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TAREAS
ESTRUCTURA PERSONAS
ORGANIZACION
AMBIENTE TECNOLOGÍA
La Administración – Algunos hitos
https://youtu.be/wBIov_CSqyI
Administración científica
El movimiento de la administración científica recibió su impulso inicial con
Frederick Taylor (1856- 1915) en la última parte del siglo XIX y primera parte del
siglo XX. Taylor nació en Filadelfia.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hipótesis que planteaba su teoría.
Teoría Gerencia Administrativa
En contraste, la visión funcional del trabajo del directivo surgió con los trabajos de Henri Fayol,
que durante la segunda mitad del siglo XX, hacía énfasis principalmente en el establecimiento de
principios administrativos generales.
March y Simon (1958) se referían a este cuerpo de conocimientos como «teoría del proceso
administrativo».
Principios de Fayol
Fayol, director de empresa experimentado y práctico, estableció catorce
principios de administración, considerándolos como verdades universales que
podían enseñarse en escuelas y universidades.
Principios de Fayol
1. División del trabajo: Consiste en la especialización de las tareas y de las personas, para así
aumentar la eficiencia.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses generales
deben sobreponerse a los intereses particulares.
Principios de Fayol
7. Remuneración del personal: Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los
empleados y para la organización en términos de retribución.
9. Jerarquía o cadena escalar: Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es
el principio de mando.
Principios de Fayol
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: La rotación tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en su cargo una persona,
mejor.
Principios de Fayol
13. Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
Principios de Fayol
14. Espíritu de equipo: La armonía y unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organización.
TÉORÍA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
O BUROCRÁTICA
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clásicos lo
proporcionó la teoría burocrática de Max Weber que a principios del siglo XX escribió The Theory
of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al inglés en 1947.
TÉORÍA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
O BUROCRÁTICA
Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna y contribuyó de una manera notable
al pensamiento económico, social y administrativo. Fue contemporáneo del movimiento de la
administración científica y de las primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso
administrativo.
TÉORÍA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
O BUROCRÁTICA
Según Max Weber (1971) «en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden
impersonal establecido legalmente.
Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de
su status tradicional.
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y
el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en función de la
posición que ocupa.
Los subordinados encuentran que las órdenes de los superiores están justificadas porque están
de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legítimas.
LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL
– Selecciona a las personas sobre la base del mérito y no de las preferencias personales.
–Tiende a exigir que sus recursos estén libres de cualquier control externo.
Para los administradores, la asimilación de esta idea consistiría en armonizar y coordinar los
esfuerzos grupales.
Follet afirmaba que las organizaciones deben basarse más en una ética grupal que en una individual.
“El potencial individual, decía Follet, se mantiene así, como potencial, hasta que se expresa a través de la
asociación grupal”.
Robert Owen
Presenta la administración cuya base es el “elemento humano”.
Los estudios se llevaron a cabo en un período de cinco años y sus resultados provocaron la
ruptura con la administración científica y la psicología industrial tradicional, las cuales sostenían
que la iluminación, condiciones de trabajo, períodos de descanso, fatiga y otras variables físicas,
combinadas con incentivos económicos eran los factores primarios que influían en la
producción.
TEORÍA CONDUCTISTA O TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
– La empresa es un sistema social y un sistema tecnológico.
– El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de la organización formal.
– El individuo no sólo es motivado por incentivos económicos, sino por diversos factores sociales y psicológicos. Su
comportamiento es condicionado por creencias, sentimientos y actitudes.
– El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera importancia. El grupo tiene un papel importante
en la determinación de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores.
TEORÍA CONDUCTISTA O TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
– Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben modificarse, subrayándose más los liderazgos
democráticos que los autocráticos.
– Es importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el intercambio de información entre los distintos
niveles jerárquicos. Así la participación se convirtió en un aspecto importante en el movimiento de las relaciones humanas.
– Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de necesidades psicosociales.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris Arguiris
(1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961).
Aunque los tres autores mencionados trabajaron independientemente unos de otros, éstos
establecieron un postulado común:
“las personas son en escencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe
humanizar su trabajo.”
MASLOW Y HERZBERG
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las teorías
motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg (1959).
ABRAHAM MASLOW
Maslow (1908-1970), psicólogo y consultor americano, publicó en 1954 su libro Motivación y
personalidad.
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promoción
HERZBERG
TEORÍA NEOCLÁSICA
- CIENCIA ADMINISTRATIVA
- ENTORNO ORGANIZACIONAL
EXPONENTES
CONTEMPORÁNEOS
Algunos autores tales como Chiavenato (1990).Los autores que se agrupan generalmente en
torno a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz,
Cyril O´Donnell, William Newman, entre otros).
