CLT Six Sigma Introducao

INTRODUÇÃO AO
SIX SIGMA
João Paulo Pinto, Prof. (2009 X 05)

COMUNIDADE LEAN THINKING
João Paulo Pinto – Out de 2009 0 de 100
COMO O SIX SIGMA COMEÇOU …

O six (seis) sigma é um
processo disciplinado
que, através do uso de
dados, reduz defeitos de
forma sistemática.

EVOLUÇÃO DO CONCEITO
Padrões de
Produtos
Controlo de
Qualidade
Métodos Engenharia de
Estatísticos Qualidade
Análise de Garantia de
Processo Qualidade
Enfase no Gestão da
Cliente Qualidade
Factores Seis
Humanos Sigma
Engenharia
de Sistemas

O QUE É O SIX SIGMA?
 O Six Sigma trata de impedir defeitos antes
que aconteçam;
 Altera a enfase na correcção dos produtos
para a correcção de processos a fim de obter
produtos excelentes;
 Reduz os defeitos mais importantes (críticos)
para o cliente;
 É implementado em todos os locais da
Empresa e em todos os tipos de empresa.

 Six Sigma é uma forma de trabalhar como uma
equipa num projecto definido;
 Medir variáveis que contribuem para a causa-raíz
das questões que são centrais para a satisfação do
cliente;
 permite ainda analisar porque existem e como
podemos eliminá-las ou reduzi-las;
 Fazer melhores abordagens para melhorar o
processo e compreender o que necessita ser feito
para
 controlar o nosso Processo.

O QUE SIGNIFICA O SIX SIGMA?
O Six Sigma levar-nos-á para o nível seguinte em

execução; ajuda-nos a exceder as expectativas
do cliente no futuro;
A nossa Empresa poderá tornar-se o produtor
de custo mais baixo e qualidade mais alta da
nossa indústria;
Transforma-nos de grandes bombeiros em
agentes preventivos de incêndios.

BACKGROUND DO SIX SIGMA
 Tudo começou na Motorola nos anos 1980’s para alcançar melhorias nos
processos de fabrico e melhorar a competitividade global da empresa;
 Os resultados incluíram:
 Novas ferramentas e métricas de avaliação do desempenho;
 Processos mais capazes (competentes) – internos e externos;
 Melhor e mais trabalho em equipa (teamwork).
 Subsequentemente extendido a processos de serviços;
 A GE (EUA) tornou-se um dos mais sucedidos exemplos da aplicação Six
Sigma. Aproximadamente $10B em benefícios alcançados nos primeiros
cinco anos de implementação;
 Six Sigma é uma metodologia estruturada e disciplinada que permite às
organizações eliminar os erros das suas operações e alcançar ganhos
significativos;
 Six Sigma baseia-se na forte convicção que a eliminação de erros e da
variação nos produtos e processos é a melhor forma para reduzir custos,
reduzir tempos e aumentar a satisfação do cliente … e assim alcançar uma
vantagem competitiva sustentável.
CADEIA DE VALORES A QUE O CLIENTE TEM DIREITO
Expectativa Direito do
do cliente consumidor
Conhecer o
O que foi O que o
que o cliente
realmente
prometido ao cliente
cliente recebe
precisa
Falha na
Falha no design Qualidade
Não aproveitou a Não forneceu
oportunidade certa o design
para o design . especificado.
QUALIDADE É UM DIREITO DO
CONSUMIDOR.
O OBJECTIVO DO SIX SIGMA É REDUZIR A VARIAÇÃO DE MODO QUE OS
PROCESSOS TENHAM UMA CAPABILIDADE DE 6 SIGMA (OU MELHOR)
Sigma =  = Desvio padrão

( raíz-quadrada da variância )
Processo c/ baixo Sigma =
muitos defeitos!
LIC LSC
limite superior
de controlo
Perdas ou
defeitos
entregues
ao cliente
6  Capaz
(99.9997%)

 PPM
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
Defeitos por
Capabilidade 6 3,4 milhão de
do processo oportunidades
Sigma (desvio padrão) é uma unidade estatística de medida

que reflecte a capabilidade do processo. A escala de medição
sigma exibe uma correlação perfeita com características tais
como defeitos por unidade, partes por milhão defeituosas e a
probabilidade de falha/erro.

99% Bom (3,8 Sigma) 99,99966% Bom (6 Sigma)
• 20.000 artigos de correio perdidos • 7 artigos perdidos por hora

por hora
• Água não potável durante cerca de • 1 minuto de água não potável a
15 minutos por dia cada 7 meses
• 5.000 intervenções cirúrgicas mal • 1,7 intervenções cirúrgicas mal
sucedidas por semana sucedidas por semana
• 2 aterragens mal sucedidas por dia • 1 aterragem mal sucedida a cada 5
nos aeroportos mais importantes anos
• 200.000 prescrições incorrectas de • 68 prescrições incorrectas por ano
medicamentos em cada ano
• Falta de electricidade durante • 1 hora sem electricidade a cada 34
quase 7 horas por mês anos

