Balanced Scorecard Final

Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, por lejos, el
tema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutar

rápidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos organizacionales es
superlativa en el actual entorno global con ciclos de vida de los negocios cada vez
más cortos.
Los ejecutivos están continuamente a la búsqueda de herramientas que les
permitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno siempre
cambiante.
El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del arsenal de las
compañías. Provee “ en una página” la medida del desempeño de la organización
hacia la concreción de los objetivos establecidos. Pero más allá, y aún más
importante, que su valor como herramienta de medición, es un mecanismo que
permite que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y actualizada.
El BSC dentro del sistema de gerenciamiento
Estrategia
Posición actual Visión y misión

de la compañía
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard...
 ...es una herramienta de

gerenciamiento que permite traducir
la estrategia y la misión de una
organización en un conjunto
completo de medidas de desempeño
tal que informa a la alta gerencia
sobre cómo la organización avanza
hacia el logro de sus objetivos
Algunas características
 Incluye medidas financieras y no
financieras
 Incluye medidas referidas al corto y
largo plazo
 Incluye medidas que reflejan los
resultados de esfuerzos pasados y
medidas inductoras de la actuación
financiera futura
 Las medidas responden a relaciones de
causa y efecto
Relaciones de causa y
efecto Visión y estrategia Cuál es la visión de la
empresa sobre el futuro
Persp. finaciera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
¿Qué aspectos de la relación con

Persp del cliente
el cliente gobiernan los resultados
financieros?
¿Cuáles son los procesos internos
en los que debemos sobresalir Persp. Procesos Int.
para satisfacer a nuestros
clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollar Persp.Aprend/Crec

los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
(Cont.)
 Los informes financieros

tradicionales miran en
retrospectiva
 Reflejan solamente el pasado: gastos
efectuados e ingresos obtenidos
 No miden la creación o destrucción de
valor económico futuro
(Cont.)
 Identifica los factores que crean valor

económico a largo plazo en una
organización, por ejemplo:
 Focalización en el cliente: satisfacer,

retener y adquirir clientes en
segmentos target
(Cont.)
 Procesos del negocio: materialización

de la propuesta de valor para los
clientes target, por ejemplo
• Productos y servicios innovadores
• Procesos operativos de alta calidad,
flexibles, de rápida reacción
• Excelente soporte post-venta
(Cont.)
 Aprendizaje y crecimiento
organizacionales
• Desarrollar empleados calificados y

motivados
• Proporcionar acceso a información
relevante Clientes
Personas
• Alinear a los individuos
Finanzas con los objetivos de
Procesos
la unidad de negocios
Por qué una compañía habría
de implementar un Balanced
Scorecard
 Para facilitar un proceso de cambio
 Ayuda a la formulación e implementación de
una nueva estrategia
 Para lograr un mayor crecimiento
 Ayudando a focalizar la atención en el
incremento de ingresos y no sólo en el recorte
de costos y el aumento de la productividad
 Para facilitar la implementación de la
estrategia
 Es la referencia que cada empleado tiene para
la implementación de la nueva estrategia en sus
operaciones cotidianas
Traducción de la estrategia
en la
Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar Estrategia de productividad

los ingresos
Incrementar Mejorar la Mejorar la

Diversificación el valor
de los estructura utilización
para el de costos de activos
ingresos cliente
Estrategias para diferentes
etapas del negocio
Estrategia de crecimiento
 Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen
productos/servicios con significativo potencial de crecimiento.
La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una
infraestructura de respaldo.
Estrategia de sostenimiento
 La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia
requiere un excelente retorno sobre el capital invertido. La
meta es mantener o expandir la participación de mercado
mejorando la posición a lolargo de la cadena de valor.
Estrategia de cosecha
 La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las
inversiones se realizan solamente para mantener las
capacidades existentes. Se requiere una recuperación
relativamente breve.
Antes de seguir una
reflexión sobre la
estrategia
 “Strategy renders choices about what
not to do as important as choices about
what to do. Deciding which target group
of customers, varieties, and needs the
company should serve is fundamental
to developing strategy. But so is
deciding not to serve other customers
or needs and not to offer certain
features or services.
Porter, Michael. “What is strategy”. HBR Nov-Dec 1996,

Traducción de la estrategia en la
Perspectiva del Cliente
 Identificación de los segmentos de

mercado
 Selección de los segmentos a
satisfacer
 Identificación de la propuesta de
valor a entregar a los segmentos
seleccionados
Principales grupos de indicadores
relativos a las propuestas de valor
•Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los

atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos
y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes
seleccionados.
•La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están
gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción,
incremento, retención y cuota
Valor = Atributos del prod/serv + Imagen + Relac.

