Incorporando métricas de análisis de valor

• Después de crear el mapa de

flujo de información y
materiales y recolectar datos
acerca de los procesos,
estamos listos para realizar un
análisis de valor.
• La mejor manera de orientar
a las personas hacia la mejora
de los procesos es mostrarles
el impacto de entender el
desempeño de los mismos.
Incorporando métricas de análisis de valor
Taiichi Ohno, uno de los
principales pensadores de la
metodología Lean utilizó el
MIFA para identificar las
actividades que generaban
valor para la organización.
Para poder realizar un análisis
de valor se necesita tener claro
que en una organización se
pueden presentar 3 tipos de
actividades diferentes.
Actividad de valor agregado
• Transforma o configura material o información o
personas
• Se hace bien la primera vez
• Y el cliente lo desea
Actividad sin valor agregado – desecho
necesario
• No se crea valor, pero no se puede eliminar basado en
la tecnología, política o pensamiento actual
• Ejemplos: coordinación de proyecto, regulaciones,
mandato de la empresa, ley
Actividad sin valor agregado – desecho puro
• Consume recursos, pero no crea valor ante los
ojos del cliente
• Ejemplos: tiempo de espera, inventario,
reproceso, autorizaciones excesivas, accidentes
Incorporando métricas de análisis de valor

• Junto con el análisis de valor se pueden

identificar las tipologías del desperdicio:
1. Sobre producción Crear más material o información o pruebas o tratamientos de lo necesario

2. Inventario Más material o información de lo necesario

3. Transporte Desplazamiento de materiales o personas o información

4. Desplazamiento innecesario Desplazamiento de empleados para acceder o procesar materiales o información o pacientes

5. Espera Esperar materiales, información o tratamiento – o trabajo en proceso en espera de ser procesado

6. Productos defectuosos Errores o equivocaciones que hacen necesario repetir el esfuerzo para corregir el problema

7. Sobre-procesamiento Procesar más de lo necesario para hacer el producto deseado

8. Creatividad desaprovechada de empleados Perder oportunidades de mejoramiento por no hacer participar o escuchar a los empleados
Incorporando métricas de análisis de valor

Proceso A Proceso B

Cliente
Proceso C Proceso D Proceso E Proceso F

Proveedor

Proceso G Proceso H Proceso I

Incorporando métricas de análisis de valor

Proceso A

Sub- Sub- Sub- Sub- Sub-

proceso A proceso B proceso C proceso D proceso E

150 min 480 min

CT 5 min CT 10 min CT 10 min CT 15 min CT 5 min

CT: Tiempo de ciclo

TVA: 45 min
QT: Tiempo espera
TNVA: 630 min
TVA: Tiempo de valor agregado Lead Time: 675 min
TNVA: Tiempo de no valor agregado
Incorporando métricas de análisis de valor

TVA: 45 min
TNVA: 630 min
Lead Time: 675 min
Lead time total en Horas:
675/60= 11,25 horas

Lead Time total en días de trabajo (8 Hrs)

11,25/8= 1,4 días

% VA: 45/675= 6,7%

%NVA: 630/675= 93,3%

Esto quiere decir que tan solo el 6,3% del tiempo destinado
a la ejecución del proceso genera valor para el cliente y la
organización.
Incorporando métricas de análisis de valor
El tiempo de valor agregado es del 6%
claramente existe un potencial de mejora.
Tiempo disponible: 8 horas
Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por
pedido x cantidad de pedidos.
Suponiendo que actualmente 2 personas
llevan a cabo el proceso y se necesitan
generar minimo 20 unidades de trabajo
(productos, documentos, transacciones):
Empleado 1: (a,d,e) 25 min
Empleado 2: (b y c) 20 min
Tiempo de tabajo: Tiempo de contacto por unidad de
trabajo x unidades de trabajo
Tt1:25min*20= 500 min
Tt2: 20min*20=400 min
Utilización: (Tiempo de trabajo / tiempo disponible)
Empleado1: 500/480 min= 104,17%
Empleado2: 400/480 min= 83,3%
Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por
pedido.
Empleado1: 480/25 min= 19,2 UDT
Empleado2: 480/20 min= 24 UDT
El empleado 1 tiene una menor capacidad debido a su
sobrecarga en utilizacion y a que tiene los ciclos de
trabajo mas largos, por otro lado el empleado 2 tiene
mayor capacidad debido a que su utilizacion y sus
tiempos de ciclo son mas bajos.
Incorporando métricas de análisis de valor

