Gestion de Empresas

UNIVERSIDAD DE ATACAMA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA Y NEGOCIOS
GESTIÓN DE
EMPRESAS
Profesor Andrés Páez Tapia
Ingeniero Civil Industrial
Universidad Católica del Norte
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CONTENIDO
▸ UNIDAD 1: Gestión estratégica

 Concepto de planificación estratégica y su inserción dentro de la
empresa
 Modelos de diagnóstico competitivo
 Estrategias competitivas
 Mecanismos de control
▸ UNIDAD 2: Gestión Financiera
 Funciones del administrador de finanzas
 Análisis de las principales variables en la toma de decisiones
 Criterios financieros para decidir la inversión y el financiamiento
▸ UNIDAD 3: Gestión de Marketing
 Funciones básicas de la gestión comercial
 Recolección de información
 Desarrollo de estrategias de marketing
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OBJETIVO GENERAL
Al final del curso el alumno podrá:

 Analizar críticamente las modalidades organizativas y operativas
de la empresa, el mercado y el actual escenario para la toma de
decisiones desde una perspectiva estratégica y de gestión, para
generar una ventaja competitiva y un alto performance
operacional, que permita enfrentar adecuadamente una
competencia que tiende a globalizarse.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
▸ UNIDAD 1: Gestión estratégica
 Desarrollar y conocer la metodología de la planificación estratégica y
su aplicación práctica en la empresa.
 Desarrollar y revisar casos prácticos de diversas empresas
internacionales y su problemática respecto a la planificación
estratégica
 Relacionar los conceptos académicos de la planificación estratégica
y la problemática empresarial respecto al tema.
▸ UNIDAD 2: Gestión financiera
 Comprender el rol de un ejecutivo financiero y sus principales
decisiones.
 Establecer las principales variables que son relevantes para una
buena gestión financiera.
 Entender el concepto de valor actual y su aplicación en decisiones de
inversión y financiamiento.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
▸ UNIDAD 3: Gestión de marketing

 Entender el rol del marketing en la gestión empresarial
 Comprender las principales decisiones que se realizan en la gestión
del marketing
 Definir las principales variables de la mezcla comercial y sus diversas
estrategias para su aplicación.
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BIBLIOGRAFÍA
▸ Hill, C; Jones,G “Administración estratégica”, tercera edición, Editorial

McGraw Hill, 1996.Ubicación en Biblioteca Central 658.4012h645
▸ Hax, A.; Majluf, N. ”Gestión de empresas con una visión estratégica”, Cuarta
edición, Ediciones Dolmen, 1996. Ubicación Biblioteca Central 658.401.h411
▸ Van Horne “Administración Financiera”, Décima edición, Editorial Pearson
Educación, 1997.Ubicación en Biblioteca Central 658.15v217
▸ Brealey, Richard : Fundamentos de Financiación Empresarial. Edit. Mc Graw
Hill, 1996. Ubicación en Biblioteca Central 658.15b828
▸ Kotler, Philip ”Dirección de marketing”, Editorial Pearson Educación,2001,
Ubicación en Biblioteca Central 658.8 K87d,
▸ Kotler, Philip, “Dirección de mercadotecnia”, 8a.ed, Editorial Pearson,
Ubicación en Biblioteca Central 658.802 K87
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UNIDAD 1:
GESTIÓN ESTRATÉGICA
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
▸ Planificación:
Plan general, metódicamente organizado y
frecuentemente de gran amplitud, para obtener un
objetivo determinado, tal como el desarrollo
armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la
investigación científica, el funcionamiento de una
industria, etc.
▸ Estrategia:
En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento.
Fuente: RAE
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
▸ La planificación estratégica nace principalmente para que las

empresas establezcan nuevos planes y objetivos
anticipándose a las oportunidades que se puedan presentar
en la industria.
▸ Es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de
un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Fuente: Introducción a la Prospectiva Estratégica para la Competitividad Empresarial, Francisco José Mojica
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MODELO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para

identificar las oportunidades y amenazas
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar

las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la

organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades
externas y detectar las amenazas externas.
5. Implantar las estrategias.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
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1. Declaración de la misión
▸ Debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual

se formularán las estrategias.
▸ Una declaración de misión contiene cuatro componentes:
1. La expresión de la razón de ser de una compañía u
organización —el motivo de su existencia— que normalmente
se conoce como misión
2. La declaración de algún estado futuro deseado, por lo regular
conocido como la visión
3. La manifestación de los valores clave que la organización se
compromete a respetar
4. Una declaración de las principales metas.
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MISIÓN
▸ Es la razón de ser de la empresa. Su propósito consiste en establecer
el contexto organizacional dentro del cual se realizaran las decisiones
estratégicas.
▸ Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la
misión.
▸ Existen dos decisiones estrategias que se deben enfrentar en las
primeras etapas de una estrategia de negocios para definir la misión:
1. Definir el alcance del negocio: Una clara definición del alcance actual y
futuro esperado del negocio
2. Desarrollar las competencias únicas: Selección de competencias que
distinguen en forma única su negocio de los otros de la misma Industria.
Fuente: Ingeniero Constructor Héctor Muñoz Hernández
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MISIÓN
▸ Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio se
expresa como:
 Una amplia descripción de los productos (¿ Qué ofrecemos?)
 Una amplia descripción de los mercados (¿A quién satisfacemos?)
 Alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco
razonable de tiempo (¿Dónde?)
▸ La selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de

los otros de la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una
ventaja competitiva sostenible

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MISIÓN
▸ Esquema general para
construir una misión
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MISIÓN (Ejemplo)
Proporcionar a los “clientes las soluciones necesarias para capturar,

guardar, procesar, reproducir y comunicar imágenes, en cualquier
lugar y en cualquier momento”
En otras palabras, Kodak existe para ofrecer soluciones de imágenes a

los consumidores.
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VISIÓN
▸ La visión de una compañía expone cierto estado futuro deseado;

expresa, con frecuencia a grandes rasgos, lo que la compañía trata de
alcanzar.
▸ Se define como la forma en que tanto interna como externamente
queremos que vean a nuestra institución.
▸ Son los sueños expresados por los miembros de la institución, que
fomenten los deseos de mejorar.
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VISIÓN
▸ Crear una “obsesión” por triunfar en todos los niveles de la

organización y sostenerla en el largo plazo hasta obtener liderazgo
global.
▸ Por una parte, estimula el deseo de una posición de liderazgo y por
otra, establece los criterios por los cuales será medida la
organización
 Komatsu “Encerrar a Caterpillar”
 Canon “Derrotar a Xerox”
 Honda “ser el segundo Ford”
Fuente: G. Hamel y C.K. Prahalad, Strategic Intent, HBR 1989

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VISIÓN
▸ El concepto incorpora una activa participación de la Dirección en la:
 Focalización en la esencia del triunfo,
 Motivación del personal comunicando el valor del objetivo,
 Dejando espacio para las contribuciones individuales y
grupales,
 Entregando definiciones operativas, y
 Guiando el uso de los recursos.
Fuente: G. Hamel y C.K. Prahalad, Strategic Intent, HBR 1989

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VISIÓN (EJEMPLOS)
Convertirnos en la compañía principal del mundo de

productos y servicios para el automóvil.
Ser un actor relevante en el mercado de la energía en

Latinoamérica, creando valor a largo plazo para nuestros
accionistas, colaboradores, clientes y las sociedades donde
operamos, entregando soluciones adecuadas para cada
uno de nuestros clientes.
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VALORES
▸ Establecen la forma en que los administradores y empleados deben

conducirse, cómo deben hacer negocios y el tipo de organización que
deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su misión.
▸ Se consideran la base de la cultura organizacional de una compañía.
▸ Es una declaración de los grandes principios que inspiran las
acciones de la organización
▸ Es una declaración sobre los valores, creencias y reglas de
comportamiento personal y corporativo
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VALORES
▸ La filosofía representa valores permanentes.
▸ Comunica un sentido de valores alcanzables.
▸ Provee de un tema unificador y un desafío vital para toda la

organización.
▸ Sirve de fuente de inspiración para hacer frente a las actividades

diarias.
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VALORES COORPORATIVOS