Funcionalidad - Calidad
Precio - Tiempo
Principales grupos de indicadores
relativos a los segmentos de clientes
Cuota de
mercado
Adquisición Rentabilidad Retención

de clientes de clientes de clientes
Satisfacción
de los clientes
•La “satisfacción de los
accionistas” y la “satisfacción de
los clientes” son consecuencia o
resultado de la Estrategia del
Negocio
Las organizaciones ejecutan la

estrategia a través de procesos
que constituyen su cadena de
valor interna
Satisfacción de los accionistas
Satisfacción de los clientes
Proceso
Proceso de innovación Proceso operativo Servicio
Posventa
Las Las
Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades
del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente
han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están
identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas
La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última
instancia basada en la capacidad de la organización
para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se
encuentra en la infraestructura de la organización
Finanzas
Clientes
Retención del Procesos Productividad
empleado del empleado
Satisfacción
del empleado
Competencias Infraestructura Clima

del personal Tecnológica laboral
Un buen BSC cuenta la
historia de su estrategia
 Cada medición es parte de una

cadena de eslabones de causa y
efecto
 Existe un equilibrio entre las
mediciones de resultados (
financieros, de clientes) y los
motores de esos resultados
(propuesta de valor, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento)
El BSC como sistema de
gerenciamiento
 Permite implementar un marco para
alinear y focalizar la organización de
arriba abajo con la estrategia como eje.
 Permite identificar las iniciativas clave
requeridas para concretar la estrategia y
movilizar la organización
 Permite crear procesos de
retroalimentación en todos los niveles
para evaluar el progreso en términos de
la estrategia
Resumiendo
La propuesta del Balanced

Scorecard:
Una visión integrada del
negocio que coloca en el
centro a la visión y la
estrategia
……Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un poderoso

instrumento para medir el desempeño de la
empresa y se ha demostrado que es la
herramienta más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia.
……Balanced Scorecard
La implementación de esta herramienta incluye :
1. Convertir la visión corporativa en metas de ACCION
2. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual

involucrar al personal
¿Qué busca el Modelo?
El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros .
Principios de gestión
 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Enfoque sistémico
 Toma de decisiones basadas en hechos
 Mejora continua
 Relaciones mutuamente beneficiosas con
proveedores
EL Modelo BSC
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y

estratégica de medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión
en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto.
Perspectivas del Negocio
1 Financieras
2 Clientes
3 Procesos Internos
4 Aprendizaje y Crecimiento
= Balance entre los externos relacionados

con accionistas y clientes y los internos
de los procesos, capacitación, innovación
y crecimiento
Balance entre los

indicadores externos
relacionados con
accionistas y clientes y
los internos de los Procesos
Financieras
procesos, capacitación, Internos
Clientes
innovación y crecimiento Formación y
Crecimiento
1 Financieras Es el reflejo de lo que está

ocurriendo con las inversiones
2 Clientes
Es un reflejo del
mercado en el cual
se está compitiendo.
3 Procesos
Internos
Procesos en los que se deben llevar a cabo de una
forma perfecta y así influyan a conseguir los objetivos
de accionistas y clientes.
4
Aprendizaje y
Crecimiento
Se identifican la infraestructura necesaria para
crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional.
Implementación del Balanced Scorecard
Los pasos recomendados:
Análisis del Macro ambiente y

el entorno cercano
Declaración de la Visión
Formulación de la Misión
Declaración de los Valores Corporativos

Guía para la Implementación de BSC
1. INFORMACIÓN Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE

Y ENTORNO CERCANO
Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas,

Entidades Financieras, Estudios Económicos Nacionales,
Rendiciones Anuales de Gobierno, Revistas de Economía
Análisis del Entorno
¿Cuáles son los factores:
Económicos
Sociales
Demográficos
Políticos
Tecnológicos
Ambientales
que ha identificado la Organización?

2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO
 proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la

empresa llegue a ser.
 expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de

los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos
importan.
2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO
Preguntas clave para definir la visión
¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como

externamente?
¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 5 años?
¿Por qué se busca ese ideal de institución?
¿Que papel deberá jugar en el contexto social?
¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución?
¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su misión?
3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIÓN COMO RAZÓN DE

SER DE LA ORGANIZACIÓN
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de

propósito y dirección a los esfuerzos de una
empresa
Características básicas de la misión
Que exprese el quehacer fundamental

Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusión o beneficio social.
Preguntas clave para definir la misión
¿Por qué y para qué existe nuestra empresa?

¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos?
¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado de
nuestro trabajo?
¿Cuales son nuestros valores e ideales?
¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna
como externamente?
4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES

CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACIÓN DE VALORES
Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIÓN.
Las VALORES se deben considerar como:
• “Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e

influencia la naturaleza general de la conducta”
• “Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de

comportamiento es personal o socialmente preferible a otro”
• A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud,

no se relacionan con objetos o eventos especiales.
• Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la

organización, patrones de comportamiento.
Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma

y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos.
Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no

tenemos doble estándar.
Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad,

contribuyendo a mejorar la calidad de vida.
Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la

información que administramos.
Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en

condiciones de implementar la Metodología del Balanced
Scorecard que consta de las siguientes etapas:
5. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros /

De clientes / De procesos / De personas / De tecnología).
6. Construcción de indicadores de medición asociados a

cada objetivo.
7. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo

para movilizar los indicadores.
8. Implementación de tecnología para monitorear el

comportamiento de los indicadores.
5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante

durante el proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de
Gestión Estratégica.
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o

necesita lograr en un período de tiempo determinado.
 El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o
unidad dentro de una organización; es un estado futuro deseado.
 Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se
determina un lapso específico para su realización sino se fijan,
además, realizaciones concretas entre en momento presente y el
limite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.
Cómo deben ser los objetivos
• Realistas
• Alcanzables
• Que agreguen valor
• Que puedan ser evaluados sistemáticamente.
• Expresados de manera clara y concreta (Qué, Cómo y Para qué).
• Que se ubiquen en un en un contexto temporal determinado con
precisión.
• Que puedan ser cuantificados y medibles (tiempo, cantidad y costo)
Formulación de Objetivos asociados al
Balanced Scorecard:
Objetivos Financieros
Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,

principalmente en el valor agregado económico.
Deben dar respuesta a: Cómo generamos valor para los dueños o

accionistas, consideran desafíos asociados a Mejorar en la
Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y
Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e
Incremento de valor a los clientes actuales).
Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera
Objetivos de Clientes y Mercado
Se centran en la orientación al cliente, principalmente en

desafíos para agregar valor a segmentos específicos de
mercados.
Mejor Solución
Integral- Equilibrio entre
Mejor Precio-Calidad-
Producto/Servic
Producto/Servic Funcionalidad
io a la medida
io
Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes
……Perspectivas del proceso interno
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis

de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a
costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de
clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la
Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad
e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Objetivos Estratégicos Perspectiva Procesos Internos
Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento
Se centra en las competencias centrales del Recurso

