6 Manual Planificacion Estrategica

Que es el Balanced
Scorecard?
Es un modelo de gestión David P.
estratégico - operacional, Norton
que permite: desarrollar,

comunicar e implementar
una estrategia,
posibilitando la obtención Robert S.
de resultados a corto y Kaplan
mediano plazo.
¿Qué busca el modelo BSC?
• El enfoque del BSC lo que busca

básicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores
no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía puede tener unos
buenos resultados en el corto plazo y
construir su futuro, de esta manera la
compañía será exitosa y cumplirá su visión,
será una empresa donde todos quisiéramos
trabajar.
Beneficios del BSC
• El personal Institucional estará vinculado y conocerá su papel en la estrategia.
• Los Altos mandos podrán conducir su área orientándola a resultados concretos
• Se determinarán los procesos críticos sobre los que preferiblemente se debe

actuar para producir los cambios más significativos.
• Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos

de apoyo para elevar sus competencias.
• Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que

está basada en indicadores de gestión.
• El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos

los niveles de la Institución
• El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las

operaciones de la Institución
• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la

Institución en todos los niveles de la organización
• El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que

puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae
lo esencial.
Resumiendo
• El Balanced Scorecard es una forma integrada,
balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de las empresas que
permitirá convertir la visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto.
Las 4 perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los procesos internos de Estrategia Los clientes de la

la empresa empresa
Las personas, tecnologías

de información,
formación, aprendizaje y
crecimiento
OBJETIVOS
• Se define un objetivo como un desafío propuesto, el
cual debe ser verbalizado en potencial.
• Mucho se confunden los términos Objetivo y Metas,

siendo ésta última una proyección asociado a un
Indicador (parámetro de medición) y no a un Objetivo.
Ejemplo de Objetivos
• Incrementar la dotación de aviones en uso social
• Optimizar el uso de los recursos, del presupuesto, etc..
• Reducir los costos de administrativos
• Disponer de personal capacitado para..
• Potenciar las habilidades…..
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (desafíos), genéricos
1. Financieros
Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del
negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la
productividad.
2. De Clientes y Mercado
Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello la
posición económica - financiera de la empresa.
3. De los Procesos Internos

Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de
valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son
objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.
4. De las Personas y la Tecnología

Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima
organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de
rentabilidad.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. De la comunidad
Corresponden a aquellos Objetivos que incrementar el valor percibido por la
comunidad, que nos llevan a incrementar la credibilidad, la imagen, el respeto y el
prestigio.
2. Del presupuesto
Son aquellos que incrementan las condiciones de productividad.
3. De los Procesos Internos

Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de
valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son
objetivos impulsadores de mejoras
4. De las Personas y la Tecnología

Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima
organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, del presupuesto y de
la comunidad.
Perspectiva de la comunidad
• Se centra en la orientación
a la comunidad,
principalmente en agregar
valor a segmentos
específicos de la población
civil y castrence
• Es decir,
Cómo satisfacemos a
nuestros clientes...la
comunidad y las FFAA
Perspectiva de la
comunidad
Proposiciones de Valor:
• Liderazgo de Producto: Sony
• Intimidad con Clientes: Home Depot
• Excelencia Operativa: Mc Donald’s
• XXXXXXXXXXX: La FAE
Perspectiva del presupuesto
• Se centra en el
crecimiento
presupuestario
institucional.
• Es decir,
Cómo optimizamos
el presupuesto
Perspectiva del presupuesto
Estrategias para generar valor:
Mejorar la Productividad.
En la estructura de costos.
En el uso de los activos.
Crecimiento en prestación de servicios a la

comunidad
Llegar a nuevas comunidades

Incrementar valor a la comunidad con nuevos
servicios
Perspectiva de los
Procesos Internos
• Se centra en la
excelencia de la
operación, que crea
satisfacción en la
comunidad y el estado
• Es decir,
En qué procesos
tenemos que ser
excelentes...
Perspectiva de los procesos
Internos
•Cadena de Valor:
Proceso de Proceso de Gestión Procesos Procesos Reguladores y

Innovación de Clientes Operativos Medioambientales
• Invención • Servicio al • Cadena de

cliente suministro • Salud
• Desarrollo del
producto • Gestión de las • Costos, tiempo, • Seguridad
relaciones calidad • Medioambiente
• Velocidad de
comercio • Acciones de • Capacidad y • Sociedad
mercadeo productividad
• Alianzas
Perspectiva del aprendizaje
• Se centra en las
competencias centrales de la
Institución: la innovación y el
crecimiento de la
organización.
• Es decir,
En qué y cómo debe la

organización
continuamente aprender,
mejorar y crear valor
Perspectiva del aprendizaje
Aprendizaje y Crecimiento:
– Competencias Estratégicas
Comportamiento del RRHH
– Tecnologías Estratégicas:
Sistemas de información, bases de datos,
sistema de gestión de Indicadores, etc..
– Clima de Acción:
Cambios culturales para motivar y alinear
Integración de las 4
perspectivas
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
De ingresos
Clientes
Propuesta de Valor
Procesos
Gestión de Regulatorios
Internos Innovación
Clientes Operaciones Y ambientales
Aprendizaje
Competencias
Y Crecimiento Y habilidades
Infraestructura y
tecnología
Clima laboral
El BSC Presenta una visión
balanceada de la Institución
• Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se
basa el nombre “Balanced Scorecard”. Lo importante
aquí es que la estrategia de la compañía este
balanceada, así como sus indicadores de gestión, es
decir existan tanto objetivos financieros como no
financieros, de resultado como de proceso y así
sucesivamente
EL BSC BUSCA EL BALANCE ENTRE:
Indicadores Financieros Indicadores No Financieros

