COMUNICAREA ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIEI
 Definiţia comunicării

• procesul prin care are loc schimbul

de mesaje în vederea realizării
obiectivelor comune organizaţiei
 De ce trebuie să comunicăm într-o
organizaţie?

• operaţionalizarea funcţiilor
managementului
• menţinerea relaţiilor dintre angajaţi
• realizarea feed-back-ului
• motivarea angajatilor
• relaţii corecte şi eficiente între şefi şi
subordonaţi
COMPONENTELE COMUNICĂRII:

1. Emitentul
2. Receptorul
3. Mesajul
4. Contextul
5. Canalele de comunicare
6. Mijloacele de comunicare
 COMPONENTELE COMUNICĂRII:

1.Emitentul
• cel care deţine informaţii, idei, intenţii şi
obiective, formulează mesajul şi alege
mijlocul de comunicare către receptor
 COMPONENTELE COMUNICĂRII:

2. Receptorul – orice angajat (manager sau

executant) care primeşte mesajul.

De multe ori managerii consideră că sarcina lor este

numai de a transmite şi nu de a primi mesaje.
 COMPONENTELE COMUNICARII:

3. Mesajul – ansamblul simbolurilor transmise de

emitator receptorului

Mesajul trebuie prezentat diferit în funcţie de tipul

receptorului.
 COMPONENTELE COMUNICĂRII:

4. Contextul - mesajul poate căpăta o altă

semnificaţie rostit de aceeaşi persoană – în
funcţie de contextul în care este prezentat.
a. Şeful în biroul său – importanţă oficială
 COMPONENTELE COMUNICĂRII:
4. Contextul - mesajul poate căpăta o altă semnificaţie rostit
de aceeaşi persoană – în funcţie de contextul în care este
prezentat.

b. În cabinetul sau biroul subordonatului,

transmite sarcini sau mesajul poate fi un
simplu reproş
c. Pe stradă – mesaj lipsit de importanţă
 COMPONENTELE COMUNICĂRII:

5. Canalele de comunicare
a. Canale formale, oficiale – se suprapun relaţiilor
dintre structurile organizaţionale (NI, decizii, note
de constatare, rapoarte, referate etc.)
b. Canale informale,neoficiale – generate de structura
informală a organizaţiei - căi adiţionale de informare
ce scurt-circuitează canalele oficiale, cunoaşterea
modului lor de funcţionare, ↑ rapiditatea
comunicării

O ştire transmisă pe căi informale va primi reacţii în mai puţin de o zi spre

deosebire de un raport sau de o ştire transmisă oficial care va primi reacţii în cel
puţin 3 săptămâni
 COMPONENTELE COMUNICĂRII:

6.Mijloacele de comunicare – suportul tehnic al

procesului de comunicare intraorganizaţional

- telefon, telefon mobil, robot telefonic

- aparatura audio şi video pt.teleconferinţe
- telex, telefax
- reţele de computere
- video şi televiziunea prin circuit închis
Tipuri de comunicare existente într-o organizaţie
A.După direcţia transmiterii:

1. Comunicare descendentă
• de sus în jos, între manager şi subordonaţi
• se transmit decizii, sarcini
• se solicită informaţii
• depinde de stilul managementului

Predomină în organizaţiile birocratice cu structură de

tip ierarhic, piramidal
Tipuri de comunicare existente într-o organizaţie
A.După direcţia transmiterii:

2. Comunicare ascendentă
• între subordonaţi şi manageri
• managerii obţin un feedback pe linie ierarhică
• semnalează existenţa unor obstacole în calea
comunicării descendente
Tipuri de comunicare existente într-o organizaţie
A.După direcţia transmiterii:

3. Comunicare orizontală
• se realizează între posturi sau compartimente
situate la acelaşi nivel ierarhic, între care există
relaţii de colaborare
• vizează conlucrarea şi consultarea profesională
pentru elaborarea unor situaţii complexe sau
pentru îndeplinirea unor obiective comune
Tipuri de comunicare existente într-o organizaţie
A.După direcţia transmiterii:

