EL COMERCIO INTERNACIONAL

CARLOS LIZANO A.
Cátedra de Negocios Internacionales
ÉSTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
.
La estrategia de los negocios internacionales
 La estrategia de los negocios
internacionales
Cual es su contexto?
• Son las acciones que los administradores pueden llevar a cabo
para competir de manera más eficaz como compañía
internacional.
• Las compañías pueden aumentar su rentabilidad mediante la
expansión de sus operaciones hacia los mercados extranjeros.
• Las diferentes estrategias que siguen las empresas cuando
compiten internacionalmente generan ventajas y desventajas, en
parte gracias a los factores que influyen en su elección.
• Las compañías a menudo establecen alianzas estratégicas con sus
competidoras globales, y se exponen a beneficios, costos y riesgos
de dichas alianzas.
 Estrategia y Empresa
• La estrategia de una empresa se define como
la acción encaminada a alcanzar los objetivos
que se fijó.
• Para la mayoría de ellas, el objetivo principal
consiste en maximizar el valor de la empresa
para sus propietarios, los accionistas.
 Estrategia y Empresa
• Los administradores deben adoptar estrategias que
incrementen la rentabilidad de la empresa así como la tasa de
crecimiento de las utilidades a lo largo del tiempo con el fin de
maximizar el valor de una compañía.
 Taller
IBM
• Cual fue la primera «forma Internacional» de
IBM.
• De acuerdo al gerente de IBM en que consiste
«una empresa globalmente Integrada»?
• Analise los 3 factores que dieron como
respuesta al cambio estratégico de la Cia.
• Considera adecuada la estrategia tomada?
• Cual es el siguiente paso de IBM?
 LA RENTABILIDAD
Se mide de diferentes formas, la
mas aceptada es calcular como la
tasa de retorno que obtiene la
empresa sobre el capital invertido
(ROIC, por sus siglas en inglés). Esto permite que la
empresa incremente los
precios
Se calcula mediante la división de
la utilidad neta de la compañía
entre el capital total invertido

Los administradores pueden

incrementar la rentabilidad de la
empresa mediante estrategias que
reduzcan los costos o agreguen
valor a los productos que ésta
elabora.
Las utilidades
El crecimiento de las utilidades se mide por el
incremento del porcentaje de las utilidades netas a
lo largo del tiempo.

En general, la rentabilidad y la tasa de crecimiento

de las utilidades incrementan el valor de una
empresa, y por ende los rendimientos acumulados
para sus propietarios, los accionistas.

Los administradores pueden elevar la tasa a la cual

crecen las utilidades con el tiempo, con estrategias
para vender más productos en mercados
existentes o para ingresar en nuevos mercados.
 CREACIÓN DE VALOR
• La forma de incrementar la rentabilidad de
una empresa radica en crear más valor
CREACIÓN DE VALOR
El total del valor que crea una empresa se mide por la diferencia entre sus
costos de producción y el valor que los consumidores perciben de los
productos.

En general, entre más valor depositen los consumidores en los productos

de una empresa, mayor es el precio que ésta puede cobrar por dichos
productos.

Sin embargo, el precio que una empresa cobra por un producto o un

servicio suele ser menor al valor que el cliente atribuye a ese producto o
servicio.

Esta aparente contradicción se debe a que el cliente captura parte de ese

valor en forma de lo que los economistas llaman superávit del consumidor.
El cliente puede hacerlo porque la empresa compite con otras firmas para
ganar clientes
 CREACIÓN DE VALOR
Se puede crear más
valor (V – C) ya sea al
reducir los costos de
producción, C, o al Michael Porter afirma
hacer más atractivo el que bajo costo y
producto por medio de Este análisis sugiere diferenciación son dos
un mejor diseño, que una empresa tiene estrategias básicas
estilo, funcionalidad, mayores utilidades para crear valor y
características, cuando crea más valor lograr una ventaja
confiabilidad, servicio para sus clientes con competitiva en un
posventa y similares. un costo más bajo. sector industrial

Los consumidores Nos referimos a una

depositan un mayor estrategia que se dirige
valor en el producto sobre todo a la
(aumenta V), y, en reducción de los costos
consecuencia, están de producción como
dispuestos a pagar un estrategia de bajo
precio más alto costo, es decir, una
(aumenta P). estrategia que trata,
sobre todo, de
aumentar el atractivo
de un producto como
estrategia de
diferenciación.
 POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
• Están representadas tres empresas hoteleras con presencia
global.

