GESTION ESTRATEGICA

GESTION ESTRATEGICA

Estrategias de
Operaciones Orientadas a
la Ventaja Competitiva
Estrategias de operaciones
orientadas a la ventaja competitiva:

 Planeación estratégica.
Productividad Calidad y competitividad.
Tecnología y mecanización
Administración de las operaciones a nivel
internacional
Planeación Estratégica
 Lo que NO es Planificación…
Planeación Estratégica :
No es predicción.
No es adivinación del futuro.
La planificación es necesaria precisamente
por nuestra incapacidad de predicción.
Las predicciones se refieren al curso más
probable de los eventos: la gestión más
exitosa es la que prepara a la empresa
para enfrentar los sucesos improbables
cuando éstos ocurren.
 Entonces…¿Qué es Planificación? 1
Planeación Estratégica :
Proceso mediante el cual se establecen
los pasos necesarios, se diseñan las
metodologías de control adecuadas y
se determinan los recursos requeridos,
para alcanzar los objetivos
predeterminados.
Proceso que permite determinar por
anticipado qué es necesario hacer para
alcanzar un objetivo.
Responde a: ¿Qué, cómo, dónde,
cuándo y quién debe realizar un
proyecto?.
 Gerencia Estratégica
Planeación Estratégica :

PLANIFICACIÓN OPORTUNISMO REFLEXIÓN

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA

Gerencia Respuestas Detección de

de lo a lo inesperado señales
Previsible (Riesgos) y problemas
 Términos Básicos
Planeación Estratégica : ESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se
lograrán los objetivos. Proporcionan una estructura
que guía el pensamiento y la acción.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso en el cual se
toman decisiones interactivas y superpuestas que
conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para
una empresa.
TÁCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para
alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato.
POLÍTICAS: Declaraciones que guían el pensamiento
en la toma de decisiones. Reglas o guías que expresan
los límites dentro de los cuales determinada acción
debe ocurrir.
OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, que
pueden ser de largo o corto plazo.
 Términos Básicos
Planeación Estratégica :
FORTALEZAS: Aspectos favorables de la organización y
de carácter interno, los que pueden estar bajo absoluto
control.
DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la
organización y de carácter interno que afectan
negativamente el logro de los objetivos.
OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que pueden
aprovecharse para contribuir al logro de los objetivos
de la organización. Son de carácter externo.

AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden

afectar en forma negativa el logro de objetivos de la
empresa. Son de carácter externo.
 Variables Ambientales Claves “Estrategia en
Planeación Estratégica : tiempos de incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre
,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business Review.

ECONÓMICAS:
 Crecimiento del PIB.
 Políticas fiscales.
 Política monetaria.
 Política cambiaria.
 Tasas de impuestos.
 Tasas de interés.
 Tasa de inflación.
 Tasa de Desempleo.
 Acciones de la bolsa.
 Convenios y tratados.
 Paquetes económicos.
 Exportación e importación.
SOCIO-CULTURALES:
 Actitud hacia el gobierno,
trabajo, ahorro, inversión,
calidad del producto o
servicio, extranjeros,
autoridad, igualdad social.
 Ingreso por persona.
 Contaminación.
 Seguridad social.
 Tasa de Nacimiento,
defunciones, divorcios.
 Tendencias sociales y
culturales.
 Variables Ambientales * “Estrategia en
Planeación Estratégica : tiempos de incertidumbre”; Los 4 niveles de
incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business
Review
POLÍTICAS: COMPETITIVAS:
 Ideologías políticas.  Amenaza de competidores.
 Leyes tributarias.  Productos sustitutivos.
 Regulaciones.  Capacidad negociadora de
 Subsidios. proveedores y compradores.
 Protección ambiental.  Rivalidad entre firmas.
 Ley del trabajo.  Tecnología de competidores.
 Políticas públicas.  Nicho de mercado cubierto.
 Leyes estadales.  Liderazgo de la
 Protección al consumidor. competencia.
 Satisfacción de clientes.
 Globalización.
Planeación Estratégica : Planeación Estratégica
Proceso por el cual los miembros guían
una organización, prevén el futuro y
desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.