Exemplos de desempenho na escala sigma
Sigma
Seis Sigma Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Contas de restaurantes
3
Erros no Receitas médicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma Manuseamento de bagagens em viagens aéreas
telefónico do IRS
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1
Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Partes por milhão

TRADUÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE
PARA A LINGUAGEM FINANCEIRA
NÍVEL DE Defeitos por milhão Percentagem em Custo da não qualidade
QUALIDADE (ppm) conformidade (percentual do facturação da empresa)
Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica
Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

ESTRATÉGIA SIX SIGMA
LIC LSC
• Caracterizar
T
•
LIC LSC
Optimizar
T
LIC LSC
• No alvo
T
LIC’ LSC’
FOCALIZAR NO CLIENTE – INTERNO E EXTERNO

Preciso, mas não exacto Exacto, mas não preciso
X X
XXX X
XX X X
XXXX X
X
X X
X
X
No objectivo X
(target) X
X
XXXXXX
Processo XXX X Reduzir a
X XX X
Centrado Dispersão
A metodologia Seis Sigma identifica os processos que estão

fora do Objectivo, ou seja, que têm uma grande variação, e
actua por forma a reduzi-la.

A CAPABILIDADE DOS PROCESSOS
De uma perspectiva estatística,
apenas existem dois problemas:
Centragem Amplitude
O processo não está no alvo: A variação é muito grande:
Alvo
Alvo Alvo
Alvo
LSL USL LSL USL
LSL USL

QUANDO 99.9% NÃO É SUFICIENTE
Quantos erros ocorrem em cada um dos seguintes cenários?
• Transporte aéreo de passageiros no planeta;
• Operações hospitalares diariamente;
• Prescrições médicas por ano;
• Falhas nos pacemaker;
• Pesquisas na Internet.
Consegue imaginar o impacto que teria se cada

uma destas operações tivesse (apenas) uma taxa
de defeitos de 0.1%?

IMPLEMENTAR O SIX SIGMA, PORQUÊ?
Manter a Liderança:
Os nossos clientes e competidores estão a fazê-lo;
O Six Sigma pode ser aplicado a qualquer processo;
Maximizar os lucros partilhando práticas comuns;
Melhorar a qualidade,
preço e entrega
aos nossos clientes.

O QUE É O SIX SIGMA?
Uma visão de longo-prazo;

Uma metodologia;
(disciplinada e estruturada)
Um objectivo agressivo;

Uma métrica (padrão de medida);
Um modelo de referência.

O QUE É O SIX SIGMA? (CONTINUAÇÃO)
 Um veículo para atracção do cliente, melhoria da

abordagem, progresso contínuo e aperfeiçoamento
das pessoas,
 Define os objectivos das métricas de negócio e de
execução que se prendem a estes objectivos;
 Identifica projectos que produzem resultados de
negócio nítidos;
 Aplica ferramentas de qualidade avançada e de
estatística para atingir uma execução financeira
perfurante.

O COPQ é apenas a
ponta do “Iceberg”...
Custo da Fraca Qualidade (COPQ)
 Manutenção e serviço
 Peças rejeitadas  Reclamações e

garantia
 Reprocessamento
 Horas adicionais
 Peças estragadas de mão-de-obra
 Oportunidades perdidas se  Custo para o cliente

as vendas forem superiores à
capacidade da fábrica  Expedição
 Custos com programas  Stocks em excesso

de melhorias
 Perda de lealdade do cliente  Engenharia da qualidade
 Controlo de processo e administração
 Controlo de fornecedores  Auditorias de qualidade

 Inspecção/testes (materiais,
equipamento, mão-de-obra)  Tempos de ciclo mais longos
temos que procurar as oportunidades escondidas!

E A SEGUIR?
 O Six Sigma é uma nova forma de pensar;

 Um processo que veio para ficar;
 A ajuda de todos é necessária;
 O Six Sigma será reflectido em tudo o que
fazemos;
 Partilhe abertamente, faça perguntas, dê
sugestões...

FACTORES DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO
Liderança do topo para a base visível
Estabelecimento de métricas significativas e convergentes
Reconhecimento de QUALIDADE
Alargar objectivos
Educação e formação
Histórias de sucesso

SIX SIGMA vs KAIZEN
KAIZEN SIX SIGMA
 Baseado em equipas  Baseado em equipas
 Curto prazo, rápido impacto  Prazo maior, tempo inteiro
 Centrado na eliminação dos sete
desperdícios  Centrado na satisfação do cliente
e na eliminação de defeitos
 Decisões baseadas em dados
históricos, experiência  Decisões baseadas na análise
 Progresso incremental estatística de dados
 Resolução de problemas centrada  Progresso dramático, perfurante
em soluções, isto é, processamento
 Resolução de problemas
centrada em parâmetros de
processo, y=f(x)

SIX SIGMA vs KAIZEN (CONTINUAÇÃO)
 Six Sigma e Kaizen podem e devem co-existir;
 Cada uma das propostas é adequada a determinados
tipos de problemas;
 As ferramentas Kaizen podem ser usadas dentro do
processo Six Sigma;
 Devido à sua proposta estatística, compromisso a
tempo inteiro e focalização no controlo, o Six Sigma
pode resolver problemas que o Kaizen não pode.
 Six Sigma é o fine tuning dos processos, algo que o
kaizen não consegue...

