Gestión y Dirección de Empresas

Sesión ORGANIZACIÓN
Curso: IND 251 Gestión y Dirección de Empresas
Profesor: Ricardo Vega
 I. CONCEPTOS BÁSICOS

 Organizar: distribuir y estructurar

 Estructura organizacional: “distribución formal de los
puestos en una organización”.
 Organigrama: representación visual
 Diseño organizacional: “creación o cambio de la estructura
de una organización”

(Robbins & Coulter)

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MANIFESTACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN
EN FORMA DEFICIENTE
Cuando los elementos de la organización formal no son
definidos con claridad, o cuando no se establecen algunos
de ellos, pueden ocasionarse deficiencias en la estructura
formal. Las manifestaciones más comunes son:
• Funciones mal distribuidas.
• Objetivos sin lograr.
• Aumento de conflictos.
• Autoridad y responsabilidad indefinidas.
• Ineficiencia.
• Baja productividad.
• Desperdicio y subutilización de recursos.
• Aumento de costos.
• Baja proyección social.
 DEFINICIONES

Proceso de organización
Procedimiento por el cual se crea la estructura de
una organización.
Estructura organizacional
La forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organización.
Diseño organizacional
Determinar la estructura de la organización que es
más conveniente para la estrategia, el personal, la
tecnología y las tareas de la organización.
 LOS ORGANIGRAMAS

¿Qué son los organigramas?

Son representaciones gráficas simplificadas

de la organización que ha adoptado la
empresa.

Se elaboran con fines de información y

análisis.
 LOS ORGANIGRAMAS

Como herramienta de
comunicación el organigrama
puede ser utilizado para
informar a los miembros de la
organización la posición que
ocupan y la relación que tienen
con el resto de la organización.

Proporcionan una visión global

de la estructura e informan a
los usuarios sobre como se
encuentra organizado.
 IMPORTANCIA DE ORGANIZAR

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al

determinar funciones y responsabilidades.
Es un medio y no un fin, porque es una fase de
la administración para lograr los fines que se
persiguen en un organismo social.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la
productividad
 ORGANIZACIÓN FORMAL

Es el modo de
agrupamiento social que Título del organigrama

se establece de forma
Gerente General
elaborada y con el
propósito de establecer un Gerente de Marketing Gerente de Manufactura Contador General
objetivo específico.
Se caracteriza por las
reglas, procedimientos y
estructura jerárquica que
ordenan las relaciones
entre sus miembros.
 ORGANIZACIÓN INFORMAL

Son las relaciones sociales

que surgen de forma
espontánea entre el
personal de una empresa.

La organización informal es
un complemento a la formal
si los directores saben y
pueden controlarla con
habilidad.
 ORGANIZACIÓN INFORMAL

 Son rápidas.

 Son exactas (80%).

 Contienen mucha
información (ej. No te
matricules en este curso…
los exámenes son muy
difíciles).
 ORGANIZACIÓN INFORMAL

 Su difusión no sigue una

serie en cadena, sino que
cada eslabón tiende a
formar un “racimo”.

 Como atributo negativo

estas redes de difusión
son utilizadas a veces
para propagar rumores
falsos.
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

– Proceso que sirve a los gerentes para

desarrollar o cambiar la estructura de su
organización.
II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

1. Especialización del Trabajo.

2. Departamentalización.

3. Cadena de Mando.

4. Tramo de Control.

5. Centralización y Descentralización.

6. Formalización.

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 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño

organizacional, proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave:

1.- Especialización del trabajo

Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, cada
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de
hacerla toda, para aumentar los resultados, también se le conoce como
División del trabajo.

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 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

2. Departamentalización:

Es la forma en que se agrupan los puestos. Una vez definidos que tareas se
llevarán a cabo y quienes las realizarán, es necesario agrupar las actividades
laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e
integrada.

Estas clasificadas en: funcional, geográfica, productos, procesos y clientes

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 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

2. Departamentalización - Funcional

(Adaptado de Robbins & Coulter, p. 182)

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 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

2. Departamentalización - Geográfica

(Adaptado de Robbins & Coulter, p. 182)

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 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

2. Departamentalización – Por clientes

 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

2. Departamentalización – Por procesos

 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

2. Departamentalización – Por productos

9–20 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

 Organigrama -Ferreyros Corp.