El paradigma estratégico es que para maximizar su rentabilidad, una

empresa debe hacer tres cosas: a) elegir una posición viable en la frontera de
eficiencia en la que haya suficiente demanda para respaldarla;
b) configurar sus operaciones internas, como producción, marketing,
logística, sistemas de información, recursos humanos, etc., para mantener
esa posición, y
c) asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional para
ejecutar su estrategia
La cadena de valor
 Expansión global, rentabilidad
y crecimiento de la utilidad
La expansión global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y alcancen
tasas de crecimiento que no lo pueden hacer las nacionales. Las empresas que operan
internacionalmente pueden:
1. Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales mediante su venta en
mercados internacionales.

2. Construir economías de localización mediante la dispersión de las actividades

individuales de creación de valor alrededor del mundo donde se desempeñen en
forma más eficiente y eficaz.
3. Lograr mayores economías de costo con base en la experiencia y por medio de la
prestación de servicios a un mercado global desde una ubicación central, lo cual reduce
los costos de creación de valor.
4. Obtener un rendimiento mayor mediante el apalancamiento de cualquier capacidad
valiosa desarrollada en operaciones extranjeras y su transferencia a otras entidades
dentro de la red global de operaciones de la empresa.
 1.- EXPANSIÓN DEL MERCADO:
APALANCAMIENTO
DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS
Una compañía puede aumentar su tasa de crecimiento al tomar
productos o servicios desarrollados en su país y venderlos en otros
países.

Los rendimientos de una estrategia de este tipo quizá sean mayores si

los competidores locales en los países en los que ingresa una compañía
no tienen productos comparables.

El término competencia clave se refiere a las capacidades propias de

una empresa que sus competidores no pueden imitar o igualar con
facilidad.

Por lo general, las capacidades se expresan en ofertas de producto

difíciles de igualar o imitar por otras empresas; de esta forma, las
competencias clave son el fundamento de la ventaja competitiva de una
empresa
2.- ECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓN

Las economías de localización son las que surgen

La teoría del comercio internacional nos enseña
que, debido a las diferencias de costos, ciertos
países tienen una ventaja comparativa en la
producción de ciertos productos.
a partir del desempeño de una actividad para la
creación de valor en el lugar óptimo para realizar
dicha actividad, en donde sea que se encuentre (si
lo permiten las barreras comerciales y los costos
de transporte).

Establecer una actividad de creación de valor en el

lugar óptimo para llevarla a cabo puede tener dos
En los términos del esquema de creación de valor
efectos.
puede reducir C o aumentar V (que en general
•1.- Reducir los costos de la creación de valor y contribuir a que la apoya precios más altos), y ambas cosas impulsan
empresa alcance una posición de bajo costo
•2.- Permitir que la empresa diferencie la oferta de su producto de la rentabilidad de la empresa.
la de sus competidores.

Esto concluye que se debe realizar : Creación de

una red global
 2.- ECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓN:
Creación de una red global
En teoría, una empresa que toma en cuenta las economías de localización y
dispersa sus actividades de creación de valor a ubicaciones óptimas, debe
tener una ventaja competitiva frente a la empresa que basa todas sus
actividades de creación de valor en un solo lugar.

Además, debe diferenciar mejor su oferta de producto (y aumentar así el

valor percibido, V) y reducir su estructura de costos (C) en comparación con
el competidor que tiene una sola ubicación.

Aspectos negativos: 1.- La introducción de los costos de transporte y las

barreras comerciales complica este panorama. Eje:Nueva Zelanda. 2.- Los
riesgos políticos y económicos en el momento de elegir dónde se ubicará
alguna de las actividades de creación de valor.
 3.- EFECTOS DE LA EXPERIENCIA
• Los efectos del aprendizaje se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje
que se adquiere cuando se lleva a cabo una actividad varias veces.

• Los costos de producción declinan debido a una mayor productividad de la mano

de obra y una mayor eficiencia administrativa, lo que incrementa la rentabilidad de
la empresa.
4.- APALANCAMIENTO DE LAS CAPACIDADES
DE LAS SUBSIDIARIAS

Las capacidades se pueden crear en cualquier lugar de

una red global multinacional de operaciones,
dondequiera que las personas tengan la oportunidad y el
incentivo para probar nuevas formas de hacer las cosas.

