MAESTRÍA:

GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN MODERNA

ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCIÓN
TITULO :
LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACION CON LAS ACTIVIDADES DE CONCRETO Y
FIERRO EN LA CONSTRUCCION

INTEGRANTES:
MIGUEL CASTILLO
JESUS GIRAO LEWIS
Docente: Dr. Carlos Magno Chavarry vallejos
ANA SOLÍS
 INDICE
CAPÍTULO I.- DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
• Antecedentes
• Descripción del problema
• Objetivo
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
• Bases Teóricas
• Definición de términos básicos
CAPÍTULO III.- LUGAR DONDE SE IMPLEMENTARÁ EL PROYECTO
• Descripción de Planta de etanol provincia de paita
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
ANEXO

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CAPÍTULO I.- DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

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 CAPÍTULO I.- DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
ANTECEDENTES

• Para el común de autores las actividades de construcción presentan un alto índices de pérdidas
en los aportes de las diferentes partidas, como es el caso de la presente tesis en las partidas
específicas de concreto armado y acero.
• Igualmente, en literatura especializada se tiene registrada la perdida de rendimiento de las
partidas de concreto y acero, lo que se traduce en una pérdida de productividad. Ya sea motivado
por incumplimiento de especificaciones técnicas de los procesos constructivos o por la falta de
consideración de elementos externos que afectan los diferentes aportes para la producción de
concreto y el trabajo del fierro.
• La presente investigación estudiará los efectos de la no utilización, o mala utilización de planes
diseñados para la producción de concreto y el trabajo del acero y sus repercusiones en la
productividad.
• La determinación de los lineamientos de la presente tesis fortalecería la aplicación de un sistema
de un sistema de optimización de productividad en las actividades de construcción referentes a
las partidas antes mencionadas.

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 CAPÍTULO I.- DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
• La Empresa Maple S.A ha construido una planta Industrial de etanol a partir de la caña de azúcar
y para ello ha sembrado 10,000 hectáreas de dicho cultivo en la provincia de Paita distrito de
Macará.
• Este Proyecto para la empresa constructora que ejecutara dicha obra tendrá un principal
“defecto” que salta a la luz y es increíblemente costoso, son los desperdicios o pérdidas que se
generan en la etapa de construcción de dichos proyectos. Flavio Picchi (1993) en su tesis
doctoral calcula los desperdicios generados en construcciones en Sao Paulo y estos llegan a
alcanzar el 30% de costo total de la obra, además de la mala gestión de mano de obra y mal
control en la ejecución de las partidas de concreto y acero en la misma. Es decir, si tuviéramos un
proyecto de cuatro plantas de la misma magnitud, podríamos construir la cuarta gratis en las
partidas indicadas, debido al mal control en la ejecución de las partidas indicadas, la mala gestión
en gerencia y a los desperdicios y esto genera mayor costo y no agrega valor al producto desde el
punto de vista del cliente y en la presente tesis se hablará sobre la deficiente gestión gerencial,
deficiente en la ejecución de las partidas indicadas y de los desperdicios ocasionados en la parte
de la construcción.
• Es así que se eligió para la presente tesis el título de “La productividad y su relación con las
actividades de concreto y fierro en la construcción” Tesis que se aplicara en la construcción de
una planta de Etanol en la provincia de paita distrito de macacará 5
CAPÍTULO I.- DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
OBJETIVOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACION CON LAS ACTIVIDADES DE CONCRETO Y FIERRO EN LA CONSTRUCCION

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CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO

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CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS

PRODUCTIVIDAD :
La productividad puede definirse en forma más explicita como una medición de la eficiencia con que
los recursos son administrados para completar un producto específico, dentro de un plazo
establecido y con un estándar de calidad dado.
Es decir la productividad comprende tanto la eficiencia como la
efectividad, ya que de nada sirve producir muchos metros
cuadrados de muros de albañilería en una obra, utilizando muy
eficientemente los recursos de mano de obra, si estos muros
resultan con serios problemas de calidad, al punto que deben
demolerse posteriormente para rehacerlos
El objetivo de cualquier empresa o proyecto de construcción
es ubicarse en el cuadrante de alta eficiencia y alta efectividad,
ya que sólo en dicha posición es posible lograr una alta
productividad.

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CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD :

• Asesoramiento práctico ( ayudar en el “ como hacer” en lugar de imponer el usted debe”)

• Identificar y aplicar soluciones de bajo costo
• Desarrollar soluciones orientadas a mejorar simultáneamente las condiciones de trabajo , la calidad
de la construcción y la productividad del trabajo.
• Concebir mejoras adaptadas a las situaciones reales totales
• Poner énfasis en la obtención de resultados concretos
• Vincular las condiciones de trabajo con los demás objetivos gerenciales.
• Usar como técnica el aprendizaje a través de la práctica
• Alentar el intercambio de experiencias
• Promover la participación de los trabajadores
• Usar eficientemente la maquinaria
• Tener servicios de bienestar en el lugar de trabajo
• Mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS

VENTAJAS DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE CONSTRUCCION

• Mayor competitividad
• Satisfacción del cliente Confianza de clientes y proveedores
• Permanencia en el mercado a mediano y largo plazo
• Disminución y cumplimiento de los plazos de entrega
• Disminución de Costos
• Uso eficiente de los recursos y de la fuerza laboral, logrando con esto la reducción de desperdicios de materias
primas.
• Evita atrasos en las fechas de terminación de cada elemento en la obra
• La reducción de los tiempos muertos de máquinas
• Ahorro de energía
• Se incorporan medidas serias para controlar los efectos negativos para el entorno de accidentes imprevistos
• Recuperación de espacios de trabajo inutilizados.
• Disminución de rotación de personal.
• Mejoramiento continuo del capital humano y de un entorno que fomente la creatividad y la innovación, así como
las relaciones laborales entre trabajadores.
 CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS

MÉTODOS PARA EVALUAR Y CONTROLAR LA PRODUCTIVIDAD

ESTUDIO DE TRABAJO
• Se entiende por estudio del trabajo genéricamente a ciertas técnicas que se utilizan para examinar el trabajo
humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la
eficiencia y economía de la situación estudiada con el fin de efectuar mejoras. El estudio del trabajo tiene dos
aspectos muy importantes y bastantes diferenciados:
• Encontrar un mejor modo de realizar una tarea
• Determinar cuánto se debe tardar esa tarea
• Así , el estudio del trabajo consta de dos técnicas relacionadas entre sí.
• La primera estudio de métodos , se ocupa del modo de hacer un trabajo. La segunda , la medición del trabajo ,
tiene como meta averiguar cuánto tiempo se requiere para ejecutarlo.
ESTUDIO DE MÉTODOS.-
• Es el registro de los procedimientos de trabajo y examen crítico y sistemático de los modos de realizar las
actividades con el fin de efectúa mejoras.
• Surgen muchas situaciones en el trabajo de construcción, que se podrían identificar y mejorar al introducir el
estudios de métodos. Dichas situaciones podrían manifestarse con los siguientes síntomas:
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS

MÉTODOS PARA EVALUAR Y CONTROLAR LA PRODUCTIVIDAD

ESTUDIO DE MÉTODOS.-
• Recurrir a un exceso de horas extra laborales
• Si existen cuellos de botella en el flujo de materiales
• Un excesivo desperdicio de materiales.
• Frecuentes averías en la maquinaria
• Trabajos que provocan agotamiento físico
• Un programa atrasado
• Mala calidad en la ejecución de los trabajos
• Retrasos provocados por subcontratistas, o subcontratistas afectados por retrasos.
• Excesivos fallos y errores
• Escasez de recursos
• Información insuficiente
• Obra congestionada
• Malas condiciones de trabajo
• Costes excesivos
• Alta rotación de personal
• Trabajos temporales mal programados
• Mala distribución de la obra
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS

LEAN CONSTRUCTION : TEORÍA DE LA “CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS”

Tiene por objetivo el aumento de la productividad teniendo su enfoque en satisfacer las necesidades de los
clientes. Esta filosofía como su nombre mismo lo dice pone su enfoque en las perdidas y en la reducción de las
mismas.
Para tener un enfoque centrado en la disminución de las pérdidas, es decir un aumento del valor para el cliente
el Lean Construction Institute (LCI) define :
ENFOQUE LEAN :

• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez que sólo la conversión en sí.

• El llamado “ Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades:
La conversión: actividad que SI agrega valor
Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y / o eliminación de las perdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas consumen la mayor parte del
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proceso
 CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS
LEAN CONSTRUCTION : TEORÍA DE LA “CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS”
Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:

• Trabajo Productivo (TP): ( Actividades de conversión). Colocar ladrillos´, pintado de un muro, etc.

• Trabajo contributorio (TC): (Trabajo de apoyo), que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el trabajo
productivo. Ejemplo: Recibir o dar instrucciones, leer planos, retirar materiales, ordenar o limpiar, etc.

• Trabajo no contributorio (TNC): Caminar con las manos vacías, ir al baño ,esperar que otro obrero termine su
trabajo, etc.
(TP) (TC) (TNC)
Actividades de conversión Trabajo de apoyo

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CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS

LEAN CONSTRUCTION : TEORÍA DE LA “CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS”

• Para desarrollar con más profundidad la teoría y técnicas de Lean Construction desarrollaremos el modelo
de flujo de procesos en comparación con el modelo tradicional de conversión y dos metodologías que se
utilizan para mejorar la continuidad en los flujos como son la teoría de del “Ultimo Planificador” (Last Planner)
y la teoría de Planificación de Recursos (Look Ahead Planning) que se describen a continuación:

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CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS
TEORÍA DE EL ULTIMO PLANIFICADOR

• El diseño y la construcción necesitan de planeamiento y control

realizado por diferentes personas, en lugares diferentes de la
organización y en tiempos diferentes durante la vida del proyecto.
• La planificación general tiende a enfocar los objetivos globales y las
restricciones que guían el proyecto.
• Estos objetivos impulsan procesos de planeamiento más detallados
que especifican los medios para lograr los objetivos.
• Siguiendo este proceso, por último, alguien (individuo o grupo)
decide el plan de trabajo específico que vendrá ejecutado mañana.
• Las actividades de este plan vienen denominadas asignaciones.
• Estos tipos de planes no impulsan la producción de planes
sucesivos, más bien llevan a la ejecución directa del trabajo.
• La persona (o grupo) que realiza estas asignaciones se denomina el
Último Planificador
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
BASES TEÓRICAS
TEORÍA DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS (LOOK AHEAD PLANNING)
 LOOKAHEAD PROCESS
• Funciones del Lookahead Process:
• Configuración de la secuencia del Flujo de
Trabajo
• Igualar el Flujo de Trabajo a la capacidad
• Descomposición de las actividades de la
Master Schedule en paquetes de trabajos
y operaciones
• Desarrollo de métodos detallados para
ejecutar el trabajo
• Mantenimiento de una reserva de trabajo,
listo para ser ejecutado
• Actualización y revisión de los programas a
nivel más alto cuando se necesite.
• El instrumento del Lookahead Process es un
programa de asignaciones potenciales para las
próximas semanas, denominado “Lookahead Schedule”.
• El número de semanas, incluidos en la schedule
(generalmente de 3 a 12), está basado en las
características del proyecto, la confianza en el sistema
de planeamiento y los tiempos a disposición (Lead
Times) para adquirir información, materiales, mano de
obra y equipo.
• La Lookahead Schedule puede compararse a una
ventana abierta en el Master Schedule, con una visión al
futuro cercano del desarrollo del proyecto.
LOOKAHEAD SCHEDULE