(Hard) (Soft)
Corto Plazo Largo Plazo
Indicadores de Resultado Indicadores de Proceso
Interno Externo
Mapa Estratégico
• Representación visual de los objetivos críticos y la
relación CAUSA-EFECTO entre ellos.
• Herramienta para comunicar la estrategia, y los

procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
• Permite a los trabajadores visualizar cómo su

trabajo está directamente relacionado con los
objetivos de la organización.
El Mapa Estratégico
Mejorando el Valor para el Accionista
Perspectiva Valor para el accionista

Financiera Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
ROCE
Nuevas fuentes de Beneficios para Costo por unidad Utilización de activos

ingreso el cliente
Liderazgo del Producto
Perspectiva Relación con el Cliente

del Cliente Funcionalidad
Servicio al cliente
Atributos de servicio y producto Excelencia Operacional
Marca de confianza
Imagen
Proceso Proceso de
de Administrac Proceso
Perspectiva Operaciona Proceso
Proceso Innovació ión del Ambiental
interno n Cliente l
Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Perspectiva
Personas
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
Mapa Estratégico Línea Aérea
Aumentar la Rentabilidad
(13)
FINANCIERA
Disminuir los Costos
Lograr Crecimiento de las Ventas
(2)
(12)
Atraer y retener clientes

(1)
CLIENTES
Mejorar la atención de Servicio a tiempo

Ofrecer precios
clientes (puntualidad)
más bajos
(3) (5)
(9)
Rediseñar el proceso de servicio al cliente

PROCESOS (8)
INTERNOS Implementar servicio
Reducir el tiempo de los
de reserva y venta de
aviones en tierra
pasajes por Internet
(4)
(7)
Incorporar línea de atención

800
(14)
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Adquirir soporte
Capacitar al personal de
tecnológico según
Capacitar a telefonistas en mantenimiento, carga de
nuevos
atención al cliente equipaje y de alimentos
requerimientos
(10) (11)
(6)
Ejemplo de Mapa Estratégico:Sector público Hospital Clínico St Mary
de Duluth
Visión: La clinica es una empresa integrada, impulsada por valores que será reconocida por
la excelencia en servicio al cliente, cuidado de calidad de los pacientes, solidez financiera
y apoyo de la salud de la comunidad
Finanzas Crear una sólida base financiera

Para sostener la Misión y
Alcanzar la Visión
Maximizar las
Implementar un Preservar costos
Oportunidades
Crecimiento controlado Y eficacia
del mercado
Clientes
Pacientes atención primaria Pacientes de atenc. especializada Pagadores/Empleadores
Excelente Relaciones Tecnología Experiencia Programas Serv.de precio

servicio personales avanzada avanzada innovadores competitivo
Procesos Proporcionar excelente Demostrar excelencia

Excelencia operativa
servicio al cliente Clínica continuada
Gestión Optimizar eficiencia
Fácil Servicio Práctica clínica del personal
acceso Desarrollar prácticas y
puntual Programas avanzados Rediseñar operaciones para
Interacciones Conseguir eficiencia y eficacia
Amables y
Desarrollar oportunidades de investigación Desarrollar continuamente serv.
atentas
En línea con las áreas de crecimiento planificadas Clínicos especializados
Personas Contratar y retener Implementar tecnología y

Crear un control de Personal cualificado desarrollar instalaciones e
Comunicar expectativas
Apoyo al compromiso del infra de apoyo a los procesos
Y responsabilidades Desarrollar liderazgo
empleado con la Misión
Y talento directivo
INDICADORES
“Lo que no es medible, no es

gerenciable”
INDICADORES
• Definición:
– Corresponden a descriptores
– Son parámetros de medición asociado al
cumplimiento de un objetivo.
• Características:
– Claridad (tener un nombre) : Que no se preste para doble interpretación,

debe hablar por si solo.
– Unidad de medida: Debe establecerse el método de mediciòn: %, Q, Tº,

etc..)
– Facilidad y Agilidad de Obtención
– Coherencia con los Objetivos establecidos

Como asociar
Indicadores a Objetivos
• Para asociar un Indicador a un Objetivos, se debe velar
por responder las siguientes interrogantes
– Que mide (naturaleza del Indicador)

