“AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL”

Universidad Nacional Mayor de San

Marcos
FAULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIÓN

CASO NETFLIX: ANÁLISIS DE MKT

CURSO: MERCADOTECNIA AVANZADA

PROFESOR: SCHMIDT URDANIVIA, JOHANNES

INTEGRANTES:
 GAMBOA UTURI, FRANKLYN
 PEREDA…., HUGO
 ROQUE GONZALES HAROLD
 VALLEJOS RAMÍREZ, FABIOLA
 ANÁLISIS DEL SECTOR EMPRESARIAL
En el sector

• Contenidos de
comunicación para crear
diferentes nuevos servicios

Infraestructura de red
• Velocidad de procesos de
computo.
• Compatibilidad entre
dispositivos.
• Software
• Datas
 ANÁLISIS PESTEG
FACTOR POLÍTICO
1. Economía de Mercado Libre – Estados Unidos (El
gobierno no interviene en la fijación de precios)
2. Riesgo de regulación del tránsito por internet (1/3 del
tráfico de descarga y con YouTube ½)

FACTOR ECONÓMICO
1. Gran cantidad de competidores en una industria relativamente
nueva
2. Hay una creciente importancia de los mercados internacionales
3. Recesión en mercado doméstico + internacional
(encarecimiento en costos, puede suponer aumento de los
costos de proveedores + tasas altas de financiamiento)

FACTOR SOCIAL
1. El consumidor cada vez es más exigente en términos de
calidad y oportunidad en el servicio con atenciones
personalizadas.
2. El consumidor ha modificado sus gustos y preferencias respecto
al entretenimiento en el hogar y las diferencias se dan en
términos de generación (edad), idioma, cultura, genero, nivel
educacional, etc.
 ANÁLISIS PESTEG
FACTOR TECNOLÓGICO
1. Hay una alta penetración del internet
2. Los dispositivos electrónicos innovan por lo que los
hacen compatibles con los contenidos por internet

FACTOR MEDIO AMBIENTAL

1. Prácticas en el menor consumo de energía a nivel global.
(estos es una amenaza pues se genera mayor uso de energía
en streaming)
2. Mayores prácticas en la reducción de desechos (Cada mes se
generaban 100,000 CD obsoletos, mismos que son de un ciclo
de vida muy largo)

FACTOR MEDIO GLOBAL

1. Países con diferentes y fuertes sistemas gubernamentales, que
promueven las producciones de cine y televisión, en contenido
nacional y a pagar impuestos culturales, que suelen ascender
a más de 10% del ingreso total. (ejemplo Francia CanalPlus y
uno estilo netflix canalPlay)
2. Cada sociedad, comunidad o país tiene diferentes gustos (Una
película o serie puede ser exitosa en un país y en otro no.
Rentabilidades diferentes entre países)
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RIVALIDAD ENTRE LAS PODER DE NEGOCIACIÓN

AMENAZA DE NUEVOS
EMPRESAS ESTABLECIDAS DE LOS PROVEEDORES
COMPETIDORES
La capacidad estará en Los proveedores de
El requerimiento de capital
función de los contenidos programas y contenidos
para poder ingresar en esta
de programas y películas son pocos y no hay
industria es muy alto.
que son licencias caras. sustitutos

PODER DE NEGOCIACIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN

DE COMPRADORES DE LOS SUSTITUTOS
Los compradores están Los sustitutos en esta
atomizados y su poder de industria son numerosos
incidir en los precios o como Crackle, HBO,
negociar los servicios es Amazon Video, Roku
nulo Channel, etc.
 ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Misión
En Netflix somos una red
mundial de televisión por
Internet que ofrece películas
y series de televisión sin
comerciales.
Organigrama de Netflix
Visión
En Netflix tenemos una visión
ilimitada, estar en cualquier
pantalla conectada a
Internet para una asequible
cuota mensual sin
compromiso de
permanencia.
 MODELO DE NEGOCIO

una propuesta de valor a las

necesidades del cliente objetivo
y el flujo de ingresos se da
mediante suscripciones.

las películas, series y programas vía

streaming.
 ESTRATEGIAS
CORPORATIVA INTERNACIONALIZACIÓN
• Mejorar la experiencia de • Empezó en Canadá en el
streaming de sus miembros, 2010.
ampliar contenido de series • continuó con
y películas, vía mayores Latinoamérica y varios
licencias o mayores países de Europa en el 2014.
producciones. • para el primer trimestre del
• Extender los servicios de 2015, más de 62 millones de
streaming a la mayor miembros en casi 50 países
INTEGRACIÓN VERTICAL
cantidad de dispositivos disfrutando más de 100
• Netflix debe pagar altos
posibles. millones de horas de
costos por licencias por
• Liberar las restricciones de programas
adquirir series y programas
salida a los suscriptores.
del mercado, y conforme
Netflix se vaya
expandiendo se requerirán
mayores licencias para los
nuevos mercados.