Humano, la innovación y el crecimiento de la organización.
Es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente
aprender, mejorar y crear valor.
Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del

Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del
personal, así como del clima laboral, tecnología.
Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la
plana ejecutiva se pasa a integrar los Objetivos y
plasmarlos en lo que se denomina un MAPA Estratégico
que corresponde a la relación Causa–Efecto que se produce
entre los diferentes Objetivos desarrollados.
Mapa Estratégico (como una

conjunción de Objetivos):
 Representación visual de los

objetivos críticos y la relación
CAUSA-EFECTO entre ellos.
Herramienta para comunicar
la estrategia.
 Permite a los trabajadores
visualizar cómo su trabajo está
directamente relacionado con
los objetivos de la organización.
Ejercicio – Mapa Estratégico
Cumplimiento Tiempo
Rechazos
Objetivos Promedio de
Internos
Ventas producción
Sugerencias del Costos de Participación en
Quejas del personal
personal producción Mercado
Rentabilidad
Clientes Activos Eficiencia
Bruta
Índice de
Quejas y Nivel de
Cuentas por Nuevos Clientes
Devoluciones Ausentismo
Cobrar
Cumplimiento Rentabilidad
Nivel de
Programa de sobre
Capacitación
Prod. Patrimonio Neto
Índice de
Rentabilidad Índice de Accidentes y
Rotación
Neta Liquidez Enfermedades
Mercancía
Índice de
Cuentas por
Cobrar Tiempo
Nivel de
Clientes Activos Promedio de
Rentabilidad Ausentismo
producción
Neta
Eficiencia Nivel de
Nuevos Clientes
Rentabilidad Capacitación
Bruta
Participación en Costos de Accidentes y
Rentabilidad
Mercado producción Enfermedades
sobre
Patrimonio Neto
Quejas y Rechazos Quejas del
Índice de Devoluciones Internos personal
Liquidez
Cumplimiento
Cumplimiento Programa de Sugerencias del
Objetivos Prod. personal
Ventas
Índice de
Rotación
Mercancía
Mapa Estratégico
Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-
Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente
como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos,
de forma que los empleados estén más satisfechos con su
trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se

incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de
Procesos internos (PrI) de la organización.
Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que

consecuentemente puede desembocar en una fidelización
notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de
Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar

los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la
Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una
mayor rentabilidad y una creación de valor importante,
aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
Mapa Estratégico
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración

de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-
EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de
forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa
actuando en cualquiera de ellas.
En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la

definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para
alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían
el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez,
el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo
hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.
Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos

objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE
y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de
esta metodología.
6. INDICADORES DE GESTIÓN DE PARA EL CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
Veamos algunas definiciones de

indicadores:
Es una referencia que permite

determinar en que medida la ejecución
del plan lo acerca o lo aleja de los
objetivos trazados en él.
 Los índices de gestión son unidades

de medida gerencial que permiten
evaluar el desempeño de una empresa
en relación a sus metas, objetivos y las
responsabilidades con los grupos de
referencia.
Características de un buen Indicador
Un Indicador de Gestión debe:
 Expresar un resultado
 Ser Simple
Ser Significativo
 Ser Coherente
 Ser Relativo a un responsable
Un indicador Correctamente compuesto tiene las
siguientes características:
Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad.

Forma de cálculo: Formula matemática (en el caso de los
cuantitativos).
Unidades: La manera como se expresa el valor.

Glosario: Definición conceptual de las variables
asociadas al indicador, tanto independientes
como interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener

concordancia con el resultado esperado.
Finalmente un ejemplo de un Indicador sería
Nombre: Eficacia mensual de ventas

Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados
Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la

eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la
compra, con el total de clientes que visitó durante un mes
determinado.
Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que

realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes
determinado.
Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor
en el mes objeto de análisis.
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que
a partir de datos previamente definidos y organizados,
INDICADOR permiten tener una idea del cumplimiento de los planes
establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir
las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que

quiere ser controlado.
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el

El Objetivo: mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Referencia:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que

La Responsabilidad: suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las
referencias escogidas.
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y

Los Puntos de momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los
Medición: cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es
el procedimiento de obtención de las muestras.
Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los

