NEGOCIACIÓN

•Principios para desarrollar estrategias

•Adaptar la estrategia a la situación
•Planificar para obtener información de las
partes e influir en ellas
•Marcar las reglas de la negociación
•Organizar para mejorar
 1 Adaptar la estrategia a la situación
Se debe abandonar el enfoque único o consistente de las
negociaciones. Se debe hacer diagnóstico detallado de cada
negociación y de las limitaciones y oportunidades asociadas

2 Planificar para obtener información de

las partes e influir en ellas
PRINCIPIOS PARA La efectividad para conseguir información es la base para los
DESARROLLAR esfuerzos de influir en las percepciones de las contrapartidas,
de los intereses y alternativas para crear y captar valor. Hay
ESTRATEGIAS limitaciones para la información que puede conseguir antes
de sentarse con los interlocutores - proceso de aprendizaje.
EN TODO TIPO DE
NEGOCIACION 3 Marcar las reglas de la negociación
Se puede influir en la estructura y en las reglas del juego
combinando acciones en o fuera de la mesa. La estructura se
modifica según evolucione el proceso, tanto con movimientos
cambiantes unilaterales (iniciando otras negociaciones
relacionadas para poder dar forma a las percepciones de sus
interlocutores de cuáles son sus intereses y alternativas)
como con alteraciones negociadas en relación a participantes
o a temas de agenda

4 Organizar para mejorar

Se debe ser sensible y eficiente a la hora de reflexionar
sobre la experiencia y perfeccionar los métodos. Tiempo
para evaluar después de cada negociación significativa, el
cumplimiento de los cuatro objetivos fundamentales.
 Se puede influir de dos maneras:

Convencer de que proceder Hacer que comprenda que

de la manera como a Ud. le su propuesta es la mejor
interesa les va a beneficiar alternativa que se tiene

La persuasión basada en el interés La persuasión basada en las

=conseguir que los demás vean que alternativas.
sus propios deseos y necesidades se ¿Cómo se perciben sus
verán satisfechos, haciendo lo que Ud. alternativas?
propone, incluye intercambios ¿Puedo hacer algo para influir
mutuamente beneficiosos. en esa percepción?

La esencia reside en fortalecer las •Abrir nuevas posibilidades

fuerzas + y debilitar las - •Podar el árbol de opciones
 Sobre los Averiguar si hay
intereses y una “propuesta
alternativas susceptible de
percibidas por ser aceptada” y
las otras partes cuál es?
Trampa1 : Desencadenar
reacciones defensivas y
contribuir a que se aferren
Prepararse a la posición propia
para
Trampa 2 : No
conseguir diferenciar las hipótesis
información que guían la escucha
“razonable” con las suposiciones
Escucha activa=simple /intensa: forma potente de
Hay límites y persuación
decisiones con Hacer preguntas que estimulen respuestas reflexivas: no que
respecto al provoquen respuestas automáticas ni reacciones defensivas
costo/beneficio Triangular en los temas más importantes: la misma
en términos de pregunta de varias maneras a lo largo de la reunión
preparación y Resumir y verificar la comprensión: repetir lo escuchado sin
planificación tergiversar lo escuchado
Utilizar “Y si ….” para demostrar la profundidad de la
decisión “Si fuera verdad …….., ¿aliviaría tus inquietudes?
Tener cuidado con las reacciones acaloradas: comprobarlas
“parece que te preocupa mucho”
 Influir en el Modelos
mentales que Proporcionan reglas
marco utilizado empíricas e
por las otras las gentes
utilizan para dar indicaciones para
partes para “dar sentido” a las
evaluar sus sentido a una
situación situaciones nuevas
intereses y
negociar

La esencia es
plantear el
problema de formas
que activen los
modelos mentales
Invocar el bien común: + importancia a beneficios
adecuados en el colectivos y – a costos individuales
tiempo oportuno
Conectar con los valores esenciales: los que definen
la identidad de cada uno