• Antes de abrir la ventana, el Master Schedule debe ser disgregado en un nivel de

detalle apropiado para representar las asignaciones en un formado semanal. Esto
hará que cada actividad produzca múltiples asignaciones.
• Sucesivamente, cada asignación viene sujeta a un Análisis de Restricciones
(Constraints Analysis), para determinar lo que hay que hacer, de manera que esté
lista para la ejecución.
• La regla general es incluir en la ventana Lookahead sólo aquellas actividades que
puedan estar listas para ser completadas según el programa.
• Cuando las asignaciones llegan al Workable Backlog significa que todas las
restricciones han sido levantadas y que están en la secuencia apropiada para la
ejecución.
• Planes semanales de trabajo vienen preparados con lo que se ha almacenado en
el Backlog, mejorando así la productividad de aquellas cuadrillas o teams que
reciben las asignaciones e incrementando la confianza del flujo del trabajo.
VENTANA LOOKAHEAD
 CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
DEFINICIONES BASICAS
• Productividad: Es la medición de la eficiencia con
que los recursos son administrados para completar
un producto específico, dentro de un plazo
establecido y con un estándar de calidad dado.
Matemáticamente la productividad es el cociente
entre la cantidad producida y los recursos
empleados en dicha producción.
• Planificación: Acto de definir el criterio para generar
las estrategias de producción así como las directivas
para lograr que se cumpla con éxito dichos criterios.
• Flujo de trabajo: El movimiento de información y
materiales a través de la red de unidades de
producción, cada uno de los cuales los procesa antes
de dejarlos pasar a las unidades de “corriente abajo”
• Pérdidas: Es toda aquella actividad que tiene un
costo, pero que no le agrega valor al producto
terminado
• Producción sin Pérdidas (“Lean Production”): Es aquel tipo de
producción que su manejo operacional apunta a la eliminación/
reducción de pérdidas
• Jalar vs. Empujar: Un sistema que empuja asigna el trabajo
basado en la demanda (“la cancha disponible”), mientras que
un sistema que jala la producción asigna el trabajo en función
del status del sistema, es decir solo cuando se le requiere de
acuerdo a la planificación operacional.
• Trabajo Productivo: Trabajo que aporta en forma directa a la
producción.
• Trabajo Contributorio: Trabajo de apoyo que debe ser realizado
para que pueda ejecutarse el trabajo productivo. Son
actividades aparentemente necesarias, pero no aportan valor.
Es una pérdida de segunda categoría.
• Trabajo No Contributorio: Cualquier actividad que no genera
valor, y que cae directamente en la categoría de pérdida. Son
actividades no necesarias, tienen un costo y no agregan valor.
DEFINICIONES BÁSICAS

• Espacio Muestral: El espacio muestral es el conjunto de

todos los posibles resultados de un experimento aleatorio.
• Población: Es el conjunto de individuos, objetos o medidas
que poseen algunas características comunes observables
en un lugar y en un momento determinado.
• Muestreo del trabajo: Técnica estadística por medio de la
cual con base en el estudio de elementos escogidos al azar
provenientes de un población es posible inferir con alto
grado de precisión características de la población en
referencia.
• Error de Muestreo: El error que se comete debido a l
hecho de que se obtienen conclusiones sobre cierta
realidad a partir de la observación de sólo una parte de
ella.
• Aleatorio: Cuando se selecciona una muestra al azar y por
tanto cada miembro de la población tiene igual
oportunidad de ser incluido.
• Capacidad de producción: la cantidad de trabajo que
puede llevar a cabo en un determinado tiempo una unidad
de producción, ya sea individualmente o como grupo.
EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD

Utilización de Recursos

Buena Pobre

Alta
Logro de Metas Productividad Efectivo
Alto pero ineficiente
Efectivo y Eficiente

Bajo Eficiente Ineficiente

pero inefectivo e inefectivo
EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Should – Can – Will

Las asignaciones comunican lo que se HARÁ (will) y son el
resultado de un proceso de planeamiento que intenta igualar en la
mejor manera el “hara” con el DEBERÍA (Should), dentro de las
restricciones del PUEDE (can).

Debería
Should

Proceso de
Puede planeamiento Hará
Can del Último Planificador Will
EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
• En esta técnica, el enfoque central del control no
son los trabajadores, sino más bien el flujo de
trabajo que une los trabajadores entre ellos.
• El sistema de control del Último Planeador es
una técnica con reglas y procedimientos bien
definidos, con herramientas que facilitan la
implementación de estos procedimientos.
• Con referencia a los procedimientos, el sistema
considera:
• El control de la unidad de producción
• El control del flujo del trabajo
• La función del primero es la mejora progresiva
de las asignaciones.
• La función del segundo es hacer que el trabajo
fluya a través de las unidades de producción en
la mejor secuencia, de la manera más
productiva.
• La característica que más revela el rendimiento a nivel de
unidad de producción es la calidad del output; como por
ejemplo la calidad de los planes producidos por el Último
Planeador.
• Algunas de las características típicas de la calidad de una
asignación son:
• Las asignaciones han sido bien definidas
• La secuencia apropiada de trabajo ha sido
seleccionada
• La cantidad adecuada de trabajo ha sido
determinada
• El trabajo seleccionado es factible (puede ser hecho)
• La calidad de las asignaciones puede ser revisada por un
superior antes de ser emitidas; sin embargo este tipo de
inspección no genera ningún dato de medición.
• La eficacia del sistema de planeamiento es medida más
fácilmente de manera indirecta a través de los resultados
de ejecución del plan.
EL CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN
• El Percent Plan Complete o PPC (Porcentaje de Actividades Completadas
(PAC).) es la herramienta de control a nivel de la unidad de producción.
• PPC es el número de actividades planeadas que han sido completadas
dividido entre el número total de actividades planeadas, expresado en
porcentaje.
EL CONTROL DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN

• Un alto porcentaje de PPC significa hacer mayor cantidad del trabajo asignado con los recursos disponibles, es
decir más avance y productividad.
• El PPC mide hasta qué punto el supervisor de primera línea ha realizado sus tareas (Hará - WILL).
• A través de un análisis de no conformidad podemos individuar las causas de los incumplimientos; así que las
tareas sucesivas pueden ser mejoradas.
• Este tipo de análisis revela las deficiencias no sólo a nivel del Último Planificador sino más bien a cualquier nivel
de la organización.
• La primera cosa por hacer es la identificación de las razones por las cuales el trabajo planeado no ha sido
ejecutado.
• Las razones podrían incluir (a parte de los efectos climáticos):

• Instrucción o información incorrecta dadas al Último Planificador.

