TEMA 3

COMPORTAMENTUL DE GRUP ÎN DINAMICA

ORGANIZAŢIONALĂ

1
 ”Strângerea laolaltă este începutul.
Menținerea laolaltă este progresul.
Munca laolaltă este succesul.”
James E. Hunton

„A face parte dintr-o echipă sau un grup are oferă

siguranţă, acceptare şi un sentiment de apartenenţă este o
necesitate fundamentală pentru majoritatea oamenilor.”
( Harrington, H. J., Harrington, J. S., Management total în firma secolului 21, Editura
Teora, Bucureşti, 2001, p. 203.

2
 O perspectivă istoriografică asupra cercetărilor
•1920-1930 - Elton Mayo - grupuri de muncă
•1934-1939
- Moreno - studiu privind atracţia dintre indivizi şi posibilitatea creşterii
performanţelor în muncă prin îmbunătăţirea structurii grupurilor
- Sherif - studiu privind influenţa normelor grupului asupra comportamentului
membrilor acestuia
- Roethlisberger şi Dickson - studiu privind efectul pe care calitatea de membru al
unui grup de muncă o are asupra sentimentelor muncitorilor din fabrici
- Lewin, Lippitt şi White - studii asupra climatului de grup, conflictelor intergrupale
şi tipurilor de leadership (autocratic, democratic şi laissez-faire)
• 1940-1949
- Deutsch - studiu privind contrastele dintre comportamentele membrilor grupurilor
cooperative şi cel al membrilor grupurilor competitive
•1950-1959
- Festinger - studiu privind presiunile sociale exercitate asupra membrilor grupului
- Bavelas - studiu asupra direcţiei şi cantităţii comunicărilor dintre membri
• 1970-1979
- dinamica grupului
- curentul interacţionist
3
- abordarea psihanalitică
 CE ÎNŢELEGEM PRIN GRUP SOCIAL?
 „...este constituit din indivizi uniţi prin relaţii (...) a căror reţea se organizează
prin complementaritate. Grupul social are ca obiect manifest faptul că răspunde la o
nevoie obiectivă sau subiectivă a membrilor săi”.
( Janne, H., Le système social. Essai de théorie générale, Institut de sociologie, Bruxelles, 1968, p. 575)

„ ... o formaţiune socială în interiorul căreia indivizii sunt în interacţiune conform

unor reguli fixe ... (criteriu obiectiv) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o
entitate aparte (un prim criteriu subiectiv), astfel încât membrii s-ar putea
recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv).”
( De Coster, (1990), p. 125 apud. De Visscher, P., Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura
Polirom, Iaşi, 2001, p. 19 )

 „Conceperea unui grup ca un tot dinamic duce la o definiţie a grupului bazată pe

interdependenţa membrilor acestuia (...). Astfel, pare mai important să insistăm
asupra acestui punct, având în vedere că numeroase definiţii ale grupului folosesc,
ca factor constitutiv, similaritatea membrilor, mai degrabă decât interdependenţa lor
dinamică”
( Lewin, K. (1951), pp. 146-147 apud. De Visscher, P., Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de bază,
Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 23)

 “entitate socială constând dintr-un număr de indivizi care se regăsesc unii cu alţii
în relaţii de rol şi status, stabilite după o perioadă de timp şi care posedă un set de
norme şi valori care reglementează comportarea reciprocă”
( Sherif, M. (1969) apud. Schifirneț, C., Sociologie, Editura comunicare.ro, București, 2003, p. 47) 4
 MĂRIMEA GRUPULUI

DIVERSITATEA MEMBRILOR

CARACTERISTICILE
GRUPULUI STATUSURILE ȘI ROLURILE

NORMELE

COEZIUNEA

5
 CE ÎNŢELEGEM PRIN ECHIPĂ?
 „Un număr mic de oameni cu sarcini complementare a căror
realizare contribuie la îndeplinirea unui scop comun, a obiectivelor
şi performanţelor pentru care ei sunt reciproc răspunzători ”
( Proehl, R., Enhancing the effectiveness of cross-functional teams, Leadership & Organizational
Development Journal, 1997, p. 139)