PROGRESSO CONTÍNUO
A imagem seguinte ilustra como o sistema pode funcionar:
Passo 1 Passo 2 Passo 3

FORNECEDOR do Processo do Processo do Processo CLIENTE
REGISTAR REGISTAR REGISTAR REGISTAR REGISTAR

DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS
MODELO DE PROGRESSO CONTÍNUO GRÁFICO DE TENDÊNCIAS

PROCEDIMENTO
OBJECTIVO
MEDIÇÃO TEMPO
ANALISAR
CONTROLO
Identificação dos
PLANO DE ACÇÃO MELHORAR Poucos mas
ACÇÃO NOME DATA
vitais

FUNÇÕES (RH)
Campeão
Black Belt (Cinturão Negro)
Green Belt (Cinturão Verde)

FUNÇÕES DE UM CAMPEÃO
 Líder de negócios estratégicos;

 Gestor de recursos;
 Agente de mudança;
 Mentor;
 Fornecer apoio de infraestruturas;
 Resolver conflitos e derrubar barreiras.

CAMPEÃO – AGENTE DE MUDANÇA
 Criação de uma Necessidade Compartilhada;
 Concepção de uma Visão;
 Clara;
 Consistente;
 Mobilização do Empenhamento;
 Fazer Durar as Mudanças;
 Verificar o Progresso para uma Situação Melhor.

CAMPEÃO – MENTOR
 Formar e Treinar;
 Inspirar Black Belts, Green Belts e Equipas;
 Desenvolver um Percurso de Carreira para os Black Belts;
 Encorajar a Aceitação;
 Recrutar, Recompensar, Mostrar Reconhecimento a Black

Belts, Green Belts e Equipas;
 Desenvolver Oportunidades.

FUNÇÕES DE UM BLACK BELT
 Dedicação a 100%;
 Aconselhamento;
 Ensino e formação;
 Identificação e descoberta;
 Envolvimento.

BLACK BELT – DEDICAÇÃO A 100%
 Função clássica/resolução de Problemas
 Experiência na função
 Disciplina
 Competências específicas
 Conjunto de Competências Six Sigma
 Experiência na função
 Disciplina
 Competências específicas
 Competências Estatísticas
 Competências de Apoio
FUNÇÕES DE UM GREEN BELT
 Dedicação ao Projecto
 Apoiar os Black Belt
 Ensino e Treino
 Envolvimento

GREEN BELT – DEDICAÇÃO AO PROJECTO
 Tipicamente dedicado de 10 a 30%;

 Experiência na Função;
 Disciplina;
 Competências Six Sigma;
 Competências Estatísticas;
 Competências de Apoio;
 Capacidade para o esforço do projecto.

GREEN BELT – APOIAR OS BLACK BELT
 Participar como membro eficiente da equipa.

 Completar com sucesso partes do projecto.
 Ajudar a coordenar esforços de outros membros
da equipa.
 Recolher e ajudar a organizar a documentação do
projecto.
 Determinar as métricas do processo.

GREEN BELT – ENSINO E TREINO
 Trabalhar com operadores e proprietários do
processo;
 Treinar os membros da equipa, em:
 Metodologia Six Sigma;
 Novas ferramentas e sua aplicação.
 Desenvolver equipas de projectos eficientes;
 Encorajar os membros das equipasM
 Desenvolver a lista de tarefas e atribuir
responsabilidades;
 Comunicar o estado do projecto.
GREEN BELT – ENVOLVIMENTO
• Desenvolver a definição do projecto, alcance,
objectivos e metas;
• Comunicar objectivos e metas do projecto;
• Estabelecer a temporização do projecto;
• Quantificar as entregas do projecto;
• Coordenar as capacidades de esforço e as actividades
da equipa;
• Proporcionar direcção do projecto.
Distribuir projectos de sucesso utilizando a
Estratégia de Penetração.

SIX SIGMA REQUER TRABALHO EM EQUIPA

SÍNTESE DA
METODOLOGIA

SIX SIGMA FOCUS
 Satisfazer o cliente através de uma execução impecável
(satisfação de necessidades e expectativas);
 Rápido progresso da metodologia Six Sigma;

 Ferramentas de melhoria avançadas e funcionais;
 Alteração da cultura, adopção de uma postura
proactiva e positiva;
 Resultados financeiros efectivos ao nível do bottom
line.
Paixão + Execução = Resultados Rápidos e Duráveis

SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Necessidades As vitais necessidades do cliente são

do Cliente transferidas para as características
Críticas-para-Satisfação (CTS’s).
CTS1,…, CTSK
As CTS’s são
transferidas para
CTQ1,…, CTQL
exigências críticas
relacionadas com
Exigências CTD1,…, CTDM
do Produtor Qualidade (CTQ),
CTC1,…, CTCN distribuição e custo.