• Falla en la aplicación de los criterios de calidad de las asignaciones (se ha planeado demasiado trabajo)
• Falla en la coordinación de los recursos compartidos (falta del excavador)
• Cambio de prioridad (un trabajador reasignado temporalmente a otra actividad)
• Error de diseño o de un proveedor, descubierto durante la ejecución de la actividad planeada.
EL CONTROL DEL FLUJO DE TRABAJO

• El Control del Flujo de Trabajo coordina el flujo del diseño, el suministro y la ejecución a través de las
unidades de producción.
• El instrumento utilizado para el Control es el “Lookahead Process” (el proceso de mirar hacia adelante)
que se desarrolla por medio de la “Lookahead Schedule” (el programa “de mirar hacia adelante”).
• El Lookahead Process utilizado por el Último Planeador sirve para una variedad de funciones como viene
ilustrado en la Tabla a continuación.
ESTUDIO DE TIEMPOS

• Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

• Objetivos del estudio de tiempos:

• Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos

• Conservar los recursos y minimizar los costos
• Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía
• Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad
ESTUDIO DE TIEMPOS

• Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente

los siguiente:

• Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la

técnica de la labor que se va a estudiar.
• El método a estudiar debe haberse estandarizado
• El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los
representantes del sindicato
• El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias
para realizar la evaluación
• El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o
formato pre-impreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un
mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico
y una computadora personal .
ESTUDIO DE TIEMPOS

• La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá
ejercer presiones sobre el primero.

• Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de
tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr
el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en
el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en
movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar
un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a
la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al
iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo
transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se
regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.
ESTUDIO DE TIEMPOS APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN

• Nivel General de Productividad

• Actividad por medio de la cual se determina el porcentaje de tiempo productivo, contributorio y

no contributorio que existe en una obra.
• El estudio se debe realizar de manera aleatoria.
• Se debe tener en cuenta que la cantidad diaria de datos necesarios para un adecuado registro
debe ser una muestra mayor a 384 tomas y así obtener una muestra con una confiabilidad del 95%
y un error del 5%.
• El registro se realiza de manera instantánea, es decir, no considera que actividad sigue ni de donde
viene.
• En lo posible siempre debe ser el mismo observador el que registre la muestra
 ESTUDIO DE TIEMPOS APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN
• Actividades puntuales y Carta de Balance

• Se centra en la medición de actividades específicas.

• La medición se realiza desde un punto fijo, desde donde
se pueda observar la operación completa.
• Por medio de este estudio se determina como se divide
el tiempo que se le dedica a cada una de las tareas
dentro de una operación.

• Esta medición nos ayuda a:

• Entender la secuencia constructiva real que se está

utilizando.
• Buscar optimizar el proceso.
• Estudiar la posibilidad de introducir algún cambio
tecnológico.
• Determinar los porcentajes de ocupación del
tiempo
• Determinar el número óptimo de obreros para cada
cuadrilla.
ESTUDIO DE TIEMPOS APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN

• En la medición se toma el tiempo de cada obrero (operario o peón) cada minuto. Cada vez que se
toma una medición se le asigna a cada obrero el tipo de trabajo que está realizando en el instante
en que se le ha observado.
• La forma en que se divide el trabajo se tiene que definir previamente a la medición. A cada
actividad dentro de un proceso se le asigna una letra para facilitar su registro.
• Este método es recomendable para una cuadrilla con un máximo de 8-10 obreros. El otro requisito
es que el trabajo de la cuadrilla a medir se haga en un espacio limitado. En caso que no se
cumplan estas condiciones se debe recurrir al método del nivel general de actividad pero aplicado
a una cuadrilla.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

• Análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.
• El objetivo del estudio de movimientos es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y
acelerar los eficientes.
• El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente
por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan
labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.
 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Dentro del estudio de

movimientos hay que resaltar los
movimientos fundamentales,
estos movimientos fueron
definidos por los esposos
Gilbreth y se denominan
Therblig's, son 17 y cada uno es
identificado con un símbolo
gráfico, un color y una letra o
sigla:
 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN

• Diagrama de actividades de proceso (DAP)

• Llamado también cursograma analítico, es un diagrama que muestra la trayectoria de un
producto, detalla todo lo referente a un trabajo u operación. Emplea cinco símbolos
uniformes que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades que
probablemente se den en cualquier proceso.
• Este tipo de presentación gráfica de los procesos permite obtener una visión general de
lo que sucede, ilustra con claridad la forma en la que se ejecuta un trabajo.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN

• Operación, indica las principales fases del proceso, método o

procedimiento. Por lo común, la pieza, materia, o producto del caso
se modifica o cambia durante la operación. Hace avanzar al material,
elemento un paso mas hacia el final, ya sea modificando su forma
(como el caso de una pieza que se labra) o bien al añadir o quitar
elementos (si se hace un montaje). La operación también puede
consistir en prepara cualquier actividad que favorezca la terminación
del producto.
• Inspección, indica la inspección de la calidad y/o la verificación de la
cantidad. No contribuye a la conversión del material en producto
acabado.
• Transporte, Indica el movimiento de los trabajadores materiales y
equipos de un lugar a otro. Salvo que el traslado forme parte de una
operación.
• Deposito provisional o Espera, indica demora en el desarrollo de los
hechos: por ejemplo trabajo en suspenso entre dos operaciones
sucesivas o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier
objeto hasta que se necesite.
• Almacenamiento permanente, Indica deposito de un objeto bajo
vigilancia en un almacén donde lo recibe o entrega.
 TEORÍA DE PROCESOS
• Un proceso se define como un conjunto de
tareas, actividades o acciones interrelacionadas
entre sí que, a partir de una o varias entradas de
información, materiales o de salidas de otros
procesos, dan lugar a una o varias salidas también
de materiales (productos) o información con un
valor añadido.
• Hay tres elementos importantes en un proceso:
• Valor agregado: Aquellas que transforman los
datos e insumos para crear información y
productos o servicios para el cliente.
• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de
manera interdepartamental o externa la
información y productos.
• Control: Aquellas que permiten que las
actividades de traspaso se lleven a cabo de
acuerdo a especificaciones previas de calidad,
tiempo y costo establecido.
• Algunos ejemplos de procesos pueden ser los
de producción de bienes, entrega de productos
o servicios, el de gestión de las relaciones con
los clientes (habitualmente gestionada por un
sistema CRM), el de desarrollo de la estrategia
general de la empresa, el de I+D+I de nuevos
productos o servicios, etc.
• Estos procesos deben estar correctamente
gestionados empleando distintas herramientas
de gestión de procesos (en definitiva gestión
de la organización) como puede ser un sistema
de planificación de recursos empresariales
(ERP), un sistema de Workflow y otros más.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
• La Teoría de las restricciones fue descrita por • Algunos ejemplos de procesos pueden ser los de
primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 producción de bienes, entrega de productos o
y desde entonces ha sido ampliamente utilizada
en la industria servicios, el de gestión de las relaciones con los
clientes (habitualmente gestionada por un sistema
• Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para CRM), el de desarrollo de la estrategia general de la
entender lo que sucede y así encontrar maneras empresa, el de I+D+I de nuevos productos o
de mejorar servicios, etc.
• Está basada en el simple hecho de que los • Estos procesos deben estar correctamente
procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo
se mueven a la velocidad del paso más lento. La gestionados empleando distintas herramientas de
manera de acelerar el proceso es utilizar un gestión de procesos (en definitiva gestión de la
catalizador es el paso más lento y lograr que organización) como puede ser un sistema de
trabaje hasta el límite de su capacidad para
acelerar el proceso completo planificación de recursos empresariales (ERP), un
sistema de Workflow y otros más.
• La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos
de botella".
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
CONCEPTOS BÁSICOS
• Throughput (T):
• Es la velocidad a la cual se genera dinero a través de las ventas
• Throughput = (Ventas netas – costos directos) / tiempo de procesamiento en
cuello de botella
• Inventarios (I):
• Es todo aquello que se le inyecta al sistema para producir Throughput.
• Comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias
primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar
• Gastos de Operación (GO):
• Es el dinero que el sistema gasta en el proceso.
• Comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios,
energía, depreciaciones, impuestos, y todo lo demás.
• Indicadores
• Utilidad = T – GO
• Rentabilidad = (T-GO) / I
• Productividad = T / GO
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
ENFOQUE SISTÉMICO
1. Identificar las Restricciones del Sistema:
• una restricción es una variable que condiciona un curso de acción.
• Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo
físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
2. Explotar las Restricciones del Sistema:
• implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.
3. Subordinar todo a la Restricción anterior:
• Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)
4. Elevar las Restricciones del Sistema:
• Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.
5. Si en las Etapas Previas se Elimina una Restricción, Volver al Paso 1:
• Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
• En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El
método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de
producción de toda la planta.
• El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como "el
tambor" (DRUM) que es el que marcará la velocidad de producción de toda
la planta.
• También se necesitará establecer " un amortiguador “ (BUFFER) de
inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el
throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los
factores no cuellos de botella.
• Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel
dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan
materiales a la planta. Debe amarrarse " una cuerda" (ROPE) desde el cuello
de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se
liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta
produciendo el cuello de botella.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
• Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es
cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere
directamente a un tercero formando el producto final.
• El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (
C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que
esta tratando de atender.
• El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no
son C.B.
• Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez
que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada
operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia
cuando termina la operación anterior.
• Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de
las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
• Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan
los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de
tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de
botella.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

• El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del

cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente precedente al C.B. de
manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas
para ser utilizadas en el C.B.
• Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera
semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente
operación.
• De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que
satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las
operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no
afecta el throughput de la planta.
• Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto
que forma parte del producto final a través del ensamble.
• Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la
operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el
producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de
ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las
partes que no pasan por el C.B.
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
CONCEPTOS BÁSICOS
• Síndrome del estudiante: indica que primero se lucha por ganar tiempo de
protección y cuando se consigue, se desaprovecha porque se tiene tiempo
suficiente para hacer la tarea. Es decir se deja para el final lo que se puede hacer
en un primer momento.
• Síndrome del fin de obra: Al principio se exagera con los controles, entre ellos con
el control de presupuesto; pero al final, cuando hay que entregar la obra se hace
hasta lo imposible por concluirla en desmedro de la eficiencia, se aceleran los
procesos sin adecuada planificación, se trabajan horas extras todo el fin de
semana.
• Ley de Parkinson: "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para
que se termine”.
• Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de
pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en
terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la
terminación del proyecto.
• Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las
restricciones, tanto de tiempo como de recursos.
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
CONCEPTOS BÁSICOS

• Evento dependiente: condicionado a otros.

• Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad.
• Método cartesiano: o “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de
lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la
suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al
máximo.
• Método sistémico: o “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra
mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán
funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
TIPOS DE RESTRICCIONES

• Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la

demanda requerida de ellos.
• Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de producción.
• Restricción de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad.
• Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus
productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores
de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
• Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de
producción.
• Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,
estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
CADENA CRÍTICA VS. RUTA CRÍTICA

• Características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica:

• El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están incluidas
en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos.
• La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución "suficientemente buena" es
suficiente porque:
• Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto.
• La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una
solución óptima y una cercana a lo óptimo.
• La identificación e inserción de buffers:
• Buffer de proyecto,
• Buffers de alimentación, y
• Buffers de recursos.
• La CCPM (cadena crítica) utiliza la gestión de buffers en vez de la gestión del valor ganado para
determinar el cómo se viene dando del proyecto. Algunos administradores de proyecto creen que la
técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones
del proyecto y el progreso de las "no restricciones".
TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
CADENA CRÍTICA VS. RUTA CRÍTICA

Gerencia de Planeamiento y Control de

Gestión
TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
CADENA CRÍTICA VS. RUTA CRÍTICA

Gerencia de Planeamiento y Control de

Gestión
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
CADENA CRÍTICA VS. RUTA CRÍTICA

• La ruta crítica no es la restricción del sistema pues no toma en cuenta

los recursos disponibles, es decir asume que estos son ilimitados.
• La cadena crítica, la cual considera las restricciones de tiempos y
recursos, es la restricción del sistema en un proyecto.
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
ENFOQUE SISTÉMICO
• Paso 1: Identificar la restricción del sistema
• La restricción del sistema es la cadena crítica
• Es decir la cadena mas larga (considerando tiempos y recursos) de eventos
dependientes
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
ENFOQUE SISTÉMICO

• Paso 2: Decidir como explotar la restricción del

sistema
• Mover las protecciones de las tareas a donde protejan al
tiempo de terminación del proyecto entero
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
ENFOQUE SISTÉMICO
• Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión
anterior
• Mover las protecciones para defender a la cadena critica de
las perturbaciones que ocurran en cualquier otro lugar.
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
ENFOQUE SISTÉMICO
• Buffer de recursos del proyecto
• Además de los buffers de alimentación es necesario establecer buffers de
recursos del proyecto
• Un recurso que sea utilizado por varias actividades de un proyecto debe dejar de
hacer todo lo que este haciendo en el momento en que le toque hacer una
actividad de la cadena critica.
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
ENFOQUE SISTÉMICO