 „organizarea socială ce „cuprinde două sau mai multe persoane,

conştiente de interdependenţa lor pozitivă, ce se străduiesc să
atingă scopuri împărtăşite, aflate în interacţiune în urmărirea
acestor scopuri, conştiente de cine este sau nu este membru al
echipei, asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune.”
( Hogg apud. De Visscher, P., Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura
Polirom, Iaşi, 2001, p. 429 )

6
 CARACTERISTICILE ECHIPEI
• atmosfera tinde să fie informală;
• au loc dezbateri în care fiecare persoană se implică, rămânând totodată
centrată pe sarcină;
• obiectivele sarcinii sunt înţelese şi acceptate;
• cele mai multe decizii sunt luate prin consens;
• critica este frecventă;
• liderul echipei înţelege că problema nu este cine deţine controlul ci se
referă la cine îşi îndeplineşte responsabilităţile;
• supraveghere redusă (echipe de lucru autoconduse);
• liderul şi membrii echipei au încredere unii în ceilalți;
• atmosferă suportivă aspect care sprijină creativitatea;
• stilul de conducere este situaţional, depinzând de circumstanţele
acţiunii;
• membrii pot exercita influenţă asupra liderului;
• sinergie;
• coeziune înaltă.
 GRUP vs. ECHIPĂ
GRUP
• Persoane cu una sau mai multe
caracteristici comune.
• Poate avea dimensiuni mici,
medii sau mari.
• Poate fi lipsit de scopuri
comune şi de solidaritate.
• Abilităţile/calităţile celor care-l
constituie sunt diverse, dar nu
obligatoriu complementare.
( Preda, M., Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2006, p. 65)
ECHIPĂ
• Persoane cu sarcini şi
responsabilitate comună.
• Dimensiuni mici şi, mai rar,
medii.
• Împărtăşeşte scopuri
comune. Membrii echipei
sunt solidari.
• Abilităţile/calităţile
membrilor sunt
complementare, pentru a
putea realiza sarcina comună.
 GRUP DE MUNCĂ vs. ECHIPĂ DE MUNCĂ
„Un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuțiile individuale ale membrilor săi,
ale căror sumă conducela realizarea grupului. Dimpotrivă, o echipă tinde să amplifice
colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur, pentru a realiza
ceea ce numim un produs al lucrului colectiv”

9
9
 FORMAREA (Forming)
situaţie ambiguă; “încercarea apei cu degetul”;
membrii încep să se cunoască și să stabilească reguli de bază

RĂBUFNIREA (Storming)
confruntare şi critică (conflictul); membrii rezistă
FORMAREA ŞI controlului impus de lideri și arată ostilitate
DEZVOLTAREA
GRUPULUI NORMAREA (Norming)
se rezolvă problemele și
(Modelul lui Tuckman) se dezvoltă consensul social

FUNCŢIONAREA (Performing)
Sarcinile se realizează prin asistenţă mutuală

DESTRĂMAREA (Adjourning)
Fie s-au realizat scopurile, fie unii membrii pleacă

10
 Faza 1 – Stabilirea direcţiei
FORMAREA ŞI
DEZVOLTAREA
GRUPULUI
(Modelul echilibrului Faza 2 – Tranziţia (trezirea conştiinţei grupului)
întrerupt / Modelul lui
Gersick)
Faza 3 – Implementarea deciziilor
şi planurilor adoptate în faza de tranziţie

11
 Faza 1 – Orientarea – De ce sunt aici?

Faza 2 – Construirea încrederii – Cine sunt eu?

FORMAREA ŞI
DEZVOLTAREA Faza 3 – Schimbul de informaţii – Ce să facem?
GRUPULUI
(Modelul celor 7 trepte -
Faza 4 – Decizia – Cum să facem?
Klein)

Faza 5 – Realizarea proiectului – Cine, ce, când face?