Rechazar y retirarse: Empezar pidiendo bastante

La gente tiende y después conformarse con menos.
La gente
a buscar
bloquea Inmunizar contra dificultades esperadas: presentar y
evidencias que
información con refutar con determinación formas contraargumentos
confirmen las
las verdades esperados inmuniza a las audiencias cuando se
verdades
aceptadas presentan en formas más potentes.
aceptadas
Exponer un argumento para convencer a los demás
 Creación del
marco de Para crear una
referencia, se mayor variedad de
debe conjugar alternativas para su
con dar forma a consideración
las decisiones

La determinación
del marco de
referencia o de las
Poda de opciones: Convencer de que una opción que
percepciones e está siendo considerada no es viable.
intereses es el
“martillo de la Fragmentación: descomponer en una serie de
componentes más aceptables: Conceptualización,
persuasión”; la Diseño, Ejecución, Puesta en funcionamiento
determinación del
Rechazar y retirarse: Empezar pidiendo bastante
marco de las y después conformarse con menos.
alternativas o
Generar argumentos/eventos que fuercen a la
decisiones es el
acción: hacen frente a la necesidad de tomar
“yunque” decisiones, eliminan la opción “aplazar y diferir” y
centran la atención en decisiones si/no
 Identificar Redes
de influencia,
Identificar
canales de
secuenciación
persuasión
conveniente
potenciales y
secuenciación

A quién puedo
¿Tiene algún
acudir para
sentido tratar de
asesoría sobre
influir a través
el tema?
de asesores?
 Las Por lo que se
Entre negociaciones debe ser
PLANIFICAR son procesos no prudente en la
e IMPROVISAR predecibles, decisión de
tienden a sufrir cuánto invertir
variaciones en preparación y
bruscas. planificación
antes de
sentarse a la
Entre mesa.
COMPROMISO
El compromiso personal nunca
y
debe ser el único factor, ni
COMPROMISO
tampoco el más importante,
EXCESIVO
para aferrarse a una posición
de negociación: Hay que ser
firme en los objetivos y flexible
en los medios.
El compromiso debe ser para
conseguir resultados concretos
y no cómo va a conseguirlos
exactamente; es conviente
dejar un margen.
 1 Adaptar la estrategia a la situación
Se debe abandonar el enfoque único o consistente de las
negociaciones. Se debe hacer diagnóstico detallado de cada
negociación y de las limitaciones y oportunidades asociadas

2 Planificar para obtener información de las

partes e influir en ellas
PRINCIPIOS PARA La efectividad para conseguir información es la base para los
esfuerzos de influir en las percepciones de las contrapartidas,
DESARROLLAR de los intereses y alternativas para crear y captar valor. Hay
ESTRATEGIAS limitaciones para la información que puede conseguir antes
de sentarse con los interlocutores - proceso de aprendizaje.
EN TODO TIPO DE
NEGOCIACION 3 Marcar las reglas de la negociación
Se puede influir en la estructura y en las reglas del juego
combinando acciones en o fuera de la mesa. La estructura se
modifica según evolucione el proceso, tanto con movimientos
cambiantes unilaterales (iniciando otras negociaciones
relacionadas para poder dar forma a las percepciones de sus
interlocutores de cuáles son sus intereses y alternativas)
como con alteraciones negociadas en relación a participantes
o a temas de agenda

4 Organizar para mejorar

Se debe ser sensible y eficiente a la hora de reflexionar
sobre la experiencia y perfeccionar los métodos. Tiempo
para evaluar después de cada negociación significativa, el
cumplimiento de los cuatro objetivos fundamentales.
 Marcar las reglas de la Desarrollar la estrategia para Marcar
negociación las Reglas de la Negociación:

Organizarse para influir

Supone influir en los
jugadores, en la agenda y en
las percepciones de intereses
Elaborar la agenda
y alternativas desde el
principio del proceso y Situar el juego dentro de un marco de referencia
redefinirlas a medida que el
proceso vaya evolucionando.
Seleccionar el foro
Es definir el futuro
proactivamente y no
Crear coaliciones
reaccionar a los eventos
emergentes.
Aprovechar las relaciones

Conseguir impulso
Situar el juego dentro de un marco de referencia
Un marco de referencia adecuado es
un “cristal ardiente que recoge y Un marco de referencia adecuado evoca
concentra el calor difuso de las modelos mentales específicos y promueve
emociones populares, el “pensamiento adecuado” y proporciona
concentrándolas sobre un tema contraargumentos o desacredita a un
específico” Malcolm Mitchell posible “pensamiento inadecuado”

Seleccionar el foro
El lugar donde se desarrolla una negociación suele afectar fuertemente a los que van
a participar en ella y en el fortalecimiento de cualquier acuerdo resultante.

