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organización.
Los enfoques tradicionales se han reevaluado
para buscar eficiencia y flexibilidad para
adaptarse al ambiente dinámico actual.
El desafío del diseño organizacional es lograr
una estructura que permita a los empleados
desempeñar su trabajo con eficacia y
eficiencia.
1. Datos básicos de la empresa: Nombre,
actividad que desarrolla, misión, visión,
historia, tamaño, número de empleados etc.
2. Datos de La Organización: Organigrama,
Departamentos, aliados estratégicos,
funcionamiento de la empresa y encargados
de la misma.
3. Datos financieros: Activos, pasivos, nivel
de endeudamiento, mercados que ataca,
estado de resultados etc.
4. Cultura organizacional: Filosofía de la
empresa, estrategias de negocios, formas de
comunicación, procesos etc.
5. Perfil de sus trabajadores, motivación,
índices de rotación de empleados, etc.
6. Tecnología que utiliza, nivel de procesos,
análisis de logística etc.
Define las relaciones oficiales de las personas
en el interior de las organizaciones. Se
relaciona principalmente con el poder y los
deberes.
Distribución formal de los empleos dentro de
una organización
Adam Smith (1776) fue el primero en identificar la
división del trabajo y concluyó que contribuiría a
incrementar la productividad.
Herny Ford aplicó el concepto en una línea de
ensamblaje en la que a cada trabajador se le
asignaba una tarea específica y repetitiva.
Actualmente, el término “Especialización en el
trabajo” describe el grado en que las organizaciones
dividen sus actividades en tareas separadas
realizadas por cada una de las personas que ahí
laboran.
Aunque se considera que la división del trabajo
incrementa la productividad, también hay que
considerar que tiene desventajas: aburrimiento,
fatiga, tensión, calidad deficiente de la producción,
mayor ausentismo y rotación.
Es el fundamento mediante el cual se
agrupan las tareas y puede ser:
Funcional
Por tipo de productos
Geográfica
Por procesos
Por clientes
Por equipos interfuncionales
Líneacontinua de autoridad que se extiende
de los niveles organizacionales más altos a
los más bajos y define quién informa a quién.
Derechos inherentes a un puesto gerencial
para decir al personal qué hacer y esperar
que lo haga.
Su propósito es facilitar la toma de
decisiones y la coordinación de las acciones.
Consiste en otorgar a cada nivel de puesto
cierto grado de autoridad para cumplir sus
responsabilidades.
Los gerentes coordinan e integran el trabajo
de los empleados que dependen de él.
Laobligación o expectativa de desempeño de
las tareas asignadas por el jefe.
Ayuda a mantener el concepto de una línea
continua de autoridad.
Se basa en que una persona debe informar
sólo a un gerente.
Su propósito es evitar los conflictos de
exigencias y prioridades que tendrían si
tuviera diferentes jefes.
15 AMPLITUD DEL CONTROL
Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
Determina el número de niveles que tiene una organización.
A mayor amplitud, mayor eficiencia de la organización, pero cuando la amplitud es demasiado grande, el gerente no tiene tiempo para el liderazgo y apoyo a todos sus
empleados.
17 CENTRALIZACIÓN
Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización
18 DESCENTRALIZACIÓN Y EMPOWERMENT
Grado en que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.
En empresas más flexibles y sensibles hay una tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones, especialmente en las grandes empresas, pues quienes
están más cerca del campo de trabajo, conocen detalladamente los problemas y la mejor manera de resolverlos.
Empowerment es el aumento de poder a los empleados en la toma de decisiones
22 ORGANIZACIONES ORGÁNICAS
Orgánicas.- Diseño organizacional muy adaptable y flexible
Equipos interfuncionales
Equipos integrados por varios niveles jerárquicos
Libre flujo de información
Amplitudes de control extensas
Descentralización
Formalización escasa
24 ESTRATEGIA
La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos, por lo que estrategia y estructura deben estar estrechamente vinculadas. Cuando hay cambio
de estrategia, también debe cambiar la estructura.
28 PRODUCCIÓN DE UNIDADES
Producción de artículos en unidades o lotes pequeños:
Diferenciación vertical baja
Diferenciación horizontal baja
Bajo grado de formalización
Organización orgánica
42 ESTRUCTURA MATRICIAL
Asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos
Dirigidos por gerentes de proyecto
Participa personal de cada uno de los departamentos funcionales
Tiene una dimensión vertical y una horizontal
Cadena dual de mando: gerente de departamento funcional y gerente de producto o proyecto, quienes comparten autoridad
43 ORGANIGRAMA MATRICIAL
44 ESTRUCTURA DE PROYECTOS
Los empleados trabajan continuamente en proyectos
No tiene departamentos formales
Los empleados aplican sus destrezas, habilidades y experiencias específicas a otros proyectos
Todos los trabajos se llevan a cabo mediante equipos de empleados que desarrollan las habilidades y destrezas necesarias para este tipo de organización.
Una vez que el proyecto concluye, pasan a otro
Son diseños organizacionales fluidos y flexibles
No existe departamentalización ni jerarquía rígida que retrase las decisiones o las acciones
Los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores
Eliminan los obstáculos organizacionales y garantizan los recursos necesarios para completar el trabajo