4. Comunicarea oblică
• apare între posturi sau compartimente situate la
niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să
existe subordonare
• constă în transmiterea unor indicaţii metodologice
privind desfăşurarea activităţii
Tipuri de comunicare existente într-o organizaţie
B. După conţinut:

• Comunicare operatorie – poate lua forma unor explicaţii,

instrucţiuni,metodologii necesare pentru exercitarea
sarcinilor şi realizarea unor obiective individuale

• Comunicarea operaţională – are un rol deosebit la nivelul

relatiilor dintre angajati, asupra creării şi menţinerii unui
climat organizational şi motivaţional favorabil realizării
obiectivelor

• Comunicare generală – se referă la misiunea, strategia şi

politica organizaţiei, la punctele tari şi cele slabe

• Comunicarea motivaţională – se stabileste între manageri

şi angajaţi şi vizează gestionarea resurselor umane
 Tipuri de comunicare existente intr-o organizatie
B. Dupa modul de transmitere:

• Comunicarea scrisă – note interne, rapoarte,

decizii
• Comunicarea verbală – se realizează prin
intermediul limbajului, cea mai mare a conţinutului
unei comunicări

• Comunicarea nonverbală – facilitează descifrarea

mesajelor, relevă o serie de sentimente transmise pe
parcursul comunicării
 1. Comunicarea scrisă

Avantaje:

timp ↑ de gândire pt. argumentarea mesajului

concizie şi claritate în exprimarea ideilor
nu perturbă activitatea celorlalţi
nu necesită disponibilitatea simultană a
participanţilor
mijloc imperativ de transmitere a mesajului
 1. Comunicarea scrisă

Dezavantaje:
depersonalizarea comunicării – eliminarea
relaţiei directe între participanţi

consum de timp crescut - întocmirea

rapoartelor, notelor interne, decizii

cost crescut – cheltuieli pt.tipărire,

transmitere, stocarea informaţiei în dosare
şi în spaţii special amenajate
 2. Comunicarea verbală
MARKERI DE CALITATE:

• CLARITATE – capacitatea de exprimare în mod

simplu şi bine organizat a ideilor, necesită
explicarea termenilor despre care credem că nu
sunt uzuali pt.auditoriu
• ACURATEŢE – cerinţele şi expresiile exprimă exact
ceea ce dorim să spunem (să nu poată fi
interpretate)

• EMPATIE – capacitatea de a ne transpune în situaţia

celuilalt, asigură un mod amabil şi prietenos de
transmitere a mesajului
 2. Comunicarea verbală
MARKERI DE CALITATE:
• SINCERITATE – eliminarea rigidităţii şi stângăciei,
adoptarea unui mod propriu, natural de comportament
chiar şi atunci când vorbeşti cu şeful, relaxare,
mobilitatea privirii, contactul vizual cu interlocutorul

• APARENŢA – self-image – ţinuta îngrijită, curată,

vestimentaţie adecvată locului de desfăşurare a
comunicării

• CALITĂŢI VOCALE- pot influenţa recepţionarea

mesajului – intensitate şi volumul vocii, dicţia, timbrul
vocii, viteza de vorbire
 2. Comunicarea verbală

Avantaje:
stabileşte relaţii directe, personalizate
permite flexibilitatea exprimării, adaptarea
mesajului la gradul de recepţie
viteză crescută de emisie-recepţie
costuri reduse
poate fi nuanţată, persuasivă
permite acţiunea imediată în caz de urgenţă
 2. Comunicarea verbală

Dezavantaje:

necesită prezenţa simultană a interlocutorilor

multiplicarea timpului consumat
pierderea de substanţă informaţională
(descendent ajung 40% din informatii)
( ascendent ajung 20% din informatii)
3. COMUNICAREA NON-VERBALĂ

Modalităţi de transmitere:

1. Expresia feţei
2. Gestica şi poziţia capului
3. Modul de folosire a spaţiului
 COMUNICAREA NON-VERBALĂ
1.Expresia feţei