Fuente: Planeación Estratégica Aplicada

Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer
 Gerencia Estratégica
Planeación Estratégica : Proceso mediante el cual quienes toman decisiones
en una organización obtienen, procesan, analizan
información interna y externa, con el fin de evaluar
la situación de la empresa, anticipar los cambios del
entorno y decidir su dirección hacia el futuro.
Fuente: Humberto Serna Gómez
Es el plan de acción que tiene la administración para
posicionar a la compañía en la arena de su
mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes
y lograr un buen desempeño del negocio.
Fuente: T. Strickland
Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones y acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos.
 Elementos Fundamentales de la
Planeación Estratégica : Gerencia Estratégica
La visión de la organización.
La actuación prospectiva de la organización.
La capacidad de definir la dirección de la
organización.
El compromiso gerencial en todas las fases del
proceso productivo.
El enfoque del personal como el recurso más valioso
de la organización.
La definición clara de lo que se busca a largo plazo y
cómo lograrlo.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Planeación Estratégica : Formulación del Planteamiento Estratégico del
Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y
consumidores principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos,
necesidades e inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes /
servicios) que los satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y
comercializar.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Planeación Estratégica :
2. Definir la situación deseada: valores,
visión, misión y objetivos.
3. Efectuar indagaciones externas: relaciones
de fuerza y poder, movidas estratégicas
probables, oportunidades y amenazas.
4. Efectuar indagaciones internas: medios y
recursos disponibles Vs. necesarios,
debilidades, fortalezas.
5. Diseñar estrategias medulares: genéricas y
específicas (Ejemplo: Optimización de los
niveles de inventario / Diseño de un sistema
ABC para el inventario de repuestos).
 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Planeación Estratégica : Planificación Estratégica:

6. Formular planes generales de acción:

actividades y tareas.
7. Formular programas específicos de
acción: definir y estimar en función del
tiempo todos los recursos no monetarios
requeridos.
8. Formular macro presupuestos
estratégicos: impacto de las estrategias
en ingresos y egresos, EVA (Valor
Económico Agregado / Economic Value
Added), etc.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Planeación Estratégica :
Liderazgo:
9. Ajustar la organización: aplanar la estructura,
simplificar sistemas, realzar símbolos, retener y
captar eficazmente capital humano, desarrollar y
compensar competitivamente competencias,
asignar responsabilidades.
10. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo
estratégico.
Aprendizaje Estratégico:
11. Apreciar estratégicamente la situación:
tendencias y resultados, BSC.
12. Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de
ajustes pertinentes, estimando tiempo, costos e
impacto.
 Qué es el Balanced Scorecard
Planeación Estratégica :
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide
únicamente el desempeño financiero, solo
obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el
contrario amplía su visión, e incluye medidas desde
otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad
de alcanzar objetivos que van más allá de lo
financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992
Robert Kaplan y David Norton escribieran en
Harvard Business Review, titulado "The Balanced
Scorecard - Measures that Drive Performance" (El
Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a
Resultados).
 Las 4 perspectivas Estratégicas
Planeación Estratégica : • Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no
deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La
información precisa y actualizada sobre el desempeño
financiero siempre será una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las
ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como
riesgo y costo-beneficio.
• Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y
qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el
cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el
futuro.
• Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los
procesos internos que la organización debe mejorar para
lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer
a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio
debemos sobresalir?".
• Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la
organización seguir mejorando para crear valor en el futuro.
Esquema de Gerencia Estratégica

Visión
(Futuro)

Objetivos
Resultados

Misión
(Hoy)
Metas

FODA Estrategias Indicadores

 Lineamientos Estratégicos

Permanentes Semi permanentes Temporales

Fines Visión Objetivos

Misión Metas
Políticas

Valores Estrategias

¿Qué queremos lograr? ¿Cómo lograrlo?

Planeación Estratégica :
Visión

¿A dónde queremos llegar?

Fin último de la organización.

Misión
¿Cuál es nuestra razón de ser ?
 Amplia difusión
Visión y Misión Induce
comportamientos
Visión: Crea compromisos
Conjunto de ideas que
proveen el marco de
referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en el
futuro. Misión:
• Definición del propósito, de la
razón de ser de la organización
que la distingue de otros
negocios en cuanto al
cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano
que soporta el logro de éstos
propósitos.
El Norte
 ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus
Clientes?

¿Para qué La Misión ¿Cuál es

Existe la empresa? su prioridad?

¿Cuáles son sus objetivos

¿Cuáles son sus productos/ organizacionales?
servicios y mercados? ¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus colaboradores?
¿Cuál es su responsabilidad social?
 Valores y Principios
Valores: Marco ético-social dentro
del cual la empresa lleva a cabo
todas sus acciones. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte
de la cultura organizacional.

