Sunteți pe pagina 1din 27

STUDENȚI:

Krayscik Monica
Moșneguțu Bianca
Puică Radu
Popa Răzvan
Simion Ioana
Studiile lui Hofstede au demonstrat că există grupări culturale naţionale
şi regionale, care afectează comportamentul societăţii şi al organizaţiilor şi care
sunt foarte rezistente în timp.
Cercetarea lui Hofstede asupra diferentelor de valori intre angajatii
firmei IBM din peste 40 de tari releva diferente clare intre natiuni. Initial
compania a dorit sa inteleaga de ce unele filiale erau mai productive decat
altele, desi aveau o cultura organizationala similara.
Chestionarele pentru IBM au fost identice pentru toate tarile iar din
studiu au aparut niste diferente in ce priveste:
• Modul de relationare intre indivizi si grupuri;
• Modalitati de a face fata situatiilor incerte si controlul agresiunii;
• Orientarea catre viitor comparata cu orientarea catre trecut si prezent;
• Modul de perceptie al puterii si al autoritatii, modul de relationare cu
autoritatea;
• Implicatiile sociale ale apartenentei de sex.
Aceste informatii au fost preluate si prelucrate intr-un tot coerent
iar Hofstede a cristalizat si denumit șase dimensiuni culturale :
* Distanta fata de putere – (mare sau mică) - reflectă gradul în care oamenii din
cultura respectivă percep inegalitatea socială .
* Individualism vs. Colectivism - se referă la măsura în care o cultură
încurajează independenţa şi libertatea individului faţă de grupul căruia îi
aparţine.
* Masculinitate vs. Feminitate - importanţa faptului de a te fi născut femeie sau
bărbat; preferinţa pentru competitivitate şi promovare în detrimentul
cooperării şi armoniei sau invers .
* Indexul de evitare a incertitudinii - este legat de uşurinţa cu care cultura face
faţă la nou şi îşi asumă riscuri; gradul de anxietate al naţiunii respective .
* Orientare pe termen lung - este legată de perioada de timp pentru care
oamenii îşi fac planuri şi aşteaptă rezultate şi măsura în care au tendinţa de a
sacrifica gratificaţia de astăzi pentru un rezultat viitor.
* Indulgenţa vs. Constrângerea - are în vedere nivelul la care o societate
acceptă un anumit grad de libertate pentru îndeplinirea plăcerilor vieţii.
Geert Hofstede a estimat pentru Romania niveluri foarte
ridicate pentru indicii reprezentand distanta fata de putere (90) si evitare a
incertitudinii (90), nivel scazut pentru indicele reprezentand individualismul,
adica un grad ridicat de colectivism (30) si un grad moderat de masculinitate
(42).
In studiul lui Geert Hofstede, Romania afiseaza in primul rand un
indicator mare pe dimensiunea PDI – distanta fata de putere. O populatie care
afisaza un indicator inalt la acest capitol se caracterizează prin următoarele:
* vede puterea ca pe un indicator al gradului de autoritate stiintifica
* nu intervine in exercitiul puterii si slujeste regulile
* nu chestioneaza deciziile luate de oamenii situati pe o pozitie de putere si se
supune cu usurinta ordinelor
* atrage lideri autoritari
* tolereaza centralizarea deciziilor
* evita asumarea responsabilitatii unor pareri contrare celor emise de un sef
* este legata emotional de putere fie prin devotiune si dependenta sau, in forma
negativa, prin ura si contra-dependenta
* manifesta o mare dorinta pentru un stil de conducere participativ si cooperativ
insa actioneaza opus datorita complexelor fata de autoritate
Populatia Romaniei a indicat nivelul 49 pe scala de la 0 la 100
la Nivelul de individualism unde 100 inseamna individualism ridicat si cifre
mai mici de 50 indica o societate colectivista. Valorile colectiviste ale unei
natiuni sunt un barometru pentru bogatia unei tari, deoarece individualismul
indica nevoia de auto-afirmare si de independenta financiara.