• Privirea cu atenţie – interes

• Privirea în altă parte – dezinteres
• Privire linistită – persoană calmă, sigură pe sine
• Mişcări rapide ale ochilor – persoană
nerăbdătoare ce vorbeşte rapid
 COMUNICAREA NON-VERBALĂ
2.Gestica şi poziţia capului
• frângerea degetelor – nerăbdare, nelinişte

• masarea nasului cu degetul arătător – ostilitate,

negaţie

• masarea bărbiei – îndoială, nesiguranţă

• clatinarea capului însoţită de un zâmbet – dorinţa de a

încuraja, bunăvoinţa, răbdarea, interesul
 COMUNICAREA NON-VERBALĂ
2.Gestica şi poziţia capului
• braţele împletite în dreptul pieptului –
neîcredere, dorinţa de apărare,
sentimentul de inferioritate

• mâinile împreunate sub bărbie sau sprijinind

fruntea – superioritate, aroganţă, dificultate în
comunicare

• “clopotniţa” – nesiguranţă, neîncredere în

partenerul de discuţie
 COMUNICAREA NON-VERBALĂ
3.Modul de folosire a spaţiului

a. distanţa minimă (40-50 cm)

• distanţa de la care oamenii vorbesc cu
prietenii şi care se poate micşora până la
dispariţie în cazul apropiaţilor familiei
 COMUNICAREA NON-VERBALA
3.Modul de folosire a spatiului
b. distanţa personală (50-80cm)

• practicată în relaţiile cu prietenii şi cu persoanele

simpatizate

• Influenţată de tipul cultural:

- italienii, grecii, francezii – spatiu personal mai
restrans
- americanii, germanii, elvetienii, suedezii,
britanicii- spatiu personal mai mare
Factorii care influenţează distanţa
personală:

Factori Spatiu Spatiu

personal ↑ peronal↓
Mediul de locuire Rural Urban
Mediul social Bogaţi Saraci
Vârsta Adulţi Copii
Sexul Bărbaţi Femei
Respectarea legii Infractori Infractori non-
violenţi violenţi
 COMUNICAREA NON-VERBALĂ
3.Modul de folosire a spaţiului

c. distanţa socială (80-200cm)

- spaţiul necesar confortului psihic în

relaţiile sociale
- creşte pe măsură ce relaţiile sunt mai
oficiale
 COMUNICAREA NON-VERBALĂ
3.Modul de folosire a spaţiului

d. distanţa publică (> 2,5m)

- se instalează între persoanele cu statut
social inegal

Concluzie:
Studiile psihologilor americani arată faptul că
atunci când se pastrează aceste distanţe,
oamenii sunt calmi şi reacţionează eficient.
FACTORII CARE DETERMINĂ APARIŢIA
BLOCAJELOR ÎN COMUNICARE

A. Factori generali
B. Obstacole generate de manageri
C. Obstacole generate de subordonaţi
 A. FACTORII GENERALI AI BLOCAJELOR ÎN
COMUNICARE
1. Diferenţe de personalitate – generează modalităţi diferite
de comunicare

2. Diferenţe de percepţie – o observaţie venită de la o

persoana apropiată poate fi acceptată, în timp ce o
obsevaţie primită din partea unui străin poate fi interpretată
ca un afront, ameninţare

3. Diferenţe de statut – diferenţe de limbaj (elevat, argouri)

4. Diferenţe de culturale, religioase

5. Probleme semantice – folosirea de cuvinte în moduri

diferite sau a aceluiaşi cuvânt cu mai multe înţelesuri

6. Zgomote
 B.Obstacole în calea comunicării generate de
manageri:

1. dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor

(insuficienta documentare, tendinţa de supradimensionare a
explicaţiilor, tendinţa de a transforma dialogul in monolog)

2. sterotipii in modalităţile de transmitere  ↓atenţia

interlocutorului

3. ton iritat, ridicat  intimidarea partenerului, lipsa răspunsului

4. termeni inadecvaţi

5. deficienţe în capacitatea de ascultare datorate:

- lipsei de respect
- capacităţii reduse de a se concentra
- prejudecăţi că subordonaţii nu au idei bune
 C.Obstacole în calea comunicării
generate de subordonaţi:

• rezerva de a-şi exprima propriile opinii din

teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau
de a nu-şi periclita avansarea
• convingerea că problemele subordonaţilor nu-l
interesează pe manager
• lipsa de obisnuinţă în comunicare
• tendinţa de a considera că orice propunere de
perfecţionare implică automat existenţa unei
defecţiuni tolerate de conducere
 Regulile de bază privind comunicarea
eficientă:

1.Regula cantităţii – în ceea ce spun, vorbitorii

trebuie să ofere informaţia necesară, nici mai mult,
nici mai puţin

2.Regula calităţii – ceea ce spun vorbitorii trebuie să

respecte realitatea

3.Regula relaţiei – mesajul vehiculat de vorbitor

trebuie adecvat scopului comunicarii
 Regulile de bază privind comunicarea
eficientă:

4. Regula semnificaţiei – informaţia transmisă

trebuie să fie semnificativă pentru contextul şi
circumstanţele în care se desfăşoară comunicarea

5. Regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari,

coerenţi, comprehensivi şi concişi

6. Regula receptivităţii – emitenţii trebuie să-şi

adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor şi la
cunoştinţele presupuse de acestia
 Soluţionarea
conflictelor.Tehnici de
negociere
 Strategii de solutionare a
conflictelor
1.Soluţionarea conflictelor la interfaţă
• confruntare directă
• cele două părţi recunosc existenţa conflictului
• cele două părţi sau reprezentanţii lor sunt de
acord să se întâlnească, să discute şi să
identifice cauzele conflictului şi să elaboreze de
comun acord modalităţile specifice de reducere
sau eliminare a cauzelor conflictului
 Strategii de solutionare a
conflictelor

2. Strategia medierii
• presupune intervenţia unei persoane
neutre care va îndruma grupurile sau
reprezentanţii grupurilor aflate în conflict
spre soluţii acceptabile ambelor grupuri.
 Strategii de solutionare a
conflictelor
3. Evitarea

• este foarte des practicată, în cazul conflictelor

dintre grupuri sau compartimente interdependente
• adoptarea pasivităţii faţă de conflict prin reducerea
la minim a contactelor cu partea adversă, este
mai degrabă o reacţie determinată de nemulţumire
şi orgoliu, decât o tactică aplicată în mod deliberat
pentru soluţionarea conflictelor

nu este foarte eficientă

 Strategii de solutionare a conflictelor
4. Aplanarea
• unii angajaţi renunţă la opiniile proprii,
permiţând altora să obţină ceea ce este
important pentru ei
• divergenţele sunt minimizate în încercarea
de a ajunge la o înţelegere
• managerul va decide care
este soluţia cea mai bună
şi care se poate realiza
cel mai rapid
 Strategii de solutionare a
conflictelor
5. Compromisul
• poate să nu satisfacă în mod complet dorinţele nici uneia
dintre parţile aflate în conflict
• managerii are adoptă strategia compromisului obţin
concesii de la fiecare grup opozant orientându-le către o
soluţie acceptată în comun
• reprezintă modelul ideal de
soluţionare a conflictelor,
prin care ambele părţi au
de câştigat (“win-win”)
dar nu pot rezolva 100%
din problemele pe care
şi le-au propus iniţial
 Strategii de solutionare a
conflictelor

6. Coexistenţa paşnică
• managerul caută să găsească punctele
comune ale grupurilor aflate în conflict
• Este stimulată colaborarea între grupuri în
domeniile în care obiectivele şi opiniile lor
se suprapun sau sunt asemănătoare
 Strategii de solutionare a
conflictelor
7. Colaborarea
• presupune abilităţi de influenţare psihologică din
partea managerului care va încerca să convingă
grupurile aflate în conflict să renunţe la încăpăţânare
şi orgolii, îndemnându-le la încredere şi sinceritate
reciprocă
• este o metodă în care ambele
părţi opozante pot rezolva 100%
din problemele pe care şi le-au
propus iniţial.
 Strategii de solutionare a
conflictelor