PERSPECTIVA GERAL
Capabilidade
Segurança
do Processo
Fluxo de
Produção
Capacidade
Registado
(Projecto)
Tecnológicas
Exigências do Indústrias Satisfação do
Grandes Preço do
Cliente Flexíveis Cliente
Projectos produto
Predizíveis
Capacidade
dos Materiais Capacidade/
Período
Tempo
Gestão e
Capacidade Inventário
Humanas de Materiais

OBJECTIVO E ALVO DA EXECUÇÃO DO SIX SIGMA
 2 308,537 O Sigma é uma unidade estatística

PPM de medida que reflecte a
3 66,807 capabilidade do processo. A escala
sigma de medida está perfeitamente
4 6,210 correlacionada com características
tais como defeitos-por-unidade,
oportunidades peças por milhão defeituosas e com
Capabilidade 5 233 de defeito por a probabilidade de erro.
do Processo
6 3,4 milhão
Sigm Produção a Longo Prazo Padrão

3aSigma 93,32 % Histórico
4 Sigma 99,379 % Actual
5 Sigma 99,9767 % Intermédio
6 Sigma 99,99966 % Longo prazo

METODOLOGIA SIX SIGMA
.... Para produzir
Reduzida variação nos nossos processos/produtos
Melhoria do rendimento acumulado dos processos, defeitos

por unidade e oportunidade de defeitos por milhão
Redução do custo de fraca qualidade (COPQ)
Melhoria da capabilidade e da produtividade
$$$’s
ESTRATÉGIA SIX SIGMA
 Caracterizar;
 Optimizar;
 Descobrir;
 Focalizado no Cliente –
tanto internamente como externamente.

ESTRATÉGIA SIX SIGMA (CONTINUAÇÃO)
 Finalidade – Para garantir que as fontes de variação nos
processos de fabrico e de transacção sejam objectivamente
identificadas, quantificadas e controladas ou eliminadas;
 Como – Utilizando uma metodologia estruturada e

disciplinada, a execução do processo é sustentada por
planos de controlo de processo bem planeados,
documentados e executados;
 Objectivo – Obter progressos em Defeitos por Unidade,

Oportunidades de Defeito por Milhão, Fluxo de Produção
Registado, Custo da Fraca Qualidade e Capacidade-
Produtividade.

FASES SIX SIGMA
D Fase I: Definição do Processo
M Fase II: Medição do Processo
A Fase III: Análise do Processo
I Fase IV: Melhoria do Processo
C Fase V: Controlo do Processo

FERRAMENTAS-CHAVE SIX SIGMA
Medir
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
• • Diagrama de
Métricas Analisar
•Diagrama de • Diagrama de • Fluxograma •Gráfico de
Causa e Efeito Causa e Efeito Causa e Efeito • Carta de Controle
• Plano do de
• Gráfico • •Fluxograma
Multivariável • Histograma Controle •Plano de
Pareto
Processo do Processo Melhorar
• Diagrama de • Planejar e Controle
• Folha de • Testedede
•Carta Dispersão executar o •Instruções de
• Matriz C&E
Verificação Hipóteses
controle • Projeto de projeto de trabalho
DOE: experimentos
Controlar
• FMEA• Pesquisa de •Estatística experimentos
Mercado • ANOVA (DOE) (DOE)
Descritiva • Factoriais Totais
• Exames
• QFDde • Introd. DOE
•Capacidade do • Teste de • Plano de
• Dimensioname
• Cronograma
Verificação processo • Factoriais 2
hipóteses K nto de
Controlo $$
• ANOVA tolerâncias
• Capacidade •Análise do • Factoriais • SPC
Sistema de • Análise do
Fraccionários
Sistema de
Medição • Verificação
Medição
• Experimentação
• Análise de de erros
nas Instalações
Regressão • Controlo
• Operações Automatizado
Evolutivas

PASSOS DE DESCOBERTA SIX SIGMA
Passo 1 - Seleccionar Característica da Saída
Definir
- Identif. Variáveis Entrada/Saída Processo
Passo 2 - Definir Padrões de Execução
Passo 3 - Validar Sistema de Avaliação
Medir Passo 4 - Estabelecer Capacidade do Processo
Passo 5 - Definir Objectivos da Execução
Passo 6 - Identificar Origens das Variações
Analisar
Passo 7 - Examinar Causas Potenciais
Passo 8 - Descobrir Relações das Variáveis
Passo 9 - Estabelecer Tolerâncias de Funcionamento
Melhorar
Passo 10 - Validar Sistema de Avaliação
Passo 11 - Determinar Capacidade do Processo
Controlar Passo 12 - Implementar Controlos do Processo

PROPOSTA SIX SIGMA
Definir - Exposição Problema PROCESSO

Em todos os
Medir - Problema Prático processos as saídas
(Y’s) são uma
Analisar - Problema Estatístico função de todas as
entradas (X’s)
Melhorar - Solução Estatística

y  f ( x1 , x2 ,..., x k )
Controlar - Solução Prática

Define Measure Analyze
DE Improve Control
FI
N
‘D’ ‘M’ ‘A’ ‘I’ ‘C’
E
VANTAGENS DMAIC
SURE
I MPRO
• Método com provas dadas em todo o mundo;

• Metodologia de resolução de problemas assente em
EA
dados (factos);
VE
M
• Metodologia que permite a sua validação, accountability
e estrutura; AN
A YZ E L
• Focalizado nos resultados.