• Netflix optó por la

integración vertical hacia
atrás, al producir ellos
mismos sus series.
 MATRIZ BCG

Estrella: Series y películas originales Interrogación:

Vaca: Streaming de películas y series Perro: Alquiler de DVD (solo en USA)

en general
 Contribución a las ganancias por segmento y en
porcentaje (en miles de dólares)
CONTRIBUCIÓN A LAS GANANCIAS CONTRIBUCIÓN A LAS GANANCIAS CONTRIBUCIÓN A LAS GANANCIAS

Año Año
Año 2012 Año 2013 Año 2014
2015 2016
Trimestre
2012 - Q1 2012 - Q2 2012 - Q3 2012 - Q4 2013 - Q1 2013 - Q2 2013 - Q3 2013- Q4 2014 - Q1 2014 - Q2 2014 - Q3 2014 - Q4 2015 - Q4 2016 - Q4

TOTAL
115,930 131,771 134,003 136,312 167,923 194,087 198,871 226,536 263,805 304,796 309,384 266,725 332,051 416,937

DVD Doméstico
146,129 133,799 130,674 127,548 113,496 108,606 106,687 110,196 97,529 92,793 89,396 88,561 84,606 71,524

Streaming
doméstico 73,484 87,399 95,706 113,420 131,350 151,314 166,481 173,622 201,265 227,275 250,854 252,826 312,452 381,631

Streaming
internacional -102,683 -89,427 -92,377 -104,656 -76,920 -65,833 -74,297 -57,282 -34,989 -15,272 -30,866 -78,662 -65,007 -36,218

DVD Doméstico
126% 101.5% 97.5% 93.6% 67.6% 56.0% 53.6% 48.6% 37.0% 30.4% 28.9% 33.2% 25.5% 17.20%

Streaming
doméstico 62.5% 66.3% 71.4% 83.2% 78.2% 78.0% 83.8% 76.6% 76.3% 74.6% 81.1% 96.3% 94.1% 91.53%

Streaming
internacional -88.6% -67.9% -68.9% -76.8% -45.8% -33.9% -37.4% -25.3% -13.3% -5.0% -10.0% -29.5% -19.6% 8.73%
Análisis horizontal y vertical
Tasa de crecimiento 2011 – 2015
Tendencias a de la suscripción (en miles)
Costos y gastos por suscriptor en cada segmento del negocio
(en dólares)
 Proyección de ventas, costo de ventas y de marketing a partir
de precios por suscriptor (en miles de dólares)
Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Suscriptores (en miles) 104,585 143,789 198,486 260,783 340,169
Ingreso por cada suscriptor 90 94 101 104 109
VENTAS 9,412,673 13,515,912 20,047,086 27,121,432 37,078,421
Streaming
Costo de ventas por cada suscriptor (prom) 76 73 69 64 58
Internacional
COSTO DE VENTAS 7,948,479 10,496,597 15,680,384 16,690,112 19,729,802
Marketing por cada suscriptor 20 19 17 16 14
COSTO DE MARKETING 2,091,705 2,731,991 3,374,262 4,172,528 4,762,366
Suscriptores (en miles) 36,682 76,426 98,593 137,986 189,413
Precio unitario 94 95 97 99 103
VENTAS 3,448,129 7,260,280 9,563,521 13,660,614 19,509,539
Streaming
Costo de ventas por cada suscriptor (prom) 56 51 46 44 39
Doméstico
COSTO DE VENTAS 2,054,205 3,897,726 4,535,278 6,071,384 7,387,107
Marketing por cada suscriptor 9 8 7 6 5
COSTO DE MARKETING 322,804 764,26 690,151 827,916 947,065
Suscriptores (en miles) 3,479 3,125 2,729 2,432 2,091
Precio unitario 124 119 126 132 135
DVD
VENTAS 431,403 371,875 343,854 321,024 282,285
Doméstico
Costo de ventas por cada suscriptor (prom) 63,6 58,1 54 48 40
COSTO DE VENTAS 221,268 181,563 147,366 116,736 83,640
 Presupuesto de marketing

(En miles) Streaming Domestico Streaming Internacional DVD Domestico Gasto Total

2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017

Gastos de
$317,646 $382,832 $553,331 $506,446 $608,246 $724,691 - - - $824,092 $991,078 $1,278,022
Marketing

% Sobre los
4.7% 4.3% 4.7% 7.5% 6.9% 6.2% - - - 12.2% 11.2% 10.9%
ingresos

% Sobre el
38.5% 38.6% 43.3% 61.5% 61.4% 56.7% - - - 100% 100% 100%
total

Total de
44,738 49,431 54,750 30,024 44,365 62,832 4,904 4,114 3,383 79,666 97,910 120,965
suscripciones
 CONCLUSIONES
• Puede crecer en base a sus fortalezas, aplicando una estrategia de
concentración basada en diferenciación, aprovechando las oportunidades que
el crecimiento de la tecnología presenta para los años futuros.
•
• Debe pagar altos costos por licencias para adquirir series y programas, las cuales
se refieren generalmente a una región geográfica. Las nuevas expansiones de
Netflix requerirán mayores licencias para los nuevos mercados. Ante este
escenario, se optó por la integración vertical hacia atrás, al producir sus propias
series, pues estas podrán ser distribuidas en todos los países en los que se
incursione sin costo adicional. Netflix ha sido exitoso en la generación de sus
propias series, las cuales son exclusivas y originales, y han logrado posicionarse y
diferenciarse de la competencia.
•
• Netflix se ha posicionado en el mercado norteamericano y tiene el poder para
hacerlo a nivel internacional, queda claro eso debido a las estrategias
innovadoras, como hace propias películas, series, fidelización con suscriptores,
entre otros.
•
• Netflix debe cuidar a sus suscriptores dándoles promociones interesantes para
mantenerse dentr de la organización ya que hay empresas que le están pisando
los talones como HBO, Crackle, Amazon, I tunes, entre otros.
¡MUCHAS
GRACIAS!