CHIAVENATO
– Énfasis en la práctica de la Administración, tratando de desarrollar los principios
administrativos de forma que sean útiles y aplicables en la práctica.
– Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Nace como una reacción a la enorme
influencia de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos económicos y formales
que rodean el comportamiento de las organizaciones.
- Retoman los postulados clásicos, pero sin despreciar aspectos de la teoría del comportamiento
que puedan ayudar al funcionamiento de las organizaciones.
KOONTZ Y HAIMAN
– Énfasis en los principios generales de la Administración propuestos por Fayol. Para algunos
autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el estudio de la Administración se
basa en la presentación y discusión de principios DEL PROCESO ADMINISTRATIVO, de cómo
planificar, cómo organizar, cómo dirigir y cómo controlar una organización.
TEORÍA GENERAL DE
SISTEMAS
Enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como un marco de referencia
general, y puede ser usado como marco de referencia para la integración de la teoría
organizacional moderna.
«un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas
interdependientes y delineado por los límites, identificables de su ambiente» (Bertalanffy, 1968).
TEORÍA GENERAL DE
SISTEMAS
La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von
Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en otro sistema, generalmente en
aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra.
Los sistemas se comunican con el entorno, este los alimenta…
EXPONENTE DE TGS: Berrier
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biogénicos y
mecánicos esta afirmación es intuitiva.
Sistemas Cerrados
Se ha demostrado que las teorías tradicionales de la administración han visto la organización
como un sistema cerrado.
Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la
naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente o entorno.
TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA
La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la Administración.
-Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con
el entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y
externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño organizacional.
TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.
La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños
organizacionales más apropiados a situaciones específicas.
ENTORNO O AMBIENTE
1. Por un lado el ambiente general, que es común para todas las empresas y que afecta a las
mismas directa o indirectamente y en el que están incluidas las condiciones legales, políticas,
económicas, demográficas ecológicas o culturales.
2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente más próximo e inmediato de cada
organización, el ambiente particular que además está constituido por los proveedores, los
clientes o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organización
escoge su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, está
definiendo su ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).
TEORÍA DE LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA
Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los directivos, es
la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el contexto organizacional en que
se encuentra.
PROCESO ADMINISTRATIVO
1. Planificación
2. Organización
3. Coordinación
4. Dirección
5. Control
Planificar
– Planificar: Pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que permitan
conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las estrategias propuestas y
presupuestar los medios necesarios.
Organizar
– Organizar: Establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas y describir los
puestos de trabajo.
Dirigir
– Dirigir: Delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente, coordinar para
superar las diferencias y administrar el cambio.
Controlar
– Controlar: Fijar sistemas de información útiles, desarrollar estándares y medir resultados
tomando medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien hecho.
Enfoque del Entorno
Organizacional
Este enfoque se base en cómo influyen los gerentes en el comportamiento de la organización para
examinar la manera en que éstos controlan las relaciones de la organización con el entorno externo, el
ambiente organizacional, que abarca las fuerzas y condiciones que operan fuera de los límites de una
organización, pero que inciden en la capacidad de un gerente para adquirir y utilizar recursos.
Una manera de determinar el éxito de una organización es sopesar qué tan efectivos son sus gerentes para
obtener recursos escasos y valiosos. La importancia de estudiar el entorno se manifestó en la década de
1960, con la formulación de la teoría de los sistemas abiertos y la teoría de las contingencias.
ESTRUCTURAS
MECANICISTAS Y ORGÁNICAS
Inspirados en los principios de organización y administración de Weber y Fayol, Burns y Taylor
propusieron dos formas básicas en que los gerentes pueden organizar y controlar las actividades
de las organizaciones para responder a las características del ambiente externo: establecer una
estructura mecanicista, o bien, una estructura orgánica.4
Como veremos, una estructura mecanicista se funda en las premisas de la teoría X, mientras que
una estructura orgánica lo hace en las premisas de la teoría Y.
MECÁNICIS
TAS Y
ORGÁNICO
S
CULTURA HEWLETT PACKARD
La filosofía HP descansa en algunos principios rectores.