– Como se mide
– Cuando se mide
– Quien lo mide
– Para que se mide
Clasificación de los
indicadores
Financieros: Cuantitativos
Estratégicos:
de largo y mediano No financieros Cuantitativos
y Cualitativos
plazo
Financieros Cuantitativos
Cuantitativos
Operacionales: No Financieros
y Cualitativos
de corto plazo
INDICADORES FINANCIEROS
Rentabilidad económica
De Rentabilidad Rentabilidad de las ventas
Rentabilidad financiera
De estructura Liquidez
Solvencia
Endeudamiento
De costos Apalancamiento
Costos de venta
Costo medio
INDICADORES NO FINANCIEROS
CUANTITATIVOS CUALITATIVOS
Volumen de ventas netas Ambiente laboral
Horas empleadas Imagen externa de la

empresa
Número Nuevos clientes
Fidelidad de los clientes
Plazos de entrega
Motivación
Devoluciones
Valoración del equipo de
trabajo
EJEMPLOS: INDICADORES
asociados al BSC
FINANCIERA -Rentabilidad
-Ventas o Ingresos
-Satisfacción
CLIENTES
-Fidelidad
-Cantidad de Clientes
PROCESOS Y -Costo
PROYECTOS -Tiempo
-Calidad
-Niveles de competencia
-Productividad
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO, -Rotación de Personal
(RR.HH)
El Cuadro de Mando
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de
Acción
Financiera
Clientes
Procesos
Personas
CMI: Línea Aérea
Mapa Estratégico Objetivos: Indicadores: Metas: Planes de
Acción
Financiera
Aumentar • Rentabilidad • Rentabilidad • 30%

Rentabilidad
• Aumentar Ventas • Ventas • 20%
Aumentar
• Reducir costos • Costos • 5%
Reducir costos
Ventas
Clientes
Atraer y retener • Atraer y retener • # de clientes • 12% de • Programa de

clientes
clientes • Ratio de aumento fidelización de
• Servicio a tiempo llegadas a • Rankeado #1 clientes
• Precios bajos tiempo • Rankeado #1 • Gestión de
Servicio
a tiempo Precios • Precios de calidad
bajos mercado
Procesos Internos
• Reducir el tiempo • Tiempo en • 30 minutos • Optimización
Reducir el tiempo de de los aviones en tierra • 90% del tiempo
los aviones en tierra tierra • Salidas de ciclo
puntuales
Aprendizaje y Crecimiento
Disponer de personal Disponer de personal • % del personal de • año 1 70% • Entrenamiento

Calificado en cada Calificado en cada tierra capacitado año 3 90% del personal de
operación
operación año 5 100% tierra
DESPLIEGUE DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA FUERZA AÉREA ECUATORIANA Y RESPONSABLES
1.1. Fortalecer la Participación en componentes de poder nacional y
posicionar la Imagen (OBJ 4)
Sociedad
1.1.1Mejorar La 1.1.2 Relaciones 1.1.3 Fort. Coms

gestión Protocolo y Publicas de la FAE interna y
ceremonial militar con la Sociedad Externa
Dir. Com. Social Secretaria Asuntos Inter Asuntos Internos

2.1 Alcanzar y mantener el Alistamiento Operativo (OBJ 1) 2.2 Fortalecer las Actividades Económicas (OBJ 6)
2.1.2 Elevar La 2.2.1 Mejorar el

2.1.1 2.2.2 Apoyo a
Disp. de Inf. nivel de Vida de
Operaciones Desastres
Sobre Amenazas las Comunidades
aéreas Naturales
Marginales
COA Inteligencia Dir. Com. Social COA
Procesos Internos
2.3 Organización Operativa y Adm. Eficiente y Eficaz (OBJ 3)

2.3.1 2.3.3 Sistemas
2.3.2 Mejorar el 2.3.4 Direccionar
Integrales de
Disponibilidad
Log. Inst.
Apoyo
Coms e Inf.
la Gestión Dir D.I
Administrativo Institucional
Dir Gral Log Dir Coms Inf
Dalcog 2.3.6 Fortalecer
2.3.7 Elevar el nivel
2.3.5 Reducir el Sistema
incidentes Jurídico de cumplimiento de la
accidentes Dirsat normativa publica Inspectoria
Procuraduria
3.1 Disponer un RH formado, 3.2 Desarrollar la Investigación 3.3 Preservar y Desarrollar
Productivo y Comprometido (OBJ 2) Científica (OBJ 5) el Patrimonio cultural (OBJ 7)
3.1.1 Mejora el Sistema 3.1.2 Disponer un 3.2.1 Impulsar

Sistema de Educación la Investigación 3.3.1 Preservar la
DH y Tec
de RRHH
Integral Historia Aeronáutica
Dir Personal CED CIDFAE Dir. Com. Social
3.1.3 Disponer un RH 3.1.4 Preservar La
Motivado y Salud y 3.2.2 Fortalecer 3.3.2 Preservar las
Comprometido la Aptitud Psicofísica (CIDFAE) Tradiciones y Arte
Aeronáutico FAE
Dir. BBSS Dir. Sanidad
Financiera
4.1 . Optimizar los Recursos Institucionales (OBJ 8)