Mentalitatea colectivista considera ca resursele sunt limitate si trebuie


distribuite in asa fel incat sa obtina cat mai multe in favoarea colectivitatii si
deci in defavoarea individului – mediu favorabil pentru promovarea
regimurilor de tip comunist.
Cifra 39 in indicatorul Feminitatii vs. Masculinitate, pe scala de la 0
la 100, plaseaza Romania in familia tarilor in care rolurile intre cele doua sexe
nu sunt predeterminate si in care barbatii pot prelua cu usurinta responsabilitati
domestice.
Valorile feminine ale societatii determina un nivel mai scazut de
competitivitate al organizatiilor, pretuiesc timpul liber personal si cooperarea
in detrimentul obiectivelor de performanta.
In ce priveste indicele de Evitare a incertitudinii, Romania a
inregistrat un scor de 61 – scor care demonstreaza ca romanii manifesta un grad
ridicat de anxietate in ce priveste abordarea unor situatii noi cu implicatii
directe asupra raspandirii spiritului antreprenorial.
O cultura cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii:
* manifesta un grad ridicat de anxietate in fata noului;
* este caracterizata de reactii rapide, de moment, care nu implica reflectie
asupra consecintelor pe termen lung;
* se simte mai confortabil in situatii de consens general;
* orice element iesit din tiparul general este infierat ca fiind o amenintare
contra securitatii si sigurantei colective sau personale;
* diferentele dintre indivizi nu sunt vazute ca mijloc de largire a viziunii ci ca
obstacol;
* se axeaza pe masuri de supravietuire si nu pe cercetare si dezvoltare;
* si mai specific, populatia reactioneaza negativ la branduri care intra in forta
dar ale caror nume nu sunt cunoscute sau de exemplu la partide minoritare.
Orientarea pe termen lung este legată de perioada de timp pentru care
oamenii îşi fac planuri şi aşteaptă rezultate şi măsura în care au tendinţa de a
sacrifica gratificaţia de astăzi pentru un rezultat viitor. Insa nu se refera doar la
acest aspect ci si la gradul de raportare la istoria indepartata pentra a aduce
experienta in prezent si a construi pe ea.
România se situează pe la mijlocul clasamentului cu un indice de 52.
Nivelul de Indulgenta vs Constrangere precum si in marea majoritate
a tarilor din Europa de Est este scazut in Romania (20), fiind la foarte mare
distanta fata de Suedia (78), SUA (68) Franta (48) si Germania (40), dar mai
aproape de Italia (30) sau Rusia (20). Suedezii sau Americanii vor considera ca
judecatile morale in Romania au prea mare importanta , in timp ce romanii ii
vor considera prea indulgenti si permisivi fata de comportamentul dictat de
catre morala .
INFLUENȚA CULTURII NAȚIONALE ASUPRA CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ÎN ROMÂNIA

