Amélioration Continue
Avantages
 En apprenant les techniques d’AC
et en partageant les meilleures
pratiques, vous améliorerez vos
propres compétences.
 Vous pouvez proposer des projets
qui permettront d’améliorer
votre propre environnement ou
processus de travail.
 Nous nous inspirons de nos
pratiques d’excellence actuelles.
 Nous ne réinventons pas la roue.
 Un langage d’AC commun
facilitera le transfert des
connaissances à l’intérieur de
l’entreprise.
 L’AC nous permettra également
de mieux répondre aux besoins
de nos clients internes et
externes.
Apérçu Lean Six Sigma
Difficultés
 Encourager tous les
employés à accepter le
changement.
 Stimuler les employés à
demander de la formation
pour les tâches ou
techniques nouvelles .
 Donner la possibilité aux
employés de tirer avantage
de l’AC pour améliorer leur
environnement de travail.
 Permettre à tous les
employés de participer
activement aux projets
locaux d’AC.
Quatre Obsessions de l’Approche Lean Six
Sigma
2

1 • Focalisation sur la performance

2 • Attention aux problèmes

3 • Structuration de la résolution

4 • Développement des employés

Apérçu Lean Six Sigma

 Lean Six Sigma
1. DÉFINIR 2. MESURER
Production épurée («Lean»)
Vitesse + coût réduit
> Objectif – Réduire le
gaspillage et accélérer les
processus
> Cible – Déceler les étapes
n'apportant pas de valeur et
les causes de retard
> Moyens – Victoires rapides et
événements Kaizen
Apérçu Lean Six Sigma
3
3. ANALYSER 4. AMÉLIORER 5. CONTRÔLER
DMAAC
Six Sigma
Client + qualité
> Objectif – Améliorer le rendement
des critères cruciaux pour le client
> Cible – Utiliser le modèle DMAAC
et d'autres outils pour réduire les
variations et éliminer les défauts
> Approche – Engagement plus
large de la direction (1 % agissant à
titre de champions et de ceintures
noires)
 Les enjeux d’aujourd’hui et Lean Six Sigma
4

 La qualité est maintenant une caractéristique « standard » sur le

marché.
 Les clients exigent des délais plus courts.
 La fidélité et la conservation des clients sont critiques.
 Pression à la baisse sur le prix de vente = coûts réduits.
 Moins de capitaux à investir = produire plus, avec moins de charge.

Lean Six Sigma optimise la capacité, réduit le délai d’exécution

des processus et élimine la variabilité de tous les processus

Apérçu Lean Six Sigma

 Intégrer Lean et Six Sigma
5

 La production allégée et Six Sigma peuvent co-exister

indépendamment mais les bénéfices de leur intégration sont
phénoménaux ...
 Un seul canal pour utiliser des ressources en nombre limité.
 Une seule stratégie d’amélioration pour l’organisation.
 Une synergie hautement productive et profitable.
 Les outils de production allégée ne sont pas à réinventer.
 … alors que les pièges de ne pas intégrer sont énormes ;
 L’organisation alignée sur deux cibles distinctes.
 Des messages d’amélioration inégaux et distincts.
 Une compétition destructrice pour les ressources et les projets
 « Réinventer la roue ».

Apérçu Lean Six Sigma

 Intégrer Lean et Six Sigma
6

Fusionner la stratégie axée sur la réduction des délais et

l’élimination des gaspillages inhérente à la production allégée
avec l’approche culturelle, les processus organisationnels et les
outils analytiques de
Six Sigma
Ceci nous permet de …

Mieux répondre aux clients, plus rapidement et sans rebuts

Six Sigma
production allégée

Apérçu Lean Six Sigma

 Lois du Lean Six Sigma
7

 La loi 0 de Lean Six Sigma : la loi du marché

 Les défauts critiques à la qualité (CAQ) sont toujours la première priorité
 La première loi de Lean Six Sigma : la loi de la flexibilité
 La vélocité du processus est directement proportionnelle à sa flexibilité
 La seconde loi de Lean Six Sigma : la loi du ciblage
 20 % des activités d’un processus engendrent 80 % de ses délais
 La troisième loi de Lean Six Sigma : la loi de la vélocité
 La vélocité de tout processus est inversement proportionnelle à la variation
des approvisionnements et de la demande ainsi qu’au nombre
d’« éléments » dans le processus

Apérçu Lean Six Sigma

 Perspective d’implantation
8

Les trois éléments les plus importants dans

la mise en œuvre du Lean Six Sigma sont …
Cibler …
Cibler …
Cibler …
« Il est difficile d’être agressif quand on ne sait pas qui frapper.” »
– Vince Lombardi

Apérçu Lean Six Sigma

 À propos de DMAAC
9

 DMAAC est l’acronyme de :

