TALLER DE TÉCNICAS DE GESTIÓN

DE RECURSOS HUMANOS

PROF. ADRIAN BÜCHNER

MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.

 Objetivos
• Comprender la necesidad de alineamiento del área de
recursos humanos a la estrategia global de la
organización
• Desarrollar una visión crítica respecto de las modas y su
contexto social y económico, de modo de poder pensar la
gestión del capital humano con carácter prospectivo.
• Incorporar conceptos para la comprensión sistémica de
los fenómenos organizacionales que permitan el posterior
desarrollo de estrategias y acciones de recursos humanos
• Desarrollar habilidades para el diseño de iniciativas del
portafolio de recursos humanos
• Incorporar herramientas para la planificación estratégica
de recursos humanos
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 Algunos conceptos introductorios

• Pensamiento Estratégico: proceso de síntesis

• Planeamiento Estratégico: proceso analítico

• Gestión Estratégica: proceso de ejecución

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 Técnicas de Planificación Estratégica
•Llevar hacia delante sobre la base de los datos del
pasado y la interpretación del presente.
•Extrapolación de tendencias
PROFERENCIA •Análisis de variaciones canónicas
•Análisis de guiones de futurición

•Anticipación creación del futuro y de allí hacia atrás, se

construye el camino crítico (se basa en la proferencia).
•Método de desarrollo
PROSPECTIVA •Actitud prospectiva propiamente dicha

•Modelización de un conjunto de efectos y

consecuencias.

ESCENARIOS

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¿POR QUÉ SON TAN RECONOCIDAS ESTAS
INSTITUCIONES FORMATIVAS?

UBA
MIT

HARVARD
CNBA SAN ANDRES

SORBONA
WEST POINT

Otras…..
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 Mapa de procesos basado en la
cadena de valor de Porter
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN DE RRHH

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
ADQUISICIONES

LOGÍSTICA OPERACIO- LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS

DE NES DE SALIDA Y
ENTRADA
VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

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 VISION E IMPERATIVOS
ESTRATÉGICOS DE
LA EMPRESA

MODELO DE GESTIÓN Y
CULTURA ORGANIZACIONAL
REQUERIDA

ESTRATEGIA DE RECURSOS
HUMANOS Y MODELO
DE GESTIÓN

Planificación Adquisición Capacitación Evaluación Desarrollo Compensación

de los de los de los de los de los de los
Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos
Humanos Humanos Humanos Humanos Humanos Humanos

Flujo de los Recursos Humanos

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 ¿Quién define el valor?

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 Definición de Capital Humano

El Capital Humano es el conjunto de

conocimientos, habilidades y experiencia de
los empleados de una Compañía.

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 Definición de Capital Humano
El Capital Humano es el activo más
importante de una Compañía. Por
definición no puede ser copiado por otras
compañías y -por lo tanto-
es una fuente de una sostenible ventaja
competitiva

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 Definición de Capital Humano
El Capital Humano es el único activo
apreciable. La mayoría de los otros activos
(edificio, planta, equipos, maquinaria, etc.)
comienza a depreciarse el día que son
adquiridos.
En cambio, el capital humano crece con la
prosperidad de una organización.

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 Invertir en prácticas de rrhh

BUY BUILD BOOST BORROW BOUNCE BIND

(Adquirir) (Desarrollar) (Promover) (Alquilar) (Despedir) (Retener)

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 Ejercicio:
¿Cómo vemos nuestra organización en estos criterios?

Estrategia Valor de 1 a 10 ¿Por qué?

Adquirir
Desarrollar
Promover
Alquilar
Despedir
Retener

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 EL DESAFÍO DE GENERAR
COMPETITIVIDAD CONSISTE EN:
¿Y en la educación es
ATRAER TALENTO factible y/o aplicable?

RETENERLO DESARROLLARLO

MOTIVARLO

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Invertir en prácticas de performance

• Fijando estándares de desempeño

• Determinando reconocimiento
(financiero y no financiero)
• Proveyendo seguimiento y feedback

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 Invertir en prácticas a través de
instancias de información

• Comunicar la estrategia
• Transmisión de la información

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 Invertir en prácticas laborales

• Estructura y procesos
• Equipos y procesos de trabajo
• Espacio de trabajo

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Alinear nuestra organización de rrhh

HOY MAÑANA
TRANSACCIONAL

TRANSACCIONAL

TRANSFORMACIONAL
TRANSFORMACIONAL

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 ¿La respuesta?

Competencias Esenciales y Competencias

laborales/profesionales

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 ¿Qué es una Competencia Esencial?

Es la capacidad de una organización

sintetizada en el valor percibido por el
usuario y/o consumidor de un bien o
servicio, sea este público o privado
arraigado en su cultura y los
comportamientos de los miembros de la
organización.

Adrian Büchner

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 TRES ESTUDIOS sobre Competencia del
Departamento de RRHH
Primer Estudio Segundo Estudio Tercer Estudio
•Informática Competencias futuras Univ. De Michigan
•Conocimiento y visión de
rrhh (académico) •Liderazgo • Credibilidad
•Capacidad de •Gestión personal
Anticipación (Cambio) •Funcionamiento y • Cambio
•Influencia sobre la línea atributos personales organizacional
de Dirección • Política cultural
• Puesta en marcha
de prácticas de rrhh
• Entendimiento del
negocio
• Gestión estratégica
del rendimiento

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 ¿Qué similitud vemos con el rol Directivo
en una Organización Educativa?

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 COMPETENCIAS

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 ¿Qué son las competencias?

ENFOQUE EDUCATIVO

• la competencia laboral pretende ser un

enfoque integral de formación que desde
su diseño conecta al mundo del trabajo y
la sociedad en general con el mundo de la
educación (Mertens).