8.Amplificarea autorităţii
• managerul rezolvă conflictul cum crede de
cuvinţă şi comunică grupurilor rezoluţia sa

Cea mai veche şi mai frecventă metodă de soluţionare a conflictelor dintre

grupuri
 Strategii de solutionare a
conflictelor
9.Atribuirea unor obiective extraordinare
grupurilor opozante
• mobilizarea la maximum a competenţelor
profesionale şi experienţelor grupurilor aflate în
conflict
• atribuirea de obiective complexe,
astfel încât părţile aflate în
conflict să fie preocupate
de altceva decât de situaţia
conflictuală.
 Strategii de solutionare a
conflictelor
10. Identificarea unui duşman comun
• Diversiune prin care atentia grupurilor este
abătută şi direcţionată spre un competitor
din afară sau spre un inamic comun şi
astfel, situaţia conflictuală poate dispare
sau se poate atenua..
Tehnici de negociere
 1.TEHNICA INGRATIERII (flatarea oponentului)
• Orice compliment, orice lauda il pozitioneaza pe autorul lor in
ipostaza implicita de a recunoaste valoarea oponentului.
• Flatarea da nastere unei identitati valoroase a celui flatat
• Persoana flatata il considera pe cel care l-a flatat o persoana
demna de a fi ascultata.
• Mesajele celui care flateaza vor fi, deci, considerate din start
valoroase.

-flexibilizeaza pozitia celeilalte parti fara a fi nevoie sa se apeleze la un

comportament coercitiv, care intotdeauna este mult mai costisitor pe
planul relatiilor interpersonale.
- se pot obtine concesii importante
- modalitate ieftina si eficienta de inclinare a unei balante conflictuale
intr-o parte sau alta.
 2.IDENTIFICAREA UNEI MODALITATI DE A
CREA CONFUZIE
- Introducerea unei ruperi de ritm in tempoul adversarului se
genereaza un decalaj de aplicare a structurilor actionale (in contratimp cu
tempoul adversarului, ex. vorbeste – rar cand oponentul se grabeste, ii
inducem acestuia o rupere de ritm care atrage dupa sine distragerea
atentiei)
- Distragerea atentiei pesupune insa si o coordonata sociala
(actiunile noastre pot fi sustinute de catre ceilalti participanti la discutie,
creand astfel o puternica presiune asupra partii adverse)

Devierea suspiciunilor celeilalte parti astfel

incat sa para ca dorim, in fapt, sa o ajutam,
si nu sa obtinem un avantaj din colaborarea cu
ea.
3.Tehnici de negociere in caz de atac din partea
partenerului

a. „trebuia sa-mi spui” = a-l face pe celalalt responsabil de faptul ca tu ai un

comportament inacceptabil. Logica ar fi ca, daca nu am primit in prealabil de la
acesta o lista completa a tuturor comportamentelor inadmisibile pe care le-as fi
putut avea, nu am de ce sa ma simt responsabil.

b. schimbarea subiectului = functioneaza eficient intr-o discutie de negociere

deoarece, daca ridicam o alta problema, partenerului nostru de negociere ii va veni
greu ca dupa epuizarea acestei noi probleme sa revina la subiectul pe care il trata
anterior.

c. gasirea unui „defect” la partener = logica - nu am de ce sa accept criticile unui

om daca am gasit ceva ce sa-i reprosez.
 3.Tehnici de negociere in caz de atac din partea partenerului

d. Generalizarea = mijloc eficace prin care putem dezechilibra argumentatia folosita

de catre partenerul de negociere; daca acesta critica ceva precis, focalizat din
comportamentul nostru, o expresie de tipul „ai ceva cu mine” sau „stiam eu ca nu
ai incredere in ce fac” ar putea sa-l puna in ipostaza de a incerca sa explice ca
lucrurile nu stau asa, moment in care detinem conducerea respectivului „joc” de
manipulare.