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VALORES (EJEMPLO)
 Cuidado de las personas
 Trabajamos para que nuestras operaciones se desarrollen bajo estrictas normas de
seguridad y cuidado del medio ambiente.
 Nos ocupamos de contribuir a la educación de nuestros colaboradores, clientes y
comunidad en el manejo seguro de los productos que comercializamos.
 Respeto
 Hacia nuestros clientes, que nos dan la posibilidad de existir como empresa.
 Hacia nuestra red de colaboradores, que son el motor de nuestra actividad.
 Hacia nuestros accionistas, asegurando resultados sustentables para la compañía.
 Transparencia
 Desarrollamos nuestra actividad de manera ética, a través de relaciones laborales y
comerciales abiertas, confiables y justas. Nos hacemos responsables de nuestras
decisiones y compromisos, comunicándolos a los grupos de interés que corresponda.
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METAS PRINCIPALES
▸ Una meta es un estado futuro deseado, preciso y medible que intenta

alcanzar una compañía.
▸ El propósito de las metas es especificar con precisión lo que debe
hacer una compañía si quiere concretar su misión y/o visión.
▸ El objetivo central de casi todas las corporaciones es maximizar el
rendimiento de los accionistas, para lo cual se requiere de una
elevada rentabilidad y un crecimiento sostenido de las utilidades.
▸ Un entusiasmo exagerado en la búsqueda de maximizar el ROIC a
corto plazo, puede arruinar esta meta a largo plazo.
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METAS PRINCIPALES
▸ A fin de protegerse de un comportamiento cortoplacista, los

administradores tienen que asegurarse de fijar metas cuyo logro
incremente el desempeño y la competitividad de la empresa a largo
plazo.
▸ Las metas a largo plazo se relacionan con temas como: desarrollo del
producto, satisfacción del cliente y eficiencia,
▸ Y se concentran en objetivos específicos tales como productividad
de los empleados y el capital, calidad del producto, innovación, así
como en satisfacción y servicio al cliente
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METAS PRINCIPALES
▸ Las metas bien construidas tienen cuatro características:
Son precisas y Se refieren a

medibles temas esenciales
Especifican el
Son desafiantes
periodo en el que
aunque realistas
deben alcanzarse
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2. Análisis Externo
▸ El propósito fundamental de este análisis es identificar las

oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente
operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se
intente alcanzar la misión.
▸ En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
El
El ambiente de
El ambiente macroambiente
la industria en
nacional o del o el ambiente
el que opera la
país socioeconómico
compañía
más amplio
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2. Análisis Externo
▸ Analizar el ambiente industrial impone llevar a cabo una valoración de

la estructura competitiva de la industria en la que opera la compañía,
incluyendo su posición competitiva y sus principales rivales.
▸ También se debe analizar la naturaleza, etapa, dinámica e historia de
la industria.
▸ Analizar el ambiente de la industria también significa evaluar el efecto
de la globalización en la competencia que se desarrolla en el sector.
▸ Analizar el macroambiente consiste en estudiar los factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales,
internacionales y tecnológicos que puedan influir en la compañía y su
industria.
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3. Análisis Interno
▸ Se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las

aptitudes de una empresa.
▸ El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la
organización
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4. Análisis FODA y modelo de negocio
FODA
Su propósito central es identificar las
estrategias para:
▸ Aprovechar las oportunidades externas
▸ Contrarrestar las amenazas
▸ Acumular y proteger las fortalezas de la
compañía
▸ Erradicar las debilidades.
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▸ El propósito general de un análisis FODA es crear, reforzar o

perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que
intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades
con las demandas del ambiente en el que opera.
▸ Los administradores comparan y contrastan las diversas estrategias
alternativas posibles entre sí y después identifican el conjunto de
éstas que crearán y sostendrán una ventaja competitiva.
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Las estrategias se dividen en cuatro categorías principales:

▸ La estrategia de funciones, dirigida a mejorar la eficacia operacional
de una compañía en áreas tales como manufactura, mercadotecnia,
administración de material, desarrollo de producto y servicio al
cliente.
▸ La estrategia de negocio, comprende el tema competitivo general de
la empresa, la forma en que se posiciona en el mercado para ganar
una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en los diferentes entornos de
la industria, por ejemplo, liderazgo en costos, diferenciación, enfoque
en un nicho o segmento de la industria en particular o alguna
combinación de éstas.
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▸ La estrategia global se refiere a la forma de expandir las operaciones

fuera del país de origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en el
que la ventaja competitiva se determina a nivel global.
▸ La estrategia corporativa responde a las principales preguntas: ¿en
qué negocio o negocios se debe participar para maximizar la
rentabilidad y crecimiento de la utilidad a largo plazo de la
organización y cómo se debe introducir ésta e incrementar su
presencia en estos negocios para obtener una ventaja competitiva?
34
▸ Las estrategias identificadas en un análisis FODA deben ser

congruentes entre sí.
▸ Cuando se combinan, las diversas estrategias que aplica una
compañía contribuyen a generar un modelo de negocio viable.
▸ En esencia, un análisis FODA es una metodología para elegir entre
modelos de negocios que compiten y perfeccionar el que eligen los
administradores.
35
5. Implantación estratégica
▸ Ya elegido el conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja

competitiva y aumentar el desempeño, se deben poner en práctica.
▸ Esto incluye actuar en los niveles de función de negocios y corporativo a fin
de implantar un plan estratégico general en toda la organización.
▸ La implantación puede incluir:
 Aplicar programas de mejora de calidad
 Cambiar la forma en que se diseña un producto
 Posicionar el producto de manera diferente en el mercado
 Segmentar el mercado y ofrecer diversas propuestas del producto a distintos
grupos de consumidores
 Implantar el aumento o disminución de precios
 Expandirse a través de incorporaciones y adquisiciones o reducir el tamaño de la
compañía mediante el cierre o la venta de partes de la misma.
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5. Implantación estratégica
▸ La implantación estratégica también implica el diseño de :

 La mejor estructura organizacional,
 La cultura superior
 Los mejores sistemas de control
▸ Todo ello a fin de poner en práctica la estrategia que se eligió
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Circuito de Retroalimentación
▸ La planeación estratégica es constante: nunca termina.

▸ Una vez implantada la estrategia, se debe supervisar su ejecución
para determinar:
▹ El grado en que se alcanzan las metas y objetivos estratégicos
▹ En qué grado se crea y sostiene la ventaja competitiva.
▸ Esta información y conocimientos son los insumos para la siguiente
ronda de formulación e implantación estratégica.
▸ Luego de ello pueden elegir si se confirma el modelo de negocios y
las estrategias y metas existentes o se sugieren cambios para el
futuro.
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Ejercicio: Resolver caso “Análisis estratégico en Time Inc.”
a) Identificar del análisis externo la(s) amenaza(s) y oportunidad(es).
b) Identificar del análisis interno la(s) fortaleza(s) y debilidad(es).
c) ¿Cuál es la estrategia principal y en qué se basó?
d) ¿Qué acciones se llevaron a cabo para la implementación de la

estrategia en el año 2003?
e) ¿Por qué se continuó puliendo y/o agregando diferentes

estrategias en los años siguientes y cuales fueron?
39 MODELOS DE DIAGNÓSTICO PARA EL
ANÁLISIS EXTERNO
 Generalidades y conceptos asociados al análisis

externo: Industria
 Las cinco fuerzas de Porter

 Análisis del macroambiente
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Generalidades y Conceptos
▸ Industria: Grupo de compañías que ofrecen productos o

servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir, que
satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes.
▸ Sector: Es un grupo de industrias muy relacionadas.
▸ Segmentos de mercado: Don diversos grupos de clientes de

un mercado que se pueden diferenciar entre sí con base en
sus diferentes atributos y demandas específicas.
41
42
Generalidades y Conceptos
▸ El análisis externo parte por identificar la industria en la que compite

una compañía.
▸ Para realizar el análisis competitivo se debe primeramente
concentrar en la industria en general que envuelve a una empresa
antes de tomar en consideración los segmentos de mercado o los
aspectos sector-nivel.
▸ Las necesidades básicas del cliente que son atendidas por un
mercado definen los límites de una industria.
▸ Los límites de las industrias pueden cambiar con el tiempo de
acuerdo con el desarrollo de las necesidades de los clientes o el
surgimiento de nuevas tecnologías.
43
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
▸ Sirve para analizar las fuerzas competitivas en el ambiente

de la industria para así identificar las oportunidades y
amenazas.
▸ Una fuerza competitiva poderosa puede considerarse como
una amenaza porque deprime las ganancias.
▸ Una fuerza competitiva débil puede ser considerada una
oportunidad porque permite a una compañía tener más
ganancias.
▸ La potencia de las cinco fuerzas puede cambiar a medida
que cambian las condiciones de la industria.
44

45
1. Poder de • Compradores bien organizados.

negociación de los • Vender a un único o pocos clientes.
clientes
2. Poder de • Número de proveedores en la industria

• Poder de decisión en el precio por parte del
negociación de los proveedor.
Proveedores • Nivel de organización de los proveedores.
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• Economías de escala
3. Amenaza •
•
Diferenciación del producto
Inversiones de capital
de nuevos • Desventaja en costes independientemente de la escala
competidores • Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental
4. Amenaza de • Propensión del comprador a sustituir.

• Precios relativos de los productos sustitutos.
productos • Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
sustitutos
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5. Rivalidad entre • Resultado de las cuatro primeras fuerzas.