• Paso 4: elevar la(s) restricción(es)

• Solo después de haber hecho lo anterior, debemos ponernos a pensar si
debemos contratar mas personal, aumentar la capacidad, aumentar el numero de
horas extras, etc.
• Esta decisión dependerá de la proporción entre el consumo del BUFFER FINAL DE
LOS PROYECTOS y la porción ya terminada de sus CADENAS CRITICAS
• Paso 5: Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso 1
• Volver a determinar la cadena mas larga (considerando tiempos y recursos) de
eventos dependientes
 TOC APLICADA A LA PLANIFICACIÓN
EVALUACIÓN O JUICIO DEL AVANCE DE UN PROYECTO

• Porcentaje de Terminación de la CADENA CRÍTICA

• Proporción entre el consumo del BUFFER FINAL DE
PROYECTO y la porción ya terminada de la CADENA
CRITICA
• Velocidad a la que se consume en el BUFFER FINAL DEL
PROYECTO
CAPÍTULO III.- LUGAR DONDE SE IMPLEMENTARA EL PROYECTO

59
 CAPÍTULO III.- LUGAR DONDE SE DESARROLLARA EL PROYECTO

PROYECTO DE PLANTA DE
ETANOL

Ubicación:
Distrito de la Huaca - Paita
Componentes:
• Agrícola: 13,500 ha
• Irrigación:
02 estaciones de
bombeo y reservorios.
45 km de sist. De
distribución de agua.
• Planta de Etanol y
Generación eléctrica
• Planta de
almacenamiento y
despacho: 30,000 m3 en
Paita

Planta de Etanol – Sullana. 60

 FLUJOGRAMA – PRODUCCION DEL ETANOL

El etanol es un compuesto
químico obtenido a partir
de la fermentación de los
azúcares que puede
utilizarse como
combustible, solo, o bien
mezclado en cantidades
variadas con gasolina
(7.8%), y su uso se ha
extendido principalmente
para reemplazar el
consumo de derivados del
petróleo.
El combustible resultante
de la mezcla de etanol y
gasolina se conoce como
gasohol o alconafta

Planta de Etanol – Sullana. 61

 Terreno: 360 m. x 390 m

Área: 140,400 m2

Planta de Etanol – Sullana. 62

 Concreto Armado

Descripción Unidad Cantidad

Concreto m3 11,844
Encofrados m2 26,119
Acero kg 929,012

Descripción Unidad Cantidad

Concreto hh 31,504
Encofrados hh 42,052
Acero hh 85,005

Montaje: 3,616 ton

Planta de Etanol – Sullana. 63

 CONCRETO m3 11,843 ACERO kg 929,012 MANO DE OBRA hh 158,417
CONCRETO (f´c)
DESCRIPCION UNIDAD Parcial DESCRIPCION UNIDAD ACERO DESCRIPCION UNIDAD M.O.
100 kg/cm2 210 kg/cm2 280 kg/cm2 350 kg/cm2

CIMENTACIONES CIMENTACIONES CIMENTACIONES

Area de Fermentacion m3 604 1,090 267 1,961 Area de Fermentacion kg 90,017 Area de Fermentacion hh 17,149
Area de Destilacion m3 69 329 122 521 Area de Destilacion kg 33,138 Area de Destilacion hh 7,649
Steam Generation m3 248 482 369 1,099 Steam Generation kg 67,705 Steam Generation hh 10,357
Pipe Rack m3 181 354 535 Pipe Rack kg 43,142 Pipe Rack hh 6,886
Miscellaneous Tank m3 32 161 193 Miscellaneous Tank kg 11,262 Miscellaneous Tank hh 2,265
Alcohol tank (Ethanol Storage Area / Tank Farm) m3 23 449 472 Alcohol tank (Ethanol Storage Area / Tank Farm) kg 42,396 Alcohol tank (Ethanol Storage Area / Tank Farm) hh 5,759
Cane reception and preparation Cane reception and preparation Cane reception and preparation
a. Faja transportadora de caña 102" MC - 101 m3 165 353 518 a. Faja transportadora de caña 102" MC - 101 kg 24,568 a. Faja transportadora de caña 102" MC - 101 hh 4,148
b. Faja transportadora de caña EC-101, EC-102, EC-103 m3 38 105 142 b. Faja transportadora de caña EC-101, EC-102, EC-103 kg 10,592 b. Faja transportadora de caña EC-101, EC-102, EC-103 hh 1,657
c. Cuchillas PFO 1830 - 60" m3 23 140 163 c. Cuchillas PFO 1830 - 60" kg 23,555 c. Cuchillas PFO 1830 - 60" hh 2,038
d. Desfibrador m3 36 153 189 d. Desfibrador kg 21,255 d. Desfibrador hh 2,092
Diffuser (Juice Extraction area) Diffuser (Juice Extraction area) Diffuser (Juice Extraction area)
a. Diffuser m3 92 94 186 a. Diffuser kg 10,011 a. Diffuser hh 2,400
b. Faja transportadora de caña EC-105, EC-106, EC-107 m3 2 2 b. Faja transportadora de caña EC-105, EC-106, EC-107 kg b. Faja transportadora de caña EC-105, EC-106, EC-107 hh 34
c. Calentadores del difusor m3 3 43 46 c. Calentadores del difusor kg 4,068 c. Calentadores del difusor hh 607
d. Bombas del difusor m3 6 41 48 d. Bombas del difusor kg 4,925 d. Bombas del difusor hh 927
e. Accionamiento del difusor m3 10 6 17 e. Accionamiento del difusor kg 874 e. Accionamiento del difusor hh 245
f. Rolo Desaguador m3 26 2 48 76 f. Rolo Desaguador kg 6,732 f. Rolo Desaguador hh 770
g. Molino de Secado m3 25 112 137 g. Molino de Secado kg 19,941 g. Molino de Secado hh 1,851
h. Losa lavador de cadenas m3 18 18 h. Losa lavador de cadenas kg 1,046 h. Losa lavador de cadenas hh 949
i. Base de fundacion de soportes - Difusor m3 2 2 i. Base de fundacion de soportes - Difusor kg 210 i. Base de fundacion de soportes - Difusor hh 34
Concreto f'c=100 kg/cm2 + 30% P.G. (adicional ) m3 925 925
2,505 3,532 1,212 7,248 415,437 67,818
EDIFICACIONES EDIFICACIONES EDIFICACIONES
Electric Power Generation House Electric Power Generation House Electric Power Generation House
a. Obras Civiles m3 140 680 280 1,101 a. Obras Civiles kg 155,377 a. Obras Civiles hh 18,183
Industrial Building m3 35 390 425 Industrial Building kg 58,960 Industrial Building hh 17,567
Ash Treatment system m3 10 458 468 Ash Treatment system kg 32,139 Ash Treatment system hh 4,086
Banco de Ductos m3 269 28 298 Banco de ductos hh 3,213
Sub estaciones - planta etanol (promedio) m3 31 673 703 Sub estaciones - planta etanol (promedio) kg 37,269 Sub estaciones - planta etanol (promedio) hh 14,918
Reinforced concrete structure for sulphuric acid storage tanks m3 5 47 52 Reinforced concrete structure for sulphuric acid storage tanks kg 3,005 Reinforced concrete structure for sulphuric acid storage tanks hh 519
Cooling Tower Foundation Structures m3 114 681 795 Cooling Tower Foundation Structures kg 65,326 Cooling Tower Foundation Structures hh 14,522
Colling Tower Reinforced Concrete Pool 1500 m3 m3 33 720 753 Colling Tower Reinforced Concrete Pool 1500 m3 kg 161,499 Colling Tower Reinforced Concrete Pool 1500 m3 hh 15,184
637 2,998 680 280 4,595 513,575 Concreto f'c=100 kg/cm2 + 30% P.G. (adicional ) hh 2,407
90,599