4.1.2 Empresas y
4.1.1 Fortalecer la
Gestión Financiera Dir. Finanzas unidades
Productivas
Dir Empresas (ANEXO A)
OBJETIVOS
Matriz de Despliegue de Estrategias.- (ANEXO B)
SUBPROGRAMA UNIDAD DE MEDIDA
ESTRATÉGICOS ACCION ESTRATEGICA PROGRAMA PROYECTO
RESPONSABLE DEL INDICADOR
INSTITUCIONALES
PLANIFICACION DEL ENTRENAMIENTO
% DE CUMPLIMIENTO
INSTITUCIONAL
PLANIFICACION DEL
COA ACTUALIZACION DEL PLAN DE CAMPAÑA % DE CUMPLIMIENTO
ALISTAMIENTO OPERATIVO
CONTROL Y EVALUACION DE LA
HORAS VUELO
OPERACIONES DE VUELO
Instrucción oper.de Pilotos MISIONES
ALA 11
Entrenamiento oper.de pilotos MISIONES
ALA 21
ALA 22
ALA 23
ALISTAMIENTO OPERATIVO
ESMA
Instrucción oper.de C.I y OVS HORAS RADAR
COS1
Entrenamiento Radares HORAS RADAR
COS 2
Entrenamiento Radares HORAS RADAR
COS 3
OPERACIONES Entrenamiento Radares HORAS RADAR
No.1 Alcanzar y AEREAS Control Frontera Norte MISIONES
mantener el ALA 11 Ejercicios Operacionales MISIONES
alistamiento Operaciones Terrestres MISIONES
operativo, para Control Frontera Norte MISIONES
enfrentar con éxito las ALA 21 Ejercicios Operacionales MISIONES
amenazas. Operaciones Terrestres MISIONES
Control Frontera Norte MISIONES
ALA 22 Ejercicios Operacionales MISIONES
Operaciones Terrestres MISIONES
ALA 23 Ejercicios Operacionales MISIONES
EMPLEO DEL PODER AEREO
Control Frontera Norte HORAS VIGILANCIA
Ejercicios Operacionales MISIONES
COS1
Vigilancia Alerta y Control HORAS VIGILANCIA
Control Frontera Norte HORAS VIGILANCIA
COS 2
COS 3
Inteligencia interna No DE INFORMES
DIRECCION DE
Inteligencia Externa No DE INFORMES
INTELIGENCIA
ELEVAR LA DISP. DE contrainteligencia No DE INFORMES
INTELIGENCIA
INF. SOBRE AMENAZAS Inteligencia interna No DE INFORMES
COMANDOS,
Inteligencia Externa No DE INFORMES
ALAS, COS
contrainteligencia No DE INFORMES
Matriz de Despliegue de Estrategias.- (ANEXO B)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SUBPROGRAMA UNIDAD DE MEDIDA DEL
ACCION ESTRATEGICA PROGRAMA PROYECTO
INSTITUCIONALES RESPONSABLE INDICADOR
% DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN

OBTENCION DEL RRHH
DE COMPLETAMIENTO
ELABORACION DEL PLAN DE ROTACION (EMPLEO ASIGNACIONES

Mejora el Sistema de RRHH SISTEMA DE RRHH DIRECCION PERSONAL DEL RRHH) EJECUTADAS/PLANIIFICADAS
% CUMPLIMIENTO DE
EJECUCION DEL SISTEMA DE
GESTION DEL DESEMPEÑO EVAL. DEL DESEMPEÑO
No PERSONAL
ASCENDIDO/PROGRAMADO
% DE CUMPLIMIENTO DE
PROGRAMACION ACADEMICA-
FORMACION PARA OFICIALES MILITAR
MISIONES DE VUELO
ESMA No OFICIALES GRADUADOS
FORMACION % DE CUMPLIMIENTO DE
ETFA FORMACION PARA AEROTECNICOS PROGRAMACION ACADEMICA-
MILITAR
% DE CUMPLIMIENTO DE
EIA FORMACION PARA AEROTECNICOS PROGRAMACION ACADEMICA-
MILITAR
AGA PERFECCIONAMIENTO DE OFICIALES No DE OFICIALES PERF
Disponer un Sistema de Educación EPAE PERFECCIONAMIENTO DE AEROTECNICOS No DE AEROTECNICOS PERF
Integral
EAAC
No.2 Disponer de un recurso humano PERFECCIONAMIENTO CENTRO REENTRENAMIENTO No DE RESERVISTAS
formado y capacitado, con un elevado REENTRENAMIENTO DE LA RESERVA AEREA
RESERVA AEREA ACTUALIZADOS
desempeño profesional; y comprometido
con la Institución. CENTRO DE CONSCRIPCIÓN No DE CONSCRIPTOS
PERFECCIONAMIENTO DE CONSCRIPTOS
AÉREA LICENCIADOS
CAPACITACION COMANDO
CURSOS DE CAPACITACION
EDUC. DOC
CAPACITACION CURSOS EJECUTADOS
CAPACITACION, DIRECTORIAS Y
CURSOS DE CAPACITACION
REPARTOS
COMANDO DE EDUCACION Y
ESPECIALIZACION POSGRADOS POSGRADOS EJECUTADOS
DOCTRINA
Disponer un RH Motivado y ASISTENCIA FAMILIAR ESPECIALIZADA No ASISTENCIAS REALIZADAS
Comprometido RRHH MOTIVADO DIR. DE BBSS
SERVICIOS DE BBSS No PERSONAS BENEFICIADAS
PLANIFICACION, CONTROL Y EVALUACION DEL