• Rentabilidad del sector.
los competidores • Estrategias de negocios.
Ejercicio práctico: Resolver caso asociado a la industria
48
cervecera en EEUU
1. Realizar un análisis de la industria cervecera en EEUU

utilizando la herramienta de las cinco fuerzas de Porter.
2. Identificar las oportunidades y/o amenazas de esta industria.
3. Deducir el sector al que pertenece la industria cervecera.
4. Identificar los diferentes segmentos mencionados en el

texto.
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Análisis del Macroambiente
▸ Las condiciones o fuerzas cambiantes en un macroambiente

más amplio pueden cambiar la estructura competitiva de una
industria.
▸ Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden
influir directamente en alguna o todas las fuerzas del modelo
de Porter.
▸ Lo cual altera su potencia relativa y, con ello, el aspecto
atractivo de una industria.
50
51
Fuerzas Macroeconómicas
▸ Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general

de una nación o la economía regional de una organización.
▸ Lo cual a su vez influye en la capacidad de las compañías e
industrias para obtener una tasa de rendimiento adecuada.
▸ Los cuatro factores más importantes del macroambiente
son:
Tasa de
Tipos de Índices de
crecimiento Tasas de
cambio de inflación o
de la interés
divisas deflación
economía
52
Fuerzas Globales
▸ Durante el último medio siglo se han generado enormes

cambios en el sistema económico mundial.
▸ La caída de las barreras que se oponían al comercio
internacional e inversión han facilitado la entrada de otros
países.
▸ Muchos mercados internos antes aislados ahora forman
parte de un mercado global más grande y competitivo, lo que
crea una infinidad de amenazas y oportunidades para las
compañías.
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Fuerzas Tecnológicas
▸ El ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado desde la

Segunda Guerra Mundial, desatando un proceso llamado
“vendaval perenne de destrucción creativa”.
▸ El cambio tecnológico es creativo y destructivo: tanto una
oportunidad como una amenaza.
▸ El cambio tecnológico puede modificar la altura de las
barreras que impiden la entrada y, por consiguiente, reformar
radicalmente la estructura de la industria.
▸ Ejemplo el papel del internet en los sitios de revistas
financieras.
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Fuerzas Demográficas
▸ Las fuerzas demográficas son resultado de cambios en las

características de una población, como edad, sexo, origen
étnico, raza, preferencia sexual y clase social.
▸ Ejemplos de fuerzas demográficas:

 Aumento del número de mujeres que participan de la
fuerza laboral
 Los cambios en la distribución de las edades de una
población.
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Fuerzas Sociales
▸ Las fuerzas sociales son la forma en que las costumbres y

valores cambiantes afectan a una industria.
▸ Por ejemplo:
La tendencia a adquirir una mayor conciencia sobre la salud.
 Las compañías que identificaron las oportunidades a
tiempo con frecuencia han cosechado ganancias
considerables.
 Al mismo tiempo, la tendencia hacia la salud creó una
amenaza para muchas industrias, como la del tabaco.
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Fuerzas Políticas y Legales
▸ Las fuerzas políticas y legales son el resultado de cambios

en las leyes y disposiciones.
▸ La interacción entre las fuerzas políticas y legales, por un
lado, y la estructura competitiva de la industria por el otro, es
un proceso bidireccional:
▹ En el que el gobierno establece disposiciones que
influyen en la estructura competitiva, y
▹ Las empresas de una industria con frecuencia tratan de
influir por diversos medios en las disposiciones que los
gobiernos aprueban
57
Fuerzas Políticas y Legales
▸ Por ejemplo:
▹ En 2002, la Asociación de la Industria Acerera de Estados
Unidos fue la primera en convencer al presidente Bush de
que aprobara un arancel de 30% sobre las importaciones
de acero a ese país.
▹ La intención del arancel era proteger a los productores
de acero estadounidenses de los competidores del
exterior, con lo cual se redujo la intensa rivalidad en los
mercados acereros de Estados Unidos.
58 ANÁLISIS INTERNO: IDENTIFICACIÓN DE
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA
 Generalidades y conceptos.
 Ventaja competitiva.
 Cadena de valor.
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Generalidades y conceptos
▸ Junto con un análisis del ambiente externo, el análisis interno proporciona la

información necesaria para elegir el modelo de negocios y las estrategias que
permitirán a su compañía lograr una ventaja competitiva sostenida.
▸ El análisis interno es un proceso de tres pasos:
Entender el proceso mediante el cual las compañías crean valor y conocer
la función de los recursos, capacidades y competencias distintivas
involucradas en este proceso.
Entender la importancia que tienen una mayor eficiencia, innovación,

calidad e interés por el cliente en la creación de valor y generación de
una rentabilidad alta.
Analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía para

identificar qué impulsa la capacidad de obtener ganancias de su
empresa y que se puede mejorar.
60
Generalidades y conceptos
▸ Ventaja competitiva: Se tiene una ventaja competitiva cuando su

rentabilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que
operan en la industria.
▸ Ventaja competitiva sostenida: Es cuando se puede mantener una
rentabilidad superior a la promedio durante varios años.
▸ La ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas, que
son las fortalezas específicas de una empresa que le permiten
diferenciar sus productos.
▸ Las competencias distintivas surgen de dos fuentes
complementarias: recursos y capacidades.
61
Competencias distintivas: Recursos
▸ Los recursos son los activos de una compañía. Se pueden

dividir en dos categorías: tangibles e intangibles.
Recursos Tangibles
• Son bienes físicos como terreno, edificios, planta, equipo, inventario

y capital.
Recursos Intangibles
• Son los bienes no físicos que crean los administradores y otros

empleados, como marcas, reputación de la compañía, los
conocimientos que los empleados han adquirido a través de la
experiencia y la propiedad intelectual de la empresa (patentes,
derechos reservados, marcas comerciales).
62
Competencias distintivas: Recursos
▸ Los recursos son valiosos cuando permiten a una compañía

crear una demanda intensa de sus productos, reducir sus
costos o ambas cosas.
▸ Los recursos valiosos permitan obtener una ventaja
competitiva sustentable si:
 Son raros, en el sentido de que los competidores no los
posean.
 Difíciles de imitar; es decir, si existen barreras que
impidan la imitación.
63
Competencias distintivas: Recursos (EJEMPLOS)
Recurso tangible valioso

 Toyota posee un equipo asociado con su sistema de producción austera, gran parte
ha sido diseñado por ellos para uso exclusivo en sus fábricas.
 El que le permite reducir sus costos en comparación con sus competidores.
 El equipo de producción especializado de Toyota es raro (sólo ellos lo tienen) y es
difícil que los competidores lo imiten porque Toyota no les permite examinar sus
detalles.
Recurso intangible valioso

 Microsoft tiene varios recursos valiosos intangibles entre ellos su marca y el código de
programa implícito en su sistema operativo Windows.
 El código de programa implícito en Windows es raro porque sólo Microsoft tiene
acceso completo a él y es difícil de imitar.
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Competencias distintivas: Capacidades
▸ Las capacidades son las habilidades de una compañía para

coordinar sus recursos y aplicarlos para el uso productivo.
▸ Son el producto de su estructura organizacional: procesos,
sistemas de control y sistemas de contratación.
▸ Éstos especifican cómo y dónde tomar las decisiones, el tipo
de comportamiento que se debe recompensar y las normas y
valores culturales de la empresa.
▸ Las capacidades valiosas producen una ventaja competitiva
sustentable si son raras y difíciles de copiar mediante
barreras a la imitación.
65
Competencias distintivas: Capacidades (EJEMPLO)
▸ Southwest es una aerolínea estadounidense de bajo costo.

▸ Se basa en su capacidad para seleccionar, motivar, y
administrar su fuerza de trabajo de manera que lleve a una
productividad alta de los empleados y reduzca los costos.
▸ Southwest analiza cuidadosamente a las personas que
contrata. En promedio, la compañía sólo acepta a 3% de los
entrevistados en un año.
▸ Se hace hincapié en el trabajo de equipo y en una actitud
positiva.
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Competencias distintivas
▸ Para que una empresa tenga una competencia distintiva,

debe contar, por lo menos con:
 Un recurso valioso y específico propio y las capacidades

(habilidades) necesarias para aprovecharlo.
 O con capacidad específica para manejar los recursos, es decir,

no necesita contar con recursos valiosos y específicos propios
si cuenta con las capacidades que no posee la competencia.
Relación entre estrategia, recursos, capacidades y
67
competencias
68
Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad
▸ La ventaja competitiva lleva de la mano a una rentabilidad

superior.
▸ La rentabilidad de una compañía depende de:
1. El valor que los clientes asignan a los productos de la
compañía (utilidad percibida por el consumidor).
2. El precio que ésta cobra por sus productos.
3. Los costos de crear esos productos.
▸ La utilidad es una función de los atributos del producto,
como su desempeño, diseño, calidad y servicio en el punto
de venta y posterior a ésta.
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▸ Las compañías que fortalecen la utilidad (o valor) de sus

productos ante los clientes tienen más opciones de fijación
de precios:
 Pueden aumentarlos para reflejar dicho uso útil (o valor)
 O mantenerlos bajos para convencer a más clientes de
comprar sus productos.
▸ El precio que se cobra por un producto o servicio por lo
general es menor que el que le asignan los clientes.
70
▸ Creación de valor
71
Cadena de Valor
▸ Cadena de valor hace referencia a que una compañía es una

cadena de actividades que transforman insumos en
productos que valoran los clientes.
▸ Sirve para identificar las capacidades necesarias a movilizar
para alcanzar una ventaja competitiva.
▸ El proceso implica una serie de actividades primarias y de
apoyo.
▸ Las actividades primarias son aquellas ligadas al proceso
principal de generación de productos y/o servicios.
▸ Las actividades de apoyo son las encargadas de dar soporte
a las actividades primarias
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Cadena de valor
Infraestructura de la empresa
ACTIVIDADES
DE APOYO
Gestión de recursos humanos