Planta de Etanol – Sullana. 64

 Area 1 Area 2 Area 3 Area 4 Area 5 Area 6
EarthWorks CEFM BOP T&D system Building Urban development
0100 EartWorks 1100 A Cane Reception & Preparation 6100 Pipe Treches 7100 Línea de Distribución 8200 Industrial Water Treatment Plant 5400 Perimetral Fence
1200 B Juice Extraction 6200 Pipe Racks 7200 Línea de Transmisión 60 kV 8400 Scale house and cane laboratory 5500 Acces road and pedestrian pads
1300 C Juice Treatment 6300 Interconnecting Piping (Bases de Pipe Racks) 7300 Sub Estación Piura Oeste 8450 Reinforced Concrete Structure for Sulphuric Acid Storage Tank 5600 Seewer and potable water system
2100 D Fermentation 8300 Electric Duct Banks 7400 Sub Estación Planta Etanol 8500 Ash Treatment System (Rotary Screen) and clarifiers 5700 Industrial water pipes
2200 E Distillation 7450 SubEstación Ampliación Planta Etanol 8550 Bagasse Conveyors
3100 F Steam Generation 7480 Cuarto de Control de SubEstación 60 kV 8600 D Industrial Office, Control Room, and Laboratory Building
4100 G Electric Power Generation 8700 Power House Building
5100 Tank Farm Area 8800 MCC Room 's Buildings: Zona 1, Zona 2 y Zona 3
5200 Miscellaneous Tank
5300 Ethanol Loading System
8100 Colling Tower

Earthworks 4.2. Juice Extraction area 4.5. Distillation area 4.7. BOP
1.1 Plataformas 4.2.1 Diffuser 4.5.1 Mash column (C-1401), degassifying column (C-1402) 4.7.1 Alcohol tank (Ethanol Storage Area / Tanks Farm)
4.2.2 Faja transportadora de caña EC-105, EC-106, EC-107 4.5.2 Rectifier column (C-1461), exhaust column (C-1462) tanques tq-08 al tq-10 - alcohol anidro
Urban development 4.2.3 Calentadores del difusor 4.5.3 Molecular sieve bed I/II (V-1601 A/B) tanques tq-11 - alcohol hidratado
2.1 Red de agua y desague industrial 4.3.4 Bombas del difusor 4.5.4 Product receiver (T-1601) 4.7.2 Miscellaneous Tanks
2.2 Red de caminos interiores 4.3.5 Accionamiento del difusor 4.5.5 Regeneration receiver (T-1602) tanques tq-01 al tq-07 - agua
4.3.6 Rolo Desaguador 4.5.6 Steam condensate tank (T-1467) tanque tq-12 - oleo fusel
Buildings 4.3.7 Molino de Secado 4.5.7 Pedestales 4.7.3 Pipe Racks foundations
3.1. Scale house and cane laboratory 4.3.8 Losa lavador de cadenas 4.5.8 Pavimento 4.7.4 Pipe Trenches
3.2. Industrial Building 4.3.9 Fundacion de soportes de tubulacion 4.5.9 Base de bombas y cooler
3.3. Power house area Buildings 4.3.10 Soporte de tuberia agua de prensado, Tanque 101, BC-104 A/B 4.5.10 Canaleta de piso 4.8 Ash Treatment System
3.3.1 Turbine and bridge crane building 4.8.1. Ash Treatment system foundations
3.3.2 Equipment and transformer room area 4.3. Juice Treatment area 4.6. Steam Generation area
3.4. Subestaciones en la Planta (MCC Rooms) 4.3.1 Evaporador EV-301 4.6.1 Base de chimenea 4.9 Colling Tower
3.4.1 MCC room -01 4.3.2 Evaporador EV-302 4.6.2 Depurador de gases 4.9.1 Colling Tower Reinforced Concrete Pool 1500 m3
3.4.2 MCC room -02 4.3.3 Condensado TQ-301 4.6.3 Base precalentadores 4.9.2 Cooling Tower Foundation Structures
3.4.3 MCC room -02 4.3.4 Condensado TQ-302 4.6.4 Base de caldera
3.4.4 MCC room -03 4.3.5 Condensado TQ-303 4.6.5 Base de exaustor 4.10 Sulphuric acid storage tanks
3.4.5 MCC room -03 4.3.6 Bombas BC-302 A/B, BC-303 A/B, B5 4.6.6 Base ventilador primario 4.11.1 Reinforced concrete structure for sulphuric acid storage tanks
3.4.6 MCC room -04 4.6.7 Base ventilador secundario
3.4.7 MCC room -04 4.4. Fermentation area 4.6.8 Base desareador y bombas 4.11 Industrial water treatment plant
3.4.8 MCC room -05 4.4.1 Fermentor I to III (R-1311, R-1312, R-1313) 4.6.9 Base plataforma de caldera 4.11.1. Foundations of Industrial water treatment Plant
4.4.2 Beer well (T-1337) 4.6.10 Base plataforma de esteira
Foundations 4.4.3 Mash holding tank (T-1338) 4.6.11 Base ventilador espargidor 4.13 Duct Banks
4.1. Cane reception and preparation 4.4.4 Yeast activation vessel (R-1321 A/B) 4.6.12 Cimentacion de zapatas z-8 4.13.1 Electrical Duct Banks
4.1.1 Faja transportadora de caña MC - 101, MC-102 4.4.5 Nutrient tank (T-1351) 4.6.13 Pavimento
4.1.2 Faja transportadora de caña EC-101, EC-102, EC-103 4.4.6 Feed tank (T-1101)
4.1.3 Cuchillas PFO 1830 - 60" (Picador) 4.4.7 Culture vessel (R-1303)
4.1.4 Desfibrador 4.4.8 Yeast cream collection tank (T-1332)
4.1.5 Guidaste Hidraulico GL40- HF 4.4.9 Nutrient tank (T-1331) y additive tank (T-1333)
4.1.6 Rampa de acceso para camiones 4.4.10 Acid dosing tank (T-1334) y antifoam tank (T-1335)
4.4.11 Cimentacion de piperack
4.4.12 Pavimento
4.4.13 Base de bombas y cooler
4.4.14 Canaleta de piso
4.4.15 Foso para agua industrial