Creación de coaliciones
Planificación de coaliciones convenientes y redes influyentes: identificar aliados
potenciales, oponentes y convencibles , Centrarse en los principios y después en los detalles

Aprovechar las relaciones

Aprovechar algunas negociaciones relacionadas –competitiva e interdependiente, (una
parte negocia con dos o más partes, pero sólo puede llegar a realizarse una de las negociaciones)
secuencial, simultánea.
Ganar impulso
Organización de eventos que fuercen a la acción, para ganar impulso en varias
direcciones. Hacer frente a la necesidad de tomar decisiones.
 1 Adaptar la estrategia a la situación
Se debe abandonar el enfoque único o consistente de las
negociaciones. Se debe hacer diagnóstico detallado de cada
negociación y de las limitaciones y oportunidades asociadas

2 Planificar para obtener información de las

partes e influir en ellas
PRINCIPIOS PARA La efectividad para conseguir información es la base para los
esfuerzos de influir en las percepciones de las contrapartidas,
DESARROLLAR de los intereses y alternativas para crear y captar valor. Hay
ESTRATEGIAS limitaciones para la información que puede conseguir antes
de sentarse con los interlocutores - proceso de aprendizaje.
EN TODO TIPO DE
NEGOCIACION 3 Marcar las reglas de la negociación
Se puede influir en la estructura y en las reglas del juego
combinando acciones en o fuera de la mesa. La estructura se
modifica según evolucione el proceso, tanto con movimientos
cambiantes unilaterales (iniciando otras negociaciones
relacionadas para poder dar forma a las percepciones de sus
interlocutores de cuáles son sus intereses y alternativas)
como con alteraciones negociadas en relación a participantes
o a temas de agenda

4 Organizar para mejorar

Se debe ser sensible y eficiente a la hora de reflexionar
sobre la experiencia y perfeccionar los métodos. Tiempo
para evaluar después de cada negociación significativa, el
cumplimiento de los cuatro objetivos fundamentales.
 La capacidad de aprender, es una fuente de ventaja en la
negociación:
La capacidad de obtener
información sobre las necesidades y
Reconocimiento de pautas
deseos, los puntos favorables y de Ver pautas accionables en situaciones de
resistencia de los interlocutores, negociación confusas y complejas, ver
mediante la preparación previo y/o configuraciones que representen amenazas y
oportunidades.
en la mesa de negociación.
Simulación mental
Tomar medidas prometedoras y después
La capacidad para mejorar como estimularlas para que progresen en el tiempo
negociador mediante una y en la imaginación; desarrollar secuencias
de acción específicas, anticiparse a las
focalización disciplinada en la mejora reacciones de los jugadores
personal y organizacional
Procesamiento paralelo
Hacer el seguimiento de la sustancia de la
La capacidad de desarrollar y negociación y en paralelo observar y definir la
evolución del proceso
mejorar cinco habilidades
superiores, en las distintas Respuesta robusta
Desarrollar opciones viables bajo la presión
situaciones de negociación que se del tiempo y hace ajustes rápidos a medida
puedan presentar: que se van desarrollando los
acontecimientos

Reflexión – Acción
Obtener perspectiva de lo que está
ocurriendo, durante procedimientos tensos y
difíciles y hacer los respectivos ajustes.
Después de una negociación, se debe reflexionar:

¿Ha ido bien o mal?

Si ha ido bien, ¿qué ha contribuido a ello?

Si ha ido mal, ¿por qué y que habría podido hacer de otra forma?

¿Qué ha habido de sorprendente en esta negociación?

¿Cuáles han sido los momentos decisivos?

Después de una negociación, se debe reflexionar:

¿He creado la mayor cantidad de valor

posible?
¿Hay cosas que podría haberlas hecho
diferentes?
¿Hay tácticas que podría experimentar la
próxima vez en una situación similar?