No FICHAS MEDICA,
PROGRAMA DE SANIDAD MILITAR
DIR. DE SANIDAD
ATENCION MEDICA PARA EL PERSONAL AL

No DE PACIENTES ATENDIDOS
Preservar La Salud y EXTERIOR
la Aptitud Psicofísica PRESERVAR LA SALUD
No CONFERENCIAS,
MEDICINA PREVENTIVA
No CAMPAÑAS
CLINICAS
No DE CHEQUEOS PRE VUELOS
MEDICINA DE AVIACION
Y POST VUELOS
MEDICIINA DE ASISTENCIAL No DE CONSULTAS

INSTRUCTIVO INFORME AVANCE DEL POA
Los Grandes Comandos y Directorias a través de los

Departamentos y Secciones de Desarrollo de la Gestión,
realizarán la evaluación de la gestión de los proyectos
aprobados en los planes operativos anuales, mediante los
lineamientos metodológicos emitidos por la Dirección de
Desarrollo Institucional y presentaran los resultados en forma
trimestral por escrito con sus respectivas firmas de
responsabilidad, acompañado del medio magnético y por
correo electrónico a la dirección (ddi@fae.mil.ec), los (5) cinco
primeros días de los meses de Abril, Julio, Octubre, y hasta el
(20) veinte de Diciembre de cada año, como fechas
impostergables.
FORMATO PARA EL AVANCE DEL INFORME
El archivo FORMATOS POA consta de varias hojas de Excel con sus respectivos nombres,
en este archivo se encuentran la matriz de evaluación (FORM. 05-DI-07). Este archivo se lo
puede obtener en “Descargas” de la página Web de la Direccion de Desarrollo Institucional
“http://www.ddi.mil.ec”, a la cual se accede a través de la Intranet.
INFORMACION GENERAL DEL INFORME
DATOS INFORMATIVOS DEL PROYECTO

COLUMNA “COMPONENTES Y ACTIVIDADES”
COLUMNA “META ANUAL”
En esta columna se debe ingresa la meta que se espera

cumplir al finalizar el periodo, la misma que se describe
en la FORM 4-DI-07 (MARCOLOGICO) en la columna de
Indicadores
COLUMNAS “META MENSUAL”
Columna de Plantificado se debe ingresar las metas planificadas para cada uno de los
meses, estas metas depende del periodo que dure el componente o actividad (mensuales,
periodos, trimestrales, en un solo mes, cada seis meses), una vez ingresado no puede ser
modificar durante el transcurso del mismo, las valores a ingresar son los que constan en la
matriz de metas mensuales que se encuentran en la FORM 03-DI-07
COLUMNAS “DE EJECUCION MENSUAL”
Columna de Ejecutado se debe ingresar el valor de cumplimiento de la
actividad o componente del proyecto, de no cumplir con la meta
programado se debe anotar la observación respectiva.
COLUMNAS “OBSERVACIONES”
En esta columna se debe anotar la razón por la que no se cumplió con las
metas programadas, esta descripción debe ser en forma corta y clara. A
final del informe debe constar la firma del responsable del proyecto.
E. TEMAS ESTRATÉGICOS
TEMAS ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES
vs TEMAS
FORTALEZAS ESTRATÉGICOS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES TEMAS
vs ESTRATÉGICOS
AMENAZAS
Las 4 perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los procesos internos de Estrategia Los clientes de la

la empresa empresa
Las personas, tecnologías

de información,
formación, aprendizaje y
crecimiento
ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”
OPORTUNIDADES:
1. Mayor estabilidad y recuperación económica como
resultado de la dolarización.
2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
FORTALEZAS: infraestructura necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
1.Experiencia y prestigio de 4. Acuerdos de comercio regional.
la administración. 5. Existe demanda local e internacional especialmente
de productos diferenciados y de calidad.
2.Productos de Calidad. 6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda
3.Variedad de productos. internacional.
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
4.Trayectoria en el mercado.
5.Condiciones negociación AMENAZAS:
con proveedores. 1.Inestabilidad política, social e inseguridad
jurídica.
6.Posicionamiento de 2.Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
3.Falta de competitividad de empresas, productos y
productos. servicios.
7.Imagen institucional. 4.Sistema financiero deficiente y altas tasas de
interés.
8. Contar con infraestructura 5.Estado traslada costos de ineficiencia.
6.Competencia internacional creciente.
y equipos básico. 7.Ingreso ilegal de productos similares.
8.Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
9.Ineficiencia Aduanera.
OPORTUNIDADES:
1. Mayor estabilidad y recuperación económica como
resultado de la dolarización.
2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
FORTALEZAS: infraestructura necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
1.Experiencia y prestigio de 4. Acuerdos de comercio regional.
la administración. 5. Existe demanda local e internacional especialmente
de productos diferenciados y de calidad.
2.Productos de Calidad. 6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda
3.Variedad de productos. internacional.
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
4.Trayectoria en el mercado.
5.Condiciones negociación AMENAZAS:
con proveedores. 1.Inestabilidad política, social e inseguridad
jurídica.
6.Posicionamiento de 2.Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
3.Falta de competitividad de empresas, productos y
productos. servicios.
7.Imagen institucional. 4.Sistema financiero deficiente y altas tasas de
interés.
8. Contar con infraestructura 5.Estado traslada costos de ineficiencia.
y equipos básico. 7.Ingreso ilegal de productos similares.
industria legal.
9.Ineficiencia Aduanera.
No. Relación Tema

