) Tip autoritar (decurgând din caracterul său pasionat şi nervos) este bun
organizator, urmăreşte obiectivele, nu acceptă decât cu greu alte păreri, poate
provoca însă conflicte;
b) Tip cooperant (pe bata caracterului său realist şi, uneori, sentimental) – bun
constructor al spiritului de echipă, dă rezultate bune în negocieri, dar uneori întârzie
decizia;
c) Tip permisiv (fiind un intermediar între flegmatic şi sentimental) – slab
organizator, nu face uz de autoritate, acceptă scuze şi motivări, este iubit de
colaboratori, dar este prea slab pentru negocieri;
d) Tip creativ (decurgând din caracterul său sentimental şi nervos) – nu este preocupat
de rezolvarea problemelor acute, nu este bun organizator, dar, dublat bine poate să
susţină, bazat pe argumente, punctul de vedere al firmei în domeniul competitivităţii
tehnice.
• Desigur a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi însuşi pe
parcurs, dar este şi artă, intuiţie, ţine în mare măsură de trăsăturile de personalitate,
de zestrea naturală a fiecăruia.

88
Cap.16. MANAGERI APŢI SĂ STĂPÂNEASCĂ NEGOCIERILE ÎN
AFACERI

• Managerii de mâine constituie factorii de schimbare, factorii determinanţi pentru


redresarea societăţilor comerciale existente, pentru crearea de întreprinderi şi
sectoare noi şi pentru edificarea unei economii de piaţă competitive. Pentru a
realiza aceste deziderate, managerii de mâine trebuie pregătiţi prin:
 Programe de studii în învăţământul superior ce au la bază cunoştinţele de
management, marketing, contabilitate, comportament, regim juridic, informatică
managerială;
 Programe de studii prin nivel *Master* cu aceleaşi elemente de mai sus, dar
aprofundate;
 Doctorat, prin cultivarea şi dezvoltarea calităţilor de cercetător, folosesc scopului
formării de cadre universitare, cercetători, consultanţi;
 Programe de de specializare şi perfecţionare continuă pentru cei ce au diplomă
universitară, un anumit stagiu de producţie şi unde se urmăreşte perfecţionarea
deprinderilor manageriale pentru persoane care au deja predilecţie, sau pentru alţii
ce lucrează în domeniul organizării producţiei, muncii, a psihosociologiei muncii şi
ergonomia muncii, sau alţii ce trebuie să cunoască munca cu oamenii, munca în
echipă, probleme de productivitate, ingineria calităţii etc,.
89
Cap.17. NEGOCIAŢI PENTRU A ÎNVINGE
17.1 Sfaturi care trebuie avute în vedere înainte de a negocia

• Să vă cunoaşteţi propriile obiective.


De ce veţi negocia? Ce condiţie anume trebuie să fie îndeplinită atunci când se ajunge la un
acord? Sunteţi dispus să acceptaţi mai puţin? Care este minimum pe care sunteţi dispus să-l
acceptaţi?
• Să vă cunoaşteţi propriile posibilităţi.
Vă puteţi stăpâni sentimentele? Ştiţi să ascultaţi? Aveţi suficientă răbdare pentru a aştepta o
mai bună ofertă? Sunteţi suficient de abil pentru a scoate le lumină toate datele şi informaţiile
referitoare la oponenţi? Vă simţiţi în largul dumneavoastră în cursul negocierilor faţă în faţă?
• Să vă cunoaşteţi oponenţii.
Ce ştiţi despre atitudinea, comportamentul şi stilul de negociere al oponenţilor? Cât sunt de
rigizi? Ce fel de tehnici folosesc? Petreceţi cât mai mult timp posibil în compania oponenţilor
în orele, zilele şi săptămânile dinaintea negocierii propriu-zise.
• Să anticipaţi obiectivele oponenţilor.
Ce vor să obţină în urma acestei negocieri? Care este scopul lor real, atunci când se aşează la
masa tratativelor? În ce măsură aceste obiective sunt similare sau opuse celor pe care le aveţi?

continuare
90
continuare
• Să anticipaţi strategia oponenţilor.
Dacă aţi avea obiectivele oponenţilor, ce strategie aţi folosi? Cum aţi reacţiona în faţa fiecăreia
dintre acestea?
• Să anticipaţi subiectele care vor fi atinse.
Ce aspecte sau subiecte consideraţi că ar trebui să fie discutate şi rezolvate? Ce aspecte ar
putea aduce în discuţie şi ce ar putea dori să pună la punct cealaltă parte, înainte de a ajunge la
un acord? Cum veţi răspunde la aceste probleme?
• Să cereţi sprijinul unor persoane competente.
Este posibil să aveţi nevoie de ajutor dinafară, pentru a rezolva patru dintre aspectele
caracteristice procesului de negociere:
I. Aţi putea organiza o discuţie în grup, cu persoane care cunosc oponenţii, pentru a anticipa
strategiile şi a găsi împreună răspunsurile corespunzătoare.
II. Puteţi simula negocierea, cerând unor colegi să joace rolul oponenţilor, anticipând astfel
evenimentul.
III. Din analiza pe care o faceţi propriilor posibilităţi pot reieşi anumite puncte slabe în ceea ce
priveşte stilul de negociere, care presupune asistenţă şi eventual, pregătire.
IV. Este posibil să aveţi nevoie de asistenţă specializată în domeniul juridic, tehnic sau al
negocierii, chiar în cursul negocierii propriu-zise.

continuare
91
continuare

• Să întocmiţi un plan de strategie şi tactică.