La creación de capacidades que reducen los costos de

producción, o incrementan el valor percibido, y apoyan la
fijación de precios más altos al producto, no es exclusiva
de las grandes corporaciones.
 Presiones para reducir costos
y mostrar sensibilidad local
• Las empresas que compiten en el mercado global enfrentan
dos tipos de presiones competitivas que afectan su capacidad
para llevar a cabo los 4 puntos estudiados:
– Reducir los costos.- Meno complicado con las materias primas
– Mostrar sensibilidad local .- Productos deben adaptarse para ser
atractivos a los gustos de los consumidores locales
• Estas presiones competitivas le plantean a la empresa
exigencias conflictivas.
• Para responder a las presiones de reducir costos, la empresa
debe minimizar sus costos unitarios.
 Presiones para reducir costos
y mostrar sensibilidad local.
• Respecto a mostrar sensibilidad local se requiere que una empresa
diferencie su oferta de producto y su estrategia de marketing, con el fin de
satisfacer las diversas demandas que surgen en cada país debido a las
diferencias nacionales con respecto a:
– Los gustos
– Preferencias
– Prácticas de negocios
– Canales de distribución
– Condiciones competitivas
– Políticas gubernamentales.
• Debido a que la diferenciación por países implica una significativa
duplicidad y la carencia de estandarización de producto, puede generarse
un incremento de costos.
 Presiones para reducir costos
y mostrar sensibilidad local.
• Hacer frente a estos retos conflictivos y contradictorios (Empresa C)
implica un difícil desafío estratégico, sobre todo porque ser localmente
sensible tiende a elevar los costos.
 Taller
• MTV
• A partir de 1987, cual fue el problema de la
empresa MTV .
• Cual fue la solución?
• Cual fue el resultado de la solución?
 PRESIONES PARA MOSTRAR
SENSIBILIDAD LOCAL
• Diferencias entre los gustos y las preferencias del consumidor.
– Por razones históricas o culturales muy arraigadas.
• Diferencias en la infraestructura y las prácticas tradicionales
– Existen diferencias de infraestructura o de prácticas tradicionales entre los
países
• Diferencias en los canales de distribución
– Diferencias entre los canales exige que las compañías adapten su propia
estrategia de distribución y ventas
• Demandas del gobierno anfitrión
– Las amenazas del proteccionismo, del nacionalismo económico y de las reglas
de contenido nacional obligan a todas las empresas internacionales a
producir partes de sus productos en sus filiales extranjeras.

Se requiere que la empresa diferencie sus productos y

estrategia de marketing en cada país.
 Cuatro estrategias básicas para
competir en el ambiente internacional
• ¿Cómo influyen las presiones para reducir costos respecto de
aquellas sobre la sensibilidad local en la elección de la
estrategia de una empresa?