Tiempo de tabajo: Tiempo de contacto por unidad de

El Material and Information Diagram (MIFD) ayuda a detectar
trabajo x unidades de trabajo
el MUDA (desperdicios), la MURA (variación) y la MURI
Tt1:25min*20= 500 min
(sobrecarga) en los procesos, permitiendo identificar las
Tt2: 20min*20=400 min
primeras brechas iniciales que impiden maximizar los
resultados del proceso, posterior a esto se debe velar por crear
Utilización: (Tiempo de trabajo / tiempo disponible)
dos condiciones esenciales en el proceso:
Empleado1: 500/480 min= 104,17%
Empleado2: 400/480 min= 83,3%
• Reducir a la mínima expresión posible las interrupciones de
flujo (desperdicios).
Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por
• Nivelar el flujo de trabajo con el fin de evitar desbalanceos
pedido.
o subutilizaciones.
Empleado1: 480/25 min= 19,2 UDT
Empleado2: 480/20 min= 24 UDT
Estos dos elementos ayudan a crear lo que Toyota llama Flujo
continuo.
El empleado 1 tiene una menor capacidad debido a su
sobrecarga en utilizacion y a que tiene los ciclos de
trabajo mas largos, por otro lado el empleado 2 tiene
mayor capacidad debido a que su utilizacion y sus
tiempos de ciclo son mas bajos.
Diseño y mapeo de la arquitectura empresarial

SIPOC es una metodología utilizada para

SIPOC caracterizar procesos, utiliza los
elementos básicos de los procesos, es
usado en común mente en seis sigma
en la fase de definición de los proyectos
de mejora DMAIC.
SIPOC

SIPOC
SIPOC es una metodología utilizada para caracterizar procesos, utiliza los elementos
básicos de los procesos, es usado en común mente en seis sigma en la fase de definición
de los proyectos de mejora DMAIC.
SIPOC

SIPOC
El sipoc es conocido como un mapa de alto nivel que permite realizar un acercamiento
general hacia los elementos que conforman un proceso.

Suppliers Inputs Process Outputs Clients

Proveedores Entradas Procesos/Actividades Salidas Clientes

Orden de realización
C: Controlado, medible, entendible.
NC: No controlado, no medible, no entendible.
Diseño y mapeo de la arquitectura empresarial

El diagrama de flujo, denominado

también flujograma o cursograma, es
una herramienta que permite la
Flow chart y Swim lanes representación gráfica y la explicación
detallada de las actividades a
desarrollar, la dirección y la secuencia
que se debe seguir, los recursos a
emplear, así ́ como los encargados de la
ejecución de algún proceso
organizacional
Flowchart – Diagrama de flujo

La elaboración de un diagrama de flujo requiere símbolos gráficos que representen los

diversos tipos de actividades que pueden efectuarse dentro de un proceso organizacional.
Emplear y observar un símbolo por cada tipo de actividad permite que, de manera rápida,
se tenga una representación fidedigna y paso a paso de lo que se quiere realizar, de modo
que estén bien definidos tanto el inicio como el final de cada proceso. Existen diversas
propuestas de símbolos que pueden emplearse en un flujograma, a continuación
presentamos algunas de ellas.
Flowchart – Diagrama de flujo

Mejía (2007:52-53) señala los

siguientes símbolos gráficos que
también pueden emplearse en la
elaboración de un flujograma:
Flowchart – Diagrama de flujo

La Organización
Internacional del Trabajo
(OIT) (1986:88-90)
considera los siguientes
símbolos gráficos en la
elaboración de un
flujograma:
Flowchart – Diagrama de flujo
Swimlane – Diagrama de flujo

Su esencia es el de un diagrama de flujo, pero combina un análisis funcional que

relaciona las actividades del proceso con las distintas secciones y roles presentes en la
organización.
Swimlane – Diagrama de flujo
Swimlane – Diagrama de flujo
Medición y análisis
de procesos
Medicion y analisis de procesos

Entender el
desempeño actual

Mejora de
procesos
Medicion y analisis de procesos

Análisis de proceso
Tiempo de ciclo Utilización
Tiempo de flujo Tiempo de Corrida
Tasa de producción – operación Tiempo de operación
Índice de procesamiento Rotación de materiales

Calidad-SS
Defectos por unidad (DPU) Yield
Defectos por oportunidad (DPO) Nivel Sigma
Defectos por millón de oportunidades FTY
(DPMO) RTY

Productividad y eficiencia
Productividad Total Disponibilidad
Productividad parcial Desempeño
OEE Calidad
 Análisis de procesos

● El tiempo del ciclo es el que transcurre entre el inicio y el fin

de una operación.
● El tiempo de flujo ó tiempo de procesamiento es el tiempo
promedio que una unidad tarda en pasar por el sistema.