Angajaţi-vă în negociere înarmat cu un plan, dar fiţi pregătit să vă abateţi de la acesta, dacă se
schimbă poziţiile. Care este poziţia dumneavoastră la începutul negocierii? Care vă va fi
reacţia faţă de cele câteva poziţii pe care le poate aborda oponentul dumneavoastră? Cum veţi
reacţiona în faţa unei atitudini de genul: *Asta e situaţia. Dacă îţi convine bine, dacă nu …*?
În ce condiţii aţi putea fi pus în situaţia de a cere o amânare a discuţiilor?
• Să analizaţi raportul de forţe.
În ce măsură aveţi nevoie de oponenţi? În ce măsură au aceştia nevoie de dumneavoastră? Ce
ştie una dintre părţi şi îi este necunoscut celeilalte părţi? Care dintre părţi este mai presată să
ajungă la un acord? Este vreuna dintre părţi presată dinafară? Are vreuna dintre părţi un
avantaj de ordin juridic? Este una dintre părţi mai motivată decât cealaltă pentru a *câştiga*?
• Analizaţi programarea negocierii şi contextul fizic.
Puteţi beneficia de un avantaj programând negocierea într-o anumită lună, săptămână, zi sau
oră? Există un anumit loc de întâlnire pentru negociere care ar fi în avantajul dumneavoastră?
Cum ar trebui să fie aranjată sala? Ce materiale şi aparate ar trebui să se găseasească în sala
respectivă?
• Prevedeţi utilizarea unor materiale vizuale
Poziţia sau situaţia sunt adesea comunicate mai convingător prin intermediul unor diapozitive
transparente, flipchart, sau postere, alese cu atenţie. Dacă vă propuneţi să utilizaţi aceste
materiale pentru a vă comunica punctul de vedere, verificaţi încă o dată informaţiile, folosiţi
materialele vizuale realizate de profesionişti, folosiţi imagini colorate şi mărite, şi stabiliţi
exact când veţi apela la acestea.

92
17.2 Sugestii pentru a vă vinde ideile

• Trebuie să ştiţi exact cea ce doriţi.


Vizualizaţi acest lucru din punctul de vedere al comportamentului celeilalte persoane sau ca pe
o altă consecinţă relevantă. Analizaţi implicaţiile şi rezultatele de ansamblu ale acestei
schimbări de atitudine şi asiguraţi-vă că acesta este exact ceea ce doriţi.
• Fiţi sigur că sunteţi dispus să vă asumaţi răspunderea.
Obţineţi foarte puţine de la ceilalţi, fără a plăti un anume preţ pentru ceea ce primiţi. Vă puteţi
permite să plătiţi preţul pe care va trebui probabil să-l plătiţi, în sensul unei stimulări de care
va avea nevoie persoana respectivă, pentru ca să manifeste o nouă atitudine? Sunteţi dispus să
acceptaţi modificări în alte domenii, pentru a obţine ceea ce doriţi în domeniul în cauză?
• Cereţi ceea ce doriţi.
Prea mulţi se tem să ceară ceea ce doresc într-adevăr, sau presupun că cealaltă persoană, într-
un anumit fel, ştie despre ce este vorba. Unul dintre motivele cele mai importante pentru care
nu obţinem ceea ce dorim este acela că practic nu cerem acel lucru niciodată.
• Fiţi explicit.
Luaţi imaginea despre care se vorbeşte la prima sugestie şi descrieţi-o în detaliu, în culori vii,
interlocutorului. Desenaţi cu linii groase, astfel încât acesta să înţeleagă exact ce propuneţi.
Spuneţi persoanei respective în ce mod va fi afectată şi care sunt implicaţiile acceptării
propunerii dumneavoastră.

continuare 93
continuare

• Arătaţi avantajele.
În ideea pe care o propuneţi, interlocutorul trebuie să vadă un avantaj pentru sine, în caz
contrar ideea nu va fi acceptată. Aveţi nevoie de un răspuns corespunzător la întrebarea: *Şi
eu cu ce mă aleg?* Pregătiţi date concrete şi convingătoare, pentru a demonstra avantajele
ideii dumneavoastră. Documentaţi-vă în ceea ce priveşte sistemul de valori, atitudinea, cât şi
cerinţele persoanei cu care negociaţi.
• Fiţi pregătit să faceţi faţă obiecţiilor.
Indiferent cât de bine aplicaţi sugestiile de mai sus, aşteptaţi-vă să întâmpinaţi rezistenţă.
Soluţia cea mai bună pentru a depăşi o obiecţie este anularea acesteia chiar înainte de a fi
formulată. Exprimaţi-o chiar dumneavoastră, ca pe o critică relevantă care poate fi adusă ideii
pe care aţi propus-o; apoi demontaţi-o, în mod sistematic şi obiectiv, în timp ce potenţialul
contestatar asistă ca spectator, nu ca acuzator.
• Mulţumiţi-i persoanei respective.
Indiferent dacă aţi reuşit sau nu să convingeţi, mulţumiţi-i interlocutorului pentru că v-a
ascultat. Dacă aţi obţinut ceea ce doreaţi, adăugaţi şi asigurarea că persoana respectivă va fi
mulţumită de rezultate. Despărţiţi-vă, lăsând persoanei respective o impresie bună despre
dumneavoastră.