Uno es una política de empleo duradero. HP hace
grandes esfuerzos por no despedir trabajadores. En las
épocas en que se necesitaban menos manos, en lugar
de despedir gente la
dirección reducía sueldos y acortaba la jornada hasta
que remontara la demanda de los productos HP. Esta
política fortalecía la lealtad de los empleados hacia la
organización. Otro principio rector tenía que ver con la
forma de tratar a los
miembros de la organización, de modo que se sintieran
con
libertad de ser innovadores y creativos. Los gerentes
de HP TEORÍA “Y”: DAVE PACKARD Y BILL
creían que todo empleado de la organización era HEWLETT
miembro
del equipo de HP. Destacaban la necesidad de
incrementar
ROL ADMINISTRADOR Y LA
CULTURA
Todos los miembros de una organización pueden contribuir al desarrollo y mantenimiento de su
cultura, pero la influencia de los gerentes cumple una parte muy significativa, dados sus papeles
numerosos e importantes.
La forma en que los gerentes crean la cultura se muestra con mayor interés en el inicio de las
compañías nuevas.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional comprende el conjunto común de ideas, esperanzas, valores, normas y
rutinas de trabajo que influyen en las relaciones recíprocas de los miembros de una organización
y en su colaboración para alcanzar las metas de la empresa.
En esencia, la cultura organizacional refleja las formas peculiares en que los miembros de una
organización desempeñan su trabajo y se relacionan con los demás dentro y fuera de su
institución.
Empresa Hotelera
Por ejemplo, en el caso de una cadena hotelera puede ser la forma particular de tratar a los
clientes, desde que les dan la bienvenida en la recepción hasta que se termina su estadía, pero
también pueden ser las rutinas comunes de trabajo con que se norman los equipos de
investigación en el desarrollo de productos nuevos.
Personalidad Empresa
Cuanto más fuerte es la cultura de una organización, más podemos pensar que es como la
“personalidad” de esa organización,
ASD
Modelo de referencia de atracción, selección y desgaste (ASD)
Modelo que explica cómo influye la personalidad en la cultura organizacional.
Se plantea que cuando los fundadores contratan empleados para sus nuevas empresas, se
sienten atraídos por los empleados con personalidades semejantes a la suya y los reclutan.
Estos empleados parecidos tienen más probabilidades de permanecer en la organización. Si se
contratan empleados con una personalidad distinta, es más probable que con el tiempo se vayan
de la organización.
VALORES DE UNA EMPRESA
Los valores superiores y utilitarios compartidos tienen un lugar en extremo importante en la
cultura de la organización.
Los valores superiores remiten a lo que una organización y sus empleados tratan de lograr; los
valores utilitarios guían la manera en que la institución y sus miembros consiguen las metas
generales.
CULTURA ORGANIZACIONAL
INDUCCIÓN
los miembros de una organización aprenden unos de otros qué valores son importantes en su
institución y determinan las normas que especifican cuáles son las conductas apropiadas y
cuáles las inapropiadas.
Al final, los miembros se conducen de acuerdo con los valores y las normas de la organización,
por lo regular sin darse cuenta de que lo hacen.
La inducción organizacional es el proceso por el cual los recién llegados aprenden los valores y
las normas de la organización y asimilan las conductas necesarias para realizar bien su trabajo
INDUCCIÓN
Los nuevos reclutas de Disney se
llaman “miembros del elenco” y
asisten a la Universidad Disney a
aprender la cultura de Disney y el
lugar que ocupan ahí.
Los ritos más comunes que se verifican en las organizaciones para transmitir las normas y
valores culturales a los miembros son los ritos de paso, de integración y de mejoramiento.
RITOS
EJEMPLOS
VALORES DE LOS FUNDADORES
Los valores de los fundadores los inspiraron para iniciar su compañía y luego impulsan la
naturaleza y las características que la definen.
Sus propios valores guían el desarrollo de la compañía y porque contratan gerentes y empleados
que, a su juicio, creen que compartirán esos valores y ayudarán a la organización a
materializarlos.
ANÉCDOTAS Y LEGUAJE
Vivencias en común
Experiencias positivas
Experiencias negativas
Lenguaje común
Medios de comunicación únicos
CULTURA Y COMPORTAMIENTO EN LA
EMPRESA
COMO POTENCIAL ACTIVO
Antecendentes
A comienzos de los años ochenta, las diferencias de productividad entre el modelo de gestión
empresarial norteamericano y el de la industria japonesa, despertó el interés por la cultura
organizacional.
El liderazgo de Japón, en cuanto a calidad, y funcionalidad de sus productos, se atribuyó a las
características de su cultura, lo que llevó a muchos investigadores a estudiarla como un activo
estratégico relevante en el desempeño de las organizaciones
El tema comienza a instalarse como tema importante en la década de los noventa, en la que
empieza a verse al cambio cultural como una oportunidad para agregar valor y establecer
ventajas competitivas.