Principios: En sentido ético o

moral llamamos principio a
aquel juicio práctico que deriva
inmediatamente de la
aceptación de un valor.
 Cadena de Valor
Planeación Estratégica :
Es el conjunto de procesos o actividades que
se llevan a cabo para crear valor que van
desde la consecución de la materia prima
hasta el producto terminado; es decir diseñar,
producir, comercializar, entregar y apoyar el
producto o servicio clave de la empresa.

Igualmente se deben identificar los procesos

de apoyo y de conducción que son los que
dan soporte y lineamientos al proceso clave.
 Ejemplo de Cadena de Valor

Infraestructura
(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.)
P d
r e
Desarrollo del Negocio

o A
Recursos Humanos
c p
(Alta Gerencia)

e o
Gestión Tecnológica s y
o o
s
Abastecimiento

Servici
Investiga- Producción Comer-
Calidad Distribución o Post-
ción y y Mtto. cialización Venta
Desarrollo

Procesos Críticos
 Objetivos y Metas
¿Qué queremos realizar ? o
¿Qué queremos alcanzar?

Diferencias entre Objetivos y Metas

Objetivos Metas
Señala la dirección para Revelan exactamente el
llegar a un acuerdo éxito

Se convierte en una o más Es medible en términos

metas exactos

Enuncia en forma general a Es medida por una escala de

dónde se quiere ir intervalo o de proporción
 Formulación de Estrategias
Investigación: Identificar Fortalezas y
Debilidades claves en Gerencia, Mercadeo,
Producción, Finanzas, I&D.
Análisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas para formular
estrategias factibles.
Toma de Decisión: Evaluar el impacto de las
estrategias. No hay recursos ilimitados, por lo
tanto se debe escoger la alternativa que mejore
los beneficios.
 Análisis DOFA

Permite obtener una rápida visión general de la

situación estratégica de una compañía.

Identifica y estudia el Entorno Externo

(Oportunidades y Amenazas) y el Entorno Interno
(Fortalezas y Debilidades), para realizar con su cruce
las Estrategias de la organización.
Es el Balance Estratégico de la empresa donde los
puntos fuertes son los Activos y los débiles los
Pasivos.
Las 5 Fuerzas del Macroentorno
Competidores
1. Fuerzas Proveedores
Económicas.
Distribuidores
2. Fuerzas Sociales, Acreedores
Culturales, Empleados
Demográficas y Comunidades Oportunid
Ambientales. ades
Gerentes
3. Fuerzas Políticas, Accionistas
Legales y y
Sindicatos
Gubernamentales. Gobierno Amenazas
4. Fuerzas Asociaciones Comerciales
Tecnológicas. Productos

5. Fuerzas Servicios

Competitivas. Mercados
Ambiente natural
Matriz DOFA
Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos
básicos de la empresa o institución.

Entorno Externo Entorno Interno

Empresa Empresa

Análisis Interno
Fortalezas:
1. Capacidad fundamental en áreas
claves.
2. Recursos financieros adecuados.
3. Liderazgo en el mercado. Aislada
de presiones competitivas.
4. Acceso a economía de escala.
5. Tecnología de Vanguardia.
6. Ventajas en costos.
7. Estrategias y campañas de
publicidad creativas y efectivas.
8. Habilidad en innovación de
productos.
9. Dirección capaz.
10.Capacidad de fabricación.
11.Posición ventajosa en la curva de
experiencia.
Debilidades:
1. Falta de habilidades y
capacidades claves.
2. Incapacidad de financiar cambios
necesarios.
3. Débil imagen en el mercado y red
de distribución.
4. Rentabilidad baja.
5. Instalaciones obsoletas.
6. Costos altos en relación a los
competidores claves.
7. Seguimiento deficiente al
implantar una estrategia.
8. Atraso en investigación y
desarrollo.
9. No hay una dirección clara.
10.Línea de productos limitada.
11.Falta de talento gerencial.
Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Identificar las de mayor Identificar las de mayor

impacto impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

F + O = FO F + A = FA
impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

D + O = DO D + A = DA
impacto
 Ejemplo Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores
2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado
3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Estructura 1) (F2-A1) Diseñar un programa de
organizacional 1) (F3-O2) Iniciar exportación de servicio al cliente para mantener
2) Lealtad de los productos. su lealtad.
clientes 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos 2) (F1-A3) Iniciar programa de
3) Exclusividad del inversionistas para ampliar evaluación del desempeño para
producto
acción. estimular la permanencia del
personal.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1) Dependencia 1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológica de la programa de desarrollo del capital
tecnológicos propios.
casa matriz intelectual.
Dependencia de un 2) (D1-O1) Iniciar un programa de
2) 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
solo proveedor capacitación en la casa matriz.
proveedores “Justo a tiempo”
Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos
Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al
menos una estrategia de acción, para cada
estrategia una especificación cuantificable de lo que
debe ser logrado al final de cada año (Objetivos
Estratégicos).