Cultura organizaţională determină ceea ce membrii văd şi cum reacţionează în


lumea organizaţională. Atunci când o organizaţie se confruntă cu probleme, cultura
organizaţională sugerează calea sau modalitatea corectă prin care aceastea pot fi
rezolvate. Pe scurt, ea sugerează felul în care sunt realizate lucrurile în organizaţie.În
ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele referitoare la acest concept
organizaţional a crescut simţitor, aceasta deoarece, valorificată în mod corespunzător,
cultura organizaţională poate reprezenta o importantă sursă de avantaj competitiv.
Cultura organizaţională este deseori numită şi cultura corporaţiei sau corporatis
tă, deoarece termenul de cultură este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din
cadrul uneimari corporaţii. Dar, noţiunea de cultură poate fi folosită pentru a descrie şi
mediul intern la nivelul unei organizaţii nonprofit, a unei agenţii guvernamentale, a
unei asociaţii caritabile,administrative etc.
Cutura este importantă pentru o organizaţie deoarece îi ajuta pe indivizi să
acţioneze conform valorilor pe care ei le împărtăşesc şi a altor aspecte ale culturii
organizaţiei, prin comportamentul lor având un impact semnificativ asupra eficacitaţii
organizaţionale.
Aşa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaţională poate fi
privită ca fiind personalitatea organizaţiei.
Ea exprimă normele de guvernare, prejudecăţile, valorile,activităţile,
obiectivele din organizaţie, deci ea este cea care spune salariaţilor cum vor
fi facute lucrurile în organizaţie şi ce este important pentru aceasta. O cultură
poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când cultura
sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împartăşită şi este adânc
interiorizată de catre indivizii din organizaţie.
Dar, există şi situaţii în care cultura organizaţională poate influenţa în
mod negativ activitatea desfăşurată la nivelul unei organizaţii, atunci cand ea es
te larg împartaşită şi bine interiorizată, dar influenţează comportamentul
angajaţilor în direcţii care sunt departe de obiectivele organizaţionale.
Pentru România prezintă maximă importanţă, în momentul actual, al
integrării în structurile europene şi nord-atlantice, al încheierii îndelungatului
proces de tranziţie la economia de piaţă, al încheierii privatizării şi
restructurării economiei, realizarea unui performant şi permanent transfer de
cunoştinţe manageriale, precum şi valorificarea avantajelor oferite de preluarea
în management, la nivel macrosocial, al instituţiilor statului de drept, dar şi la
nivel microeconomic a unor instrumente manageriale utilizate deja cu succes în
ţări din Uniunea Europeană, în Japonia, în Statele Unite ale Americii, în China,
în ţări islamice sau în ţări din America Latină.
Dintre elementele manageriale care pot fi cu uşurinţă şi maximă
eficienţă preluate din Uniunea Europeană reţinem:
• utilizareainstrumentelor de previziune, precum strategiile şi politicile, de
către cât mai multe organizaţii, pentru a atenua impactul negativ al unor
factori conjuncturali;
• îmbunătăţirea organizării, prin apelarea la forme simple şi eficiente, cu puţine
niveluri ierarhice, cu o pondere ierarhică adecvată, cu fişe de post şi descrieri
de funcţii bine definite;
• comunicarea adecvată, prin creşterea rolului comunicării informale, bazată pe
încredere reciprocă între manageri, proprietari şi salariaţi, în vederea realizării
unui scop comun şi nu a mai multor scopuri divergente;
• diversificarea
instrumentelor motivaţionale şi utilizarea acestora astfel încât
să permită schimbarea efectivă a percepţiei salariaţilor faţă de rolul pozitiv al
acestora;
• valorizarea modalităţilor formale şi informale de evaluare a personalului din
organizaţii în scopul creşterii gradului de obiectivitate a procesului de
motivare; realizarea unui control axat mai mult pe rezultate, decât pe
modalităţile de realizare a obiectivelor repartizate.
Câteva dintre ideile de management japonez selectate în funcţie de
gradul lor de aplicabilitate, viteza de transfer şi eficienţa pe termen mediu şi
lung pentru managementul românesc sunt:
• adoptarea deciziilor importante în cadrul organismelor participative de
management, îmbunătăţirea comunicării în cadrul grupurilor din organizaţii,
crearea unor posturi de asistent de manager la diferite niveluri manageriale;
• combinarea aspectelor de natură profesională cu cele de senioritate în
definirea criteriilor utilizate pentru avansare în ierarhia organizaţională;
• realizarea unor programe de integrare efectivă a noilor angajaţi în organizaţii;
evaluarea adecvată a personalului, realizată în scopul unei motivări
complexe; asigurarea pregătirii salariaţilor prin rotaţia pe posturi;
• modificarea relaţiei dintre management şi sindicate, în sensul regândirii
scopului existenţei organizaţiei ca pe unul care trebuie să conducă la avantaje
pentru ambele categorii de deţinători de interese;
• preocuparea constantă a managementului de nivel mediu şi inferior pentru
perfecţionarea continuă a activităţilor desfăşurate în organizaţii.
Pentru România, transferul de instrumente din managementul
american vizează, în mod prioritar următoarele aspecte:
• valorificarea rolului determinant al întreprinderilor mici şi mijlocii în
ansamblul economiei, formularea unor opţiuni strategice performante, care să
reprezinte sursa de inspiraţie pentru noile firme, aflate în creştere sau în
expansiune; creşterea rolului informaţiilor relevante şi a cunoştinţelor în
fundamentarea şi realizarea activităţilor manageriale;
• schimbarea de mentalitate în ceea ce priveşte modul în care managementul
abordează nu forţa de muncă, ci resursa umană, în fond cea mai importantă,
dar şi cea mai complexă, atât în ceea ce priveşte obţinerea, dar şi utilizarea sa
creatoare;
• creşterea complexităţii activităţii manageriale, prin realizarea de către
manageri a complexului de roluri generat de economia contemporană;
creşterea veniturilor managerilor şi mai ales a caracterului complex al
proceselor motivaţionale din organizaţii;
• crearea premiselor pentru constituirea de organizaţii suple, capabile să se
adapteze rapid, pentru a valorifica, cel puţin pe termen mediu, importante
oportunităţi de afaceri.
Sursele transferului managerial chinez către organizaţii din România
ar fi:
• preocuparea pentru creşterea rolului educaţiei şi deci a personalului bine
pregătit din organizaţii;
• asigurarea unei reconversii rapide şi pragmatice a personalului afectat de
restructurare economică;
• valorificarea tradiţiilor, a elementelor de moralitate din viaţa privată sau
publică în afaceri;
• crearea premiselor pentru dezvoltarea, în mediul rural, sau în comunităţile
locale mici a unor activităţi intreprenoriale individuale sau colective,
valorificând avantajul competitiv local sau al celor care devin întreprinzători;
• deschiderea spre capitalul străin şi spre instrumentele manageriale pe care le
promovează companiile străine care creează filiale de producţie sau de
vânzare;
• remodelarea sistemului fiscal, pentru stimularea iniţiativei locale;
• crearea de alternative economice, în chiar cadrul organizaţiilor mari;
• revalorizarea rolului unor sectoare valorificate insuficient, precum turismul
intern, ca modalitate de socializare a personalului din organizaţii.
Dintre elementele specifice managementului practicat în ţările
Americii Latine, pentru organizaţiile din România prezintă importanţă:
• creşterea rolului, recunoscut de societate, al organizaţiilor private mici şi
mijlocii, care sunt fundamentale pentru formarea şi dezvoltarea clasei de
mijloc;
• conştientizarea importanţei strategiei pentru succesul iniţiativelor
întreprinzătorilor; utilizarea negocierii în afaceri, dar mai ales a negocierii
între partenerii sociali pentru a se putea susţine revendicările economice
fireşti;
• creşterea puterii şi a influenţei sindicatelor în relaţia cu organismele statului;
conservarea unor valoroase elemente culturale ancestrale şi adaptarea lor la
specificul economiei de piaţă, pentru a face mai uşoară trecerea spre
economia viitorului, dematerializată şi în permanentă evoluţie;
• dezvoltarea rapidă a unor sectoare economice cu mare potenţial de evoluţie,
precum este turismul intern cultural şi/sau natural-geografic
Idei de transfer de cunoştinţe manageriale din țările islamice, pentru
România:
• acordarea unei necesare atenţii negocierii în afaceri, adică între organizaţii,
dar şi între vânzător şi cumpărător, în tranzacţiile comerciale obişnuite;
• transpunerea în toate momentele vieţii sociale, dar şi economice a
preceptelor morale, în cazul ţărilor islamice, a celor derivate din aplicarea
consecventă a Coranului;
• creşterea importanţei acordate dezvoltării organizaţiilor mici, mai ales din
sfera comerţului cu amănuntul;
• valorificarea tradiţiilor şi transformarea acestora într-o sursă infinită de
venituri din activităţi turistice propriu-zise sau colaterale acestora;
• dezvoltarea unor activităţi economice, dar şi sociale în zone cu acces dificil,
climat extrem, infrastructură necorespunzătoare; creşterea rolului
comunităţilor locale în stimularea activităţilor economice desfăşurate de
membrii acestora, prin ajutor mutual şi protejare faţă de concurenţa neloială;
• aplicarea fermă a reglementărilor, normelor morale, principiilor religioase cu
impact pozitiv sesizabil asupra afacerilor;
• respectul pentru muncă, dar şi pentru activităţi sociale, precum cele pe care le
desfăşoară femeile în gospodărie, în familie sau la nivel comunitar.
METODOLOGIA DE REALIZARE A TRANSFERULUI
INTERNAȚIONAL DE CUNOȘTINȚE MANAGERIALE