94
17.3 Obiecţii standard când faceţi propuneri pentru a schimba ceva

• Obiecţii la care trebuie să vă aşteptaţi când faceţi propuneri pentru a schimba ceva:
1. Dacă nu apar probleme, n-are rost să intervenim.
2. Costă prea mult.
3. E prea riscant.
4. Am mai încercat şi altă dată.
5. N-avem experienţă în domeniul acesta.
6. Nu este stilul nostru.
7. Mai bine aşteptăm, să vedem ce face concurenţa,
8. Nu avem, în momentul de faţă,resursele necesare.
9. Suntem de-acum prea implicaţi în sistemele existente.
10. Avem deja prea multe de făcut, în momentul de faţă.
11. Cum pot fi sigur că ai dreptate?
12. Pur şi simplu, nu cred că va merge.
13. Eu sunt de acord, dar ei, nu.

95
17.4 Moduri de a anula orice obiecţie

• Demontaţi-o, înainte de a fi formulată.


Modul cel nai sigur de a trece peste o obiecţie este incorporarea, atât a obiecţiei, cât şi a
soluţiei acesteia, în prezentarea pe care o faceţi. O idee în acest sens ar fi să formulaţi obiecţia
anticipat, ca şi cum v-ar aparţine. Apoi demontaţi-o, bucată cu bucată. Veţi fi surprins cât de
frecvent potenţialul contestatar vi se va alătura în desfiinţarea criticii şi vă va veni astfel în
ajutor.
• Atunci când se exprimă o obiecţie neaşteptată, ascultaţi-o cu atenţie.
Un bun prezentator care şi-a analizat publicul, rareori se va confrunta cu o obiecţie
neaşteptată. Atunci când acest lucru se întâmplă totuşi, asiguraţi-vă că aţi înţeles atât obiecţia,
cât şi motivaţia din spatele acesteia. Dacă nu sunteţi sigur, puneţi întrebări.
• Complementaţi-l pe cel care formulează obiecţia.
Recunoaşteţi justeţea obiecţiei, fără a lua un aer exagerat de îndatoritor sau protector. *Aveţi
dreptate; costul este un factor important în luarea acestei decizii*.
• Aruncaţi *obiecţia* în terenul advers.
Cereţi validarea sau justificarea premiselor sau presupunerilor care stau la baza obiecţiei. În
felul acesta, veţi putea să vă situaţi pe o poziţie ofensivă, nu defensivă: *De unde aţi obţinut
datele care v-au condus la această concluzie?*

continuare
96
• Păstraţi-vă calmul.
Nu vă certaţi, nu vă enervaţi şi nu vă situaţi pe o poziţie defensivă. Risipiţi nervozitatea prin calmul
dumneavoastră; Atacaţi întrebarea, nu pe cel care o pune.
• Nu vă araţi eventualele temeri.
Păstraţi-vă entuziasmul şi convingerea (dar fără tupeu) în timp ce răspundeţi fiecărei obiecţii.
• Câştigaţi o serie de bătălii mici, pentru a câştiga, în final războiul.
*Dacă sunteţi de acord că S este valabil, iar R nu pune probleme, vă daţi seama, desigur, că şi T
este acoperit*.
• Răspundeţi obiecţiilor.
Arătaţi că soluţia pe care o propuneţi nu este anulată de obiecţia respectivă.
• Cereţi confirmarea faptului că interlocutorul este satisfăcut de răspunsul pe care l-aţi dat
referitor la obiecţia formulată.
*Cred că am rezolvat această problemă,* sunteţi de acord?*
• Dacă rezistenţa se menţine, solicitaţi o soluţie din partea celui care obiectează, pentru a
rezolva problema pe care a menţionat-o.
*În ce mod credeţi dumneavoastră că putem rezolva această problemă?* Dacă aţi parcurs
recomandările anterioare şi nu v-aţi îndepărtat oponentul, acesta se va arăta dispus să vă sprijine.

97
17.5 Sfaturi pentru o negociere reuşită

 Faceţi-vă temele.
Înainte de începerea negocierii, analizaţi situaţia cu atenţie şi stabiliţi-vă o strategie.
 Angajaţi-vă în negociere, orientat către reuşita ambelor părţi.
dacă veţi câştiga în detrimentul celeilalte părţi, satisfacţia nu va fi completă. Comunicaţi
permanent şi cu insistenţă, prin atitudinea dumneavoastră, faptul că ambele părţi pot beneficia
de avantaje ca urmare a acordului pe care îl propuneţi. Într-adevăr, o negociere de succes este
cea în care ambele părţi sunt satisfăcute de rezultatul obţinut.
 Stabiliţi un climat pozitiv, de încredere.
Veţi obţine mai mult de la cineva care are încredere în dumneavoastră.
 Plecaţi de la premisa că puteţi avea încredere în persoana cu care negociaţi.
Menţineţi-vă acest punct de vedere, până în momentul în care comportamentul acelei persoane
îl contrazice. Încrederea este factorul esenţial care deosebeşte negocierea de tocmeală.
 Verificaţi dacă această persoană este împuternicită să încheie un acord.
Nu trebuie să vă aflaţi în situaţii în care negociaţi un acord, pentru a descoperi apoi că
persoana cu care discutaţi are nevoie de aprobarea şefului ierarhic.