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 ¿Qué son las competencias?

ENFOQUE DE SELECCIÓN

• la competencia es una característica

subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un nivel
estándar de efectividad y/o con un
desempeño superior en un trabajo o
situación (Spencer).

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 ¿Qué son las competencias?

ENFOQUE PSICOLÓGICO

• Las competencias son repertorios de

comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada
(Lévy-Leboyer).

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 Como cierre de la definición

• Las competencias representan un

trazo de unión entre las
características individuales y las
cualidades requeridas para llevar a
cabo misiones profesionales
precisas.

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 SUS ORÍGENES

• Estados Unidos década del sesenta:

“ performance-based teacher education”

• Reino Unido y Commonwealth década de

los ochenta:
“Competence Based Education and Training”

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 MODELO DEL ICEBERG

Información que posee una

V persona en un área en particular
I
S
I Demostración de Conocimiento
B
L
habilidades
E
Destrezas
Actitudes, valores
N Disposición general e imagen de sí mismo
O a comportarse de
V
una determinada Concepto de sí mismo
I manera
S
I
B Rasgos de
L
E
personalidad

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CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN
SU DIFICULTAD DE DETECCIÓN

Destrezas o
habilidades

Concepto de sí mismo

Rasgos
de
Personalidad

Actitudes, valores
Núcleo de la
personalidad
Aspectos tangibles más difícil de
Conocimientos
más fáciles de detectar detectar

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 Tipos de Competencias

COMPETENCIAS GENÉRICAS
Son las que operacionalizan la misión, visión y valores de la organización
Son competencias importantes para todos los puestos.
Conocimientos

COMPETENCIAS FUNCIONALES
Habilidades

Describen las competencias necesarias para desempeñarse

exitosamente en un departamento, sección o unidad de negocio
dentro de una empresa.
Rasgos

COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Son aquellas que se requieren para desarrollar en
forma efectiva las responsabilidades y actividades
propias de un puesto específico.

HABITUALMENTE TAMBIEN HAY UN SEGMENTO DE COMPETENCIAS

DENOMINADAS “GERENCIALES”, ESPERABLES DE TODOS LOS GERENTES
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 UN EMPLEADO SABE ACTUAR CON
COMPETENCIA SI:

• Sabe combinar y movilizar un conjunto de recursos pertinentes

(conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales,
cultura, redes de recursos….)

• Realiza en un contexto particular “actividades” con “exigencias

profesionales”

• Produce resultados (servicios, productos) respondiendo a ciertos

criterios de satisfacción para un cliente (o destinatario)

MATERIAL DESARROLLADO
MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.POR GUY LEBOTERF
 METODOLOGÍA PARA CREAR
COMPETITIVIDAD A APRTIR DEL
MODELO DE COMPETENCIAS

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 EL PASO A PASO METODOLÓGICO
ETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES

DEFINICIÓN •La dirección de la organizáción define el modelo Alineamiento

ESTRATEGIA estratégico qa seguir: la organización requerida
•Convoca a RRHH para definir agenda de trabajo RRHH es “jugador” y “socio”
del proceso. Está sentado a
•Definición modelo a seguir (competencias genéricas, la mesa de dirección
de liderazgo, específicas por áreas y por puestos)
•Definición del alcance (personas involucradas)
•Definir si se hace con o sin asesoramiento externo y Lo ideal es un mix
grado de involucramiento
•Selección de asesoría externa
•Definición de metodología (relevamiento multifuente)
DIAGNÓSTICO •Armado de equipo interno y externo
PARA LA •Armado de cronograma de la etapa No debe extenderse más de
CONSTRUCCIÓN
•Plan de comunicación a toda la compañía un año esta etapa
DEL MODELO DE
•Relevamiento a partir de:
COMPETENCIAS aEntrevistas en profundidad (BEI) con personal clave
b.Fuentes secundarias de información Es clave comunicar con
precisión!!!
c.Construcción del primer modelo
d.Validación con RRHH y Alta Dirección
•Construcción del modelo de competencias definitivo
Actividad fuera de la
empresa. Requeire
concentración!!!
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 EL PASO A PASO METODOLÓGICO
ETAPA ACTIVIDADES OBSERVACIONES

•Entrevistas BEI •Las entrevistas las

conduce personal externo
•Assessment Centre
•Los test los procesa
•Test Psicométricos (autopercepción) alguien que no toma
•Entrevista a Jefe contacto con los
participantes
•Construcción de informe global e informe
DIAGNÓSTICO •En los AC participa
individual
personal de al empresa y
•Presentación a RRHH para su validación (solo profesionales externos
informe global)
•Presentación a la Alta Dirección de la empresa
•Presentación a cada participante de sus •Implica un cambio cultural
para el cual hay que
resultados con el objetivo de que construya su
preparar a la organización.
plan de acción

•Definición de plan de desarrollo organizacional e Es habitual que no sea el

individual en función de estrategia, presupuesto y único proyecto o iniciativa,
con lo cual hay que ser
viabilidad del proceso de cambio
cautos en este sentido
•Actividades de fromación y desarrollo de las apra no ”quemar el
DESARROLLO competencias, que permitan asegurar la proceso”
trasnferencia a la tarea (focalizadas y no todas de
golpe. Tarabajo sobre las mayores brechas) Facilitación de
•Acompañamiento desde RRHH a las iniciativas herramientas para el
autoaprendizaje
de cada PDI (plande desarrollo individual)

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 CRONOGRAMA
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 5 TRIM 6 +

DEFINICIÓN
ESTRATEGIA

DIAGNÓSTICO
CONSTRUCCIÓN
MODELO

DIAGNÓSTICO

DESARROLLO

Hay un interregno lógico para

instalar políticamente el modelo

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