Etapele efectuării transferului internaţional de know-how managerial:


1. Identificarea necesităţilor de transfer de metode, tehnici şi know-how
managerial internaţional
2. Determinarea posibilităţilor reale de transfer de know-how managerial în
cadrul organizaţiei
3. Adaptarea elementelor manageriale internaţionale transferabile la
specificul organizaţiei
4. Sensibilizarea şi pregătirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea
elementelor de know-how managerial internaţional
5. Implementarea propriu-zisă a elementelor de know-how managerial
internaţional în organizaţie
6. Evaluarea transferului internaţional de know-how managerial
Obiective de realizat în etapa 1:
* Identificare necesităţilor firmei în ceea ce priveşte modernizarea abordărilor
manageriale de ansamblu şi ale organizaţiei şi principalele sale componente;
* Stabilirea metodelor şi tehnicilor manageriale utilizabile în firmele din alte
ţări, ce ar trebui introduse în cadrul organizaţiei pentru a-i amplifica
funcţionalitatea şi performanţele.

Conținutul etapei 1 - Pentru a realiza obiectivele menţionate este


necesară efectuarea unei analize de ansamblu a firmei care să aibă în vedere cu
prioritate: stabilirea punctelor forte ale organizaţiei în ansamblul său, cu accent
pe aspectele economice, manageriale şi culturale; determinarea punctelor slabe
de ansamblu ale organizaţiei, examinând cu prioritate aceleaşi elemente ca şi la
punctele forte; identificarea principalelor oportunităţi, mai ales de natură
economică şi managerială, în contextul naţional şi internaţional în care
funcţionează organizaţia; descoperirea ameninţărilor majore, de natură
comercială, financiară, tehnică, informaţională, culturală, socială sau politică,
care se manifestă sau se conturează în perioada următoare în raport cu
organizaţia respectivă.
Obiective de realizat în etapa 2:
* Determinarea capacităţii reale a organizaţiei de absorbire a elementelor de noutate
manageriale care satisfac necesităţile sale;
* Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ţări care pot fi transferate şi
implementate cu succes în cadrul organizaţiei.