Los objetivos deben:

Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
Productividad, Calidad y Competitividad.
Productividad
Es la relación entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para

obtenerlos.

Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto

utilizado con la cantidad de producción obtenida.

Es el índice económico que relaciona la producción con los

recursos empleados para obtener dicha producción.

Matemáticamente se expresa como:

P = PRODUCCIÓN/RECURSOS
El único camino para que un negocio pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
aumentando su productividad.

Productividad = salida/ entradas.

Entradas: mano de obra, materia prima,
maquinarias, energia.
Salidas: productos.
Misma entrada, salida mas grande.
Entrada mas pequeña misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salida mas rápido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
La productividad es, sobre todo, una actitud de la
mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo
que existe. Está basada en la convicción de que
uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y
mejor mañana que hoy. Además, ella requiere
esfuerzos sin fin para adaptar actividades
económicas a condiciones cambiantes aplicando
nuevas teorías y métodos.

Es una creencia firme en el progreso

 ¿Qué es la Calidad?
Para Shewhart Walter la calidad es “La bondad de un
producto”

Juran Josep define calidad como “Adecuado para el uso",

también la expresa como “La satisfacción del cliente
externo e interno".

Montgomery la define como “Es el grado hasta el cual los

productos satisfacen las necesidades de la gente que los
usa”

Crosby la define como “Ajustarse a las especificaciones”

Definición de la norma ISO 9000 “Grado en el que un

conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos”.
 GRADO

REQUISITOS CONJUNTO

CARACTERIS
CUMPLEN TICAS
 Evolución Conceptual de Calidad
ETAPA CONCEPTO

ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE DEL COSTE

O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA ELLO
REVOLUCION HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN DE
INDUSTRIAL CALIDAD
II GUERRA MUNDIAL ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN IMPORTAR
EL COSTO CON LA MAYOR PRODUCCIÓN
POST GUERRA HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA
(JAPON)
POST GUERRA (REST. PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR
DEL MUNDO)
CONTROL DE TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION PARA EVITAR
CALIDAD LA SALIDA DE BIENES DEFECTUOSOS
ASEGURAMIENTO SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN PARA
DE CALIDAD EVITAR QUE SE PRODUZCAN BIENES DEFECTUOSOS
CALIDAD TOTAL TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL CENTRADA
EN LA PERMANENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
La Globalización y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen
hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking,
Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia
Tecnológica y LA CALIDAD de los productos que adquieren,
surgen entonces los modelos de Empresas de Clase
Mundial (WCM). Las Certificaciones Avalaran aquellas
empresas que se hayan movido mas rápido hacia la
EXCELENCIA.
 Factores Relacionados con la Calidad

 Dimensión técnica (científicos y tecnológicos)

 Dimensión humana ( relación cliente/empresa)

 Dimensión económica (reducir costos)

 Cantidad justa o necesaria

 rapidez de distribución y atc

 Precio exacto según o/d e inflación

RANKING EMPRESAS
01 Toyota Motor Corp. (Japón)
02 Google (Estados Unidos)
03 Ikea (Suecia) Muebles y Decoraciones
04 Ferrero (Italia) Agroalimentaria
05 Johnson & Johnson (Estados Unidos)
06 Tata Group (India)
07 Kraft Foods Inc. (Estados Unidos)
08 Novo Nordisk (Dinamarca) Farmacéutica
09 Grupo Bimbo (México)
10 Migros (Suiza) Supermercados
11 General Mills (Estados Unidos) Alimentos
12 Walt Disney (Estados Unidos)
13 Haier Corporation (China)
14 Infosys Technologies Limited (India) (Consultor)
15 United Parcel Service (Estados Unidos) UPS

FUENTE: CNN Expansión con datos del Instituto de la Reputación.

 Estrategias Competitivas
Se refieren a los cursos de acción que emprende
una empresa o unidad de negocio para lograr sus
objetivos en situaciones coyunturales del mercado.

