ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE

(CONTROLLINGULUI) ÎNTR-O
ÎNTREPRINDERE
 Organizarea Controlului de gestiune

Modul de organizare si de realizare a controllingului într-o

organizatie economica depinde atât de marimea firmei si
specificul activitatii, de competenta echipei manageriale cât si
de cultura de întreprindere.

Într-o formula ideala, controllingul este articulat de o maniera

functionala cu directia generala a firmei.

Într-un grup international

Controllingul este instalat, pentru cea mai mare parte a

timpului, la nivelul sediului societatii-mama (holdingului; deci,
avem de-a face cu o formula relativ centralizata de
controlling). Rolul sau este acela de a primi informatii de la
diferite structuri (filiale, sucursale, reprezentante) necesare
pentru elaborarea si urmarirea realizarii strategiei grupului.
Datorita dispersiei geografice este necesara delegarea unei
parti importante a responsabilitatilor catre filiale sau unitati,
sediul central conservând numai controlul angajamentelor.

Într-o întreprindere mare

Functia de controlling trebuie pozitionata, în principiu, pe

lânga directia întreprinderii. Integrarea controllingului în
cadrul unei directii ierarhice nu este totdeauna cea mai buna
solutie. Astfel, daca exercitarea controllingului se face dintr-o
structura (serviciu sau departament) aflata în subordinea
directiei financiare sau contabile, aceasta activitate risca sa se
limiteze doar la unele activitati de executie tehnica, cum sunt
operatiile de întocmire a situatiilor financiare, calculul
costurilor, elaborarea bugetelor etc., în detrimentul functiilor
de asistare si sprijin în luarea deciziilor. În schimb, daca
controllingul este integrat de o maniera ierarhica în
organigrama firmei, acesta risca sa fie perceput ca o functie
ierarhica, situatie care accentueaza perceperea controllingului
ca un instrument de supraveghere si sanctiune. De aceea, într-
o întreprindere mare se recomanda organizarea
controllingului de o maniera functionala
Într-o întreprindere mica sau mijlocie

De regula, în întreprinderile mici si mijlocii (IMM) controllingul

este foarte putin formalizat. Cel mai adesea, acesta se
organizeaza în cadrul serviciului de contabilitate sau directiei
financiare, daca exista. În multe întreprinderi mici si chiar
mijlocii, sistemul informational este putin dezvoltat si nu se
organizeaza o veritabila contabilitate de gestiune, functia de
gestiune fiind realizata prin adaptarea contabilitatii financiare
si la unele nevoi informationale ale managerului. De aceea, în
aceste firme controllingul este asigurat de manager
(administratorul întreprinderii) împreuna cu contabilul firmei.
 Exercitarea controllingului: profilul
controllerului

Controllerul este responsabil de buna functionare a sistemului

informational care serveste la luarea deciziilor într-o întreprindere.

Virtutea esentiala a controllerului de astazi este comunicarea.

El trebuie sa merite încredere si sa faca proba rigorii (control intern),

sa cumuleze competenta contabila (bugete) si tehnica (informatica),
sa aiba cunostinte matematice si economice (statistici, studii).

Exercitiul meseriei de controller creeaza un personaj putin frustrat

deoarece controllerul este persoana care furnizeaza elementele
deciziei fara a avea calitatea de a decide, situatie care poate conduce
la doua impasuri: acela în care controlorul se substituie managerului
sau celalalt, când responsabilul devine suspicios fata de consilierul
sau.
În general, se considera ca o persoana nu face cariera în controlul
de gestiune, fiind doar o functie tranzitorie, privita ca o etapa între
doua promovari succesive; ea alterneaza rolul de decident si de
consilier în cursul vietii profesionale a unui cadru administrativ.
Astfel, responsabilul unui departament tehnic poate sa devina
controller al unei divizii, apoi sa primeasca conducerea unei filiale
în strainatate. Durata acestui parcurs variaza în functie de politica
societatii si de calitatile individului.

Principalele activitati ale departamentului de

Control de gestiune (Controlling)

1. Responsabil costuri standard:

a) administrarea costurilor standard;

b) administrarea preturilor ale materialelor si componentelor
cumparate sau oferite spre vanzare;
c) analiza datelor sistemului de management ale preturilor;
d) alte activitati.
2. Responsabil analiza economica:
a) elaborarea bugetelor pe centre de cost;
b) elaborarea bugetului fabricii;
c) urmarirea realizarii costurilor;
d) rapoarte operative (suport de decizie).

3. Responsabil analiza investitii:

a) elaborarea cererilor de investitii si a circuitului de aprobare a
lor;
b) urmarirea realizarii obiectivelor de investitii pe cereri de
investitii;
c) elaborarea cererilor de dezinvestitii si a circuitului de aprobare a
lor;
d) analiza make or buy (externalizarilor sau integrarii)

4. Responsabil analiza factorilor de productie:

a) analiza eficientei fortei de munca (resurselor umane);
b) analiza eficientei utilizarii materialelor,
c) analiza utilizarii masinilor si instalatiilor;
d) rapoarte operative.