Conținutul etapei 2 – Pentru a determina posibilităţile reale de transfer de


knowhow managerial din alte ţări, se recomandă analiza necesităţilor organizaţiei prin
prisma a trei categorii de elemente - disponibilitate, receptivitate şi resurse - în primul
rând la nivelul organizaţiei respective. Instrumentul care poate fi utilizat este grila din
tabelul următor. De reţinut că pentru a fi realistă această analiză, este necesar să ia în
considerare şi elementele de impact major din contextul naţional şi internaţional
implicat. Frecvent, pentru a fi în măsură să se realizeze aceasta, se face apel la
consultanţi de specialitate care deţin informaţiile necesare şi posedă competenţe
specifice.
Etapa a 2-a asigură stabilirea necesităţilor de transfer de knowhow ce pot fi
satisfăcute în prezent şi în viitor, prin prisma resurselor şi condiţiilor efectiv existente în
cadrul organizaţiei şi pentru care există surse manageriale adecvate în alte ţări.
Obiective de realizat în etapa 3:
* Stabilireacondiţiilor şi modificărilor de natură culturalorganizaţională
aferente elementelor manageriale care formează obiectul transferului de
know-how managerial internaţional.
* Determinarea modificărilor necesare în conţinutul şi modul de utilizare a
noilor elemente manageriale, ţinând cont de potenţialul şi specificităţile
manageriale, cultural-organizaţionale şi economice ale firmei.
* Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea elementelor de
know-how managerial ce vor fi transferate în cadrul organizaţiei în ansamblul
sistemului său managerial în condiţii de funcţionalitate, eficacitate şi eficienţă
sporite.
Obiective de realizat în etapa 4:
* Conştientizarea necesităţiiefectuării transferului internaţional de know-how
managerial la stakeholderii firmei.
* Inducerea disponibilităţii şi receptivităţii stakeholderilor faţă de schimbările
manageriale preconizate.
* Asigurarea
premiselor tehnico-materiale şi umane pentru implementarea
know-how-ului managerial internaţional.
* Crearea unui climat organizaţional favorabil schimbărilor.
* Însuşirea de către personalul firmei a noilor elemente manageriale, pentru a fi
în măsură să le operaţionalizeze.
.
Obiective de realizat în etapa 5:
* Operaţionalizarea schimbărilor manageriale care formează conţinutul transferului de
know-how managerial.
* Încadrarea realizării schimbărilor manageriale în parametrii economici, temporali şi
manageriali previzionaţi.
* Integrarea noilor elemente manageriale în sistemul managerial de ansamblu al
organizaţiei.
* Creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei conform previziunilor.

Elemente esențiale:
* implicarea permanentă şi directă a managerilor firmei, în frunte cu managerul general
în iniţierea, derularea şi finalizarea transferului;
* supervizarea continuă a operaţionalizării schimbărilor manageriale, a respectării
cerinţelor informaţionale, umane, financiare etc.
* consolidarea schimbărilor manageriale prin “îngheţarea organizaţională a noii
configuraţii manageriale”, prin training, proceduri, reguli, regulamente etc
Obiective de realizat în etapa 6:
* Stabilirea măsurii în care schimbările manageriale proiectate au fost efectiv
operaţionalizate.
* Identificarea abaterilor faţă de procesele şi performanţele programate şi a
cauzelor care le-au generat.
* Integrarea abaterilor pozitive în configuraţia managerială finală.
* Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative.
* Identificarea posibilităţilor şi modalităţilor de perfecţionare în continuare a
sistemului managerial al organizaţiei.
Formele evaluării transferului de know-how managerial:

A. Evaluarea curentă, pe parcursul funcţionării sistemului managerial


perfecţionat, de către managerii sectoarelor în care au fost implementate
elementele manageriale transferate. Pentru a fi eficace se recomandă ca
aceasta să se focalizeze pe aspectele esenţiale şi să fie realizată la anumite
perioade, de regulă de finalizare a orizonturilor previziunilor - luni,
trimestre sau ani.
B. Evaluarea special prevăzută, care vizează ansamblul elementelor
manageriale care au constituit obiectul transferului de know-how
managerial internaţional. În vederea realizării se recomandă constituirea de
echipe speciale, din care să facă parte managerii de nivel superior şi mediu,
împreună cu specialiştii care sau ocupat de pregătirea şi proiectarea
schimbărilor manageriale.