La negociación ¿ Ha mejorado
Crear valor
mi reputación de negociador ¿He captado una parte apropiada
duro, creativo y digno de del valor?
confianza? ¿He captado demasiado valor,
Si no ¿Podría haber evitado creando una situación de peligro en
dañar mi reputación? Captar la operación?
Realzar la
Si es así ¿por qué? y ¿cómo valor Si es así ¿por qué? y ¿cómo podría
podría evitarlo? credibilidad
evitarlo?
Si el daño no se pudo evitar personal ¿ He captado demasiado poco
¿Cómo tendría que haber valor, permitiendo que mis
actuado? interlocutores se coman la mayor
¿Cómo evito problemas Conseguir y
parte?
similares en el futuro? mantener Si es así ¿por qué? y ¿cómo podría
relaciones evitarlo?

¿Han reforzado las negociaciones las

relaciones más importantes?
¿Se podría haber evitado dañar la relación?
¿Qué he hecho para dañar innecesariamente
la relación?
Impulsar la mejora organizacional, para desarrollar una capacidad
negociadora superior

Los equipos juegan bien porque los jugadores han aprendido a integrar sus
habilidades y han desarrollado tácticas compartidas a través de la práctica.

Las organizaciones no logran aprender porque carecen de los mecanismos

necesarios para compartir y codificar, información importante obtenida de las
experiencias.

Las organizaciones que practican una política de “combatir el fuego”, se quedan

atrapadas en un estado de respuesta a la crisis que impide que aprendan.

En las organizaciones se puede sufrir de “problemas de acción colectiva”

donde todo el mundo espera que lo hagan los demás, pero nadie tiene
motivación para hacer las inversiones personales para promover el aprendizaje
mediante el compartir la información

Adoptar lenguajes compartidos

Institucionalizar el aprendizaje
Exigir una reflexión posterior
Utilizar modelos comunes

Alinear incentivos
 Crear valor MAPA GENERAL
PARA UNA NEGOCIACION
Realzar la
Captar ESTRATEGICA
credibilidad
valor (Elaborado en el marco de los
conceptos de Michael Watkins en
Diagnóstico Mantener su libro Marcando las Reglas de la
detallado: relaciones
Negociación)
•Partes Adaptar la
•Problemas estrategia a
•Niveles de la situación Anticipar las
negociación negociaciones
•Conexiones
Planificar para obtener información de los Marco de lo
demás e influir en ellos que está en
¿Cómo
¿Cuáles son
¿Qué les juego
perciben sus ¿Con qué interesa y a qué
sus
interlocutores limitaciones se tipo de acuerdos
necesidades y
sus intereses y encuentran? están dispuestos
sus deseos?
alternativas? a llegar?

Influir en
Definir y redefinir las
quiénes van a
reglas del juego participar
En la Fuera
mesa de la
Organizar para mejorar mesa
las capacidades de Crear la
negociación agenda
adecuada
y.8 EJERCICIO Mapa General para una Negociación Estratégica

Realizar en grupo y presentarlo en clase el

19 marzo 2009
Presentar documento el 31 de marzo 2009

1.- Interpretar el Mapa General para una

Negociación Estratégica, elaborado con
base en los conceptos planteados por
Michael Watkins

2.- Completar el ejercicio “y.4 EJERCICIO

- ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y
PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN”
entregado al inicio de esta clase

3.- Presentarlo ante toda la clase

(15 minutos máximo por grupo)

4.- Presentarlo en documento, como

complemento del ejercicio “y.4” 31 de
marzo 2009 en grupo.
y.9 LECTURAS del Libro “Dinámica de la Negociación Estratégica”
Carlos Altschul
Edición Actualizada. Ediciones Gránica 2003.

Realizar en grupo
Entrega 2 de abril 2009

1.- Capítulo 6
PENSAR ESTRATEGICAMENTE

2.- Capítulo 7
CREAR EL AMBITO PROPICIO

3.- Capítulo 8
MANEJAR LAS DIFERENCIAS

4.- Presentar sus interpretaciones y

comentarios en una hoja por capítulo el
2 abril 2009, en grupo.