continuare 98
continuare

 Fiţi sigur de ceea ce doriţi; cereţi acest lucru; fiţi pregătit să plătiţi pentru a-l obţine.
Stabiliţi-vă obiectivul. Comunicaţi-vă cerinţele în mod explicit interlocutorului. Admiteţi că
acesta va dori să obţină un rezultat bun, în aceiaşi măsură ca şi dumneavoastră.
 Concentraţi-vă asupra cerinţelor, nu asupra poziţiilor sau personalităţilor.
Atunci când negociaţi de pe o anumită poziţie, aveţi tendinţa de a vă închide în acea poziţie cu
obiectivul de a câştiga, nu de a răspunde unor cerinţe comune. Personalitatea este un subiect
potenţial volatil, care nimic în comun cu negocierile. Nu lăsaţi ego-ul să vă stea în cale.
Preocupaţi-vă de nevoile persoanei cu care negociaţi, în aceiaşi măsură ca şi de ale
dumneavoastră şi, în felul acesta, veţi avea şanse mai mari de reuşită.
 Ascultaţi cu atenţie şi puneţi întrebări.
Concentraţi-vă nu numai asupra ceea ce doresc persoanele cu care negociaţi, ci şi asupra
întrebărilor de ce doresc acest lucru.
 Căutaţi *monede alternative*, pentru a le oferi celui cu care negociaţi.
Banul este o monedă, dar uneori alte monede pot avea o valoare egală sau mai mare.
 Faceţi negocieri pe termen lung, nu pe termen scurt.
Nu aveţi interesul să respectaţi această operaţie prea curând.
 Nu ezitaţi să luaţi o pauză.
A cere o amânare nu este un semn de slăbiciune. Din contra, veţi veni cu forţe noi.
 Când ajungeţi într-un impas, aduceţi în discuţie date noi, stabilind un termen cu care să
fie de acord ambele părţi, sau faceţi o concesie finală.

continuare
99
continuare

 Nu faceţi niciodată o concesie, fără a primi ceva în schimb.


În momentul în care faceţi o concesie celeilalte persoane, vă veţi afla pe poziţia de negociere
cea mai puternică.
 Permiteţi-i celeilalte părţi să-şi păstreze demnitatea.
Găsiţi o soluţie pentru a salva aparenţele. Dacă aţi reuşit în cursul negocierilor, vă puteţi
permite să fiţi generos.
 Stabiliţi un acord clar şi la obiect, care să nu lase loc unor eventuale dubii.
După încheierea negocierilor, rămâne încă de negociat contractul.
 Urmăriţi respectarea acordului, după acceptarea condiţiilor, de către părţi.
Dacă aşteptările dumneavoastră nu s-au confirmat, aflaţi de ce. Poate acordul trebuie
reanalizat, sau cealaltă parte nu a înţeles exact despre ce este vorba. Acordaţi beneficiul
dubiului, înainte de a trage o concluzie pripită în ceea ce priveşte nerespectarea clauzelor
acceptate anterior.

100
17.6 Tehnici diferite pentru încheierea unei negocieri
 Stabiliţi un termen , la începutul şedinţei.
Stabiliţi de la început că veţi ajunge la un acord reciproc cel mult în 10 ore.
 Situaţi-vă pe o poziţie hotărâtă: *Dacă vă convine, bine, dacă nu …*
Spuneţi-i celeilalte persoane că aşa stau lucrurile. Aţi făcut tot ce v-a stat în putinţă – nu puteţi
face mai mult. Cacealmaua este riscantă în astfel de situaţii.
 Întrebaţi cealaltă parte care este cerinţa care ar putea duce la încheierea negocierilor?
Dacă cealaltă parte solicită o concesie anume şi puteţi să i-o acordaţi, ambele părţi au câştigat.
 Cereţi o pauză şi reluaţi mai târziu negocierea.
Spuneţi-i celeilalte părţi că vă aflaţi într-un impas şi că ambele părţi aveţi nevoie să vă mai
gândiţi. Stabiliţi o dată clară de reluare a discuţiilor.
 Apelaţi la o terţă parte, un mediator obiectiv.
Atunci când nici dumneavoastră, nici cealaltă parte nu mai ştiţi ce este de făcut, apelaţi la un
mediator. Acesta poate fi o cunoştinţă comună, un director al unui alt departament, sau un
mediator profesionist.
 Încheiaţi prin acordarea unei concesii finale.
Încheiaţi negocierea *îndulcind situaţia*. Oferiţi o ultimă concesie, care va crea o atmosferă
de înţelegere reciprocă.
 Stabiliţi o clauză temporară.
Semnaţi un acord condiţional, pe termen de o săptămână sau două. Amândouă părţile veţi
încerca să-l puneţi în practică eficient în această perioadă. După încheierea perioadei de probă,
vă veţi întâlni din nou, pentru a pune la punct acordul final.
101
Sursa:Sam Deep, Lyle Sussman, Secretul oricărui succes, Ed. Polimark Bucureşti, p. 135-144
Cap.18. NEGOCIEREA ÎN VÂNZAREA PRODUSELOR
PETROLIERE
18.1 Definirea negocierii în vânzarea produselor petroliere