1. DÉFINIR
Définir, Mesurer, Analyser,
Améliorer, Contrôler
 Il s’agit d’une approche en 5 étapes
structurée, rigoureuse et fondée
sur les faits, servant à
5. CONTRÔLER 2. MESURER l’amélioration
 Chaque étape est logiquement
reliée à la précédente ainsi qu’à la
suivante
 Suivre le processus DMAAC
4. 3. ANALYSER
permet d’atteindre l’objectif
AMÉLIORER Six Sigma (6) : seulement
3,4 défauts par million d’occasions

Apérçu Lean Six Sigma

 Six Sigma
Démarche du processus d’Amélioration Continue

Activités
• Faire larevue du mandat de
projet • Tracer la cartographie de la • Identifier les causes • Développer des solutions • Mettre en oeuvre un système
• Valider la formulation du chaîne de valeur afin de fondamentales potentielles potentielles anti-erreur
problème et de ses buts comprendre le processus en • Évaluer, sélectionner et • Développer les procédures
• Réduire la liste des causes
profondeur optimiser les meilleures opératoires standards (POS),
• Valider la Voix du Client fondamentales potentielles
• Identifier les indicateurs de solutions le plan de formation et les
(VDC) et la Voix de • Confirmer les lien entre
l’Entreprise (VDE) performance • Développer la cartographie processus de contrôle
causes fondamentales et les
• Développer les définitions cible(s) de la (des) chaîne(s) de • Mettre en oeuvre la solution
• Valider les bénéfices données de sortie
financiers opérationnelles et le plan de valeur et le système de mesure
collecte de données • Estimer l’effet des causes
• Valider la cartographie fondamentales sur les • Développer mettre en oeuvre • Identifier les opportunités de
• Valider le système de mesure une solution pilote duplication le projet
macroscopique de la chaîne de données clés de sortie
valeur et le champ • Collecter les données de • Confirmer l’atteinte des • Franchir le jalon de la phase
• Classer les causes
d’application du processus référence objectifs du projet Contrôler
fondamentales par priorité
• Déterminer la capabilité du • Développer un programme • Transmettre le projet au
• Élaborer le plan de • Franchir le jalon de la phase
communication procédé complet de mise en oeuvre du propriétaire du processus
Analyser
• Franchir le jalon de la phase projet
• Sélectionner et lancer le
groupe de travail Mesurer • Franchir le jalon de la phase
• Développer le calendrier du Améliorer
projet
• Franchir le jalon de la phase Identifier et mettre en oeuvre des améliorations rapides
Définir
Kaizen, 5S, analyse NVA, systèmes
Outils • Cartographie de la
valeur
chaîne de • Identification des contraintes du
processus et analyse de temps génériques en flux tiré, Réduction • Système anti-erreur / zéro
• Mandat de projet du temps de changement défaut
• Valeur de la vitesse de Takt
• Voix du Client (VDC) et analyse • Procédures opératoires
Kano • Définitions opérationnelles • Analyse causes - effet
• Réapprovisionnement en flux standards (POS)
• FIPEC • Plan de collecte de données • AMDEC
tiré / Kanban • Plans de contrôle du
• Évaluation de l’impact du projet / • Échantillonnage statistique • Tests d’hypothèse/intervalles de processus
Outil d’analyse du rendement du confiance • Stratégie d’optimisation des
capital investi • Analyse du système de mesure stocks • Outils visuels de contrôle du
• Régressions simple et multiple processus
• RACI et diagramme en quadrant • Étude R&R • Amélioration du flux du
• ANOVA • Maîtrise Statistique des
• Analyse des parties concernées • Cartes de contrôle processus
• Plan de communication • Composantes de la variation Procédés (MSP)
• Histogrammes • Équilibrage du processus
• Outils de gestion efficace de • Maîtrise de la complexité du • Duplication de la solution
• Test de normalité • Analyse de taille de lots
réunion produit et du processus • Modèle de transmission du
• Analyse de la capabilité du • Excellence en maintenance
• Aptitudes à l’investigation et à • Théorie des files d’attente projet
argumenter procédé • Plan d’expériences
• Retour d’information de
• Calendriers, étapes, diagramme de • Matrice de sélection des
Gantt l’équipe sur la session
solutions
Apérçu
• Analyse de ParetoLean Six Sigma
• Projet pilote et simulation
Diapositive 10
• Analyse de Belbiin
 Qu’est-ce que le concept
Six Sigma?
11

 Une mesure statistique pour déterminer la capabilité d’un

procédé (Six Sigma représente 3.4 défauts par million
d’opportunités).
 Un ensemble d'outils et de techniques prouvés pour réduire la
variation.
 Une stratégie commerciale réussie (utilisé par GE,
Motorola,Texas Instruments et Allied Signal).