e. Critica partenerului = atribuim partenerului responsabilitatea pentru schimbul

negativ de cuvinte pe motiv ca „nu stii sa spui lucrurile pe un ton si intr-un mod
acceptabil”.

f. „da, dar…” = joc in care negociatorul arata ca, personal, ar accepta fara rezerve
propunerea partenerului, dar ca exista unele dificultati de nerezolvat de care nu
este responsabil, care il impiedica sa le puna in aplicare (formulari de tipul „as vrea
sa fac asta, sunt de aceeasi parere cu dumneavoastra, dar…”).
 4. TEHNICA SALAMULUI (SAU A MOZAICULUI)

Porneste de la ideea ca niciodata nu veti obtine tot ce va doriti dintr-o

data. Dar daca la inceput cereti foarte putin este posibil sa nu fiti
refuzati.
In pasul doi/trei/patru intreg „salamul”, felie cu felie, va trece in
posesia negociatorului care foloseste o astfel de tehnica.
 5. TEHNICA „AMORTIZORULUI”

Presupune o diminuare a pozitiei celuilalt prin folosirea unor strategii

de reducere la tacere a acestuia. Exemple: o persoana izbucneste in plans
facand-o pe cealalta sa incerce comportamente pozitive pentru a o linisti
sau poate simula o durere extrema de cap sau de inima etc. Marea
problema este ca niciodata nu putem stii cand avem de-a face cu o
strategie si cand este un fenomen natural.

Variante: ne purtam extrem de dragut, de amabil cu

interlocutorul, dezarmandu-l pe acesta sa mai
reproseze ceva. Sau comportamentul invers, de
indepartare personala care presupune o atitudine
rece, care demoralizeaza. Odata intamplat acest
lucru, este destul de simplu ca interlocutorul sa fie
adus in directia dorita, prin reoferirea afectivitatii in
momentul in care lucrurile se rezolva.
 6. METODA FAPTULUI IMPLINIT

Este un mod riscant, ce poate genera conflicte: negociatorul ii

prezinta problema celeilalte parti, cerandu-i sa accepte
conditiile sale pentru ca oricum actiunea in cauza s-a produs
deja.
 7. PRACTICA STANDARD

Este cea care dispune o parte sa-i ceara celeilalte parti sa-i
accepte modul de a privi lucrurile deoarece exista multe alte
cazuri similare.
 8. Disimularea

Presupune prezentarea altor obiective decat cele urmarite in

realitate. Diferenta dintre intentiile manifeste si intentiile
ascunse ale partenerilor comunicationali reprezinta o bariera in
procesul de interactiune.
 9. Retragerea aparenta

Pune negociatorul care o practica in ipostaza aparentei

retrageri de la masa discutiei, cand de fapt este vorba despre o
situatie simulanta, el ramanand interesat de problema. Scopul
acestei retrageri este de a obtine o concesie.
 10. Omul bun/Omul rau
Unul dintre membrii echipei de negociere adopta o linie dura,
inflexibila, pe cand celalalt ramane prietenos, deschis spre negociere.
Cand „omul rau” paraseste incaperea pentru un timp scurt, „omul bun”
prezinta o oferta care in circumstantele negative ale negocierii pare chiar
prea buna pentru a fi refuzata.

Invers: o discutie de inceput cu „omul bun”

pentru asigurarea unui climat pozitiv din partea
partenerului de negociere si incheierea
contractului cu „omul rau”, care va stabili
conditiile concrete ale respectivei actiuni.
11. Metoda ruseasca = aplicare a strategiei precedente, dar in
sfera problemei, si nu a oamenilor. Astfel, se ofera doua
alternative dintre care una este atat de rea, incat partenerul este
pus in situatia de a face orice ca sa o evite.
12. Metoda Kamikaze = in situatii de criza, daca cererile nu-i
sunt satisfacute, prefera sa distruga totul decat sa cedeze.
Filosofia lui este „nici eu, dar nici tu!”.