La Periodicidad:
datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de

El Sistema de
históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el
Procesamiento:
momento de la toma de decisiones.
7. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES)
ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS
INDICADORES
Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar

los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos.
Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos

contenga la siguiente información:
 Nombre del plan

 Objetivo asociado
 Indicador relacionado
 Periodo de ejecución del plan
 Responsable del plan
 Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe
moverse el Indicador.
Aumento en la
FINANCIERA
cuota del mercado
Lealtad del
cliente
CLIENTES
Entrega a
tiempo
PROCESOS INTERNOS Calidad del Ciclo Temporal

proceso del proceso
FORMACION Y Habilidades de los

CRECIMIENTO empleados
……Ejemplo práctico
Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de

un ejemplo, Departamento de Servicios Técnicos de una
Instalación Turística.
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este
caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede
definirse cómo:
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a

la Instalación en un centro de preferencia para visitantes
Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones

que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a
partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma
sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores
Energéticos.
REQUERIMIENTOS 5. Sostenibilidad.
DEL CLIENTE.
FORMACIÓN Y
4. .Servicio de alta CRECIMIENTO.
Calidad.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos. 2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
REQUERIMIENTOS
1. Cuidado del Medio
FINANCIEROS. Ambiente y la salud.
Gestión estratégica
Las herramientas mas populares son:
 Planificación Estratégica ..... Usado por

76%
 Misión y Visión .................... Usado
por 70%
Bain’s 2001 Survey

Planificación estratégica
• Misión • Perspectivas • Perspectivas • Ejecución:
• Valores • Objetivos • Objetivos seguimiento y
estratégicos estratégicos control
• Análisis FODA • Medidas • Medidas
• Determinación estratégicas estratégicas
de la visión • Metas • Metas
• Lineamientos • Acciones • Acciones
para estrategia estratégicas: plan estratégicas: plan
de acción de acción
• Recursos para • Recursos para
ejecutar el plan de ejecutar el plan de
acción acción
Formulación del Formulación plan Formulación Ejecución de los

concepto estratégico: planes tácticos planes: Control
estratégico Definición de la operacionales: de la gestión
estrategia Acción a corto
plazo
Obstáculos para la Implementación.
Errores en la comunicación Sólo 5% de los empleados conoce y

de la visión comprende la estrategia
Los gerentes no se involucran en la 85% de los directivos le dedican menos

implementación de una hora mensual a discutir
estrategias
Los planes estratégicos no incorporan 60% de las empresas no vincula los

presupuestos para la implementación presupuestos a la estrategia
Los incentivos al personal no están 75% de las empresas no tienen

diseñados para apoyar la estrategia incentivos relacionados a la estrategia
GESTION ESTRATEGICA
< 10% de las estrategias bien

formuladas son ejecutadas
efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayoría de los casos

(aproximadamente 70%), el problema
real no es una mala estrategia sino una
mala ejecución.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99
Cifras claves del BSC
40% de las 1000 empresas FORTUNE
están usando el concepto del BSC en el
año 2000
El concepto del BSC fue elegido como
uno de los cinco mayores aportes de
HARVARD al mundo gerencial.
150,000 copias del libro vendidas (Libro
número uno en ventas en Amazon.Com en
la categoría Negocios-Business)
El libro BSC ha sido traducido en 17
idiomas
El espacio de los Scorecard “empezará a
EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y
LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
GAP
MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA
Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
TABLERO DE MANDOS INTEGRAL
Balanced Scorecard
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿cuáles son las prioridades?
MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Medición de la estrategia
Objetivos Indicadores y
Visión
estratégicos Mediciones
BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en

indicadores/mediciones del desempeño de la
organización
DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

Perspectivas del BSC
CLIENTES
¿Cómo me deben ver mis
clientes para ser exitoso?
FINANZAS PROCESOS INTERNOS

¿Qué objetivos financieros
Visión y Estrategia ¿En qué procesos
debo perseguir para ser
exitoso? debemos ser los mejores?
APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la
capacidad de cambio y
mejora?
1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora
Incrementar el
Financiera ROCE
Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo
Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros

los segmentos meta asegurados
ProcesosSeleccionar o inven-
Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Internos tar mercados vensión y control Mejorar procesos
afecta la rentabilidad de apoyo
rentables de reclamaciones
Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información

Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones
miento estratégico de seguros
Aprendizaje y
Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci-
incentivos equipo de reclamaciones dades para el
cambio
2. Tabla Balanceada de un BSC
Metas
Mediciones/ Línea de Iniciativas/
Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Base
N
Año
Estrategias
(N+1)
Aumentar Implantar
Rentabilidad
la Rentabi- RSI 10% 14% costos
Incremento y retención lidad ABC
de los clientes A1
Mejorar la Compras Programa de

Facilidad en el uso satisfacción del repetidas 30% 60% calidad de
del producto cliente fidelización
Modernizar el % del 60% el Programa de

Mejorar la confia- instalación
bilidad del producto proceso de proyecto n.d. primer
Obtener el liderazgo
en producto producción avanzado año
Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan capaci-
50% Año 1
dad superior competencias habilidad 25% tación para
75% Año 2
Atraer y retener del personal estructura- todos
al mejor personal en TI da
3. Mapa de iniciativas
Rela- Base Pro-