• Activităţile de vânzare în care este implicată firma pentru comercializarea produselor


petroliere şi o altă persoană juridică presupune aptitudine de negociere. Cele două părţi trebuie
să ajungă la o înţelegere asupra preţului şi asupra celorlalte condiţii de vânzare.
• Agenţii de vânzări ai firmei trebuie să obţină semnarea contractului de vânzare-cumpărare
şi comanda pentru produsele petroliere, încărcăturile g.p.l. sau produse complementare fără a
face concesii prea mari, care ar putea afecta rentabilitatea.
Marketingul se ocupă cu activităţile de schimb şi cu modul în care sunt stabilite condiţiile
schimbului de produse petroliere în cadrul firmei pentru comercializarea produselor petroliere.
În cazul schimbului de rutină, condiţiile sunt stabilite prin intermediul unor programe
coordonate de la sediul firmei pentru comercializarea produselor petroliere, programe
referitoare la fixarea preţului produselor petroliere şi la distribuţia acestora. În cazul
schimbului negociat, preţul şi celelalte condiţii sunt fixate prin intermediul unei comisii de
negociere numite de conducerea firmei. Se observă în piaţa produselor petroliere din ce în ce
mai mult tendinţa de a se negocia vânzarea-cumpărarea produselor petroliere, în primul rând
datorită apariţiei concurenţei acerbe în acest domeniu. Aceste negocieri pot fi pe termen lung
(de exemplu, societăţi mixte, francize, integrare verticală, contracte de comision). În această
situaţie pieţele s-ar putea transforma din pieţe de concurenţă în pieţe ”civilizate”, ceea ce
înseamnă că ele sunt mai puţin accesibile firmelor concurente.

102
continuare
continuare

Chiar dacă preţul este chestiunea cel mai des negociată, se


negociază de către firmă şi alte aspecte cum ar fi: momentul
livrării cantităţii de produse petroliere, încărcături g.p.l
comandate, calitatea produselor petroliere şi serviciilor
oferite cu ocazia comercializării acestora, volumul
achiziţiei, responsabilitatea pentru finanţare, asumarea
riscului, promovarea şi proprietatea, siguranţa în
exploatare a produselor petroliere sau încărcăturilor g.p.l.
Numărul de probleme care trebuie negociate este practic
nelimitat.

continuare 103
continuare

• Negocierea care se foloseşte în comercializarea produselor petroliere are următoarele


particularităţi:
a) Sunt implicate cel puţin două părţi (firma pentru comercializarea produselor
petroliere - client);
b) Părţile au un conflict de interese cu privire la una sau mai multe chestiuni în vânzarea-
cumpărarea produselor petroliere, încărcături g.p.l. sau produse complementare;
c) Părţile sunt, cel puţin temporar, legate în cadrul unei forme speciale de relaţie voluntară;
d) Activitatea în cadrul acestei relaţii priveşte schimbul produselor petroliere, încărcăturilor
g.p.l. pe bani sau soluţionarea uneia sau mai multor chestiuni intangibile apărute între
firma pentru comercializarea produselor petroliere şi client;
e) Activitatea presupune, de obicei, prezentarea de cereri sau propuneri de către firma
pentru comercializarea produselor petroliere sau client şi evaluarea acestora de către
cealaltă parte, după care urmează concesii şi contra-propuneri. Astfel, activitatea este
mai degrabă secvenţială decât simultană.
• Marketerii (membrii comisiei de negociere), care se găsesc în situaţia de a negocia, au
nevoie de anumite trăsături şi calităţi pentru a fi eficienţi. Cele mai importante trăsături
sunt: capacitatea de a-şi pregăti terenul şi de a-şi planifica activitatea, cunoaşterea a
ce urmează a fi negociat, capacitatea de a gândi clar şi rapid în condiţii de presiune
şi nesiguranţă, capacitatea de a se exprima verbal, integritatea, capacitatea de a-i
convinge pe alţii şi răbdarea. Toate acestea îi vor ajuta să ştie când să negocieze şi cum
să negocieze.

continuare 104
continuare

2. CÂND SĂ NEGOCIEM.
Firma pentru comercializarea produselor petroliere ar putea lua în considerare
anumite circumstanţe când se poate negocia pentru a încheia un contract de
vânzare-cumpărare.
a) Când există o mulţime de factori care au legătură nu numai cu preţul produsului
petrolier, dar şi cu calitatea acestuia şi cu serviciile oferite în legătură cu
comercializarea acestora.
b) Când riscurile implicate de vânzarea produselor petroliere, încărcăturilor g.p.l nu
pot fi determinate cu precizie.
c) Când pentru achiziţionarea produselor de către firma pentru comercializarea
produselor petroliere este legată de resursele existente şi necesită o lungă perioadă
de timp sau se face cu intermitenţe.
d) Când activitatea de achiziţie a unui produs petrolier sau gaz petrolier lichefiat este
întreruptă din lipsă de resurse.
• Negocierea este potrivită ori de câte ori există o zonă de acord, deci, atunci când
este prezentată o suprapunere simultană de rezultate favorabile pentru agentul
pentru comercializarea produselor petroliere şi pentru client.

continuare
105
18.3 Elaborarea unei strategii de negociere
în comercializarea produselor petroliere.