 Une méthodologie (DMAAC) complémentaire aux outils

existants.

Met l’accent sur la satisfaction du client, l’amélioration

de la capabilité des processus et l’implication de toute
l’organisation

Apérçu Lean Six Sigma

 Pourquoi nous avons
besoin du concept Six Sigma
12

Défauts par Million

1,000,000
25 % à 40 % du
100,000 chiffre d’affaires
10,000

1,000 Moyenne des

Compagnies
100

10
Classe mondiale
1

2 3 4 5 6 7

Échelle de mesure des Sigma

L’objectif principal

Apérçu Lean Six Sigma

 Capabilité du procédé et défauts
13

 Rendement DPMO
2 69,2 % 308 537

Defauts Par Million

d’Opportunités
3 93,3 % 66 807
du procédé
Capabilité

4 99,4 % 6 210
5 99,97 % 233
6 99,9997 % 3,4
Apérçu Lean Six Sigma
 Pourquoi 99 % n’est pas suffisant
14

 Le « niveau de qualité » de 99 % équivaut à:

 20 000 articles de poste perdus à l’heure.
 Eau impropre à la consommation de l’ordre de 15 minutes par
jour.
 5 000 opérations chirurgicales incorrectes par semaine.
 2 atterrissages trop courts ou trop longs par jour sur
l’ensemble des aéroports principaux.
 200 000 mauvaises prescriptions de médicaments chaque
année.
 Pas d’électricité pendant 7 heures par mois.

Apérçu Lean Six Sigma

 Perspective Historique
Lean
15

C. R. Allen, 1919

Méthodes
TWI, 1940 japonaises
TPS House, Cho, 70’s

T. Ohno
S. Shingo

J. Womack & D. Jone

K. Ishikawa, 60’s

S. Toyoda, 1890’s

E. Deming
« Lean »

J. Juran

Apérçu Lean Six Sigma

 Définition du Lean
Se focaliser sur la VA Client
16

L’approche
L’approche
d’amélioration
traditionnelle
du Lean Le système Lean c’est donc :
La transformation des chaînes de valeur
Les l’élimination de fabrication de produits par
automatismes du gaspillage amélioration continue
(résolution de problèmes) pour
optimiser le ratio :
Ajout des
équipements valeur ajoutée aux clients / ressources
consommées

Amélioration
des procédés
de fabrication

TRANSFORMER LES GASPILLAGES

EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE
Apérçu Lean Six Sigma
 Les sept sortes de gaspillage
17

 Taïchi Ohno, père fondateur du Système de

Production Toyota, a défini 3 familles de
gaspillages :
 Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée).
 Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible).
 Mura (irrégularités, fluctuations).

« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum

requise de machines, de matériaux, de pièces et
de temps de travail, absolument essentielle à la
création de produit ou service ».

Apérçu Lean Six Sigma

 Les sept sortes de gaspillage
18
1. Surproduction.
2. Surstockage ou Stocks Inutiles.
3. Transports et Déplacements Inutiles.
4. Traitements Inutiles ou Surprocessing.
5. Mouvements Inutiles.
6. Erreurs, Défauts et Rebuts.
7. Temps d’Attente.
8. Matière grise non exploitée.

Apérçu Lean Six Sigma

 Formulaire de chasse aux gaspillages
19

Apérçu Lean Six Sigma

 Déploiement du Lean
Temple du Lean
20

Meilleur qualitée
Plus bas prix

Amélioration continue

Les gens au centre de l’entreprise

Juste à temps La qualité,

une priorité

Résolution de problème

Gestion
5S Standardisation
visuelle

Apérçu Lean Six Sigma

 Déploiement du Lean
2 Manières
21

 Appliquer les outils du lean à

tous les processus ?
 SMED, 5S, VSM, kanbans,
kaizen,
TPM, SPC, etc. Amélioration continue
 Et, pour ce faire, créer une
« bureaucratie lean »
Développement des Hommes
 …Ou créer « un
environnement dans lequel les
gens doivent réfléchir. ». Processus Lean
 Changer les processus de
réflexion de chaque Culture et philosophie Lean
employé(e)
 Et, pour ce faire, en faire un
système de management
Apérçu Lean Six Sigma
 Déploiement du Lean
5 étapes clés successives
22

1. Définir la valeur pour le client.

2. Identifier le flux de la valeur.
3. Rendre le flux identifié et fluide.
4. Tirer le flux par le client. J. Womack & D. Jones

5. Viser l’excellence opérationnelle

Taichi Ohno en une phrase : « Réduire le
temps entre le moment ou le client
passe la commande et celui où
l’entreprise encaisse de l’argent.»