0 2
Operación 1 [min/unid]
Operación 2 [min/unid]
Operación 3
3 [min/unid] 2 [min/unid] 5 [min/unid]

Tiempo de Flujo = 3 [min/unid] + 2 [min/unid] + 2 [min/unid] + 5 [min/unid] = 12 [min/unid]

 Análisis de procesos
● La tasa de producción tiene una relación inversa con
el tiempo de ciclo, en este sentido:
1
Tasa de producción =
Tiempo de ciclo

0 2
Operación 1 [min/unid]
Operación 2 [min/unid]
Operación 3
1/3 [unid/min] 1/2 [unid/min] 1/5 [unid/min]

● Observe que la operación 3 es el cuello de botella

del sistema.
● Por tanto, esta operación es la que define la
capacidad de producción. esto es: 1/5 [unid/min] =
12 [unid/hr] = 96 [unid/dia] (turno de 8 horas)
 Análisis de procesos

● El indice de procesamiento es la relación entre el

tiempo de valor agregado y el tiempo de flujo.
● El tiempo de valor agregado es el que transcurre
mientras en realidad se trabaja en una unidad de
modo útil.
0 2
Operación 1 [min/unid]
Operación 2 [min/unid]
Operación 3
3 [min/unid] 2 [min/unid] 5 [min/unid]

Tiempo de Valor agregado = 3 [min/unid] + 2 [min/unid] + 5 [min/unid] = 10 [min/unid]

Índice de procesamiento = 10 [min/unid] / 12 [min/unid] = 0.833

● Este valor indica que el 83.3% del tiempo flujo

obedece a actividades que agregan valor.
 Análisis de procesos

● La utilización indica la fracción de capacidad de un

recurso que es utilizada efectivamente.
Cuello de botella
Utilización =
Capacidad

Operación 1 Operación 2 Operación 3

Tiempo de ciclo [min/unid] 3 2 5

Tasa de producción [unid/min] 1/3 1/2 1/5

Capacidad [unid/hr] 20 30 12

Cuello de botella [unid/hr] 12 12 12

Utilización
Utilización 60.0% 40.0% 100.0%
 Análisis de procesos

El tiempo de corrida es el que se requiere para

producir un lote de piezas.
● Se calcula al multiplicar el tiempo requerido para
producir cada unidad por el tamaño del lote:
Tiempo de Corrida = Tiempo por unidad [min/unid] X Tamaño de lote [Unid]

● Suponga que una pieza se hace en 2 minutos y se

necesita fabricar un lote de 300 unidades, el tiempo
de corrida:
Tiempo de corrida = 2 [min/unid] X 300 [unid]
Tiempo de corrida = 600 min ≈ 10 hr
 Análisis de procesos

● El tiempo de operación es la suma del tiempo de alistamiento y el tiempo

de la corrida para un lote de piezas que pasan por una máquina.
● El tiempo de alistamiento es el que se requiere para preparar la máquina
a efecto de fabricar un artículo particular.
Ejemplo: Piense en una máquina empacadora de cereales diseñada para
producir con un ritmo de 30 cajas por minuto. El tiempo de corrida de cada
caja es de dos segundos. Para cambiar la máquina de cajas de 16 onzas a
cajas de 12 onzas se requiere un tiempo de preparación de 30 minutos. El
tiempo de operación para fabricar un lote de 10000 cajas de 12 onzas es:

Tiempo de corrida = 1/30 [min/caja] X 10000 [cajas] = 333.33 [min]

Tiempo de operación = 30 [min] + 333.33 [min] = 363.33 [min] ≈ 6.05 hr
 Análisis de procesos

● Los inventarios y su valor, no representan en sí mismo una

medida relevante para evaluar el desempeño de un sistema.
● Ejemplo: decir que una empresa A maneja 100 millones en
inventarios y una empresa B maneja 1.000 millones, no es un
valor que se pueda evaluar por sí solo.
● Por esta razón se utiliza el indicador de rotación de
inventario, el cual permite saber cuántas veces el valor del
inventarios se convierte en dinero o cuentas por cobrar.

Costo de unidades vendidas

Rotación de Inventario =
Valor del inventario
 Análisis de procesos

● Si consideramos:

Tasa de producción [$/año] = Costos de la unidades vendidas

Inventario promedio [$] = Materia prima + Inventario en proceso + Producto terminado

● Entonces podremos observar que:

El tiempo de flujo es el tiempo que demoran los
inventarios en convertirse en dinero.
y su valor inverso, como el número de veces que el
inventario se convierte en dinero, esto es:
1
Rotación de Inventario =
Tiempo de flujo del inventario
 Calidad

Para medir la calidad de un proceso/producto/servicio,

dentro de Lean Seis Sigma se utilizan los siguientes
indicadores:
● Defectos por unidad - DPU
● Defectos por oportunidad - DPO
● Defectos por millón de oportunidades - DPMO
● Rendimiento
● Nivel Sigma - Z
● Rendimiento combinado (RTY)
Estas son medidas estándar a través de las cuales se
puede hacer un benchmarking de calidad entre
procesos/productos/servicios.
 Calidad