CORRESPONDÊNCIA COM O CICLO PDCA Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização
Act
Check
A
e
Co
fin
D C
nt
De
Do
ro
l
Improve M easure
Analyze
P Plan

FASE DE DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
 Definir o problema;
 Fornecer descrição detalhada do problema;
 Quantificar o problema;
 Identificar o cliente e as questões Críticas-para-Satisfação
(CTS);
 Identificar a actual execução de atributos;
 Expor a relação com o cliente (CTS’s);
 Definir objectivo(s) realista(s) para o projecto;
 Expor uma definição operacional precisa do projecto.

DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)
 Quantificar o alcance do projecto (limites);
 Definir a atribuição de tempo e plano de trabalho para o
projecto;
 Identificar a saída (Y’s) do processo chave e as variáveis (X’s)
de entrada.

DEFINIR RESULTADOS PRÁCTICOS DA FASE
 Exposição do problema (ou da oportunidade);
 Descrição detalhada do problema e do projecto;
 Características de saída definidas e as relações de cada um
com as exigências/expectativas do cliente;
 Objectivos, fins e alcance do projecto definidos;
 Diagrama de fluxo do processo relativo ao projecto;
 Variáveis de entrada do processo chave e variáveis de saída do
processo chave identificadas;
 Documentação inicial para o projecto.

FASE DE MEDIÇÃO DE OBJECTIVOS
 Documentar o processo existente usando um plano do
Processo, Matriz de Causa e Efeito e uma Análise de Modos e
Efeitos de Falhas (FMEA);
 Determinar e quantificar as métricas do processo actual
(versus padrão) que se relacionem com o projecto.
Quantificar o processo utilizando:
• DPU (defeitos por unidade)
• RTY (rendimento acumulado dos processos)
• COPQ (custo de fraca qualidade)
• DPMO (oportunidades de defeito por milhão)
• Cálculos de Capacidade e Produtividade
MEDIÇÃO DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)
 Estabelecer um sistema de recolha de dados para os
seus (X’s) e (Y’s) se um não existir;
 Avaliar o sistema de medição para cada variável de
saída chave;
 Estabelecer capacidade de base de comparação para
variáveis de saída chave para o curto prazo e calcular a
capacidade a longo prazo usando o resultado (Z);
 Completar folha de sumário do projecto e o processo de
intenções para orientar a direcção do projecto.

MEDIR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Métricas do projecto estabelecidas
(DPU, DPMO, RTY, COPQ, Capabilidade –
Produtividade)
 Diagrama em Espinha-de-Peixe e Matriz de Causa e
Efeito completa;
 Análise Inicial de Modos e Efeitos de Falha (FMEA);
 Sistema de recolha de Dados;
 Avaliação do Sistema de Medição.

MEDIR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Avaliação inicial da capabilidade do processo;
 Contrato do projecto completado e mapa do processo

de intenções para orientar a direcção do projecto;
 Documentação do projecto da fase de medida.

FASE DE ANÁLISE DE OBJECTIVOS
 Identificar variáveis de entrada (X’s) de alto risco dos Modos
de Falha e Análise de Efeitos (FMEA) ou matriz C&E
desenvolvidas durante a Fase de Medida;
 Reduzir o número de variáveis de entrada (X’s) do processo
para um número manejável pelas técnicas de Teste de
Hipóteses e ANOVA;
 Determinar a presença de variáveis de ruído e sua potencial
eliminação por meio de estudos de Multivariáveis;
 Examinar causas potenciais de variação utilizando métodos de
amostragem por meio de Métodos de Correlação, Regressão
Simples e Gráficos;
 Planear e documentar actividades de melhoria iniciais.

ANALISAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Estudos e análises de Multivariáveis;
 Análises gráficas;
 Resultados de Testes de Hipóteses, ANOVA e
regressão simples;
 Conclusões preliminares do projecto apoiadas pelos
dados;
 Modos de falha e análise de efeitos (FMEA)
actualizados.

ANALISAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Plano do Processo Actualizado
 Focalização no Passo Seguinte para planificação

do Projecto de Experiências
 Analisar documentação da fase do projecto

FASE DE MELHORIA DE OBJECTIVOS
 A partir do subconjunto de entradas (X’s) de poucos
mas vitais, as experiências destinam-se a manipular
activamente essas entradas para determinar o seu
efeito sobre as saídas (Y’s);
 Esta fase é caracterizada por uma sequência de
experiências, cada uma das quais baseada nos
resultados do estudo anterior;
 As variáveis “Críticas” são identificadas durante esta
fase. Habitualmente, (3 a 6) (X’s) são responsáveis
pela maior parte da variação nas saídas.

MELHORIA DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)
 Estabelecer tolerâncias de operação óptimas para o

processo (X’s).
 Validar o sistema de medida para as entradas e
saídas do processo.
 Validar a capacidade do processo melhorado para o
longo prazo.

MELHORAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Plano de resultados e análises de Experimentação;
 Modos de Falha e Análise de Efeitos actualizados;
 Estabelecer janelas e tolerâncias de operação
optimizadas para o processo;
 Plano do Processo Actualizado;
 Análise do sistema de medida válida para o processo
melhorado;
 Análise da capacidade do processo válida tanto para a
operação a curto como a longo prazo do processo
melhorado;
 Melhorar a documentação da fase do projecto.
FASE DE CONTROLO DE OBJECTIVOS
 Automatizar, e/ou controlar as entradas críticas
poucas mas vitais;
 Documentar e implementar o plano de controlo;
 Manter os ganhos que foram identificados e
implementados durante a fase de melhoria;
 Restabelecer e verificar a capacidade de resultados
práticos a longo prazo;
 IMPLEMENTAR ESFORÇOS DE MELHORIA DO
PROCESSO CONTÍNUOS.

CONTROLAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Implementação do plano de controlo do processo;
 Sistemas de verificação para as saídas implementados;
 Sistemas/dispositivos de controlo (à prova de erro) para
as entradas implementados;
 Modos de Falha, Análise de Efeitos e Plano do Processo
actualizados;
 Documentação do plano de formação do operador,
plano de auditoria do processo e plano de
acção/reacção;
 Controlar avaliação do projecto e lista de verificação;
 Pacote de documentação do projecto e encerramento
formal completados.
DINÂMICA DA ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO
EFEITO DE FUNIL
Plano do Processo 30 - 50 Entradas
Matriz C&E e FMEA 10 - 15 X’s
Teste de Hipóteses
de Estudo Multivariável 8 - 10 X’s
ANOVA Black Belt

4-8 X’s suporte
Exame dos DOE Críticos necessário
3-6 X’s
DOE, PLEX, EVOP, Críticos
RSM
Plano de Controlo PROCESSO OPTIMIZADO

MÉTRICAS SIX SIGMA
 O Six Sigma é caracterizado por:
 Definir métricas de negócio exigentes, persegui-las e
melhorá-las utilizando ferramentas de melhoria do
processo por antecipação;
 As métricas essenciais do Six Sigma são:
 Defeitos por Unidade, Fluxo de Produção Registado, Custo
de Fraca Qualidade, Z, Período de Tempo, Capacidade e
Produtividade;
 Defeitos por Unidade acciona melhoria em toda a fábrica;
 Oportunidades de Defeitos por Milhão permite comparação
de produtos diferentes.

DEFINIÇÕES DE MÉTRICAS
 Defeitos por Unidade (DPU) - Iguala o número total de
defeitos dividido pelo número de unidades produzidas.
 Oportunidades de Defeitos por Milhão (DPMO) - Iguala os
defeitos por unidade multiplicados por 1,000,000, divididos
pelas oportunidades totais de erro numa unidade.
 Fluxo de Produção Registado (RTY) - Iguala o produto da
produção à primeira por cada passo do processo.
 Custo da Fraca Qualidade (COPQ) - Iguala o custo de todas
as falhas, quer internas, quer externas.
 Tempo de Ciclo (CT) - Tempo total para completar um
processo.
 Capabilidade - Caracterização de um processo (baseado no
curto prazo).
 Produtividade - Utilização dos investimentos do processo.
DOZE PASSOS A CUMPRIR
1. Seleccionar Características de Saída;
2. Definir Padrões de execução/desempenho;
3. Validar Sistema de Medida;
4. Estabelecer Capabilidade do Processo;
5. Definir Objectivos de execução/desempenho;
6. Identificar Fontes de Variação;
7. Examinar Causas Potenciais;
8. Descobrir Relações Variáveis;
9. Estabelecer Tolerâncias de Funcionamento;
10. Validar Sistema de Medida;
11. Determinar Capabilidade do Processo;
12. Implementar Controlos do Processo.
Passo 1 – A Grande Y
SELECCIONAR CARACTERÍSTICAS DE SAÍDA
 É preciso ter um motivo para fazer um projecto e essa razão

deve ser algo que está a aborrecer um cliente. Se não
consegue identificar aquilo em que é preciso trabalhar, não
faça nada;
 Se não é capaz de identificar, não pode fazer;
 Se não consegue definir as unidades de medida, cuidado!
Vai acabar por ter de:
 Definir as unidades de medida
e
 Criar um sistema de medida para o problema no início do
seu projecto.
Passo 2 – A Especificação
DEFINIR PADRÕES DE EXECUÇÃO
 Se não sabe o que torna algo bom ou mau, como

pode medir o problema em termos de defeitos
(DPMO)?
 Se a definição do que constitui um defeito (a
especificação) não está nas mesmas unidades de
medida do CTQ seleccionado do passo 1, você tem a
especificação errada.
 A definição precisa de ser cristalina e breve.

Passo 3 – Vejo?
VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA
 Se não é capaz de medir alguma coisa, como sabe onde está,

onde esteve ou para onde vai?
 Se o seu sistema de medida está incapaz, PARE e REFORMULE-
O antes de continuar.
 Nota: Deve ser feita uma análise ao sistema de medida (MSA)
em cada, e em todos os defeitos que pretende contar.