• La idoneidad de cada estrategia depende del grado de las

presiones para reducir costos y de la sensibilidad local
ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN
GLOBAL
• Se centran en el incremento de la rentabilidad y el crecimiento de las
utilidades que permiten obtener las reducciones de costos que provienen
de las economías de escala, las curvas de experiencia y las economías de
localización.
• Objetivo es adoptar una estrategia de bajo costo a escala global.
• La producción, el marketing y las actividades de investigación y desarrollo
se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables.
• No procuran adaptar su oferta de producto ni su estrategia de marketing a
las condiciones locales, ya que implicaría turnos de producción más cortos
y duplicidad de funciones = elevar los costos.
• Comercializan un producto estandarizado en todo el mundo para obtener
los máximos beneficios que provienen de las economías de escala y las
curvas de experiencia.
• Utiliza su ventaja en costos para respaldar una agresiva fijación de precios
en los mercados mundiales.
 ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN
GLOBAL
• Muy aplicable con fuertes presiones para reducir costos y mínimas
demandas para mostrar sensibilidad local.
• Muy aplicable en industrias de bienes industriales cuyos productos, con
frecuencia, satisfacen necesidades universales.
– En la industria de los semiconductores surgieron normas globales, lo que creó una enorme
demanda de productos estandarizados, en consecuencia, compañías como Intel, Texas
Instruments y Motorola siguen la estrategia de estandarización global.
• No se presentan en muchos mercados de productos de consumo, en los
cuales las demandas de sensibilidad local son elevadas , la estrategia es
inapropiada .
• Caso práctico de Vodafone
 ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN
• Se centra en incrementar la rentabilidad mediante la adaptación de los bienes y servicios de
una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados nacionales.
• Es apropiada cuando existen diferencias sustanciales entre los países en relación con los
gustos y preferencias de los consumidores, y en donde las presiones de reducción de costos
no son tan intensas.
• Cuando logra adaptar la oferta de producto a las demandas locales, la empresa incrementa el
valor de este producto en el mercado local.
• Lo negativo es que implica cierta duplicidad de funciones y series de producción más cortas.
La adaptación limita la capacidad de la empresa para capturar las reducciones de costos
asociadas a la producción en masa de un producto estandarizado para el consumo global. Sin
embargo.
• Es muy aplicable si el valor agregado asociado a la adaptación local permite precios más
elevados, y recuperar sus costos más altos; o si genera una demanda local sustancialmente
mayor, que le permita reducir costos por medio de algunas economías de escala en el
mercado local.
 ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN
• Con esta estrategia se necesita ser eficientes y, siempre que sea posible,
capturar algunas economías de escala en su radio de acción global. (MTV)
• Se deben adaptar algunas de sus ofertas de producto a las demandas del
mercado local.
– Producir grandes camionetas para estadounidenses y automóviles pequeños para los
consumidores europeos y japoneses. Al mismo tiempo, estas empresas multinacionales
tratan de obtener algunas economías de escala mediante plataformas de automóviles y
componentes comunes en muchos modelos diferentes, y fabricar dichas plataformas y
componentes en fábricas eficientemente escaladas en ubicaciones óptimas.
• Cuando diseñan sus productos de esta forma, estas empresas localizan su
oferta de producto, pero sin dejar de capturar algunas economías de
escala, curvas de aprendizaje y economías de localización.
 ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
• Al contrario de EEG, una estrategia de localización tiene más sentido en el caso contrario. Sin
embargo, ¿qué sucede cuando una empresa enfrenta al mismo tiempo fuertes presiones
tanto para reducir costos como para mostrar sensibilidad local?
• ¿Cómo pueden los administradores equilibrar las demandas contrarias e inconsistentes que
tales presiones divergentes plantean a la empresa? = ESTRATEGIA TRANSNACIONAL.
• Bartlett y Ghoshal, sostienen que actualmente las condiciones competitivas son tan intensas
que, para que las empresas sobrevivan, deben hacer todo lo posible para responder a las
presiones de reducción de costos y de sensibilidad local.
– Llevar a cabo economías de localización y curvas de aprendizaje para apalancar productos internacionalmente.
– Transferir las competencias clave y capacidades dentro de la empresa, y al mismo tiempo prestar atención a las
presiones de sensibilidad local
• La empresa multinacional moderna, las competencias clave y las capacidades no residen sólo
en el país de origen sino en cualquiera de las operaciones globales de la empresa.
• El flujo de capacidades y de ofertas de producto debe ser EN LOS DOS SENTIDOS:
• Las empresas transnacionales también deben enfocarse en apalancar las capacidades de sus
subsidiarias.
 ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
• La estrategia transnacional intentan lograr de manera simultánea: bajos costos mediante
economías de localización, economías de escala y curvas de aprendizaje:
• Diferenciar su producto mediante mercados geográficos para representar las diferencias
locales, y fomentar el flujo multidireccional de capacidades entre las diferentes subsidiarias
en la red global de operaciones de la empresa.
• Esta estrategia y su práctica no es tan sencilla, pues plantea a la empresa demandas
conflictivas.
• Diferenciar el producto para responder a las demandas locales en diferentes mercados