● Se entiende por unidad la parte o producto que es

elaborada por un proceso y que, por lo tanto, es
posible inspeccionar o evaluar su calidad.
● La unidad puede ser:
○ Una pieza.
○ Un periodo de tiempo.
○ Un área.
○ Un lote.
○ Una transacción.
○ Un evento.
 Calidad
Oportunidad de error, en general,
se define como oportunidad de
error cualquier parte de la unidad a
la que es posible medir o verificar si
cumple con lo estipulado.
● Las oportunidades pueden ser:
○ Funciones
○ Propiedades/Características
○ Subcomponentes
Ejemplo:
Unidad: Un aparato de sonido
● Oportunidades por Funciones:
○ Sintonizador, Cambios de
CD/Radio, Grabador de
Canales
Oportunidades por
● Propiedades/Características:
○ Volumen, Claridad, Vibración
de Bocinas
● Oportunidades por
Subcomponentes:
○ Partes faltantes, partes mal
puestas o partes equivocadas.
 Calidad
El defecto es una no conformidad
a un requerimiento del cliente.
● Para saber si ha ocurrido un
defecto debemos contar con
una Referencia de Aceptación.
● Una unidad puede tener uno o
más defectos dependiendo del
número de oportunidades que
se consideren.
Una referencia clara son los CTX
identificados en la definicion del
proceso.
Las Referencias de Aceptación pueden ser:
● Criterio de Aceptación o Rechazo.
Usadas cuando se realizan
comparaciones contra una referencia.
○ Ejemplos: Funciona/No
funciona, Presencia/Ausencia,
Pasa/No Pasa.
● Especificaciones. Límites numéricos
que representan las expectativas del
cliente. Límites usados cuando se
realizan mediciones en las
oportunidades.
○ Ejemplos: Tiempo (3-7 min),
Distancia (1-2 m), Dureza (18-21
gr/cm2), Velocidad (10-12
km/hr).
 Calidad

● En una fábrica de muebles, durante la etapa de

ensamble del producto se quiere evaluar el
desempeño del proceso. En particular, se
pretende evaluar la calidad del ensamble de la
silla.
● El producto tiene 24 puntos de ensamble; por lo
tanto, en la inspección final se evalúa cada uno
de los puntos de ensamble. De los resultados del
último mes se tiene que de 2000 sillas revisadas,
se encontraron 120 puntos de ensamble
insatisfactorios.
 Calidad

DPU: Defectos por unidad

● Métrica de calidad que es igual al número de defectos
encontrados entre el número de unidades inspeccionadas.
● No toma en cuenta las oportunidades de error.

● d: número de defectos. En este caso 120 defectos.

● U: número de unidades inspeccionadas. En este
caso 20000 sillas.
● Por tanto el DPU es igual a:
 Calidad

DPO: Defectos por unidad

● Métrica de calidad que es igual al número de defectos
encontrados entre el total de oportunidades de error al
producir una cantidad específica de unidades.

● O: oportunidades de error.
● Por tanto el DPO es igual a:
 Calidad

DPMO: Defectos por millon de oportunidades

● Para lograr un mejor entendimiento de la métrica
DPO, es mejor obtener el índice DPMO.
● El DPMO cuantifica los defectos del proceso en un
millón de oportunidades de error, y se obtiene al
multiplicar al DPO por un millón.
● Por lo que para las sillas se tiene que:
 Calidad

Rendimiento - Yield
● Es importante aclarar que tanto la métrica DPU como la
DPMO se refieren a variables para atributos que siguen una
distribución de Poisson, donde una pieza puede tener más
de un defecto y no necesariamente debe rechazarse.
● En este caso el rendimiento es la probabilidad que una silla
(unidad) tenga cero defectos, por tanto el rendimiento se
puede calcular:

● Recuerde que e es el número de euler (2.7183)

● Por tanto el rendimiento para el proceso de producción de sillas es:

Este valor indica que, se espera que el 94.18% de las sillas salga sin ningún
defecto.
 Calidad

Nivel Sigma - Z
● Para convertir el rendimiento al nivel de sigma es preciso
encontrar el valor de Z en una tabla de distribución normal
estándar que da una probabilidad acumulada igual a Y.
● Entonces el Z es igual a:

Z = DISTR.NORM.ESTANDAR.INV(Y) + 1.5
Z = DISTR.NORM.ESTANDAR.INV(0.9418) + 1.5 = 1.57 + 1.5 = 3.07

●Esto indica que el proceso está en 3 sigmas.

Según la tabla vista en la introduccion, ¿qué nivel de
desempeño tiene este proceso?