• Firma pentru comercializarea produselor petroliere, conducerea ei, trebuie


să pregătească un plan strategic înainte de începerea negocierilor şi luarea
unor bune decizii tactice în timpul negocierilor. Această strategie poate fi
definită ca o aderare la un mod de abordare globală care are mari şanse de
a asigura atingerea obiectivelor firmei. Ea poate aplica o strategie „dură”
în discuţiile cu clientul sau o strategie „delicată”.
• În cadrul unui program de cercetare cunoscut sub numele de Proiectul
Hawad privitor la negociere, Roger Fisher şi William Ury au ajuns la
concluzia că există patru idei pe baza cărora se desfăşoară negocierile
principale şi care sunt valabile şi în cazul negocierilor pentru vânzarea
produselor petroliere.

continuare 106
 Separaţi oamenii de problemă: deoarece în procesul negocierii sunt implicaţi oameni,
este foarte uşor ca emoţiile să interfereze cu caracteristicile obiective ale chestiunii care se
negociază. Tratarea chestiunilor ce se negociază mai degrabă în funcţie de personalitatea
negociatorilor decât în funcţie de interesele părţilor poate duce la o negociere ineficientă.
Negocierea are de suferit atunci când devine o luptă a voinţelor în loc să fie o activitate de
colaborare, menite să rezolve problema ambelor părţi. Separarea oamenilor de problemă
presupune, în primul rând, o percepere corectă a situaţiei. Fiecare dintre părţi, atât firma
pentru comercializarea produselor petroliere cât şi clientul, trebuie să înţeleagă în
profunzime punctul de vedere al oponentului şi să încerce să simtă nivelul de emotivitate
cu care partea adversă îşi susţine acest punct de vedere. În al doilea rând, emoţiile aduse în
cadrul negocierilor sau rezultate a negocierii trebuie explicate şi recunoscute ca fiind
legitim justificate. Discutarea, în mod deschis a emoţiilor ambelor părţi, fără a se răspunde
cu o răbufnire emoţională, duce la evitarea situaţiei în care negocierile s-ar putea
transforma în şedinţe ineficiente, presărate cu insulte. În al treilea rând, între părţi trebuie
să existe o comunicare clară. Ascultarea activă, confirmarea a tot ce s-a spus deja,
comunicarea referitoare mai degrabă la probleme decât la deficienţele adversarilor şi
vizarea în mod direct a intereselor vor mări considerabil şansele de a se ajunge la o soluţie
satisfăcătoare.
 Axaţi-vă pe interese, nu pe poziţii: diferenţa între interese şi poziţii constă în aceea că
poziţia cuiva este ceva pentru care optează acesta, în vreme ce interesele cuiva sunt acelea
care îl determină să adopte o anumită poziţie. Astfel, o poziţie a firmei pentru
comercializarea produselor petroliere în cadrul negocierilor ar putea fi aceea că în contract
trebuie să se prevadă o penalizare severă pentru întârzieri la plată, însă interesul clientului
este să se aprovizioneze constant cu produse petroliere. Reconcilierea intereselor se face
mai uşor, deoarece în cazul fiecărui interes există, de obicei, mai multe poziţii posibile care
ar putea satisface acel interes.

107
continuare

 Inventaţi opţiuni care să ofere un câştig reciproc: inventarea


de opţiuni care să ofere un câştig reciproc ajută la identificarea
intereselor comune.
 Insistaţi asupra criteriilor obiective: atunci când un negociator
al clientului este intransigent şi îşi susţine mai degrabă poziţia
decât interesele, o bună strategie este ca negociatorul firmei
pentru comercializarea produselor petroliere să insiste asupra
ideii că acordul trebuie să reflecte criterii suficient de obiective,
independente de poziţia oricăreia dintre părţi. Luând în discuţie
criterii obiective în loc de poziţii menţinute cu încăpăţânare, nici
una dintre părţi nu face concesii celeilalte; ambele fac concesii
pentru a ajunge la o soluţie bună. Astfel de criterii pot fi: valoarea
de piaţă a produselor petroliere, preţurile competitive etc.

108
18.4 Tactici de negociere în comercializarea
produselor petroliere.

Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere pot utiliza o mare


varietate de tactici atunci când negociază vânzarea produselor petroliere. Acestea
pot fi definite ca manevre care se fac în anumite momente pe parcursul procesului
de negociere. Ameninţările, cacialmalele, ofertele, „ultimele şanse”, ofertele
iniţiale „dure” şi alte manevre tactice pot fi întâlnite în cadrul negocierilor.
Aceiaşi Roger Fisher şi William Ury au insistat asupra câtorva tactici standard de
negociere:
 Comportamentul exaltat. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere se pot da în spectacol (să joace teatru) demonstrând, în mod vizibil,
implicarea emoţională în poziţia lor. Acest comportament duce la creşterea
credibilităţii lor şi poate oferi clientului o justificare pentru a încheia contractul în
condiţiile stabilite de firmă.
 Miza mare. Trebuie lăsate mari rezerve din partea negociatorilor firmei pentru
comercializarea produselor petroliere. Ei trebuie să emită mari pretenţii la început.
Chiar după ce vor face concesii tot vor obţine o plată mai mare decât cea pe care ar
fi obţinut-o dacă începeau negocierile cu pretenţii prea mici.
 Apelaţi la un aliat prestigios: aliatul poate fi o persoană sau un proiect care se
bucură de prestigiu. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere trebuie să încerce să-i facă pe adversari să accepte condiţii mai puţin
favorabile, încărcăturilor g.p.l. sau produselor complementare.
continuare 109
continuare