Iden- Pro- Pro-
ciones de Infor- yec-
tidad yecto yecto
con Publi- Semi- datos mación tos
Cor- espe- espe-
los cidad narios de espe- de
pora- cial cial
clien- clien- cial mar-
tiva No 1 No 2
tes tes keting
Perspec-
Objetivos
tiva
Maximizar ingresos
Financiera Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Cliente Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing
Desarrollar mayor capacidad servicio
Interna Manejar alianzas para reducción costos
Atraer y retener clientes clave
Destacar fortalezas
Innovación Implementar BSC en organización
Diagrama de relaciones causales
Medidas de resultado
 Cómo generar mayor

rentabilidad? RSI
Consiguiendo que los clientes
repitan y expandan sus
compras, es decir, generar Lealtad del cliente
clientes leales.
 Cómo generar clientes leales?
Dándole lo que mas valora, Entrega a tiempo
ejemplo entrega oportuna.
 Cómo lograr entrega
oportuna? Calidad del proceso Ciclo y duración
Mejorando el ciclo del proceso
y su calidad para evitar
reprocesos. Habilidades de empleados
 Cómo mejorar los procesos
internos?
Entrenando a los empleados.
Maximizar
Valor
Financiera
Generar
Confianza
Cliente
Necesidades Diseño de Servicio al

del Cliente Soluciones
Procesos
Cliente
Productividad
Mejorar
Mejorar Aprendizaje
Competencias Ambiente de
Trabajo
¡ No se puede gerenciar lo que no se
puede medir!
Visión Objetivos Conjunto de

Misión Estratégicos Indicadores/
Mediciones
El BSC traduce la Visión y Objetivos en

Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización
El Tablero como sistema de
gestión
 El BSC pone énfasis que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para los empleados,
en todos los niveles.
 Aclarar y traducir la visión y la estrategia.
 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
 Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas.
 Aumentar el feedback y formación estratégica.
Traducir la Visión y la
estrategia
• Clarificar la Visión
• Obtener el consenso
Formación y feedback
Comunicación • Articular la visión
compartida
• Comunicar y educar BSC • Feedback estratégico
• Establecer objetivos • Facilitar la formación y la
• Incentivos al personal revisión de la estrategia
Planificación
• Establecer objetivos
• Alinear iniciativas
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecer metas
La Planificación
Estratégica en un nuevo
Negocio
Los elementos de la gestión: la
triple Trinidad
Etapas Campo de acción
interactivas en cada elemento
Planificar El qué
Ejecutar El cómo
Controlar Dirigir El quién
Organizar
Integrar
Fuerzas centrípetas
¿Qué es estrategia?
Es una decisión sobre el destino de los

recursos más importantes de una
organización o unidad estratégica,
reflejada en una inversión, que
privilegiando la superación de
restricciones clave se enfoca en lograr
la meta nuclear y en particular en la
creación, consolidación o revitalización
de las ventajas competitivas.
Niveles de formulación de
estrategias empresariales
1.En el ámbito corporativo o en el

nivel de toda la organización.
2.En el nivel de cada unidad
estratégica o negocio.
A. Políticas,
Interés Meta nuclear Estrategias
Estratégico indicadores y
esencial corporativa corporativas
corporativo ajuste
organizacional
Interés esencial
A. Políticas,
Unidades
estratégico
Unidades Meta nuclear Estrategias en indicadores y
estratégicas
deestratégicas
cada U.E. de cada U.E. cada U.E. ajuste
organizacional
El proceso
Visión del
futuro
Implantación
estratégico
Unidades
Unidades
Unidades
estratégicas
estratégicas
estratégicas Control y
replaneación
Visión y Inicio
misión Fin
CARACTERÍSTICAS DE LA
VISIÓN
OPERATIVA
ENFOCADA
TRASCENDENTE
DESAFIANTE
BREVE
INSPIRADORA
Visión de Astrid & Gastón
“Lograr que la comida

peruana sea conocida en el
mundo”
Tomado de: “El Comercio”, 17.10.2005, pág. A2.
Características de la misión
Operativa
Enfocada
Diferenciada
Amplia en la orientación elegida
Breve
Misión
“Curar enfermedades
consideradas incurables.”
Genentech
Tomado de: HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. “El futuro de la
administración”, p. 85.
Misión de Bembos Burguer Grill
“Generar clientes comprometidos”

(Marquina, 2010: 11).
Marquina, Percy. (2010). BEMBOS: Un ícono del sabor peruano y de la estrategia

empresarial. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM: Centro de
negocios y El Comercio.
Enfoques para la formulación de
la misión
1. Orientado al producto. En base a los bienes
ofrecidos.
2. Relacionada a las funciones esenciales. Alude a la
razón fundamental por la cual se crearon o existen
los productos. Incluye la atención de necesidades
básicas y soluciones.
3. Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al
resultado esperado en la satisfacción de una
necesidad.
4. Combinación de las perspectivas anteriores. Es una
mezcla de las escuelas anteriores.
Beneficios de formular la visión
y misión en una sola frase
• Simplifica el trabajo de
formulación.
• Agiliza la difusión.
• Evita la repetición de las
mismas palabras.
• Hace más sencillo su
auditoría.
VISIÓN - MISIÓN
“Vayan, pues, y hagan que todos
los pueblos sean mis discípulos.
Bautícenlos en el Nombre del Padre
y del Hijo y del Espíritu Santo, y
enséñenles a cumplir todo lo que yo
les he encomendado a ustedes. Yo
estoy con ustedes todos los días
hasta el fin de la historia.”
Mateo 28, 19-20.
Visión-misión de Google Inc.
“Organizar la información
proveniente de todo el mundo y
hacerla accesible y útil de forma
universal”
Tomado de: IYER, Bala y DAVENPORT, Thomas H. 2008. Una ingeniería inversa a la máquina de
innovación de Google. Harvard Business Review. Santiago, abril, vol. 99, n.º 4, p. 70.
Visión-misión para el Perú
“Ser el restaurante de sabor