Perspectiva
SOMBRERO AMARILLO
Perspectiva
SOMBRERO ROJO
Los pensadores de sombrero rojo incorporan emociones y sentimientos como parte del conjunto
de apreciaciones acerca de la cultura organizacional. No alcanzan a confundir el pensamiento
racional sino que enfatizan su trasfondo sentimental.
Se han encontrado evidencias que demostraban que estas empresas capacitan a las personas,
adoctrinan, crean y refuerzan una ideología que otorga la sensación de pertenecer a “algo
especial.
Perspectiva
SOMBRERO ROJO
Los medios utilizados están fuertemente asociados al sistema cultural:
Poseen programas de orientación y capacitación de contenido ideológico como valores, historia
y tradiciones.
Tienen centros de capacitación y hasta universidades propias.
Tienen políticas de promociones desde adentro y forman la mentalidad de los empleados desde
la juventud.
Construyen historias ejemplares basadas en sus valores centrales.
Desarrollan lenguajes y hasta canciones corporativas que refuerzan la pertenencia.
Perspectiva
SOMBRERO ROJO
Tienen políticas de selección, ascensos y retribuciones, vinculadas o asociadas a la ideología. •
Sancionan a los que la violan.
Producen ceremonias, rituales y celebraciones que refuerzan la pertenencia.
Enfatizan constantemente por todos los medios de comunicación verbales, la comunicación es el
sentimiento de ser parte de algo distinto.
Perspectiva
SOMBRERO NEGRO
Los pensadores de sombrero negro son lógicos negativos y miran el lado oscuro del cambio
cultural y destacan las dificultades para su administración desde una perspectiva racional.
Sus argumentaciones son críticas al uso de la cultura como activo estratégico y cuestionan la
realidad del pensamiento positivo en cuanto a la propuesta de pasos para su creación o
transformación.
Utilizan el “si pero..” como forma de señalar los posibles problemas, riesgos y peligros de la
administración de la cultura.
Perspectiva
SOMBRERO NEGRO
Para cambiar los hábitos es necesario definir los resultados que se requieren y establecer la
conducta eficaz necesaria.
También hay que cambiar los reconocimientos y recompensas y las personas actuarán de
manera de conseguirlos.
Es preciso distinguir el trabajo (work) de la forma de trabajar (working) como dos cosas distintas.
El trabajo es objetivo y siempre impersonal y exterior al individuo. Por lo tanto puede estudiarse,
analizarse y administrarse como un recurso natural.
https://youtu.be/9YnbFkVmRlM
Cultura LINIO: ADAPTACIÓN Y
LIBERTAD
https://www.youtube.com/watch?v=A308mUbTTJE
https://www.youtube.com/watch?v=CM41oiKB-UE
CASO STURBUCKS
Ejercicio en grupo
¿Cómo tomar decisiones complejas en tiempos difíciles?
Formen grupos de tres o cuatro personas y nombren a un miembro de cada grupo como vocero
que comunicará los resultados a toda la clase cuando lo solicite la Profesora.
Caso
Usted pertenece al equipo directivo de una compañía mediana que fabrica cajas, recipientes y
otros materiales para empaque elaborados con cartón. Su compañía tiene cada vez más
competencia por las principales cuentas de grandes corporaciones y las utilidades se han
reducido significativamente. Lo han intentado todo para reducir los costos y ser competitivos,
salvo despedir empleados. Su compañía no ha tomado medidas de despidos en 20 años, y
ustedes creen que esto es una parte importante de la cultura de su organización. Sin embargo,
están sufriendo presiones cada vez mayores para aumentar el desempeño de la empresa y los
accionistas han manifestado sus dudas sobre la política de no despedir a nadie. Aunque ustedes
no han tomado la decisión de despedir trabajadores y romper una tradición de 20 años de la
compañía, circulan por la organización rumores de que hay algo en puerta y los empleados están
preocupados. Ustedes tienen una junta hoy para abordar el problema.
Procedimiento
1. Elaboren una lista de opciones y posibles cursos de acción para enfrentar la creciente
competencia y la reducción de la rentabilidad que ha sufrido su compañía.
2. Escojan el curso de acción que prefieran y justifiquen por qué seguirían esa ruta.
3. Expliquen cómo comunicarían su decisión a los empleados.
4. Si la opción elegida incluye despidos, justifiquen las razones.
Si no incluye despidos, digan por qué.
FUENTES DE
DIVERSIDAD
5 rasgos de
personalidad
de los
gerentes