Apérçu Lean Six Sigma

 Déploiement du Lean
Les 3 dimensions
23

Les
comportements
et états
d’esprits

Transformation
Lean

Le système Le système
organisationnel opérationnel

Apérçu Lean Six Sigma

 Les 3 systèmes du Lean
24

Apérçu Lean Six Sigma

 Les 3 systèmes du Lean
Système Opérationnel Lean
25

Système opérationnel Lean

Apérçu Lean Six Sigma

 Les 3 systèmes du Lean
Système Opérationnel Lean
26
Piliers Principes conceptuels Principes techniques, méthodologiques et
organisationnels
Arrêt automatique des machines Autonomation
Séparation homme machine Chaku Chaku
Jidoka
Contrôle à la source et contrôle Poka yoke(1), Bac rouge(1), Andon(1)
informatif
Résolution des causes de problèmes Test d’hypothèse, formatelier, A3 report, PDCA,
sur le terrain QRQC, outils d’analyse : 5P, Ichikawa, Pareto

Flux équilibré selon la demande des Takt time

clients
Juste à Flux continu Mise en ligne & Cellule en U
temps
Flux tiré Kanban à lot fixe(2), séquenceur : Heijunka(2)
Changement de séries rapide SMED
Prélèvement cadencé Petits trains, Petits contenants, Pitch
1 Ces principes sont des systèmes d’information permettant d’identifier les problèmes de qualité
2 Ces principes sont des systèmes de pilotage et d’information de la production permettant d’identifier les problèmes de délai (retard de production).

Apérçu Lean Six Sigma

 Les 3 systèmes du Lean
Système Management Lean
27

Système de management Lean

Apérçu Lean Six Sigma

 Les 3 systèmes du Lean
Système Management Lean
28

Système de
développement
des Hommes

Organisation
Gestion et
des équipes HOMME & FEMME suivi de la
terrain
AU CŒUR DU SYSTEME performance

Organisation
Gestion des
de l’amélioration
services support
continue

Apérçu Lean Six Sigma

 Les 3 systèmes du Lean
Culture Lean
29

Culture Lean

Apérçu Lean Six Sigma

 Les 3 systèmes du Lean
30

Apérçu Lean Six Sigma

 Les 3 systèmes du Lean
Vision systémique
Système de finalisation
Système de pilotage
- Intelligence/conception
- Décision/sélection
Système d’information
Système opérant
Apérçu Lean Six Sigma
31
Vision Lean
Système de valeur axé sur la
culture de l’amélioration continue
de la performance
Système de management
Système opérationnel
- Management visuel
- Heijunka
- Jidoka
- Juste à temps
Système opérationnel
Fonctions
Satisfaire les clients et les
employés
Observer et analyser les
problèmes par management visuel
et standardisation du travail
Résoudre les problèmes sur le
terrain par organisation des
équipes terrain, développement
des compétences en résolution de
problèmes et cohésion des
services support avec la
production
Suivre la performance
Piloter le système physique
Identifier les problèmes
Apporter la valeur ajoutée
 Concept de ciblage DMAAC
32
« Plusieurs projets potentiels »
Définir Un projet choisi

« Où en sommes-nous ? »
Mesure de la situation de référence

Mesurer « Plusieurs causes

fondamentales possibles »
Cause fondamentale
Analyser identifiée et vérifiée

« Quelle est la solution? »

Améliorations testées
Améliorer et mesurées

« Comment
maintenir les
gains ? »
Contrôler Processus déployé
et se maintenant
de lui-même
Apérçu Lean Six Sigma
 Six Sigma doit être appliqué à tous les
processus et non pas seulement à l’exploitation
33

 Processus en contact direct avec le client

 Gestion des prix/soumission.
 Gestion des commandes.
 Service à la clientèle.
 Gestion des comptes clients.
 Processus interne de l’entreprise
 Cycle des avis de modification des études.
 Cycle de planification de la production.
 Tous les processus peuvent et doivent être améliorés par l’emploi
des outils qualité et de réduction de temps Six Sigma.

Apérçu Lean Six Sigma

 Processus transactionnels
34
 Toute entreprise s’appuie sur une
multitude de processus d’ordre
transactionnel.
 Les gains financiers potentiels les plus
élevés pour les entreprises reposent
souvent sur l’amélioration de leurs Bénéfice d’exploitation
processus transactionnels. 8%

 Même les entreprises « traditionnelles » Dépenses

de fabrication dépendent grandement de d’exploitation Matériel
processus transactionnels critiques. 21 % 37 %
 De plus, plusieurs inefficacités au sein
des processus transactionnels (les
« bureaux fantômes ») engendrent des
inefficacités dans les processus
d’exploitation (l’« usine fantôme »).

Frais généraux et
travail
qualité de fabrication
8%
26 %
Apérçu Lean Six Sigma