Fuente: Reporte de Sostenibilidad 2011 (https://www.ferreyros.com.pe/adjunto/upload/fck/files/FERREYROS-REPORTE-RS2011-RESUMEN.pdf)

¿Qué tipos de departamentalización encuentras?

 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS
3. Cadena de mando: línea de autoridad: lo más altos a bajos, especifica
quién reporta a quien.
Los conceptos relacionados son Autoridad (derechos inherentes a una posición
para decirle a la gente que hacer y esperar que lo haga), Responsabilidad (es
la obligación o expectativa de desempeño) y Unidad de Mando (establece que
una persona debe reportarle sólo a un gerente).

“La tendencia es cambiar estos conceptos, los gerentes se hacen más

facilitadores del cambio y las relaciones se tornan más horizontales.”
 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

4. Tramo de control: “cantidad de empleados que puede

dirigir un gerente” en forma efectiva”

La amplitud del tramo depende de:

 Las habilidades y capacidades del gerente.

 Las características de los empleados, del
trabajo que va a realizarse.
 La similitud o complejidad de las tareas.
 La proximidad física de los subordinados.
 La estandarización de las tareas.
 La sofisticación del sistema de información de
la organización.
 La fortaleza de la cultura de la organización.
 El estilo preferido del gerente.

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 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS
5. Centralización y Descentralización:
Centralización (Concentran en niveles
superiores)
• Entorno más estable.
• Gerentes de niveles inferiores no son tan
capaces o experimentados para tomar
decisiones.
• Gerentes de niveles inferiores no desean
involucrarse en las decisiones.
• Las decisiones tienen relativamente poca
importancia.
• Organización enfrenta crisis o riesgo de
fracaso empresarial.
• Compañía es grande.
• Implementación eficaz de estrategias
depende de que los gerentes no emitan
opiniones.
(Adaptado de Robbins & Coulter, p. 189)
Descentralización (Niveles inferiores
toman las decisiones)
• Entorno más complejo, incierto.
• Gerentes de niveles inferiores son
capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
• Gerentes de niveles inferiores desean
involucrarse en las decisiones.
• Las decisiones son importantes.
• Cultura corporativa abierta para permitir
que los gerentes opinen.
• Compañía está geográficamente
dispersa.
• Implementación eficaz de estrategias
depende de que los gerentes participen y
sean flexibles en la toma de decisiones.
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 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

6. Formalización:

Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y

hasta que grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los
empleados. Considerando que existen diversas situaciones en la que las reglas
resultan restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta
libertad, dejándoles la autonomía suficiente.

(Adaptado de Robbins & Coulter, p. 189)

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 II. DISEÑO ORGANIZACIONAL - ELEMENTOS

6. Formalización:

Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y

hasta que grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los
empleados. Considerando que existen diversas situaciones en la que las reglas
resultan restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta
libertad, dejándoles la autonomía suficiente.

(Adaptado de Robbins & Coulter, p. 189)

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¿Estructura mecanicista u orgánica?
 III. Factores de Contingencia
Factores
Estrategia y estructura
Tamaño y estructura
Tecnología y estructura
Incertidumbre del entorno y
estructura
Explicación
Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas
estrategias organizacionales. La flexibilidad y el libre flujo de
información funciona bien cuando una organización busca
innovaciones significativas y únicas. La organización mecanicista,
con su eficiencia, estabilidad y y estrechos controles funciona mejor
para compañías que quieren controlar de cerca los costos
El tamaño afecta la estructura de una organización, una vez que
hay 2000 empleados la organización es de hecho mecanicista.
Según las investigaciones de Joan Woodward la organización
orgánica es más útil para producción en unidades y producción por
procesos, mientras que la organización mecanicista es más útil
para la producción masiva.
En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden
ser más efectivos. Por otra parte para mayor incertidumbre la
organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.
 IV. TIPOS DE ESTRUCTURAS –Tradicionales

Estructura simple es una estructura centrada en una persona.

Fortaleza: rápida, flexible, económica, responsabilidades claras

Debilidades: no es adecuada cuando una organización crece; depender de una sola persona es
arriesgado.