variado del mundo”.
Carlos Villajuana, 2012

UNIDAD ESTRATÉGICA
“Conjunto de productos o servicios afines
que cumplen una función o satisfacen
beneficios concretos de un grupo
determinado de clientes externos y que es
resultado de la aplicación de una
tecnología específica o de la ejecución de
un proceso (o cadena de valor) particular”
Descripción del negocio de polos
“Thor”
1. Producto: polo.
2. Función: mejorar la apariencia corporal.
3. Beneficios específicos: que esconda lo “no
estético”, que resalte lo estético y
antialérgico.
4. Grupo de clientes externos específicos:
Musculosos y personas que desean verse
esbeltos.
5. Proceso específico: Proceso de fabricación
de polos.
CONCEPTO DEL NEGOCIO
1. Producto: Ropa interior.
2. Función: Despertar la intimidad.
3. Beneficios clave: Sensualidad, que esconda lo no
estético y comodidad.
4. Nivel de precio: Alto.
5. Grupo de clientes externos específicos: Mujeres
que desean eternizarse sensualmente en la
mente de su pareja.
6. Ventaja competitiva: Intimidad con el cliente.
7. Trinidad de valores culturales a desarrollar:
Discreción, perseverancia y humildad.
Taller: elija un negocio y
descríbalo.
Producto: …………………………………………………………………………….
Función: ……………………………………………………………………………….
Beneficios específicos: ………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
Grupo de clientes: ……………………………………………….……..

Proceso específico: ……………………………………………………
………………………………………………..............................................................................................................
Visión del futuro
Escenario imaginado donde actuará una unidad
estratégica. Se construye a partir del descubrimiento
de tendencias actuales y utilizando información
racional con el propósito de identificar oportunidades
futuras. Se debe destacar que, en el supuesto de
haberse optado por construir la visión del futuro para
toda la organización (corporativa), esta definición
comprenderá el escenario común que enfrentarían
todas sus unidades estratégicas (Villajuana, 2010: 517).
Villajuana, Carlos. (2010). Cómo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad

ESAN.
Taller: Elija un sector y explore su visión del futuro 2016.
Factor Escenario actual (2010) Escenario 2016
¿Quiénes son? ¿Quiénes serán?
CLIENTES ¿Qué desean? ¿Qué desearán?
¿Quiénes son? ¿Quiénes serán?
COMPETIDORES ¿Qué ventajas tienen? ¿Qué ventajas tendrán?
REGLAS DE
JUEGO
OPORTUNIDADES FUTURAS
Conocer objetivamente
Propósito del el nivel de atractivo del
sector donde se
análisis
desarrolla, así como su
estratégico de nivel de competitividad,
cada U.E. en función de los
indicadores clave de
éxito
¿Con qué medir?
INDICADOR: Marcador mensurable útil para
conocer el estado y el comportamiento de un
objeto que se desea interpretar. El objeto puede
tratarse de una organización, una unidad
estratégica, una unidad orgánica, un proceso, un
sector, un país, una región, un ambiente
externo, una persona, un animal o una cosa
(Villajuana, 2010: 515).
ESAN.
Etapas del análisis estratégico
Moderad Promedi
o
Riesgoso Atractiv o
Débil Fuerte
Hostil o Noble Grave Sólido
Hostil Riesgoso Moderado Atractivo Noble Grave Débil Promedio Fuerte Sólido
Predominio de Predominio de Predominio de indicadores Predominio de indicadores

indicadores externos indicadores externos internos negativos internos positivo
negativos positivos
Matriz de nivel competitivo del sector de colocaciones a los agricultores

Calificación (de 0 a 20)
Indicador clave de éxito ¿Por qué la ventaja o desventaja?
Agrobanco Caja Rural X
Productividad de los puntos de atención (soles/m2). 11 13 Actitud pasiva en captación de clientes.
Tasa de interés activa. 10 14 Tasa de interés pasiva alta.

Grado de fragmentación del sector, aumenta. 10 12 Baja cartera de clientes leales.
Demanda de préstamos, aumenta. 10 12 Bajo posicionamiento y baja cobertura.
Tiempo de atención de una solicitud. 14 12 Mayor automatización.
Nivel de felicidad de los clientes. 14 11 Mayor humildad del personal por mejor reclutamiento.
Cartera de clientes leales 10 12 Descuido del desarrollo de la cartera de clientes leales.
Nivel de posicionamiento (imagen) 10 10 No disponen de personal especializado en márketing.
Cantidad de requisitos. 7 15 Poca autonomía para decidir políticas.
Morosidad 10 14 Ineficaz sistema de evaluación crediticia.
Retorno sobre el patrimonio (ROE). 11 13 Menor spread.
Cobertura. 10 12 Poca capacidad para realizar alianzas estratégicas.
Nivel competitivo, sector de restaurantes en zona de frontera norte
Don "Goche" El "Brutal" El "Tiburón"
INDICADOR CLAVE DE
PESO Puntaje Puntaje Puntaje
ÉXITO Calificación Calificación Calificación
Ponderado Ponderado Ponderado
Sabor de la comida 19.00% 18 3.42 15 2.85 16 3.04