1. F:1,2 ; O:2,5; Gestionar Calidad de Productos
A: 6,7
2. F:3 ; O:4,5; Mantener Variedad y Diferenciación de Productos
A:6,7
3. F:1,4,5,7 ; Gestionar la Calidad de Proveedores
O:2,7
4. F:1,6,7 ; Fortalecer posicionamiento organizacional
O:4,5,6
5. F:1,2,3,4,6 ; Incrementar Ventas
O:1,4,5,6
6. F:1,4,6,7 ; Realizar alianzas para comercialización
O:4,6
7. F:1,4,7; A:8 Fomentar Marco Legal favorable
OPORTUNIDADES:
1.Mayor estabilidad y recuperación
económica como resultado de la
dolarización.
2.Posibilidad de adquirir información,
DEBILIDADES: tecnología e infraestructura necesaria.
1.Altos costos de producción y gastos 3.Tendencia modernizadora.
administrativos. 4.Acuerdos de comercio regional.
2.No contar con procesos y 5.Existe demanda local e internacional
procedimientos definidos.
3.Falencias en atención al cliente y especialmente de productos diferenciados
servicio postventa y de calidad.
4.Baja motivación personal. 6.Posibilidad de alianzas para cubrir
5.No se ha realizado Investigación de demanda internacional.
Mercado. 7.Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
6.Falta de seguimiento a la gestión. adecuada.
7.No existe Planificación Estratégica.
8.Comunicación interna deficiente. AMENAZAS:
9.Difusión de objetivos 1.Inestabilidad política, social e inseguridad
organizacionales. jurídica.
10.Centros de Distribución se manejan 2.Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
informalmente.
11.Nivel de Flujo de Fondos. 3.Falta de competitividad de empresas,
12.Tendencia de Ventas. productos y servicios.
13. Estructura de Costos no está clara. 4.Sistema financiero deficiente y altas tasas
14. La maquinaria actual no es la de interés.
óptima. 5.Estado traslada costos de ineficiencia.
7.Ingreso ilegal de productos similares.
industria legal.
9. Ineficiencia Aduanera
OPORTUNIDADES:
dolarización.
informalmente.
industria legal.
No. Relación Tema
8. D:1,10 ; Incrementar la Productividad

O:1,5,7; A: 3,7
9. D:2,8,10 ; Desarrollar e Implementar Sistema de Gestión de
O:4,5; A:6,3 Procesos
10. D:3 ; O:4,5 ; Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente
A:6,7
11. D:4 ; O:7 ; A: 1 Mejorar Gestión del RRHH
12. D:5 ; O:2,4,5 ; Realizar Investigación de Mercado
A:6,7
13. D:14; O:2,4,5 ; Mantener tecnología actualizada
A: 3,6
14. D:1,8,10 ; Fortalecer interacción con Centros de Distribución
O:4,6; A:3,6
15. D:6,7,8,9 ; Fortalecer Sistema de Gestión Estratégica
O:4,5,6,7;
A:1,3,4,6,7
No. Relación Tema

16. D:1,11, 12; Incrementar Utilidad
O:1,4,5;
A:1,3,6
17. D:11; O:4,5 ; Incrementar Liquidez
A: 1,6
18. D:13, O:1,4,5, Optimizar Gestión Financiera
; A:1,3,6,7
19. D:4,8; Mejorar Clima Laboral
O:7;A:1,3
OPORTUNIDADES:
dolarización.
informalmente.
industria legal.
No. Relación Tema
8. D:1,10 ; Incrementar la Productividad

O:1,5,7; A: 3,7
9. D:2,8,10 ; Desarrollar e Implementar Sistema de Gestión de
O:4,5; A:6,3 Procesos
10. D:3 ; O:4,5 ; Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente
A:6,7
11. D:4 ; O:7 ; A: 1 Mejorar Gestión del RRHH
12. D:5 ; O:2,4,5 ; Realizar Investigación de Mercado
A:6,7
13. D:14; O:2,4,5 ; Mantener tecnología actualizada
A: 3,6
14. D:1,8,10 ; Fortalecer interacción con Centros de Distribución
O:4,6; A:3,6
15. D:6,7,8,9 ; Fortalecer Sistema de Gestión Estratégica
O:4,5,6,7;
A:1,3,4,6,7
No. Relación Tema

