PILONII TQM

PLANIFICAREA CALITĂŢII
 PRINCIPIILE DE BAZĂ:

 REPREZINTĂ O CERINŢĂ DE BAZĂ PENTRU UN

MANAGEMENT DE CALITATE EFICIENT ÎN TOATE
ORGANIZAŢIILE

 ARE LA BAZĂ IDENTIFICAREA CERINȚELOR

CLIENŢILOR PENTRU PRODUSELE/SERV. OFERITE
DE FIRMĂ;

 PRESUPUNE CUNOAŞTEREA EXACTĂ A NEVOILOR

CLIENȚILOR EXPRIMATE PRIN INDICATORI
ABSOLUŢI ŞI RELATIVI.
 ETAPELE PROCESULUI DE
PLANIFICARE A CALITĂŢII:

 DIAGNOSTICAREA CALITĂŢII
 PREVIZIUNEA CALITĂȚII;
 OBIECTIVELE CALITĂŢII – ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
FAŢĂ DE PERIOADA ANTERIOARĂ ŞI FAŢĂ DE
CONCURENŢĂ;
 STRATEGIA (DEFINIREA CALITĂŢII, A ELEMENTELOR
SMQ, MĂSURAREA CALITĂŢII ŞI EVALUAREA
PERFORMANŢELOR)
 TACTICA.
1. DIAGNOSTICAREA CALITĂŢII:
 = EVALUAREA PERFORMAŢELOR FIRMEI PRIVIND
CALITATEA TOTALĂ (Q.T.L.V.R.A.) ŞI COMPARAREA CU
OBIECTIVELE FIXATE, CU REALIZĂRILE DIN
PERIOADA ANTERIOARĂ PRECUM ŞI CU ALE
CONCURENŢEI
SE FOLOSESC INDICATORI DE ANALIZĂ PRECUM:
 NUMĂRUL RECLAMAŢIILOR;
 PROCENTUL DE PRODUSE /SERVICII NECONFORME;
 NIVELUL NECONFORMITĂŢILOR INTERNE ŞI A
CELOR IDENTIFICATE DUPĂ LIVRARE/PRESTARE;
 COSTURILE NONCALITĂŢII ŞI SUPRACALITĂŢII;
 VOLUMUL CHELTUIELILOR PENTRU PIERDEREA
CLIENTILOR FIDELI
 CRITICILE ÎN MASS-MEDIA (TV, RADIO, ZIARE);
 CALITATEA REALĂ / CALITATEA SPECIFICATĂ.
ANALIZA DIAGNOSTIC TREBUIE SĂ RĂSPUNDĂ LA
URMĂTOARELE ÎNTREBĂRI:
 NEVOIA A FOST CORECT IDENTIFICATĂ?
 S-A FĂCUT UN STUDIU DE PIAŢĂ? A FOST CORECT?
REZULTATUL S-A ANALIZAT CORECT?
 S-A FĂCUT UN STUDIU DE FEZABILITATE PENTRU
ALEGEREA FURNIZORILOR?
 EXISTĂ UN SISTEM DE CONTROL AL CALITĂŢII
EFICIENT?
 SE RESPECTĂ PROCEDURILE DE LUCRU?
 MIJLOACELE DE TRANSPORT SUNT ADECVATE?
 CONDIŢIILE DE DEPOZITARE SUNT
CORESPUNZĂTOARE?
 A FOST AVERTIZAT CLIENTUL DE RISCURILE DE
DEFECTARE DACĂ NU SE RESPECTĂ CONDIŢIILE DE
UTILIZARE?
2. PREVIZIUNEA CALITĂŢII
- SUNT LUATE ÎN CONSIDERARE O SERIE DE
ELEMENTE NOI POSIBILE:

 APARIŢIA UNOR REGLEMENTĂRI NOI;

 APARIŢIA UNOR CONTRACTE CU CLIENŢI NOI SAU
VECHI
 EVOLUŢIA SITUAŢIEI ECONOMICE ŞI SOCIALE PE
TERMEN SCURT, MEDIU ŞI LUNG
 EVALUAREA GRADULUI DE CERTITUDINE AL
ACESTOR PROBLEME ŞI IMPACTUL LOR ASUPRA
SITUAŢIEI ECONOMICE A FIRMEI
3. OBIECTIVELE CALITĂŢII
 CONDUCEREA LA VÂRF STABILEŞTE OBIECTIVELE
ÎMPREUNĂ CU ŞEFII COMPARTIMENTELOR, CARE
STABILESC OBIECTIVE LA NIVELUL LOR