 Puţul a secat. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor


petroliere trebuie să pună piciorul în prag şi să-i spună adversarului că nu-i
mai poate face nici o concesie.
 Competenţa limitată: trebuie să se negocieze cu oponentul în mod loial şi
când negociatorii sunt gata să semneze documentele de vânzare a
produselor petroliere să spună: „Trebuie să mă consult cu şeful meu.”
 Când doi se bat, al treilea câştigă (licitaţia). Firma pentru
comercializarea produselor petroliere trebuie să afle mai multe firme
concurente că negociază cu ele în acelaşi timp. Negociatorii firmei pentru
comercializarea produselor petroliere trebuie să programeze la aceeaşi oră
întâlnirile cu reprezentanţii firmelor concurente şi să-i lase pe toţi să
aştepte întâlnirile cu ei.
 Dezbină şi cucereşte. Când negociatorii firmei pentru comercializarea
produselor petroliere negociază cu o echipă a clientului cu care este în
tratative, trebuie să-l convingă pe unul din membrii echipei respective de
avantajele propunerilor lor. Acesta îi va ajuta să-i convingă şi pe ceilalţi
membri ai echipei.

continuare
110
continuare

 Dispăreţi (lipsiţi) pentru un timp. Negociatorii firmei pentru


comercializarea produselor petroliere pot părăsi complet negocierile pentru
un timp. Revenirea va avea loc atunci când condiţiile se îmbunătăţesc, iar
negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere vor încerca
să renegocieze atunci. Perioada de timp poate fi lungă (când negociatorii
spun că pleacă din oraş), sau scurtă (când se duc la baie să se mai
gândească).
 Faceţi pe prostul. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere nu trebuie să răspundă adversarului nici verbal, nici emoţional.
Să nu reacţioneze la forţările sau la presiunile făcute de ei. Făceaţi-o pe
prostul şi adoptaţi o „mină de jucător de poker”.
 Fiţi răbdători. Dacă negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere îşi pot permite să aştepte mai mult decât adversarul, vor avea
probabil foarte mult de câştigat.

continuare

111
continuare

 Să facem un compromis: este de preferat ca negociatorii firmei


pentru comercializarea produselor petroliere să fie primii care
sugerează acest lucru pentru că vor avea cel mai puţin de
pierdut.
 Tehnica „titlului”. Negociatorii firmei pentru comercializarea
produselor petroliere trebuie să lase să se afle decizia lor prin
intermediul unei aşa-numite surse de încredere, înainte de a lua,
de fapt, decizia. Acest lucru le va permite să testeze reacţiile la
decizia lor.
 Surprize. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere trebuie să menţină adversarul într-o permanentă
nesiguranţă prin schimbări drastice, spectaculoase şi bruşte
survenite în tacticile lor. Ei nu trebuie să fie niciodată previzibili,
ei trebuie să evite ca adversarul să le anticipeze mişcările.

continuare 112
continuare

• Tot cei doi specialişti au dat câteva sfaturi tactice la negocierea principală. În
primul rând se referă la ceea ce trebuie făcut dacă cealaltă parte este mai puternică
cea mai bună tactică este să se cunoască, în cazul fiecărui partener, parametrul –
cea mai bună alternativă la un acord negociat. Identificând soluţiile alternative de
care dispune cineva dacă nu se ajunge la o înţelegere, se poate stabili un etalon faţă
de care să poată fi măsurată orice ofertă. Această tactică protejează negociatorii
firmei pentru comercializarea produselor petroliere de presiunile la care ar putea fi
supuşi de către un oponent mai puternic pentru a accepta condiţii contractuale
nefavorabile.
• O altă tactică poate fi aplicată de negociatorii firmei pentru comercializarea
produselor petroliere atunci când partea adversă insistă în a-şi susţine propria
poziţie, în loc să-şi susţină propriile interese şi atacă persoana care negociază sau
propunerile cuiva. Deşi poate exista tendinţa de a răspunde cu duritate când sunt
bruscaţi, cea mai bună tactică este de a devia atacul de la persoană şi de a-l dirija
împotriva problemei. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere trebuie să analizeze interesele care au motivat poziţia adversarului şi să
inventeze opţiuni care pot satisface interesele ambelor părţi. Trebuie să invite
partea adversă să examineze poziţia şi să le dea sfaturi („Dacă aţi fi fost în locul
meu, ce aţi fi făcut?”).

continuare
113
continuare

• Un alt set de tactici al echipei de negociere al firmei pentru comercializarea


produselor petroliere ar putea fi răspunsurile la tacticile părţii adverse, tactici
menite să inducă în eroare, să denatureze sau să influenţeze în vreun fel, în
avantajul propriu mersul negocierii. Să presupunem că partea adversă foloseşte în
negocieri fie o ameninţare, , fie o tactică de tip „acceptă sau renunţă”, negociatorii
firmei pentru comercializarea produselor petroliere nu trebuie să-i ofere
negociatorului celeilalte părţi o astfel de poziţie la masa tratativelor încât soarele
să-i vină în ochi. Ei trebuie să recunoască tactica, să ridice problema în mod
explicit şi să conteste legitimitatea şi oportunitatea tacticii respective – cu alte
cuvinte să poarte negocieri referitoare la ea. Negocierea unei anumite tactici
urmează aceeaşi procedură ca şi negocierea principală: trebuie să se conteste
tactica, să se întrebe de ce este utilizată sau negociatorii firmei pentru
comercializarea produselor petroliere trebuie să sugereze alte căi de urmat. Dacă
această negociere dă greş, trebuie să recurgă la cea mai bună alternativă, la un
acord negociat şi să blocheze negocierea până când partea adversă încetează să mai
folosească tacticile respective. Contraatacarea acestor tactici pe baza unor principii
de apărare este mai productivă decât utilizarea unor tactici „şmechere”.