Precio 14.00% 11 1.54 12 1.68 13 1.82
Higiene/limpieza 12.00% 18 2.16 15 1.8 16 1.92
Trato/empatía 10.00% 18 1.8 15 1.5 15 1.5
Tiempo de espera 9.00% 14 1.26 15 1.35 16 1.44
Cartera de clientes leales 8.00% 15 1.2 12 0.96 13 1.04
Comodidad 7.00% 15 1.05 15 1.05 15 1.05
Ubicación 6.00% 10 0.6 15 0.9 15 0.9
Variedad 5.00% 15 0.75 15 0.75 15 0.75
Apariencia del local y de
mozos 4.00% 16 0.64 15 0.6 18 0.72
Facilidades de pago 3.00% 12 0.36 12 0.36 14 0.42
Disponibilidad de asientos 2.00% 17 0.34 15 0.3 14 0.28
Promociones 1.00% 12 0.12 10 0.1 14 0.14
100.00
TOTAL % 15.24 14.2 15.02
Escala de calificación: De 1 a 20
Razones de las ventajas o desventajas de los dos restaurantes más peligrosos
CALIFICACIÓN
INDICADOR CLAVE DE ÉXITO Don El ¿POR QUÉ LA VENTAJA O DESVENTAJA?
"Goche" "Tiburón"
Todos los cocineros son chef de escuelas de
Sabor de la comida 18 16
prestigio
Precio 11 13 Ingredientes y carnes de mayor calidad
Higiene/limpieza 18 16 Mejores hábitos del personal a favor de la higiene
Trato/empatía 18 15 Mejor sistema de reclutamiento de personal
Casi ningún menú se tiene previamente preparado
Tiempo de espera 14 16
por cuidar el atributo de "frescura"
Cartera de clientes leales 15 13 Menús o bocaditos sorpresa de cortesía
Mejores hábitos del personal a favor del cuidado
Apariencia del local y de mozos 16 18
de la apariencia
Convenio con todas las tarjetas de crédito,
Facilidades de pago 12 14
incluyendo las de casas comerciales de prestigio
Disponibilidad de asientos 17 14 Mayor área del local
Políticas de promociones esporádicas frente a
Promociones 12 14
promociones periódicas
Interés esencial
Beneficio particular predominante
que motivó la creación de una
organización o una unidad
estratégica o negocio.
Tipos de beneficios particulares
buscados al crear una
organización o una unidad
estratégica
1. Predominantemente
económico.
2. Predominantemente social.
Objetivo o meta
estratégica nuclear:
Métodos
1. Del interés esencial.
2. De la tormenta de metas.
3. De los para qué
sucesivos.
Cuello de botella
También denominado restricción, es un
obstáculo o una limitación de naturaleza
interna que dificulta la consecución de un
objetivo o una meta. Responde la pregunta:
¿cuál es el obstáculo que se está obligado a
superar para alcanzar un objetivo o una
meta? (Villajuana, 2010: 514).
ESAN.
Métodos para descubrir los
cuellos de botella
1. El método inmediato: Directo de la meta. Debe
incidirse en la búsqueda de la causa-raíz. Se aplica
cuando la meta no tiene mucha importancia, ya se
descubrieron restricciones relevantes o cuando no
amerita un análisis a profundidad.
2. El método “¿de qué depende?”: Técnica gradual.
3. El método why why: Identificación gráfica.
4. El método causa-efecto: Exploración gráfica.
Taller: Elija un negocio, establezca una meta estratégica nuclear y
elija un método y aplíquelo para descubrir los “cuellos de botella”.
Trinidad de factores que perfilan
una estrategia
Posición de la Intereses clave
competencia del cliente
Estrategia
Competencia clave
Modelos estratégicos
• Con relación a los • Estrategias frente a la visión del
tapones y cuellos de futuro.
botella parciales. • La estrategia del Océano Azul.
• Estrategia elemental. • Estrategia evolutiva: al estilo de
Harry Potter.
• Estrategias genéricas.
• Apalancamiento de recursos.
• Crecimiento
intensivo. • De crecimiento integrativo y
diversificado.
• El Modelo de Philip • De impulso del valor de los
Kotler. intangibles.
• La trinidad de las • De innovación de la gestión.
disciplinas de • La ruleta de la innovación
gestión. estratégica.
Elección de la ventaja competitiva: ¿en
qué espacios se puede ser el único?
1. Costo inferior o economía.
2. Diferenciación o característica de calidad
superior
3. Atributo de servicio superior.
4. Rapidez superior.
5. Innovación o novedad.
6. Productividad superior.
7. Liderazgo en intimidad con el cliente.
¿Qué valores deben evaluarse y
desarrollarse?
Ventaja competitiva Valores
Costo inferior o economía Ahorro
Productividad superior Disciplina
Calidad superior Perseverancia
Novedad superior Tolerancia
Servicio superior Humildad
Rapidez superior Orden
Superioridad en intimidad Discreción
Calidad/costo superior Perseverancia/ahorr
o
Estrategias de crecimiento
intensivo
PENETRACIÓN
Mayor Mayor Nuevos

Frecuencia Cantidad usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar Ampliar Producto
atributos gama Mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales Nuevos medios Expansiones Refinamientos en
comercialización comercialización geográficas Segmentación
“Nunca andes por el
camino trazado, pues
él te conduce
únicamente hacia
donde los otros
fueron.”
Grahan Bell
El perfil estratégico (curva de valor) actual del
negocio de atención pediátrica de la clínica
Tres Marías frente a la de la clínica “Dios nos
Nivel de importancia Salve” Clínica Tres Marías
10
9 Dios nos salve
8
7
6
5
4
3
2
Efectividad Precio Análisis Buen Apariencia Higiene Posicion Especializació Precio de

tratamiento consulta clínicos trato formal de a-miento n médicos medicinas
certeros natural los médicos
Variables competitivas (ubicadas de mayor a menor importancia)