 Aparición de competidores o nuevos entrantes

 Incursión en nuevos mercados

 Enfrentar la aparición de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
PORTER 1985

DE
OFENSIVA
DISUACIÓN

DE
DEFENSIVA
ALIANZAS
 ESTRATEGIA DE DISUACIÓN
VARIANTE FORMA
EN MERCADO FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
EN OPERACIONES INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS OPERACIONES
FINANCIERA FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE FINANCIA.
TECNOLÓGICA PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZATIVA FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS EMPRESAS

ESTRATEGIA DE OFENSIVA
VARIANTE FORMA
ATAQUE FRONTAL OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS PRODUCTOS
ATAQUE AL FLANCO BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS POR
COMPET
ENVOLVENTES ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA COMPETE
CONTENCIÓN ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE DISTRIBU.
OFENSIVA NO CONV. ROBO DE TALENTOS, EXPANSIÓN DE RUMORES
NEGATIV
Tecnificación y Mecanización
Evolución Tecnológica
REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA
REVOLUCIÓN
EN JAPON Difundiéndose desde
INFORMÁTICAEN EE.UU.
los años 80
Difundiéndose desde los años 70

Un cambio de paradigma
tecno-económico es un cambio
en las herramientas y en los
Nuevo
modos de hacer las cosas, es un
Patrón
cambio en patrones organizativos
Tecnológico
y en posibilidades tecnológicas, es
Mundial
encontrarse frente a un enorme
potencial de generación de
riqueza,
Cambio de paradigma tecno-económico Y
organizativo
Evolución De La Tecnología De Fabricación

Cambios que han producido en la tecnología de

Fabricación: Se dividen en elementos, cada uno a
Línea de Montaje cargo de un operario, mientras que el
producto trabaja sobre una línea.
Mecanización
Sustituye el trabajo por una maquina
Automatización
Participan poco trabajadores, las
maquinas reciben información de las
computadoras
 Mecanización
La mecanización tiene por objeto sustituir el trabajo
manual por el trabajo a maquina cuando es posible.
De esta manera, parte del trabajo manual repetitivo
ha sido sustituido por una maquinaria capaz de
realizar esas operaciones.

Objetivos Principales: Dr. Marku Simula,

Mecanización como
• Minimizar los costos de operación instrumento para
• Reducir la mano de obra mejoramiento de la
rentabilidad de
Otros Factores inversiones en plantaciones
comerciales1
• Minimizar impactos ambientales 1

• Mejorar control de calidad y del producto

• Minimizar gastos generales
Principios Básicos de Mecanización
La velocidad de trabajo mecanizado es
mucho más alto que la de métodos manuales
La máquina puede hacer dos o mas tareas
simultáneamente
Automatización de algunas fases de trabajo
El precio de máquina es normalmente
relativo a su productividad y horas de trabajo
anual
La calidad de trabajo mecanizado es
aceptable o superior
 Tecnología Y Mecanización
Las tecnologías básicas de las operaciones difieren
entre los distintos sectores industriales así como
entre las diferentes organizaciones que conforman
un sector.
Ejemplos:

La combinación de mano de obra, terrenos, capital y la

administración -y el conocimiento científico que se requiere
para éste- están en el centro mismo de la tecnología, en las
operaciones.
Administración de las Operaciones a nivel
Internacional
Competencia Global
Las empresas admiten que, para prosperar, deben
visualizar a sus clientes, proveedores y competidores
en términos globales, así como la localización de sus
instalaciones. La mayoría de los productos actuales es
un conjunto de materiales y servicios provenientes
de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser
altamente "competitiva" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.
 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE EXPANDEN
HACIA MERCADOS EXTRANJEROS?

Una empresa opta por expandirse fuera de su

mercado nacional por cuatro razones esenciales:

1. Para tener accesos a clientes nuevos.

Ampliarse a mercados extranjeros ofrece la
posibilidad de mayores ingresos, utilidades y
crecimiento a largo plazo y es una opción muy
atractiva si los mercados nacionales de la
empresa son maduros.
2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad de
la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de vender
en más de un país, porque el volumen de sus ventas
nacionales no es suficiente para hacer economías de escala
en la manufactura ni para captar efectos de curvas de
aprendizaje/experiencia, lo cual mejoraría sustancialmente
su competitividad en costos.
3. Para aprovechar las capacidades fundamentales.
Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y
capacidades en una posición de ventaja competitiva en
los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.

4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de

mercado más amplia.