Sursa: I.C. Rada, I. Ungur, E. Gogoneaţă, Marketingul comercializării produselor petroliere, 2002, pag. 449
114
Bibliografie:

1. Kotler & Amstrong “Principiile marketingului”, Ed.Teora,Bucuresti,


2002, Ed. a II a.
2. Coordonator: Postelnicu, Gheorghe “Economie politică”, vol.I si II, Cluj- Napoca,
2003
3. Ionescu, Toader “Istoria gândirii economice.Gândirea economică
din România in secolul al XIX –lea si prima
jumătate a secolului al XX-lea,Universitatea
Babeş – Bolyai, Cluj-Napoca, 1992
4. Popescu, Gheorghe “Evoluţia gândirii economice”,Ed.George
Bariţiu, 2000 si 2001
5. Ciobanu, Gheorghe; “Sisteme de comerţ exterior”, Ed.Presa
Popescu, Gheorghe Universitară Clujana, Cluj-Napoca, 2000
6. Popescu, Gheorghe “Fundamentele gândirii economice”
Ed.Anotimp,1993
7. Rada, Ioan Constantin “Cornel Diaconovici – un om, un destin, o
vocaţie”, Ed. Anotimp”, 1999
8. Rada, Ioan Constantin “Doctrine economice româneşti”, Ed. Anotimp,
2001.

115
9. Rada,Ioan Constantin Caiet de lucrări”, Ed.Anotimp, 2002
Rada, Ioana Carmen
10. Ciobanu, Gheorghe; “Managementul afacerilor economice
Rada, Ioan Constantin internaţionale“, Ed. Anotimp, 2000
11. Rada, Ioan Constantin “Economie”, Ed.Anotimp, 2002
12. Rada, Ioan Constantin “Economie,Caiet de lucrari”, Ed.Anotimp &
Rada, Ioana Carmen Adsumus, 2002
13. Rada, Ioan Constantin; “Marketingul comercializării produselor
Ungur, Ionel; petroliere”, Ed.PamGroup, 2002
Gogoneaţă, Emilia
14. Rada, Ioan Constantin; “Economie generală,Marketing industrial (note
Bodog, Aurelia Simona; de curs)”, Ed.Universităţii din Oradea, 2005
Rada, Ioana Carmen;
Lazurean, Elena Nicoleta;
Bodog, Florian Dorel.
15. Rada, Ioan Constantin; “Economie generală, Marketing industrial
Bodog, Aurelia Simona; (aplicaţii pentru seminar)”, Ed.Universităţii din
Rada, Ioana Carmen; Oradea, 2005.
Lazurean, Elena Nicoleta;
Bodog,Florian Dorel.

116
16. Dodescu, Anca “Istoria gândrii economice”
Ed.Universităţii din Oradea, 2000
17. Dodescu, Anca; “Istoria gândirii economice.Ghid de studiu”,
Pap Cohut, Ioana Ed.Universităţii din Oradea, Oradea, 2001
18. Popescu, Dan “Istoria gândirii economice din antichitate
până la sfârşitul secolului al XX-lea”,
Ed.Continent, Sibiu, Bucuresti, 1999
19. Cosmescu, Ioan “Unirea şi independenţa în gândirea
economică românească (1848 – 1918),
Ed.Economică, 1998
20. Coordonatori : “Idei şi politici economice”, Ed.Presa
Ciobanu, Gheorghe Universitară Clujana, Cluj Napoca, 1999
Lumperdean, Ioan
21. Coordonator: “Probleme actuale ale gândirii ştiinţei şi
Negucioiu, Aurel practicii economico-sociale”, vol. II, Ed.George
Baritiu, Cluj – Napoca, 1999
22. Bal, A. “Economii în tranziţie.Europa Centrală şi de
Est”, Ed.Oscar Print, Bucureşti, 1997
23. Bezbakh, Pierre ”Inflaţie, dezinflaţie, deflaţie”, Ed.Humanitas,
Bucureşti, 1992

117
24. Cernea, Silviu “Banii şi creditul în economiile contemporane”,
Ed.Enciclopedică, Bucuresti, 1995
25. Ciobanu, Gheorghe “Bursele de valori şi tranzacţiile la bursă”,
Ed.Economică, Bucureşti, 1997
26. Ciucur, D; “Economie (manual universitar)“, Ed.Economică,
Gavrila, Ilie; Bucureşti, 1999
Popescu, Constantin
27. Chisoiu, Magdalena; “Economie Generală”, Ed.Presa Universitară
Cocioc, Paul clujeană, 1999
28. Lutas, Mihaela “Integrarea economică europeană”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999
29. Negucioiu, Aurel; “Economie politică”, Ed.G.Bariţiu, Cluj Napoca,
Dragoescu , Anton; 1998
Pop, Sabin
30. Postelnicu, Catalin “Corporaţiile multinaţionale”, Ed.Casa Cărţii
de ştiinţă, Cluj-Napoca, 1998
31. Postelnicu, Gheorghe “Macroeconomie”, Ed.Napoca
32. Postelnicu, Gheorghe “Resorturile inflaţiei contemporane”, Ed.Presa
Universitară Clujeană, 1999

118
33. Sam Deep
Lyle Sussman Secretul oricărui succes: Să acţionăm inteligent,
Ed. POLIMARK, Bucureşti
34. Rada, Ioan Constantin; “Economie.Caiet de lucrări”, Ed.Anotimp, 2002
Rada, Ioana Carmen
35. Rada, Ioan Constantin; “Doctrine economice româneşti”,
Rada, Ioana Carmen Ed.Anotimp, 2002

119