Estructura funcional está centrada en departamentos funcionales

Fortaleza: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías de escala,

duplicación mínima de personal y equipo); los empleados se agrupan con otros que
desempeñan tareas similares
Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de
vista lo que es mejor para toda la organización; los especialistas funcionales se aislan y tienen
poco conocimiento de lo que otras unidades hacen.
Estructura divisional está centrada en divisiones por producto, mercados ,etc.
Fortaleza: se enfoca en resultados; los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre
con sus productos y servicios
Debilidades: la duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia
 IV. TIPOS DE ESTRUCTURAS – Contemporáneas
Estructura de equipo: es una estructura donde toda la organización está
formada por grupos o equipos de trabajo

Ventaja : los empleados están más empoderados y tienen más autoridad. Reducción de barreras
entre áreas funcionales.
Desventajas: no hay una cadena de mando clara. Presión sobre el desempeño de los equipos.
 IV. TIPOS DE ESTRUCTURAS – Contemporáneas
Estructura Matricial y de Proyectos: La estructura matricial es aquella que
asigna especialistas de distintas áreas funcionales a determinados proyectos,
pero luego regresan a sus áreas, cuando el proyecto ha concluido. La de
proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en
proyectos, cuando termina continúan con otro proyecto.

Ventaja : diseño fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Toma de decisiones
rápida.
Desventajas: complejidad para asignar personas a los proyectos. Conflictos de tareas y
personalidad.

Dual Cadena de Mando

 IV. TIPOS DE ESTRUCTURAS
Estructura sin límites: es una estructura que no está definida o restringida por
límites artificiales horizontales, verticales o externos; incluye tipos de
organizaciones virtuales y de red.

Ventaja : muy flexible y receptiva, Utiliza el talento dondequiera que se encuentre.

Desventajas: falta de control. Dificultades de comunicación.

H&M no tiene una fabrica sino que usa outsourcing

para producir sus modelos de ropas en 700
manufacturadores en Asia.
 NUESTRAS ORGANIZACIONES …

• No tiene oficinas fijas ni esta reunida en un solo lugar.

• Nunca vio a su jefe directo.
• Reporta a muchos líderes diferentes en muchos
lugares del planeta.
• Participa en equipos globales que se arman y
desarman con facilidad.
• Puede liderar proyectos y dirigir hoy al que hasta
ayer fue su “jefe”.
• Tiene responsabilidades y jerarquías transitorias.
• Tiene tantos proyectos compañeros de trabajo como
proyectos en los que participa.
 NUESTRAS ORGANIZACIONES …

• Tiene 2 clases de compañeros: a los que ve

personalmente y a los que nunca vio.
• Establece mas comunicaciones digitales que
personales.
• Las reuniones presenciales son un anacronismo.
• No acumula información porque es imposible hacerlo.
• Estima que va a permanecer en la empresa no más
de 18 meses.
• Se considera a sí mismo una “empresa unipersonal”
que brinda servicios.
 V. AUTORIDAD Y PODER - Conceptos

Autoridad: Poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a

través de esa posición el poder que tiene esa persona para tomar decisiones
que afectan a otros.

Poder: Capacidad de influir en las acciones de otras personas para el logro y

realización de los objetivos individuales, organizacionales y sociales.
 V. AUTORIDAD Y PODER – Tipos de Poder

HABILIDA
• Pericia y conocimiento
D

• Legitimo y recompensa.
COACCION • Poder basado en el miedo.

REFERENCIA
• Se cree en las personas y en sus ideas.

• Se deriva de la habilidad basado en

CONOCIMIENTO la experiencia o de los conocimientos.

LEGITIMO
• Deriva del puesto o cargo.

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 Tipos de poder

Poder coercitivo Poder basado en el miedo.

Poder de recompensa Poder basado en la capacidad para
repartir algo que los demás valoran.
Poder legítimo Poder basado en la posición personal
dentro de la jerarquía formal.
Poder de experto Poder basado en la experiencia,
una habilidad especial
o los conocimientos personales.
Poder de referencia Poder basado en que uno se identifica
con la persona que tiene recursos
o rasgos personales deseados.

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