16. D:1,11, 12; Incrementar Utilidad
O:1,4,5;
A:1,3,6
17. D:11; O:4,5 ; Incrementar Liquidez
A: 1,6
18. D:13, O:1,4,5, Optimizar Gestión Financiera
; A:1,3,6,7
19. D:4,8; Mejorar Clima Laboral
O:7;A:1,3
C. VISIÓN
DEFINICIÓ
•Es la máxima aspiración de la organización.
N
•Cómo queremos ver a nuestra organización en el
los próximos años.
• Señala el rumbo a seguir.
ELEMENTO
S BASICOS
• Posición futura: Seremos líderes, la mejor
empresa, la empresa de su elección.
• Actividad: Transporte aéreo, salud humana,
salud animal, tecnología de información y
comunicación, comercialización artículos para el
hogar.
• Ámbito de acción: Local, nacional,
internacional
• Principios y valores trascendentes:
APLICACIONE
S
“ Seremos líderes en la comercialización de soluciones

efectivas para el hogar, reconocidos por la alta calidad
de nuestras marcas”
“Será la línea aérea mundial, de su elección”
“Ser una empresa de éxito en soluciones gerenciales

integrales de entidades públicas y privadas del país”
D. MISIÓN
DEFINICIÓN
•Es una declaración de la razón de ser.
•Concilia las aspiraciones de los involucrados con
la organización
•Tipo de organización: Comercializadora,

ELEMENTO
servicios, industrial.
S BASICOS
• Motivo: Razón por qué nos constituimos;
necesidad o razón por la que se compra el P/S
•Productos/servicios: Oferta para satisfacer la
necesidad del cliente.
•Factor diferenciador: Que nos hará diferentes al
resto y por lo que el cliente lo prefiere
•Principios y valores trascendentes:
soluciones efectivas para el hogar, Mejorar el estilo de vida,
recuperación de la salud, prevención de dolencias, rehabilitación física
– psicológica y social,
APLICACIONES
FEDERAL EXPRES
•Tipo de organización: De servicios

• Motivo: Transportar bienes y documentos de máxima prioridad.
•Productos/servicios: Transporte aéreo de bienes y documentos.
•Factor diferenciador:
Entrega rápida y sin retrasos.
Control de paquetes utilizando sistemas de seguimiento y
rastreo electrónico en tiempo real.
Clientes enteramente satisfechos
Útiles, corteses y profesionales
APLICACIONE Centro Médico
S
•Tipo de organización: De servicios

• Motivo:; Prevención de salud; Atención curativa, Atención de
rehabilitación física – psicológica. Belleza con autoestima; Mejor calidad de
vida;
•Productos/servicios:. Factor diferenciador:
Ambiente de un hotel
Comprensión
 Recuperación rápida
Empoderamiento
Comunicación interactiva
“ Proporcionar a los paciente y las familias la mejor y más

comprensible atención posible, así como destacar en las
comunicaciones internas, con nuestros clientes y proveedores”.
RANCHO SAN FRANCISCO
“Somos un club social, deportivo y cultural, que satisface las exigentes
necesidades de esparcimiento e integración de sus socios, familiares y
amigos, a través de sus servicios de alta calidad.
Sus modernas y exclusivas instalaciones ubicadas en un sector
privilegiado, cuentan con personal competente, ofreciendo un ambiente de
seguridad y amabilidad, sustentado en una eficiente gestión financiera”.
BANCO SOLIDARIO
“Somos una organización enfocada a reducir la pobreza a través de
satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado que enfrentan
barreras para acceder al sistema financiero tradicional con productos y
servicios financieros de calidad e innovadores, que generen lealtad de
nuestros clientes.
Retribuimos con rentabilidad financiera y social la confianza de nuestros
depositantes, inversionistas, accionistas y colaboradores; a través de la
gestión competitiva de un equipo humano calificado y alegre que hace de
esta misión parte de su vida””.
CAPITAL
“Provee servicios especializados en gestión empresarial,

caracterizados por su innovación y la generación de un alto valor
agregado mediante el trabajo en equipo con los clientes. El
conocimiento y experiencia adquiridos y la generación de un alto
valor agregado, mediante el trabajo en equipo con los clientes. El
conocimiento y experiencia adquiridos, garantizan una contribución
real en la posición competitiva del cliente, logrando relaciones
duraderas”
A. MAPA ESTRATÉGICO
UBICACIÓN EN PERSPECTIVAS
TEMAS ESTRATÉGICOS
PF PCL PI PDHT
1. INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS X
2. MEJORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO X
3. REDUCIR COSTOS Y GASTOS X
4. GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS X
5. MEJORAR CLIMA LABORAL X
6. MEJORAR LA IMAGEN X
7. FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS X
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DE LAS

8. X
PLANTAS
9. DETERMINAR LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO X
10. ALIANZAS ESTRATÉGICAS X
11. MEJORAR INFRAESTR. TECNOLÓGICA X

PERSPECTIVA CRECIMIENTO
FINANCIERA FINANCIERO
OPTIMIZACIÓN INCREMENTO DE
COSTOS INGRESOS
PERSPECTIVA SATISFACCIÓN
CLIENTE PLENA
P/S VALOR RELACIÓN