Passo 4 – Base
ESTABELECER CAPACIDADE DO PROCESSO
 Eu sei o que quero (passo 1), o que define isso como

bom ou mau (passo 2) e posso medi-lo com precisão
(passo 3), assim:
 Agora posso dizer como o meu processo está a ser
executado em termos de longo e curto prazo Z e
DPMO.
 Eu progrido a partir daqui.
 Ferramentas comuns: “Relatórios de Processo” 6
Sigma para dados contínuos e “Relatório de Produto”
para descontínuos.

Passo 5 – O Meu Objectivo
DEFINIR OBJECTIVOS DE EXECUÇÃO
Onde quero estar no final do meu projecto?

O objectivo deve ser um esforço
Use a lógica quando definir objectivos

Passo 6 – O que é que faz isto funcionar?
IDENTIFICAR FONTES DE VARIAÇÃO
 Listar todas as entradas potenciais (KPIV, X) que

possam afectar a minha saída (KPOV,Y).
 Isto é encher o topo do funil.
 Algumas ferramentas incluem espinha-de-peixe,
matriz C&E, FMEA, planos de processo detalhados.
 Pense: se o consertar da mesma forma que fez no
ano passado, vai ter o mesmo problema que tem
agora.

Passo 7 – Restringindo
EXAMINAR CAUSAS POTENCIAIS
 O exame é feito usando Ferramentas Gráficas e Testes

de Hipóteses para identificar e demonstrar quais são
os X’s vitais.
 Isto é o meio do funil para projectos com relações
variáveis entre X’s
 para alguns projectos mais simples onde não existam
relações variáveis entre os meus X’s (ou tenho só 1 X)
isto é também o passo 8 – o fundo do funil, os X’s
vitais finais.

Passo 8 – Os Meus X’s Interagem?
DESCOBRIR RELAÇÕES VARIÁVEIS
 Avaliar se algum dos meus X’s vitais são afectados

por outros X’s vitais. Isto é primeiramente feito
através do uso do DOE para projectos moderados a
complexos.
 Isto conduz ao fundo do funil, eu sei que X’s afectam
o meu Y e como se afectam um ao outro.

Passo 9 – Como Ajustar os Meus X’s
ESTABELECER TOLERÂNCIAS DE FUNCIONAMENTO
 Agora eu sei quais os X’s importantes.

Que ajustamentos utilizo para melhorar o meu
projecto?
 No caso de um variável X (por exemplo, PSI numa
alimentação a ar), tenho que dar uma tolerância de
ajustamento.

Passo 10 – Posso Medir os Meus X’s e Y?
VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA
 No caso de uma variável X (por exemplo, PSI numa

alimentação a ar), preciso de validar que ela possa ser
medida (um X, mas vital);
 Além disso, posso ter melhorado tanto o meu Y que já
não posso “ler” o meu processo, e posso ter que
melhorar o meu sistema de medida para realmente
medir até onde as minhas melhorias me levaram.

Passo 11 – Onde Estou?
DETERMINAR CAPACIDADE DO PROCESSO
 Isto mede a capacidade de controlar os meus X’s onde

os coloquei.
 Esta é também a altura em que determinamos
resultados formais comparando uma nova análise de
capacidade com a análise da capacidade da base de
comparação (passo 4) e os nossos objectivos (passo 5).
 Ferramentas comuns:
 “Relatório de Processo” Six Sigma para dados
contínuos;
 “Relatório de Produto” Six Sigma para dados
descontínuos.

Passo 12 – Não Façamos Isto Outra Vez
IMPLEMENTAR CONTROLOS DO PROCESSO
 Os X’s que determinou como vitais, os seus

ajustamentos e outras acções que levou a cabo para
fazer o melhoramento devem ser:
 fixados
 determinados em concreto
 totalmente implementados (NÃO apenas
consentidos)
 colocados num rigoroso plano de auditoria
ANTES de poder dizer que um projecto está encerrado!

COMO IMPLEMENTAR O SIX SIGMA
PATROCINADORES E ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA
Comite-guia do Six Sigma

SPONSOR
Sponsor Facilitador Coordenador Champions

Directores da empresa Gestores que apoiam o projecto
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Candidatos a White Belts

Define Measure Analyze Improve Control
Purpose
Define the problem Understand customer Identify the root Implement selected Monitor results and
and set requirements and causes of waste solutions drive continuous
improvement measure current state and develop improvement
targets performance potential solutions
Key Activities
• Conduct SIPOC • Complete Voice of the • Complete statistical • Develop detailed • Gather data for
analysis to Customer interviews analyses as implementation scorecard /
understand the required (e.g., plans dashboard
• Determine Critical to
Suppliers, Inputs, regression, generation
Quality elements • Define new roles
Processes, Outputs correlation,
and responsibilities • Develop scorecards
and Customers of • Conduct ‘As-Is’ Value ANOVA)
/ dashboards
relevant core and Stream Analysis • Prepare the
• Conduct Root
support processes organization for • Manage Kaizan
• Evaluate current Cause Analyses
change events
• Gather Customer process capabilities
• Develop ‘To-Be’
‘Voices’ by • Communicate • Monitor KPIs
• Conduct Focus Area Value Stream Maps
conducting changes to the
Analysis • Develop and deliver
stakeholder • Brainstorm organization
training as needed
interviews • Establish hypotheses potential solutions
• Train resources
• Report on benefits
• Prioritize and select • Gather key data • Develop Business affected by the
key areas to Cases to support implementation
• Uncover focus areas
measure solutions (Financial activities
Impact Templates)
• Develop project • Roll-out pilot
charter projects
• Develop detailed • Execute against
project plan implementation
plans