Desarrollo de tecnología
MARGEN
Abastecimiento
Logística Logística Marketing y Servicio al

Operaciones
interna externa ventas cliente
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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Cadena de valor: Actividades primarias
• Control de Materias Primas y auxiliares.
Logística de
• Recepción, almacenamiento, inventario y manejo de
entrada materiales de la empresa.
• Transformación de insumos en productos terminados.
Operaciones • Procesos que transforman los inputs (materiales crudos,
trabajo y energía) en outputs ( bienes o servicios )
• Referente a las actividades de entrega física de los
Logística de productos terminados hacia los clientes.
salida • Distribución, almacenaje, manejo del producto terminado.
Fuente: Profesor Roberto Díaz

• Se genera el valor del producto o servicio para el
Marketing y consumidor.
ventas • Promoción, precios, productos, canales de distribución.
• Luego de recibir un bien o servicio, se pueden brindar
Servicio al servicios adicionales al cliente.
cliente • Reparación, asesorías, instalación, garantías, etc.
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Cadena de valor: Actividades de apoyo
• Se encuentran actividades de control, la contabilidad,

Infraestructura
administración de la empresa, finanzas, planificación,
de la firma asuntos legales, etc.
Gestión de • Actividades implicadas en la búsqueda, contratación,

RRHH capacitación, desarrollo y compensación del personal.
• Buscan mejorar la investigación, innovación y desarrollo.

Desarrollo de
tecnología • Conocimiento experto, procedimientos e insumos
tecnológicos
Abastecimiento • Compra de materias primas y suministros.

75
Competencias distintivas genéricas
▸ Son cuatro factores que generan y sostienen la ventaja

competitiva.
▸ Permiten a una compañía:
 Diferenciar su propuesta de productos y, por lo tanto,
ofrecer más utilidad a sus clientes.
 Reducir su estructura de costos.
76

77
Eficiencia
▸ Cantidad de insumos que se requieren para fabricar un
producto determinado:
eficiencia = productos/insumos.
▸ Otras medidas de eficiencia son:
 Productividad de los empleados: Tiempo que demoran
en producir determinado bien.
 Productividad del capital: Ventas producidas por unidad
de dinero de capital invertido en un negocio.
 La eficiencia superior le permite a una compañía reducir
sus costos.
78

La calidad como excelencia y confiabilidad
▸ Un producto posee calidad superior si al cliente le genera
mayor utilidad que un producto rival.
▸ Para la calidad como excelencia, los atributos importantes
son: diseño y estilo, estética, sus características y funciones,
el nivel de servicio asociado a la entrega del artículo y otros.
▸ Para la calidad como confiabilidad, un producto es confiable
cuando desempeña en forma permanente el trabajo para el
que fue diseñado, lo hace bien y rara vez, falla o se
descompone.
▸ La calidad superior le permite cobrar un precio más alto y
reducir sus costos.
79

Innovación
▸ La innovación de productos implica el desarrollo de
productos totalmente nuevos o que tienen mejores
atributos que los anteriores.
▸ La innovación de procesos se concentra en el desarrollo
de procesos inéditos para elaborar los productos y
entregarlos a los clientes.
▸ La innovación superior puede conducir a:
 Precios más altos, en particular en el caso de
innovaciones de productos.
 O costos unitarios más bajos, en el caso de las
innovaciones de procesos.
80
Capacidad de respuesta a los clientes

▸ Para acentuar la capacidad de respuesta a los clientes, las
compañías deben identificar y satisfacer las necesidades de
éstos mejor que la competencia.
▸ Alcanzar una calidad e innovación superiores es parte de
tener una respuesta superior a los deseos y necesidades de
los clientes.
▸ El servicio superior a los clientes puede incrementar sus
precios sin que se reduzcan sus ventas.
81
ESTRATEGIAS
 Estrategia de funciones.
 Estrategia de negocios.
 Estrategia corporativa.
82
Estrategias de funciones
▸ Mejoran la eficacia de las operaciones de una compañía y,

por ende, su capacidad de acrecentar su eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes.
▸ Las competencias distintivas conforman las estrategias

funcionales.
83
Estrategias de funciones
84
Estrategia de negocios
▸ Directrices para escoger estrategias empresariales:
 Identificar las necesidades de los clientes o qué es lo
que hay que satisfacer
 Distinguir los grupos de clientes o a quién hay que
satisfacer
 Determinar las competencias distintivas o cómo hay que
satisfacer las necesidades de los clientes.
▸ Estrategias empresariales genéricas:
 Liderazgo en costos.
 Diferenciación.
 Enfoque o segmentación.
▸ Estas se pueden utilizar por sí solas o en combinación.
85
Estrategia de negocios: Liderazgo en costos
▸ La empresa se propone ser el productor de menor costo en

su sector industrial.
▹ Activos en escala eficiente (Instalaciones, equipos)
▹ Continúa revisión y persecución de reducción de costos.
▹ Costos ajustados y control de gastos generales.
▹ Minimización de costos en I+D, servicios, publicidad.
▹ Evitar cuentas de clientes marginales.
▹ Tecnología.
▹ Economías de escala.
▹ Productividad.

86
Estrategia de negocios: Diferenciación
▸ La empresa busca ser la única en su sector industrial, junto con

algunas dimensiones valoradas por los clientes.
▸ Selección de atributos que los clientes perciben como
importantes.
▸ Esta diferenciación es compensada por un precio superior.
▸ Se puede basar en el producto mismo,
▸ O en mercadotecnia:
 Diseño
 Imagen de marca
 Servicio al cliente
 Consecionarios
87
Estrategia de negocios: Segmentación
▸ La empresa descansa en la elección de un panorama de

competencia estrecho dentro de un sector industrial.
▸ Selecciona un grupo del sector industrial y enfoca sus
estrategias de exclusividad con exclusión de otros.
▸ Los segmentos deben tener compradores con necesidades
inusitadas.
▸ Se puede focalizar en un mercado geográfico.
▸ Se puede aplicar el liderazgo en costos o diferenciación en
un segmento específico del sector industrial.

88
Estrategia corporativa
Estrategia de crecimiento diversificado

▸ Consiste en desarrollar nuevos productos y desarrollar
nuevos mercados.
▸ Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de
crecimiento en el mercado meta de la compañía.
▸ Existen tres estrategias asociadas al crecimiento
diversificado:
▹ Diversificación concéntrica
▹ Diversificación horizontal
▹ Diversificación de conglomerado.

89
Estrategia corporativa: Crecimiento diversificado

Diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que
tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los
productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos
segmentos de mercado.
Diversificación horizontal: Adición de nuevos productos, pero

que no están relacionados con los ya existentes, sino que son
diseñados para atraer a miembros de los mercados objetivos de
la compañía.
Diversificación de conglomerados: Adición de nuevos productos no

relacionados al negocio, ni a los clientes, introduciendo a la
organización en una industria completamente nueva.
Estrategia corporativa: Crecimiento diversificado
90
(EJEMPLOS)
91
Estrategia corporativa
Estrategias de crecimiento integrativo

▸ Estas estrategias permiten a la empresa ampliar los alcances
de esta obteniendo el control sobre los socios del negocio,
tales como proveedores, distribuidores y/o competidores.
▸ Existen tres estrategias asociadas al crecimiento integrativo:
 Integración vertical hacia adelante.
 Integración vertical hacia atrás.
 Integración horizontal.

92
Estrategia corporativa: Crecimiento integrativo
Integración hacia adelante: La compañía controla o aumenta su

control sobre su sistema de distribución.
Integración hacia atrás: La compañía controla o incrementa su

control sobre sus recursos de suministro; es decir que controla a
sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.
Integración horizontal: La compañía aumenta su control sobre sus

competidores, es decir, se agregan empresas del mismo giro a una
ya existente.
93
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Modelo Canvas
 Cuadro de mando integral o balanced scorecard
 Mapa estratégico
94
Modelo Canvas
▸ Canvas es una herramienta para la generación de modelos

de negocios.
▸ Permite trabajar sobre la base de cómo una organización
crea, proporciona y captura valor.
▸ Ayuda de manera sencilla y gráfica, a diseñar y a analizar un
modelo de negocios.
▸ Es útil para establecer los pilares del Cuadro de Mando
Integral.
95
Modelo Canvas
▸ Canvas consiste en poner sobre un cuadro nueve elementos
esenciales de las empresas y testar estos elementos hasta
encontrar un modelo sustentable en VALOR para crear un
negocio exitoso.
▸ Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de
un negocio:
VIABILIDAD
CLIENTES OFERTA INFRAESTRUCTURAS
ECONÓMICA
96
Modelo Canvas
97
7
4
8 1
6 2
9 5
Relación entre el modelo Canvas y BSC
98
99
Cuadro de mando integral
▸ Se considera como una de las herramientas más importantes

para la implementación de la estrategia.
▸ Es una herramienta de gestión estratégica que permite tener
bajo control y relacionadas todas aquellas medidas que
representan las variables claves para dirigir un negocio.
▸ Traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación.
▸ Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros,
pero también incluye los inductores de actuación de éstos.
100
Cuadro de mando integral
▸ El cuadro de mando integral permite:
 Aclarar y traducir la visión y la estrategia en medidas

concretas.
 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas.
 Aumentar el feedback y formación estratégica.
101 Iniciativas
Indicadores Programas clave de acción
Cómo medir el éxito en que se requieren para
la consecución del facilitar la consecución
objetivo estratégico de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