Planta de Etanol – Sullana. 65

 FERMENTACION

Planta de Etanol – Sullana. 66

 FERMENTACION

Planta de Etanol – Sullana. 67

 FERMENTACION

Planta de Etanol – Sullana. 68

 FERMENTACION

Planta de Etanol – Sullana. 69

 DESTILACION

Planta de Etanol – Sullana. 70

 DESTILACION

Planta de Etanol – Sullana. 71

 DESTILACION

Planta de Etanol – Sullana. 72

 DESTILACION

Planta de Etanol – Sullana. 73

 DESTILACION

Planta de Etanol – Sullana. 74

 CASA DE FUERZA
TURBOGENERADOR

Planta de Etanol – Sullana. 75

 TURBOGENERADOR

Planta de Etanol – Sullana. 76

 TURBOGENERADOR

Planta de Etanol – Sullana. 77

 TRANSFORMADOR

Planta de Etanol – Sullana. 78

 TORRES DE ENFRIAMIENTO

Planta de Etanol – Sullana. 79

 TORRES DE ENFRIAMIENTO

Planta de Etanol – Sullana. 80

 TRATAMIENTO DE CENIZA

Planta de Etanol – Sullana. 81

 PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA

Planta de Etanol – Sullana. 82

 LINEA DE CAÑA

Planta de Etanol – Sullana. 83

 STEAM GENERATION

Planta de Etanol – Sullana. 84

 STEAM GENERATION

Planta de Etanol – Sullana. 85

 FOTOGRAFIAS

Planta de Etanol – Sullana. 86

 FERMENTACION DESTILACION

Planta de Etanol – Sullana. 87

 DIFUSOR CASA DE FUERZA

Planta de Etanol – Sullana. 88

 STEAM GENERATION CASA DE FUERZA

Planta de Etanol – Sullana. 89

 CASA DE FUERZA STEAM GENERATION

Planta de Etanol – Sullana. 90

 STEAM GENERATION

DESTILACION
Planta de Etanol – Sullana. 91
 DESTILACION DESTILACION

Planta de Etanol – Sullana. 92

 STEAM GENERATION STEAM GENERATION

Planta de Etanol – Sullana. 93

 CASA DE FUERZA
STEAM GENERATION

Planta de Etanol – Sullana. 94

 STEAM GENERATION FERMENTACION

Planta de Etanol – Sullana. 95

 EDIFICIO INDUSTRIAL STEAM GENERATION

Planta de Etanol – Sullana. 96

 RECEPCION DE CAÑA
ROLO DESAGUADOR

Planta de Etanol – Sullana. 97

 TORRES DE ENFRIAMIENTO LINEA DE CAÑA - DIFUSOR

Planta de Etanol – Sullana. 98

 LINEA DE CAÑA - DIFUSOR
LINEA DE CAÑA

Planta de Etanol – Sullana. 99

 VISTAS GENERALES DE LA PLANTA

Planta de Etanol – Sullana. 100

 TORRES DE ENFRIAMIENTO
Planta de Etanol – Sullana. 101
 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - 2013 FIFTH EDITION: A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE (PMBOK GUIDE), PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC.
• KERZNER, H. - 2009, TENTH EDITION: PROJECT MANAGEMENT A SYSTEM APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING
AND CONTROLLING, JOHN WILEY & SONS, INC.
• PABLO LLEDÓ - GUSTAVO RIVAROLA, 2010, GESTIÓN DE PROYECTOS, COMO DIRIGIR PROYECTOS EXITOSOS,
COORDINAR LOS RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRAR RIESGOS, PRENTICE HALL- PEARSON EDUCACIÓN.
• PEREÑA J. - 1991: DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS, EDICIONES DÍAS DE SANTOS S.A.
• GUIDO, J. & CLEMENS, J. - 2007, TERCERA EDICIÓN: ADMINISTRACIÓN EXITOSA DE PROYECTOS, INTERNATIONAL
THOMSON EDITORES
• HERNÁNDEZ S., R. & FERNÁNDEZ C., C. & BAPTISTA L., P. - 1997: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EDITORIAL
MC GRAW HILL
• YU CHUEN TAO L. - 1983: APLICACIONES PRÁCTICAS DEL PERT Y CPM, EDICIONES DEUSTO
• MAURICIO SALDAÑA R., 2005, TESIS DE MAESTRÍA, LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS, UNIVERSIDAD NACIONAL
FEDERICO VILLARREAL
• NORMAS ISO
• 9000:2005 QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS - FUNDAMENTALS AND VOCABULARY
• 9001:2008 QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS – REQUIREMENTS
• 9004:2009 MANAGING FOR THE SUSTAINED SUCCESS OF AN ORGANIZATION - A QUALITY MANAGEMENT
APPROACH
• 21500:2012 GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT

102
ANEXO

103