Cirque du Soleil: aplicación de la
matriz de las cuatro acciones
ELIMINAR INCREMENTAR
• Las estrellas del espectáculo • Un solo escenario
• Los espectáculos con animales
• Las concesiones en los pasillos
• Las pistas múltiples
REDUCIR CREAR
• Un tema
• La diversión y el humor
• Un ambiente refinado
• El suspenso y el peligro
• Múltiples producciones
• Música y danza artística
Cirque du Soleil: su curva de valor
frente a la curva de valor del circo
Nivel de importancia
tradicional
10
7 Cirque du
6
Soleil
5
Circo
4
tradicional
3
Precio Diversión Animale Suspens Tema Cantida Artistas Música y Comodida Variedad Tamaño Ambient
y humor s oy d de famoso danza d produccione de e
peligro pistas s s escenari refinado
Variables competitivas (ICE visibles o tangibles al cliente) o
Gráfico 7.18: Estrategia evolutiva
Una sola Marca

Producto “a” Productos “a” y “b” o producto “c”
Beneficio “p” Beneficios “q” y “r” Beneficios “r” y “s” Beneficios “t” y “u”
Anzuelo “d” Anzuelos “d” y “e” Anzuelos “e” y “f ” Anzuelos “f ” y “g” Anzuelos “g” y “h” Anzuelos “h” y “j”
La ruleta de la innovación
estratégica
1º Descubrir
oportunidad Tendencias
es de
mercado
3º Descubrir
oportunidad 2º Descubrir
es de valores oportunidad
es de
• Necesidades implícitas
• Cuando el producto está • Caprichos producto
en manos del cliente • Locuras
• Cumplimiento de la • Ocios Sacar citas consigo
función esencial
mismo
Estrategias de crecimiento
INTEGRATIVO
VERTICAL
• Hacia atrás HORIZONTAL
• Hacia adelante
DIVERSIFICADO
CONCÉNTRICO HORIZONTAL CONGLOMERADO

Sobre Tecnología Sobre Mercado Diferente Tecnología
conocida conocido Diferente Mercado
APALANCAMIENTO DE
RECURSOS
1. Reasignación concentrada de recursos.
2. Recomposición de la cartera de actividades.
3. Creación de nuevas fuentes de ingresos con los
recursos actuales.
4. Unión de unidades orgánicas con similares
objetivos.
5. Explotación del talento sub-empleado.
6. Alianzas estratégicas para ganar efectividad.
Estrategia de impulso del
valor de los intangibles
• Cartera de clientes leales.
• Posicionamiento o prestigio de marca.
• Portafolio de personas leales.
• Desarrollo cultural de valores.
• Percepción del nivel de liderazgo.
• Percepción del desempeño actual de la
organización.
• Percepción de las perspectivas de la
organización.
Las 7 trinidades de la innovación de
la gestión
1. La planificación: metas, obstáculos y estrategias y actividades.
2. La ejecución: medios y modo de provocar la voluntad, políticas de
acceso a los recursos, tipo de liderazgo y cómo se cumple con lo
planificado.
3. El control: justicia de los patrones de evaluación, valor del
seguimiento y eficacia de los ajustes.
4. La dirección: el tipo de autoridad empleado para mandar, persuasión,
orientación y cumplimiento de los principios de unidad de mando y de
unidad de dirección.
5. La organización: interrelaciones, autoridad y responsabilidad.
6. La integración: actitud directiva de compartir todo. También incluye la
coordinación, la confianza y el compromiso.
7. El quién: trato, ambiente de trabajo y libertad para crear y generar
valor.
LÍDER
INTEGRAL
“Es aquél que tiene

como misión formar
líderes integrales
superiores a él”

Balanced Scorecard Final

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Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, por lejos, el

tema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutar

Posición actual Visión y misión

 ...es una herramienta de

Persp. finaciera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con

¿Qué debemos hacer para desarrollar Persp.Aprend/Crec

 Los informes financieros

 Identifica los factores que crean valor

 Focalización en el cliente: satisfacer,

 Procesos del negocio: materialización

• Desarrollar empleados calificados y

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementar Estrategia de productividad

Incrementar Mejorar la Mejorar la

Porter, Michael. “What is strategy”. HBR Nov-Dec 1996,

 Identificación de los segmentos de

•Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los

Valor = Atributos del prod/serv + Imagen + Relac.

Adquisición Rentabilidad Retención

Las organizaciones ejecutan la

Satisfacción de los clientes

Competencias Infraestructura Clima

 Cada medición es parte de una

La propuesta del Balanced

El Balanced Scorecard es un poderoso

La implementación de esta herramienta incluye :

1. Convertir la visión corporativa en metas de ACCION

2. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y

= Balance entre los externos relacionados

Balance entre los

1 Financieras Es el reflejo de lo que está

Los pasos recomendados:

Análisis del Macro ambiente y

Declaración de los Valores Corporativos

1. INFORMACIÓN Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE

Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas,

Análisis del Entorno

¿Cuáles son los factores:

que ha identificado la Organización?

2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO

 proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la

 expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de

2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO

Preguntas clave para definir la visión

¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como

3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIÓN COMO RAZÓN DE

Es una frase breve, concisa, que da un sentido de

Características básicas de la misión

Que exprese el quehacer fundamental

Preguntas clave para definir la misión

¿Por qué y para qué existe nuestra empresa?

4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES

Las VALORES se deben considerar como:

• “Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e

• “Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de

• A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud,

• Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la

Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma

Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no

Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad,

Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la