GANHOS TÍPICOS EM PROCESSOS GANHOS TÍPICOS EM PROCESSOS DE
INDUSTRIAIS SERVIÇOS
Elementos-chave Benchmark Savings Elementos-chave Benchmark Savings
0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%
Direct Labor Labor/Personnel
Support/
Overhead Labor Supplies
Raw Material Defects/Poor Quality
Defects
Value-add/employee
Inventory
Vendor Management
Supplier Cost
Cycle Time
Floor Space
Total Recurring Costs Revenue Growth
Cycle Time Information Handoffs

MAPA MENTAL SIX SIGMA
TENDÊNCIAS ACTUAIS
 Crescente implementação do programa 6Sigma em áreas
administrativas, de vendas e de serviços;
 Adopção do Six Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos sectores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes – e não apenas nas áreas
fabris;
 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos
(bens ou serviços) e processos;
 Maior compreensão de que o 6 Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida construída
nos estágios iniciais de implementação do programa.

 Maior valorização dos chamados “soft savings” que
podem ser gerados pelos projectos Six Sigma:
Um exemplo de soft saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
 Envolvimento cada vez mais efectivo dos fornecedores da
empresa no programa;
 Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o
que resulta, por exemplo, em projectos e candidatos
escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos
papéis dos patrocinadores e especialistas do 6 Sigma.

MUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO
think lean!
COMUNIDADE LEAN THINKING

www.leanthinkingcommunity.org
Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto

4760 124 VN Famalicão
João Paulo Pinto – Out de 2009 100
PORTUGAL
de 100

CLT Six Sigma Introducao

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INTRODUÇÃO AO

João Paulo Pinto, Prof. (2009 X 05)

João Paulo Pinto – Out de 2009 1 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 2 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 3 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 4 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 5 de 100

O Six Sigma levar-nos-á para o nível seguinte em

João Paulo Pinto – Out de 2009 6 de 100

Sigma =  = Desvio padrão

João Paulo Pinto – Out de 2009 9 de 100

Sigma (desvio padrão) é uma unidade estatística de medida

João Paulo Pinto – Out de 2009 10 de 100

• 20.000 artigos de correio perdidos • 7 artigos perdidos por hora

João Paulo Pinto – Out de 2009 11 de 100

Partes por milhão

João Paulo Pinto – Out de 2009 12 de 100

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

João Paulo Pinto – Out de 2009 13 de 100

FOCALIZAR NO CLIENTE – INTERNO E EXTERNO

João Paulo Pinto – Out de 2009 14 de 100

A metodologia Seis Sigma identifica os processos que estão

João Paulo Pinto – Out de 2009 15 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 16 de 100

Consegue imaginar o impacto que teria se cada

João Paulo Pinto – Out de 2009 18 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 19 de 100

Uma visão de longo-prazo;

Um objectivo agressivo;

João Paulo Pinto – Out de 2009 20 de 100

 Um veículo para atracção do cliente, melhoria da

João Paulo Pinto – Out de 2009 21 de 100

 Peças rejeitadas  Reclamações e

 Oportunidades perdidas se  Custo para o cliente

 Custos com programas  Stocks em excesso

 Controlo de fornecedores  Auditorias de qualidade

temos que procurar as oportunidades escondidas!

João Paulo Pinto – Out de 2009 22 de 100

 O Six Sigma é uma nova forma de pensar;

João Paulo Pinto – Out de 2009 23 de 100

Liderança do topo para a base visível

Estabelecimento de métricas significativas e convergentes

João Paulo Pinto – Out de 2009 24 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 25 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 26 de 100

Passo 1 Passo 2 Passo 3

REGISTAR REGISTAR REGISTAR REGISTAR REGISTAR

MODELO DE PROGRESSO CONTÍNUO GRÁFICO DE TENDÊNCIAS

João Paulo Pinto – Out de 2009 27 de 100

João Paulo Pinto – Out de 2009 29 de 100

 Líder de negócios estratégicos;

João Paulo Pinto – Out de 2009 30 de 100

 Criação de uma Necessidade Compartilhada;

 Concepção de uma Visão;

 Fazer Durar as Mudanças;

 Verificar o Progresso para uma Situação Melhor.

João Paulo Pinto – Out de 2009 33 de 100

 Inspirar Black Belts, Green Belts e Equipas;

 Desenvolver um Percurso de Carreira para os Black Belts;