CLIENTE-EMPRESA
PERSPECTIVA CAPACIDAD OPERATIVA

INTERNA DE CALIDAD
PRODUCCIÓN GESTÓN DE
DEL SERVICIO E.E. MARKETING E - E
PERSPECTIVA CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE Y GESTIÓN DE CALIDAD
CRECIMIENTO
SIST. INFORMACIÓN
TH. PRODUCTIVO ORGANIZACIÓN
EN TIEMPO REAL
INTEGRAL
MAPA ESTRATEGICO HOSPITAL
INCREMENTAR CAPACIDAD FINANCIERA

FINANCIERA
Incrementar Ingresos Disminuir gastos Controlar costos
SATISFACCIÓN PLENA
CLIENTES
Atención comprensiva Rápida recuperación Precios bajos
MEJORAR LA CAPACIDAD OPERATIVA
P. INTERNOS
Mejorar procesos del Excelencia operativa
servicio al cliente
MEJORAR LA GESTIÓN
APRENDIZAJE
Disponer de TH idóneo Rediseñar los
CRECIMIENTO sistemas de gestión Modernizar el SI
MAPA ESTRATEGICO LINEA AEREA
INCREMENTAR RENTABILIDAD
FINANCIERA
Incrementar Ingresos Incr. Uso Act. Fijos Disminuir costos
ATRAER Y RETENER CLIENTES

CLIENTES
Mejorar el servicio Precios bajos
REDISEÑAR PROCESOS DEL SERVICIO
P. INTERNOS
Recuperar clientes Reducir tiempo en Reserva y venta de
corporativos tierra de aviones pasajes
MEJORAR LA GESTIÓN
APRENDIZAJE
Capacitar al TH en Rediseñar los
CRECIMIENTO atención cliente sistemas de gestión Actualizar las TIC
MAPA ESTRATEGICO POLICIA
INCREMENTAR CAPACIDAD FINANCIERA

FINANCIERA
Incrementar Ingresos Disminuir gastos Controlar costos
SERVICIO DE CLASE
CLIENTES
Servidores confiables Seguridad Ser la organización
comunidad Mejor administrada
OPERACIONES RELACIONES ADMINISTRACIÓN

P. INTERNOS •Reducir la amenaza •Construir alianzas •Modelo de gestión
terrorista •Ser líderes comunitar. moderno
•Reducir crimen organ.
•Cuidar comunidad rural
TH APRENDIENDO
E INNOVANDO
APRENDIZAJE
Tecnolog.
CRECIMIENTO Disponer de TH idóneo Orgullo para servir
habilitados

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estratégico - operacional, Norton

que permite: desarrollar,

de resultados a corto y Kaplan

• El enfoque del BSC lo que busca

• Los Altos mandos podrán conducir su área orientándola a resultados concretos

• Se determinarán los procesos críticos sobre los que preferiblemente se debe

• Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos

• Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que

• El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos

• El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las

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Las personas, tecnologías

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3. De los Procesos Internos

4. De las Personas y la Tecnología

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4. De las Personas y la Tecnología

• Liderazgo de Producto: Sony

• Intimidad con Clientes: Home Depot

• Excelencia Operativa: Mc Donald’s

Crecimiento en prestación de servicios a la

Llegar a nuevas comunidades

Proceso de Proceso de Gestión Procesos Procesos Reguladores y

• Invención • Servicio al • Cadena de

En qué y cómo debe la

Indicadores Financieros Indicadores No Financieros

Corto Plazo Largo Plazo

Indicadores de Resultado Indicadores de Proceso

• Herramienta para comunicar la estrategia, y los

• Permite a los trabajadores visualizar cómo su

Perspectiva Valor para el accionista

Nuevas fuentes de Beneficios para Costo por unidad Utilización de activos

Liderazgo del Producto

Perspectiva Relación con el Cliente

Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Atraer y retener clientes

Mejorar la atención de Servicio a tiempo

Rediseñar el proceso de servicio al cliente

Incorporar línea de atención

Finanzas Crear una sólida base financiera

Excelente Relaciones Tecnología Experiencia Programas Serv.de precio

Procesos Proporcionar excelente Demostrar excelencia

Personas Contratar y retener Implementar tecnología y

“Lo que no es medible, no es

– Claridad (tener un nombre) : Que no se preste para doble interpretación,

– Unidad de medida: Debe establecerse el método de mediciòn: %, Q, Tº,

– Facilidad y Agilidad de Obtención

– Coherencia con los Objetivos establecidos

– Que mide (naturaleza del Indicador)

Volumen de ventas netas Ambiente laboral

Horas empleadas Imagen externa de la

Aumentar • Rentabilidad • Rentabilidad • 30%

Atraer y retener • Atraer y retener • # de clientes • 12% de • Programa de

Disponer de personal Disponer de personal • % del personal de • año 1 70% • Entrenamiento

1.1.1Mejorar La 1.1.2 Relaciones 1.1.3 Fort. Coms

Dir. Com. Social Secretaria Asuntos Inter Asuntos Internos

2.1.2 Elevar La 2.2.1 Mejorar el

2.3 Organización Operativa y Adm. Eficiente y Eficaz (OBJ 3)

3.1.1 Mejora el Sistema 3.1.2 Disponer un 3.2.1 Impulsar

4.1 . Optimizar los Recursos Institucionales (OBJ 8)