• Mejorar la • Rapidez del • 2 • Cursos
calidad de la “check out” minutos/clientes orientación
recepción • Índice de al cliente
satisfacción • >7.5 de 10
del cliente
102
Perspectivas del BSC

103
Perspectiva Financiera
▸ Las medidas y objetivos financieros definen la actuación financiera

que se espera de la estrategia.
▸ Sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás
perspectivas.
▸ De acuerdo a la fase en que se halle la empresa existen tres temas
financieros que impulsan la estrategia empresarial:
 Fase de crecimiento: Crecimiento y diversificación de los
ingresos.
 Fase de sostenimiento: Reducción de costes/mejora de la
productividad.
 Fase de recolección: Utilización de los activos/estrategia de
inversión
104

105
Perspectiva del Cliente
▸ Los objetivos son basados en el mercado y los clientes.

▸ Permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido
que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
▸ Los objetivos que se suelen trazar están relacionados a:
 Número de clientes: ser líder del mercado, conseguir una cuota de
mercado, etc.
 Fidelización de los clientes: vender más, aumentar las ventas en clientes
actuales, aumentar la cuota de compra del cliente, mantener clientes, etc
 Satisfacción de clientes: conseguir un nivel de satisfacción, ser percibido
como, etc
 Elementos de proposición de valor: conseguir una determinada calidad,
conseguir el precio más bajo, etc
Principales indicadores estratégicos relativos a los
106
clientes

107
Perspectiva del proceso interno

▸ Identificar los procesos claves que van a permitir satisfacer tanto a
sus clientes como accionistas e inversores.
▸ A partir de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de
Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en
dicha propuesta.
▸ La cadena de valor juega un rol importante, especialmente las
actividades primarias, ya que constituyen la esencia del proceso
productivo.
▸ Se tienen que analizar los:
 Procesos de innovación: Análisis de mercado, desarrollo de
productos y/o servicios
 Procesos operativos: Producción y distribución.
 Servicios de venta: Venta y servicio post-venta
108
Perspectiva del proceso interno

▸ De las posibles estrategias aplicables en la perspectiva de clientes,
existen en cada una de ellas un conjunto de procesos relacionadas
a las actividades primarias que se podrían señalar como críticos:
 Estrategias de liderazgo de producto: Procesos relativos a

Innovación y desarrollo y los procesos de mercado y
comercialización.
 Estrategias de excelencia operativa: Procesos operativos se
convierten en críticos: (elementos relativos a la minoración de
costes, nivel de calidad, análisis de tiempos, etc.).
 Estrategias de intimidad con la clientela: Los procesos de
relación y conocimiento de los Clientes y/o compradores son
básicos.
109
Perspectiva de innovación y aprendizaje
▸ Esta perspectiva describe los activos intangibles de la organización

y la función que tienen en la estrategia.
▸ A partir de los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores
se identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.
▸ Iniciando desde los procesos que se han identificado como claves,
se deben establecer los recursos humanos, tecnológicos y de
infraestructuras indispensables.
110
Perspectiva de innovación y aprendizaje
▸ La perspectiva de innovación y aprendizaje identifica los activos

intangibles que son importantes para la estrategia.
▸ Estos se pueden clasificar en tres categorías:
 Capital humano: habilidades, competencias y conocimientos de
los empleados.
 Capital de información: bases de datos, sistemas de
información, redes e infraestructura tecnológica.
 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de los
empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.
111

112 Interrogantes para confeccionar los objetivos de cada
perspectiva del Cuadro de Mando Integral
113
Mapa estratégico
▸ El mapa estratégico es una representación visual de las relaciones

causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una
organización.
▸ La “propuesta de valor” es el componente fundamental a ser
analizado en el mapa estratégico.
▸ Las perspectivas financieras y del cliente describen los resultados
deseados de la estrategia.
▸ La perspectiva de procesos internos identifica los procesos críticos
que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia.
▸ La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos
intangibles que son importantes para la estrategia.
114
Mapa estratégico: Interpretación
▸ Primero en el mapa estratégico se encuentra

la hipótesis de que los resultados financieros
sólo pueden conseguirse si los clientes
objetivos están satisfechos.
▸ La propuesta de valor para el cliente describe
como generar ventas y fidelidad de los
clientes objetivo.
▸ Los procesos internos crean y aportan la
propuesta de valor para el cliente.
▸ Mientras los activos intangibles que respaldan
los procesos internos proporcionan los
fundamentos de la estrategia.
Ejemplo: Perspectiva Financiera
Objetivos
1. Aumentar la rentabilidad de la empresa.

2. Aumentar los ingresos de la empresa.
3. Disminuir los costos variables de la empresa.
Indicadores
1. Se logra aumentando los ingresos, disminuyendo
los costos y superando el patrimonio de la empresa.
2. Aumentar la cantidad de ventas en cada sucursal,
Estrategia
atrayendo mayor cantidad de clientes y fomentando la

compra compulsiva.
3. Formar alianzas con los proveedores para conseguir
1. ROE ≥ 20%
Meta
precios bajos y, disminuir:
2. %Ingresos ≥ 10%
tiempo de permanencia de inventario, rotación de
3. %CostosVar ≤ 30%
personal y ahorro energético.
Ejemplo: Perspectiva del Cliente
Objetivos
1. Aumentar la satisfacción del cliente.
Indicadores
2. Aumentar cuota de mercado a nivel regional.
1. Realizar encuestas de mercado relacionadas a la

satisfacción del cliente. 1. Obtener promedio mayor o igual a 6
Estrategia
2. Atraer a clientes gracias a la atención de excelencia, 2. ≥ 5%
Meta
precios bajos, productos de
tamaño económico y política ecológica.
Ejemplo: Perspectiva de Procesos Internos
σ 𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛𝑐𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎
1. 𝑇𝑚 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
Objetivos
1. Disminuir tiempo promedio de atención en caja.

2. Disminuir tiempo de permanencia de inventario. 2.
3. Disminuir rotación de personal capacitado.
Indicadores
365 ∗ 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
𝑃𝐼 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 (12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑚ó𝑣𝑖𝑙𝑒𝑠)
3.
1. Incorporar medidas para impedir la aglomeración
de clientes a la espera de ser atendidos.
Estrategia
𝐴+𝐷
2. Promover los productos de forma que se incentive ∗ 100
𝐼𝑅𝑃 = 2
𝐹1 + 𝐹2
su compra y aumente la rotación de inventario. 2
3. Se obtiene este resultado aumentando la
1. Tm ≤ 5 minutos
Meta
satisfacción de los empleados.
2. PI ≤ 70 días
3. IRP ≤ 8%
Ejemplo: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
σ 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑝𝑒𝑎𝑘
1. Mejorar continuamente la productividad de los 1. Pr =
Objetivos
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑒𝑥𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑗𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑝𝑒𝑎𝑘

empleados de caja.
2. Encuesta evaluada con escala de 1 a 7 por
2. Aumentar satisfacción del personal.
pregunta.
3. Reducir consumo de energía eléctrica no renovable.
Indicadores
3.
1. Capacitar a los empleados para disminuir los %𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 𝑁. 𝑅.𝑎ñ𝑜 𝑛
movimientos incensarios para cumplir su tarea. 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 𝑁. 𝑅. 𝑎ñ𝑜 𝑛 ∗ 100

=
Estrategia
2. Medir la satisfacción del personal por medio de una 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 𝑁. 𝑅.𝑎ñ𝑜 𝑛−1
encuesta. Con Consumo energía N.R. medido en Kwh

3. Incorporar el uso de energías renovables.
Cambiar luminaria por iluminación de bajo consumo 1. Pr ≥ 250 (artículos/hora peak)
Meta
energético. 2. Obtener promedio mayor o igual a 6
3. Disminuir un 5% anual
119
Financiera Ejemplo mapa estratégico
Disminuir
Aumentar Aumentar
costos
rentabilidad ingresos
variables
Clientes
Aumentar Aumentar
Perspectivas
cuota de satisfacción del

mercado cliente
Procesos
Disminuir Disminuir Reducir

Internos
rotación de tiempo de tiempo

personal permanencia promedio de
capacitado de inventario atención
Aprendizaje
Crecimiento
Reducir Mejorar
consumo de Aumentar
satisfacción del continuamente
y
energía no la
renovable personal
productividad
120
Referencias bibliográficas
▸ Banco Estado. (s.f.). Empresarios en Red. Obtenido de
https://www.empresariosenred.cl/capacitate/articulos/finanzas/conoci
mientos-practicos/en-que-consiste-el-modelo-canvas
▸ Berríos, R., & Flores, R. (2017). Cuadro De Mando Integral. Serie Creación
n° 27, Centro de Investigación Sobre Educación Superior CIES - USS,
Facultad de Economía y Negocios, Santiago.
▸ Instituto Nacional de Tecnología Industrial. (2016). Slide Player.
Obtenido de https://slideplayer.es/slide/8837231/
▸ Sánchez, J., Vélez, M., & Pinzón, P. (2016). Balanced Scorecard Para
Emprendedores: Desde El Modelo Canvas Al Cuadro De Mando Integral.
Rev.fac.cienc.econ., 37-47. doi:http://dx.doi.org/10.18359/rfce.1620
▸ Wiki EOI. (6 de Marzo de 2012). Wiki EOI. Obtenido de
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_de_procesos_internos_de
l_Balanced_Scorecard_en_Finanzas
121
UNIDAD 2:
GESTIÓN FINANCIERA
Función del área de Finanzas
Fuente: Ingeniero Civil Industrial José Castillo V.