Faza 6 – Evaluarea performanţei

Faza 7 – Înnoirea – De ce să continuăm?

12
 De ce în organizaţiile moderne se promovează
lucrul în echipă?
• se pun în aplicare cel mai bine strategiile organizaţionale;
• învăţarea organizațională este mai eficientă;
• managementul devine de înaltă calitate;
• facilitează inovaţia.
• susţine schimbarea organizaţională;
• îmbunătăţeşte performanţa organizaţională atât în privinţa
eficienţei cât şi a calităţii (Applebaum şi Batt, 1994);
• creşte nivelul de implicare şi angajament;
• generează o rată mai mică de stres decât în cazul muncii
individuale;
• asigură integrarea şi asocierea în scopul procesării eficiente a
informaţiei în cadrul structurilor elaborate ale organizaţiile
moderne.
 1. Coordonatorul

2. Modelatorul

3. Generatorul de idei (Inovatorul)

MODELUL
ROLURILOR ÎN 4. Analistul resurselor
ECHIPĂ
(M. Belbin) 5. Cel (cei) care implementează ideile

6. Animatorul

7. Evaluatorul care monitorizează

8. Finalizatorul

9. Specialistul
14
 COMPORTAMENTE DISFUNCȚIONALE
ÎN GRUP/ECHIPĂ
1. Lenea socială (social loafing) sau efectul Ringelmann
Tendința de a evita efortul fizic sau intelectual atunci când
se realizează o sarcină de grup.
Efectul blatistului – oamenii își reduc efortul pentru a “călători pe
gratis”, pe cheltuiala colegilor.
Efectul celui păcălit – oamenii își reduc efortul datorită
sentimentului că alții chiulesc.

2. Sindromul Apolo (Meredith Belbin, 1991)

Fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o echipă formată
din persoane cu remarcabile calităţi individuale.
3. Conformismul în echipă şi pericolul „gândirii
de grup” (groupthink)
Tendinţa membrilor unui grup de a adopta un mod de
a gândi prin care menţinerea coeziunii şi solidarităţii
grupului devine mai importantă decât luarea în
considerare a faptelor/datelor de analizat într-o
manieră realistă.
Este un proces de grup caracterizat prin tendinţa de
căutare a acordului între membrii săi, aspect care are
efecte negative asupra deciziilor luate de grup.
 Condiţii ale apariţiei Efecte
• Lider autoritar • Asumarea de decizii cu riscuri majore
• Coeziune ridicată a grupului • Ignorarea consecinţei deciziilor
• Grupul este izolat • Lipsa căutării de informaţie
• Stres
• Lipsa procedurilor standard de luare a • Analiza incompletă a alternativelor
deciziei

Simptome
Iluzia invulnerabilităţii – grupul crede că este invincibil şi că nu poate greşi
Credinţa în moralitatea grupului – „Dumnezeu este de partea noastră!”
Raţionalizarea colectivă – membrii grupului discreditează sau ignoră semnalele ce ameninţă
sau sunt contrare opiniei grupului
Percepţia stereotipă – oponenţii sunt văzuţi într-o manieră simplistă
Autocenzura – oamenii decid să nu emită opinii contrare
Presiunea directă asupra membrilor să se conformeze – dacă cineva are opinii contrare
este presat de ceilalţi pentru a se conforma majorităţii
Iluzia unanimităţii – este creată iluzia că toţi sunt de acord; de exemplu cei care sunt
cunoscuţi ca opunându-se nu sunt invitaţi în grup
Emergenţa cenzorilor auto-numiţi (gardienii minţii) – membrii grupului sunt protejaţi de
informaţii contrare opiniei lui.
 1. Absența încrederii

2. Teama de conflict

DISFUNCȚII ALE
MUNCII ÎN ECHIPĂ
3. Lipsa angajamentului
Lencioni P., 5 disfuncții ale muncii în
echipă: o fabulă despre lideri, Editura
Curtea Veche, București, 2002

4. Evitarea responsabilităților

5. Neatenția la rezultate

18