EX. DE OBIECTIVE:
 ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII FAŢĂ DE REZULTATELE
ANTERIOARE ŞI PERFORMANŢELE CLIENŢILOR
 PRINCIPIUL JAPONEZ (KAIZEN): „SĂ CORECTEZI CE
MERGE PROST ŞI SĂ AMELIOREZI CE MERGE BINE”
 REEXAMINAREA CONTINUĂ A OBIETIVELOR ÎN
FUNCŢIE DE EVOLUŢIA NEVOILOR CLIENŢILOR
 COMUNICAREA OBIECTIVELOR CALITĂŢII LA TOŢI
ANGAJAŢII
4. STRATEGIA CALITĂŢII
 IDENTIFICAREA MIJLOACELOR NECESARE PENTRU
REALIZAREA OBIECTIVELOR
 IDENTIFICAREA CAUZELOR APARIȚIEI
NECONFORMITĂȚILOR, A CELOR 7 M (ISHIKAWA);
 APLICAREA CELOR 14 REGULI ALE LUI DEMING
 APLICAREA CELOR 4 PRINCIPII ALE LUI CROSBY:
- DEFINIREA CORECTĂ A CALITĂŢII PRODUSELOR (SERV.)
PRIN RAPORTAREA LA EXIGENŢELE PIEŢEI
- PREVENIREA DEFECTELOR
- MĂSURAREA PERFORMANŢELOR – NU PRIN AQL
(EFECTE NEGATIVE) CI UTILIZÂND METODA ZERO
DEFECTE
- MĂSURAREA CALITĂŢII PRIN INDICATORI ECONOMICI
(PROFIT, PREŢUL NONCONFORMITĂŢILOR, A
NONCALITĂŢII, A SUPRACALITĂŢII)
5. TACTICA
- OPERAŢIONALIZAREA STRATEGIEI ALEASĂ, PLANUL DE
ACŢIUNE CE CUPRINDE: SENSIBILIZAREA
PERSONALULUI, STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR,
A TERMENELOR ŞI A METODELOR DE ACŢIUNE
ECHIPELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A
CALITĂŢII
 ROLUL ECHIPELOR DE
ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII

 URMĂRESC DERULAREA PROCESULUI TQM

STRUCTURAT PE DOMENII;
 IDENTIFICĂ ŞI RECTIFICĂ PERMANENT ACTIVITĂŢILE
COSTISITOARE;
 REPREZINTĂ COLOANA VERTEBRALĂ A TQM;
 MEMBRII ECHIPELOR (5-7) LUCREAZĂ ÎN DIFERITE
COMPARTIMENTE ALE FIRMEI, AVÂND POSIBILITATEA
DESCOPERIRII APARIȚIEI NECONFORMITĂȚILOR ȘI
OFERĂ SOLUȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE;
 LIDERUL ECHIPEI TREBUIE SĂ FIE BINE PREGĂTIT
ATÂT ÎN DOMENIUL CALITĂŢII CÂT ŞI ÎN PROBLEME
DE CONDUCERE;
 ECHIPA RĂMÂNE ÎN FUNCŢIUNE PÂNĂ LA
TERMINAREA PROIECTULUI.
 ETAPELE UNUI PROCES DE
ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII
(PROIECT)

 IDENTIFICAREA RAPIDĂ A PROBLEMEI;

 ANALIZAREA EI;
 REZOLVAREA EI;
 URMĂRIREA EI.

1. IDENTIFICAREA PROBLEMEI
 FORMULAREA PRELIMINARĂ A PROBLEMEI:
 STABILIREA EFECTELOR ŞI A DECALAJULUI DINTRE
SITUAŢIA ACTUALĂ ŞI CEA PROGNOZATĂ;
 PROBLEMA TREBUIE SĂ FIE CLARĂ, BINE DEFINITĂ
 EX: CONCEPEREA UNOR NOI FORMULARE DE CAZARE
HOTEL, DE ASIGURARE PERSOANE ETC.
2. ANALIZAREA PROBLEMEI
 SE URMĂREŞTE DETALIEREA CAUZELOR DACĂ MAI
ESTE POSIBILĂ;
 SE DISTING ELEMENTELE ESENȚIALE CU
AJUTORUL ANALIZEI PARETO;
 SE CERCETEAZĂ CAUZELE ADEVĂRATE
DEMONSTRATE PRIN FAPTE, DATE REALE PENTRU
A NU SE TRATA SIMPTOMELE CI CAUZELE;
 SE FOLOSEŞTE DIAGRAMA ISHIKAWA, CAUZĂ-EFECT
PENTRU A SE AJUNGE LA CAUZA REALĂ, PRIN
ELIMINAREA CAUZELOR PROBABILE (LOGICE);
3. SOLUŢIONAREA PROBLEMEI
 SELECTAREA MĂSURILOR DE IMBUNĂTĂȚIRE ŞI
IMPLEMENTAREA LOR;
 REALIZAREA UNUI PLAN DE APLICARE;
 REALIZAREA ANALIZEI COST-BENEFICIU (PROFIT);
 REALIZAREA ANALIZEI RECUPERĂRII INVESTIŢIEI.