Administración Financiera
▸ El objetico de la Administración Financiera es la toma de decisiones

financieras dentro de la empresa.
▸ Esto no sólo involucra al departamento de finanzas sino que a toda la
empresa.
▸ Desde mediados del siglo XX la función del administrador comenzó a
ser dinámica. Debido a la presencia de:
▹ Mayor competencia
▹ Cambios tecnológicos
▹ Volatilidad de la inflación
▹ Incertidumbre de la Economía Mundial.

▸ Los administradores financieros realizan diversas tareas

financieras como:
▹ Planificación
▹ Extensión de crédito a clientes
▹ Evaluación de fuertes gastos propuestos
▹ Recaudación de dinero para financiar las operaciones de
la empresa
▸ La administración financiera se ocupa de la adquisición, el

financiamiento y la administración de bienes con alguna
meta global en mente.
1. Inversión
Función de
decisión de la
Administración 3. Administración
2. Financiamiento Financiera de bienes
126
• Decisión más importante relacionada a la creación de valor.

1. Decisión de • Se debe determinar el tamaño de la empresa.
Inversión • Y así, decidir la composición de los bienes
• Se decide el tipo de financiamiento que utilizará la empresa.

2. Decisión • También se debe escoger las razón de pago de los
Financiera dividendos (determina la cantidad de utilidades que puede
retener la compañía)
3. Decisión de • Administrar de forma eficiente los bienes.

• El director financiero tiene a su cargo responsabilidades
Administración de operativas de diferentes grados en relación con los bienes
bienes existentes.
127
El administrador financiero debe analizar los siguientes tópicos

para completar la toma de decisiones.
 Análisis de los aspectos financieros.
 Inversiones asociadas.
 Formas de financiamiento.
 Impacto en los Estados Financieros.

128
▸ Las principales actividades del administrador financiero son

tomar decisiones de inversión y financiamiento.
129
Administración Financiera: Relación con la economía

▸ Los administradores financieros deben comprender la estructura de
la economía.
▸ Así como estar atentos a las consecuencias de los diversos niveles
de la actividad económica y a los cambios en la política económica.
▸ A su vez deben tener la capacidad de usar las teorías económicas
como directrices para lograr una operación empresarial eficiente.
▸ Por ejemplo:
▹ Análisis de la oferta y la demanda.
▹ Estrategias para incrementar al máximo las utilidades.
▹ Teoría de Precios
▹ Análisis de costos y beneficios marginales*
*Nota: Se debe llevar a cabo la decisión financiera solo cuando los
beneficios adicionales excedan los costos adicionales.
130

Ejemplo: Análisis de costos y beneficios marginales
▸ Una empresa debe decidir si debe reemplazar una de las
computadoras en línea de la empresa con una más nueva
más nueva y sofisticada.
▸ La nueva computadora requeriría un desembolso de efectivo
de 80,000 dólares y la computadora nueva se vendería en
28,000 dólares netos.
▸ Los beneficios totales obtenidos con la nueva computadora
serían de 100,000 dólares.
▸ Los beneficios obtenidos con la computadora vieja durante
un periodo similar serían de 35,000 dólares.
131

Ejemplo: Análisis de costos y beneficios marginales
▸ Dado los antecedentes anteriores, el análisis de costos beneficios
marginales queda organizados de la siguiente manera:
Resultados
Beneficios con la computadora nueva $100,000
(-) Beneficios con la computadora vieja $35,000
(1) Beneficios marginales (adicionales) $65,000
Costo nueva computadora $80,000
(-) Ingresos por la venta de la computadora vieja $28,000
(2) Costos marginales (adicionales) $52,000
Beneficio neto (1) – (2) $13,000
132
Administración Financiera: Relación con la contabilidad
▸ Las actividades de finanzas y contabilidad de la empresa se

relacionan de manera estrecha y generalmente se
superponen.
▸ Las diferencias fundamentales entra las finanzas y la
contabilidad radican en:
 La importancia de los flujos de efectivo
 La toma de decisiones.
133
Importancia de los flujos de efectivo

▸ El contador elabora los estados financieros que registran:
▹ Los ingresos al momento de la venta (ya sea que el pago
se haya recibido o no).
▹ Los gatos cuando se incurre en ellos.
▸ Este método se conoce como base de acumulación.
▸ El administrador financiero utiliza el método base de efectivo.
▸ Registra los ingresos y gastos solo de los flujos reales de
entrada y salida de efectivo.
134
Ejemplo Importancia de los flujos de efectivo

▸ Thomas Yachts, una pequeña empresa que vende yates,
vendió uno en US$100,000 en el año calendario que acaba de
terminar.
▸ La empresa adquirió el yate durante el año a un costo total de
US$80,000.
▸ Aunque la empresa pago en su totalidad el yate en el
trascurso del año, aún debía cobrar al cliente los UD$100,000
al final del año.
135
Ejemplo Importancia de los flujos de efectivo

▸ Los enfoques contable y financiero del rendimiento de la
empresa durante el año se presentan en los siguientes
estados de resultados y flujo de efectivo, respectivamente.
136
Toma de decisiones
▸ Los contadores dedican gran parte de su atención a la
recolección y presentación de datos financieros.
▸ Los administradores financieros evalúan los estados
contables, generan datos adicionales y toman decisiones
según su evaluación de rendimientos y riesgos relacionados.
▸ Nota: Esto no implica que los contadores no tomen
decisiones, ni que los administradores financieros no
recolecten datos. Esto sólo quiere decir que asumen enfoques
diferentes.
137
Conceptos previos para el

análisis de las alternativas de
inversión y financiamiento
Conceptos previos
138
Valor libro vs valor de mercado

▸ Valor contable:
▹ Valor de un bien una vez que se le ha restado su depreciación.
▹ Ejemplo:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑋 = $100,000
𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 = $30,000
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜 = $100,000 − $30,000 = $70,000
▸ Valor de mercado:
▹ No está sujeto a la depreciación, sino al precio fijado por el
mercado.
▹ Es determinado por la ley de la oferta y demanda.
▹ Del ejemplo anterior, el valor de mercado del activo X puede ser
que tenga un precio mayor.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = $500,000
Conceptos previos
139
Ecuaciones contables
▸ Las decisiones financieras se generan a partir de la

información contable
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 + 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑅𝑒𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑠 + 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠

Conceptos previos
140
Estados Financieros Básicos: Balance General

Conceptos previos
141

Conceptos previos
142

Conceptos previos
143
Estados Financieros Básicos: Estado de Resultados

▸ Permite conocer como se ha generado el resultado de la empresa
Fuente: Ingeniero Civil Industrial J. Castillo

Conceptos previos
144
Estados Financieros Básicos: Estado de Resultados

Conceptos previos
145
Estados Financieros Básicos: Estado de Flujo efectivo
Fuente: Ingeniero Civil Industrial J. Castillo

146
Diferencia entre Estado de Resultados y Flujo de Efectivo
Estado de Flujo de
Resultados Efectivo
Mide la Mide la
rentabilidad de liquidez de la
la empresa empresa
147
ÍNDICES DE ENDEUDAMIENTO
▸ Establecen en que grado los activos totales son financiados por los
acreedores
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐵𝐴𝐼𝑇 + 𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 =
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠

148
ÍNDICES DE LIQUIDEZ
▸ Capacidad de la empresa de cumplir los compromisos de corto plazo

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑦 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝐴𝑐𝑡. 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠. 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

=
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

149
ÍNDICES DE EFICIENCIA O ROTACIÓN
▸ Eficiencia en el uso de los activos

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠
𝐴𝑐𝑡. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙+𝐴𝑐𝑡. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
▹ Donde: 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠 = 2
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 =
𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠
𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 +𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

▹ Donde: 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑠 = 2

150
ÍNDICES DE RENTABILIDAD
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 (𝑅𝑂𝐴) =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑅𝑂𝐸 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 =
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
151
ÍNDICES DE MERCADO DE CAPITALES
▸ Utilizan información no contable proveniente del mercado

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑦 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎 𝑦 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜 =

152
Ejercicio
Basándose en la información que aparece en los

estados financieros de la empresa AAA Inc.:
▸ Calcular los indicadores.
▸ Interpretar los resultados.
153
DECISIONES DE INVERSIÓN Y
FINANCIAMIENTO
Inversión Financiamiento
154
Distinción entre decisiones de inversión y financiamiento