geográficos eleva los costos, lo que va contra el objetivo de reducirlos.
– Compañías como Ford y ABB (uno de los más grandes conglomerados de ingeniería del mundo) trataron de adoptar
una estrategia transnacional, y no les resultó fácil.
• Es muy complicada de aplicar, pocas empresas, han perfeccionado este enfoque estratégico,
sin embargo debido a distintas experiencias se han deducido algunos tips para su mejor
rendimiento. Caso Caterpilar.
• Cambiar el enfoque estratégico para construir una organización capaz de sustentar una
estrategia transnacional es una tarea compleja y desafiante. Algunos dirían que es demasiado
complicada, porque los problemas que plantea su aplicación para crear una estructura
organizacional y sistemas de control viables son inmensos.
 CASO CATERPILLAR
• Con el fin de hacer frente a las presiones para reducir costos, Caterpillar rediseñó
sus productos para que utilizaran muchas partes idénticas e invirtió en algunas
plantas de gran escala para fabricar componentes; asimismo, las ubicó en sitios
favorables, para cumplir con la demanda global y crear economías de escala. Al
mismo tiempo, aumentó la manufactura centralizada de componentes en plantas
de ensamblado de cada uno de sus principales mercados globales. En estas
plantas, Caterpillar agregó características de los productos locales, con el fin de
adaptar el producto final a las necesidades regionales. De esta forma, Caterpillar
respondió a las presiones de sensibilidad local mediante la diferenciación de su
producto en los mercados nacionales y obtuvo muchos beneficios de la
manufactura global. La empresa puso en marcha esta estrategia en 1979, y para
finales de los noventa logró duplicar la producción por empleado, reduciendo
durante el proceso su estructura global de costos en forma significativa. Mientras
tanto, Komatsu y Hitachi, quienes todavía están comprometidas con la estrategia
global centralizada en Japón, ven evaporarse sus ventajas de costo y pierden su
participación de mercado de manera constante, en beneficio de Caterpillar.
 ESTRATEGIA INTERNACIONAL
• La estrategia primero elaboran productos para su mercado interno y luego
los venden en otros países con una adaptación local mínima.
• La característica distintiva de muchas de estas empresas es que venden un
producto que satisface necesidades universales pero no enfrentan a
competidores significativos.
– Xerox se encontró en esta posición en la década de 1960, después del invento y
comercialización de la fotocopiadora. La tecnología de la fotocopiadora estaba protegida
por fuertes patentes, por lo que la empresa no tuvo competidores por muchos años; en
pocas palabras, tenía un monopolio.
– El producto satisfacía necesidades universales, y lo valoraban ampliamente en la
mayoría de los países desarrollados. Por lo tanto, Xerox podía vender el mismo producto
básico en todo el mundo, cobrando un precio relativamente alto por él. Como no tenía
competidores directos, no se veía en la necesidad de enfrentar fuertes presiones para
reducir su estructura de costos.
 ESTRATEGIA INTERNACIONAL
• Las empresas que siguen una estrategia internacional emplean patrones
de desarrollo similares cuando se expanden hacia mercados extranjeros.
• Tienden a centralizar en casa las funciones de desarrollo del producto. Sin
embargo, también suelen establecer funciones de manufactura y
marketing en cada uno de los países o regiones geográficas importantes
para los negocios.
• La duplicidad resultante puede elevar los costos, pero este aumento no es
una cuestión tan importante si la empresa no enfrenta fuertes presiones
para reducir costos. Aunque puede llevar a cabo cierta adaptación local en
relación con la oferta del producto y la estrategia de marketing, esto
tiende a ser de un alcance muy limitado.
• Las oficinas centrales controlan de manera estrecha la estrategia de
marketing y del producto.
Cambios de estrategia
en el tiempo
 LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
• El talón de Aquiles de la estrategia internacional es que, con el paso del
tiempo, inevitablemente surgen competidores para reducir la estructura
de costos de su empresa, sus competidores globales tomarán rápida
ventaja:
– A Xerox. Las empresas japonesas, como Canon, encontraron la forma de burlar las
patentes y produjeron sus propias fotocopiadoras en plantas de manufactura muy
eficientes, con precios inferiores a los de Xerox
– Ganaron participación en el mercado global en perjuicio de ésta, pero la desaparición de
Xerox no se debió al surgimiento de competidores, sino a su fracaso para reducir su
estructura de costos antes del surgimiento de competidores globales eficientes.
• Una estrategia internacional puede no ser viable en el largo plazo, y para
sobrevivir, las empresas deben cambiar y adoptar una estrategia global de
estandarización o una estrategia transnacional antes de que lo hagan sus
competidores.
 LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
• Lo mismo sucede en la estrategia de localización,
puede dar a una empresa un margen competitivo,
pero si al mismo tiempo enfrenta a competidores
agresivos, también tendrá que reducir su estructura
de costos, y la única forma de hacerlo es llevando a
cabo una estrategia transnacional.
• Por ello, mientras la competencia se intensifica, las
estrategias internacionales y de localización tienden
a perder viabilidad, por lo que los administradores
deben orientar sus compañías hacia una estrategia
global de estandarización o transnacionalización.
 Bibiografia

• MICHAEL R, CZINKOTA LLKKA A, RONKAINEN; (2007) NEGOCIOS

INTERNACIONALES” Editorial: CENGAGE-Learning- 2007, México

• LEWICHI, R, SAUNDERS, D, BARRY, B, Fundamentos de Negociación, Quinta

edición, Ed. McGraw-Hill, México, 2012 CAPÍTULO 4