4. URMĂRIREA PROCESULUI
 STABILIREA UNUI SISTEM DE URMĂRIRE A
REZULTATELOR;
 GENERALIZAREA NOULUI SISTEM DE URMĂRIRE,
DACĂ REZULTATELE SUNT POZITIVE, LA ÎNTREAGA
ORGANIZAȚIE;
 UTILIZAREA FEED-BACK-ULUI LA ELABORAREA
UNOR PLANURI NOI BINE FUNDAMENTATE.
CONDUCEREA CALITĂŢII LA NIVEL
COMPARTIMENTAL
ESTE AL 3-LEA FACTOR (PILON) PRINCIPAL AL TQM
ALĂTURI DE:
 ECHIPELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A Q;
 PLANIFICAREA Q

 ROLUL COMPARTIMENTULUI ESTE ASEMĂNĂTOR UNEI

CELULE DIN ORGANISM, A CĂREI FUNCŢIONARE
DEPINDE DE ACTIVITATEA CELULELOR ADIACENTE;
 COMPARTIMENTELE AU O FUNCŢIE DUBLĂ: FURNIZOR
ŞI CLIENT PENTRU CELE DIN AVAL ŞI AMONTE;
 - SE CONSTITUIE LANŢUL Q DIN LEGĂTURILE DINTRE
COMPARTIMENTE, A CĂRUI REZISTENŢĂ DEPINDE DE
FIECARE VERIGĂ (ACTIV. COMPARTIM. SAU A FIECĂRUI
ANGAJAT);
PENTRU CREŞTEREA REZISTENŢEI LANŢULUI Q FIECARE
COMPARTMENT TREBUIE:
 SĂ RECUNOASCĂ IMPORTANŢA ROLULUI PE CARE ÎL
ARE ÎN SUSŢINEREA CELORLALTE COMPARTIMENTE;
 SĂ CAUTE SOLUŢII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A RELAŢIILOR

KAORU ISHIKAWA INTRODUCE CONCEPTUL: URMĂTORUL

PROCES (ACTIVITATE) ESTE CLIENTUL TĂU (CLIENTUL
INTERN);
 AVNTAJELE CONDUCERII Q LA
NIVEL COMPARTIMENTAL

1. EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI:
- IMPLICAREA TUTUROR ANGAJAŢILOR PENTRU CĂ:
 URMĂRESC ACELAŞI OBIECTIV AL CLIENŢILOR
INTERNI, EXTERNI;
 LUCREAZĂ ÎN ECHIPĂ, COLABORARE;
 AU ACELAŞI LIMBAJ;
 ACŢIONEAZĂ UNITAR.
- SE APLICĂ ŞI SE REIAU CELE 4 ETAPE P.E.V.A. PENTRU
ÎMBUNĂTĂŢIREA Q;
- ECHIPELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A Q SUNT FORMATE DIN
MEMBRI COMPARTIMENTELOR.
2. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A Q:
- Q LA NIVEL COMPARTIM. URMĂREŞTE:
 PREÂNTÂMPINAREA NECESITĂŢILOR CLIENŢILOR;

 MODALITĂŢILE DE SATISFACERE A PROPRIILOR

CLIENŢI;
 MĂSURAREA PERFORMANŢELOR RAPORTATE LA
NECESITĂŢI;
 ACŢIONAREA RAPIDĂ PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA
PERFORMANŢELOR;
 PLANUL PROPRIU DE Q ÎNCORPORAT ÎN CEL AL
FIRMEI
3. CERŞTEREA SATISFACŢIEI ANGAJAŢILOR:
- ANGAJAŢII ÎNVAŢĂ SĂ:
 PLANIFICE ACTIVITĂȚILE;
 CERCETEZE CAUZELE NONCALITĂȚII;
 MĂSOARE PERFORMANŢELE;
 SĂ SOLUŢIONEZE PROBLEMELE.
- CONŞTIENTIZAREA REZULTATELOR DE CĂTRE
ANGAJAȚI;
- ANGAJAȚII SE SIMT MAI UTILI CONDUCERII, MAI
IMPORTANŢI PENTRU AFACERILE FIRMEI;
- SE TRANSFORMĂ DIN SIMPLI EXECUTANŢI ÎN OAMENI
CARE AU RĂSPUNDERE, SE CONSIDERĂ OAMENI DE
AFACERI - ACESTA ESTE CEL MAI MARE AVANTAJ AL
FIRMEI, MOTIVEAZĂ ANGAJAŢII REALIZAREA
ACTIVITĂȚILOR ÎN CONDIȚII DE EFICIENȚĂ