▸ Estas decisiones deben manejarse de forma separada.
▸ La selección de propuestas de inversión debe basarse en los
méritos financieros de cada propuesta, independientemente
de la fuente o costo de la fuente con que se financia cada
propuesta.
▸ La fuente de financiamiento más adecuada debe ser resuelto
independiente de la utilización que se le den a los fondos
obtenidos, y se debe basar en los méritos de cada fuente,
esto es:
 La fuente seleccionada debe ser aquella de menor costo.
 Al mismo tiempo aquella que represente el menor riesgo para la
empresa.
155
Decisión de Inversión
▸ El procedimiento de selección ▸ En seguida, después de haber
de propuestas de inversión, justificado la propuesta, esto es,
debe ser basado en la medición después de comprobar que
de los criterios financieros de dicha propuesta tiene:
cada propuesta, tales como: • Una TIR mayor que TREMA
• O un valor presente mayor
TIR que cero
• Y además un período de
recuperación aceptable.
Inversión ▸ Se debe seleccionar la fuente de
financiamiento más adecuada
Pay-
back
VAN (menor costo y menor riesgo).
Sólo si es posible.
156
Decisión de financiamiento
▸ La fuente de financiamiento a escoger debe ser la

de menor costo y riesgo
▸ En algunas ocasiones es posible identificar las
posibles fuentes de financiamiento que se pueden
utilizar en una determinada propuesta de inversión.
Criterios financieros para la
157
decisión de Inversión
VAN
Decisión
de
Pay- inversión
TIR
back
158
VALOR PRESENTE NETO (O VALOR ACTUAL NETO)
▸ El método del valor presente neto (VPN) es el valor

equivalente de todos los flujos netos de efectivo
llevados a un punto en común, que es el presente.
▸ Es decir, todos los flujos de entrada y salida de
efectivo se descuentan al momento presente del
tiempo con una tasa de interés que por lo general
es la TREMA.
Fuente: Profesor Fernando Contreras Jara

159

𝐹0 𝐹1 𝐹2 𝐹𝑘 𝐹𝑁
𝑉𝑃𝑁 = 0
+ 1
+ 2
+ ⋯+ 𝑘
+ ⋯+ 𝑁
1+𝑖 1+𝑖 1+𝑖 1+𝑖 1+𝑖
𝑁
𝐹𝑘
𝑉𝑃𝑁 = ෍ 𝑘
1+𝑖
Donde 𝑘=0
 𝒊: tasa efectiva de interés, o  𝑭𝒌: flujo de efectivo futuro al

TREMA, por periodo de final del periodo 𝑘.
capitalización.  𝑵: número de periodos de
 𝒌: índice de cada periodo de capitalización en el horizonte de
composición (0 ≤ 𝑘 ≤ 𝑁). planeación.
160
▸ Lo anterior también se puede expresar de la siguiente

forma:
𝑁
𝐹𝑘
𝑉𝑃𝑁 = 𝐹0 + ෍ 𝑘
1+𝑖
𝑘=1
Donde
 𝒊: tasa efectiva de interés, o  𝑭𝒌 : flujo de efectivo neto del
TREMA, por periodo de periodo 𝑘.
 𝒌: índice de cada periodo de capitalización en el horizonte de
composición (1 ≤ 𝑘 ≤ 𝑁). planeación.
 𝐹0 : Inversión inicial.
161
▸ El VAN se puede calcular en la hoja de cálculo de Excel,

mediante la función siguiente:
= 𝑉𝑁𝐴(𝑡𝑎𝑠𝑎; 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟1; [𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟2]; … ) – 𝐹0
Donde
 tasa: tasa efectiva de interés, o  valor: flujo de efectivo neto desde
TREMA, por periodo de el periodo 𝑘 (1 ≤ 𝑘 ≤ 𝑁)..
 𝐹0 : Inversión inicial. capitalización en el horizonte de
planeación.
162
El criterio de decisión para la implementación del proyecto es:
𝑉𝐴𝑁 ≥ 0  Aceptar el proyecto
𝑉𝐴𝑁 < 0  Rechazar el proyecto

 Si el VPN es positivo, el proyecto generará suficiente flujo de
efectivo para recuperar la inversión inicial y producir un
rendimiento mayor al deseado por la organización.
 Si es negativo, el proyecto no generará los rendimientos mínimos
deseados por la organización.
163
MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)
▸ La TIR es un índice de rentabilidad.

▸ Es la tasa de interés que se gana sobre el saldo no
recuperado de una inversión, de tal modo que el saldo al
final de la vida propuesta es cero.
▸ Es la tasa de interés que reduce a cero el valor presente, el
valor futuro, o el valor anual equivalente de una serie de
ingresos y egresos.
▸ Equivalente a:
𝑁
𝐹𝑘
𝑉𝐴𝑁 = 𝐹0 + ෍ =0 Donde: 𝑖 ∗ = 𝑇𝐼𝑅
1 + 𝑖∗ 𝑘
𝑘=1
164
▸ A veces recibe otros nombres, tales como el método del

inversionista, el método de flujo de efectivo descontado y
el índice de rentabilidad.
▸ Este método es equivalente al criterio del VAN para un
mismo proyecto.
▸ Esto quiere decir que se llegará a la misma decisión
utilizando cualquiera de los dos métodos.
▸ Criterio de decisión para la herramienta de análisis de la
TIR
 Cuando 𝑻𝑰𝑹 ≥ 𝑻𝑹𝑬𝑴𝑨 conviene que el proyecto sea
emprendido.
165
▸ Relación gráfica de la TIR, el VAN y la TREMA

166
▸ De igual forma que el VAN, la TIR se puede determinar

mediante la hoja de cálculo de Excel:
= 𝑇𝐼𝑅(𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠, [𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛])
Donde
 Valores: flujo efectivo neto desde el periodo 𝑘 (0 ≤ 𝑘 ≤ 𝑁).
 Estimación: es opcional. Es un número que el usuario
estima que se aproximará al resultado de TIR.
167
PAY-BACK O PERIODO DE RECUPERACIÓN (PRC)
▸ Algunas empresas requieren que la inversión se recupere en un

período determinado.
▸ El período de recuperación del capital se obtiene contando el
número de períodos que toma igualar los flujos de caja acumulados
con la inversión inicial.
▸ En otras palabras, es el periodo a partir del cual la suma de los flujos
netos de un proyecto comienzan a ser positivos, es decir,
comienzan a obtener ganancias netas.
▸ Este análisis se puede realizar con flujos actualizados o no
actualizados.
Fuente: Profesora Karla Carrasco J.

168
PAY-BACK O PERIODO DE RECUPERACIÓN (PRC)
Criterio:
▸ Si el período de recuperación de capital es menor
que el Período de recuperación del capital
(Payback- PRC) máximo período definido por la
empresa, entonces se acepta el proyecto.
Fuente: Profesora Karla Carrasco J.

169
EJEMPLO PAYBACK: FLUJO ACTUALIZADO
▸ Calcular el Pay-back del proyecto con tasa de descuento 12%.
Periodos 0 1 2 3 4
Proyecto
−700 250 460 100 380
ABC
250 460 380
Flujos 100
−700 1 + 0,12 1 1,12 2 = 71,2 1,12 4
actualizados 1,12 3
= 223,2 = 366,7 = 241,5
Suma −700 + 223,2 −476,8 + 366,7 −110,1 + 71,2 −38,9 + 241,5

−700
acumulada = −476,8 = −110,1 = −38,9 = 𝟐𝟎𝟐, 𝟔
▸ El pay-back actualizado es de 4 años, debido a que en este

año los flujos comienzan a ser positivos .
Fuente: Fernando Contreras Jara.
170
EJEMPLO PAYBACK: FLUJO NO ACTUALIZADO
Periodos 0 1 2 3 4
Proyecto
ABC
−700 250 460 100 380
Suma −700 + 250 −450 + 460 10 + 100 110 + 380

−700
acumulada = −450 = 𝟏𝟎 = 110 = 490
▸ A partir del año dos los flujos son positivos, por lo tanto el
pay-back no actualizado es de 2 años.
Fuente: Fernando Contreras Jara.

171
UNIDAD 3:
GESTIÓN DE MARKETING
172
Marketing
VENDER NO ES LO MÁS IMPORTANTE DEL

MARKETING.
EL PROPÓSITO DEL MARKETING ES CONOCER Y

ENTENDER TAN BIEN AL CLIENTE QUE EL
PRODUCTO O SERVICIO SE AJUSTE A ÉL,
Y QUE ÉSTE SE VENDA POR SÍ SOLO.
¿Qué es el Marketing?
▸ Es la gestión de relaciones rentables con los clientes para:

 Atraer clientes nuevos.
 Mantener y ampliar los clientes actuales.
 Administra demanda en sus diferentes estados.
▸ El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades
humanas y sociales.
▸ Debe entenderse como el nuevo concepto de satisfacer las
necesidades de los clientes. Productos/servicios deben calzar
perfecto con sus necesidades.
▸ Es un PROCESO.
Fuente: Profesora Isabel Guzmán M.
174
Caso de Marketing:
▸ Luego del fracaso de la consola Wii U, los ejecutivos de la compañía

se dieron cuenta que tenían que cambiar su modelo de negocio
porque no iban a poder competir contra Sony y Microsoft en el
mismo mercado.
▸ Es así como en 2017 Nintendo lanza la consola Switch que logra
superar en ventas a Nintendo Wii.
▸ El gran trabajo de marketing de Nintendo más la aprobación en
general del público sobre el concepto de la consola además de la
gran cantidad de desarrolladores que prometieron crear videojuegos
para Nintendo Switch le garantizó un éxito de ventas que hasta hoy
perdura.
Enfoques Gestión de Marketing
▸ Enfoque de producción  los consumidores preferirán los

productos que estén muy disponibles y con coste reducido.
▸ Enfoque de producto  los consumidores preferirán los productos
de mejor calidad, mejores resultados, mejores características.
▸ Enfoque de ventas  los consumidores no comprarán suficientes
productos a menos que la empresa realice importantes esfuerzos
en venta y promoción.
▸ Enfoque de Marketing  para conseguir sus objetivos la empresa
debe identificar las necesidades y deseos de sus mercados
objetivos y ofrecer la satisfacción que buscan sus clientes de mejor
forma que la competencia.

Enfoques Gestión de Marketing
▸ Enfoque de Marketing Holístico: plantea que todo importa en el
marketing y por lo tanto se debe tener una perspectiva ampliada de
su alcance. Cuenta con 4 partes:

177
Conceptos fundamentales de Marketing
Necesidades, Mercados meta,

Ofertas y
deseos y posicionamiento y
marcas
demandas segmentación
Valor y Canales de Cadena de

satisfacción marketing suministros
Entorno de
Competencia
marketing
178

• Las necesidades son requerimientos humanos básicos tales
como: aire, alimento, agua, vestido y refugio.
Necesidades, • Los humanos también tenemos una fuerte necesidad de ocio,
deseos y educación y entretenimiento.
demandas • Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen
a objetos específicos que podrían satisfacer la necesidad.
• Las demandas son deseos de un producto específico
respaldadas por la capacidad de pago.
• Los especialistas en marketing dividen el mercado en

Mercados meta, segmentos.
posicionamiento • Los mercados metas son los segmentos de mercado a los
cuales se apuntará.
y segmentación • Para los mercados meta se desarrolla una oferta (para cada
uno), la cual posicionará en la mente de los compradores
objetivo como algo que les entregará un beneficio central.
179

• Las empresas atienden las necesidades de los clientes
ofreciendo una propuesta de valor, un conjunto de beneficios
Ofertas y que satisfagan esas necesidades.
marcas • La propuesta de valor intangible se hace física por medio de
una oferta que puede ser una combinación de productos,
servicios, información y experiencias.
• Una marca es una oferta de una fuente conocida.
• El valor, un concepto fundamental del marketing, es

Valor y principalmente una combinación de calidad, servicio y precio
llamada la triada de valor del cliente.
satisfacción • La satisfacción refleja el juicio que una persona se hace del
rendimiento percibido de un producto en relación con las
expectativas.
180

• Para llegar al mercado meta, se usan tres tipos de canales de
marketing.
• Los canales de comunicación entregan y reciben mensajes de los
Canales de compradores meta.
Marketing • Los canales de distribución sirven para mostrar, vender o entregar
el producto físico o servicio al comprador o usuario.
• Los canales de servicio para realizar transacciones con los
compradores potenciales, que incluyen bodegas, compañías de
transporte, bancos y aseguradoras.
Cadena de • La cadena de suministros es una ampliación de canal mayor

suministros que abarca desde la materia prima, los componentes, hasta el
producto terminado que se destina a los compradores finales.
181
• La competencia incluye todas las ofertas rivales reales y

Competencia potenciales así como los sustitutos que un comprador
• pudiera considerar.
• El entorno de marketing consiste en el entorno funcional y el

entorno general.
Entorno de • El entorno funcional incluye a los actores que participan en la
Marketing producción, distribución y promoción de la oferta.
• El entorno general se compone de seis elementos: el entorno
demográfico, el económico, el sociocultural,el natural, el
tecnológico y el político-legal.
Entorno de Marketing
Fuerzas y agentes ajenos al marketing que influyen en la

capacidad que tiene la dirección de marketing de una
empresa para desarrollar y mantener con éxito las relaciones
con sus clientes.
▸ Es cambiante, evoluciona muy rápido.
▸ Ofrece oportunidades y amenazas.
▸ Consta de un microentorno y un macroentorno.
▸ El microentorno se puede analizar mediante las cinco
fuerzas de Porter.
▸ El macroentorno, mendiante un análisis del macro-ambiente
Estrategia de Marketing
Estrategia de Negocios
Es un conjunto bien coordinado de
programas de acción tendientes a Estrategia de Marketing
asegurar una ventaja competitiva Estrategias operativas
sostenible.
Marketing en el proceso de Generación de Valor
Secuencia de
generación y
entrega de valor

El proceso de Planificación de Marketing
▸ El centro son los clientes y lograr relaciones fuertes y rentables con ellos.
▸ Además Marketing debe ejercer la gestión de relaciones con colaboradores
y con otras empresas dentro del sistema de marketing. Cada área de la
empresa es un eslabón de la cadena de valor  el éxito depende de cada
unidad y de cómo trabajen en equipo.

Planificación de Marketing
Se realiza a nivel de cada UEN

(unidad estratégica de negocios)
El centro son los clientes y lograr
relaciones fuertes y rentables con
ellos.
Paso 1 FODA:
 Oportunidades y Amenazas son
externas.
 Fortalezas y Debilidades son
internas.

Planificación de Marketing
PASO 2:
 Segmentar.
 Seleccionar.
 Posicionar.
PASO 3:
 Desarrollo de estrategia y
Marketing Mix.

El proceso de Planificación de Marketing
PASO 3:
▸ Estrategia de Marketing para generar ventaja competitiva:
satisfacer necesidades mejor que los competidores.
 Líder: si domina un mercado completo.
 Retador: atacan ferozmente a la competencia para conseguir
más participación de mcdo.
 Seguidoras: son empresas más pequeñas que siguen al lider
en lugar de atacarlo. Buscan mantener su cuota de mercado
siguiendo las ofertas, precios y prog. De mktg de sus
productos.
 Especialización en nichos: atienden nichos de mercado que
las demás empresas pasan por alto o que no les interesan.
Son empresas de menor tamaño o que carecen de beneficios
estables.
Planificación de Marketing: Marketing Mix

Gestion de Empresas

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UNIVERSIDAD DE ATACAMA

▸ UNIDAD 1: Gestión estratégica

Al final del curso el alumno podrá:

▸ UNIDAD 3: Gestión de marketing

▸ Hill, C; Jones,G “Administración estratégica”, tercera edición, Editorial

▸ La planificación estratégica nace principalmente para que las

MODELO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para

3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la

5. Implantar las estrategias.

▸ Debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual

▸ La selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de

Fuente: Ingeniero Constructor Héctor Muñoz Hernández

Proporcionar a los “clientes las soluciones necesarias para capturar,

En otras palabras, Kodak existe para ofrecer soluciones de imágenes a

▸ La visión de una compañía expone cierto estado futuro deseado;

▸ Crear una “obsesión” por triunfar en todos los niveles de la

Fuente: G. Hamel y C.K. Prahalad, Strategic Intent, HBR 1989

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Convertirnos en la compañía principal del mundo de

Ser un actor relevante en el mercado de la energía en

▸ Establecen la forma en que los administradores y empleados deben

▸ La filosofía representa valores permanentes.

▸ Comunica un sentido de valores alcanzables.

▸ Provee de un tema unificador y un desafío vital para toda la

▸ Sirve de fuente de inspiración para hacer frente a las actividades

Fuente: Ingeniero Constructor Héctor Muñoz Hernández

▸ Una meta es un estado futuro deseado, preciso y medible que intenta

▸ A fin de protegerse de un comportamiento cortoplacista, los

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4. Análisis FODA y modelo de negocio

4. Análisis FODA y modelo de negocio

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4. Análisis FODA y modelo de negocio

Las estrategias se dividen en cuatro categorías principales:

4. Análisis FODA y modelo de negocio

▸ La estrategia global se refiere a la forma de expandir las operaciones

4. Análisis FODA y modelo de negocio

▸ Las estrategias identificadas en un análisis FODA deben ser

▸ Ya elegido el conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja

▸ La implantación estratégica también implica el diseño de :

▸ La planeación estratégica es constante: nunca termina.

Ejercicio: Resolver caso “Análisis estratégico en Time Inc.”

a) Identificar del análisis externo la(s) amenaza(s) y oportunidad(es).

b) Identificar del análisis interno la(s) fortaleza(s) y debilidad(es).

c) ¿Cuál es la estrategia principal y en qué se basó?

d) ¿Qué acciones se llevaron a cabo para la implementación de la

e) ¿Por qué se continuó puliendo y/o agregando diferentes

 Generalidades y conceptos asociados al análisis

 Las cinco fuerzas de Porter

▸ Industria: Grupo de compañías que ofrecen productos o

▸ Sector: Es un grupo de industrias muy relacionadas.

▸ Segmentos de mercado: Don diversos grupos de clientes de

▸ El análisis externo parte por identificar la industria en la que compite

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

▸ Sirve para analizar las fuerzas competitivas en el ambiente

Modelo de las 5 fuerzas de Porter